第一篇：平安公司的管理模式

平安公司的管理模式

經(jīng)過幾年的發(fā)展，中國平安保險公司，業(yè)已形成了一套揉國內(nèi)外保險業(yè)先進(jìn)管理方法與技術(shù)為一體，具有平安特色的行之有效的管理體制、管理制度和管理方法。這就是：以目標(biāo)管理為中心，劃分為業(yè)務(wù)管理系列、行政管理系列和營銷系列，通過考核制度、評分制度和內(nèi)部激勵機(jī)制發(fā)實(shí)保證各項(xiàng)工作均有序高效運(yùn)轉(zhuǎn)。簡單地概括為“一個中心，三個系列。三個保證”。

在業(yè)務(wù)管理方面，我們竭力學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外保險業(yè)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，大膽創(chuàng)新，獨(dú) 具一格：

——三大目標(biāo)管理。公司的目標(biāo)分為短期目標(biāo)，中期目標(biāo)和長期目標(biāo)，同時又具體地體 現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、管理目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。目標(biāo)一經(jīng)確定，即層層分解，落實(shí)責(zé)任，公司的一切工作都必須圍繞目標(biāo)分階段、有序地進(jìn)行。

——系統(tǒng)控制與管理是以一套較為科學(xué)和完整的電腦程序，通過電腦聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，將所有業(yè)務(wù)從承保、分保的規(guī)劃與核算、風(fēng)險管理、防災(zāi)防損和減少事故、查勘理賠、財(cái)務(wù)處理以及服務(wù)措施一環(huán)扣一環(huán)，按規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)予以控制，并以此為手段使保分支機(jī)構(gòu)形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì) 補(bǔ)償網(wǎng)，充分發(fā)揮平安系統(tǒng)集團(tuán)化的優(yōu)勢。

——理賠，堅(jiān)持“雙人查勘，交叉復(fù)核，分級定損，終審歸案”的原則，確保公正合理。一投資，堅(jiān)持“雙人調(diào)查，審貸分離，三給審核，專人負(fù)責(zé)”的原則，保證資金投向的管 理及規(guī)模的適度控制。

——在實(shí)施現(xiàn)行業(yè)務(wù)管理制度的同時，總公司還建立了與之相應(yīng)的保險審定委員會、投 資審查委員會、財(cái)務(wù)工作委員會、1 / 4

電腦工作委員會四大委員會。重大業(yè)務(wù)決策、保險新險種的開發(fā)，都必須經(jīng)過保險審定委員會。投資審查委員會是為保障投資項(xiàng)目的安全、效益而設(shè) 立的決策機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)工作委員會負(fù)責(zé)整個公司有關(guān)財(cái)務(wù)工作的業(yè)務(wù)部署、重大問題處理，有效保證公司穩(wěn)健發(fā)展。電腦工作委員會負(fù)責(zé)公司電腦系統(tǒng)建設(shè)的組織領(lǐng)導(dǎo)和對重大問題進(jìn)行決策。這四個機(jī)構(gòu)組織的設(shè)立，是管理上的一種上下和左右的制約機(jī)制，將有效地發(fā)揮避免決策過程中可能造成的失誤的作用。

在行政管理方面，平安建立了一套完整嚴(yán)格的規(guī)章制度，保證了各項(xiàng)工作都能按照預(yù)定 的工作流程進(jìn)行高效運(yùn)轉(zhuǎn)：

——建立了一套“干部聘任制、員工淘汰制、強(qiáng)化員工培訓(xùn)、堅(jiān)持干部輪換”的用人制度和“獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣”的考核制度，從根本上突破了傳統(tǒng)的用人制度和“大鍋飯”體制。對干部實(shí)行聘任制，能上能下，能進(jìn)能出；對每一個新進(jìn)員工都實(shí)行試用制度，提供平等競爭和發(fā)展的機(jī)會。所以，在平安，每個員工都保持高漲的工作熱情和 “平安發(fā)展我發(fā)展，我為平安求發(fā)展，平安有益我有益，我為平安創(chuàng)效益”的榮譽(yù)感。

——實(shí)行干部離任審計(jì)制度。對干部調(diào)動、離退休領(lǐng)導(dǎo)干部、調(diào)離平安的領(lǐng)導(dǎo)干部及財(cái)務(wù) 主管以上人員實(shí)行離任審計(jì)，作出綜合評價，以示對員工本人負(fù)責(zé)，對公司負(fù)責(zé)。

——實(shí)行員工崗位說明制度，對公司內(nèi)部的每個崗位職責(zé)范圍、聘任標(biāo)準(zhǔn)、上下級關(guān)系 以《員工工作崗位說明書》的形式確定下來。使各級員工明確工作，明確職責(zé)，加強(qiáng)目標(biāo)管理。

——實(shí)行例會制。即總公司司務(wù)會和分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理例會。定期研究業(yè)務(wù)發(fā)展中的問題，并 作出重大決策；討論各項(xiàng)規(guī)章制

/ 4

度，通過研究業(yè)務(wù)情況；溝通聯(lián)系，協(xié)調(diào)一致，增強(qiáng)經(jīng)營管 理的民主意識。

——晨會制度。每天早晨，公司各單位集中全體員工于大廳，每個員工輪流主持晨會，誦讀公司訓(xùn)導(dǎo)，使“平安精神”時刻銘記在每個員工心中，通過晨會強(qiáng)化員工人社會責(zé)任感和工作責(zé)任心，起到團(tuán)結(jié)、溝通、振作士氣、增強(qiáng)凝聚力的作用。

——在嚴(yán)格各項(xiàng)制度過程中，公司一方面增加制度決策的透明度，強(qiáng)調(diào)員工的自我調(diào)節(jié)、自我控制、自我完善以適應(yīng)公司的管理和發(fā)展；另一方面，設(shè)立合理化建議獎、新險種開發(fā)獎、總經(jīng)理基金獎等，以增強(qiáng)員工的參與意識。

——公司設(shè)立“平安勛章”為公司的最高榮譽(yù)。凡為平安的建設(shè)發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)和始 終如

一、勤奮工作的員工可以享受這一殊榮，公司將為獲得“平安勛章”的員工授予勛章和 證書，并給予獎勵。

——《合理化建議》，是員工參與公司經(jīng)營管理的一條重要渠道。公司要求新進(jìn)員工結(jié) 束試用期之前提交一份合理化建議；普通員工每年至少提交一份合理化建議；部門負(fù)責(zé)人每年至少提交三份合理化建議。

公司積極為員工營造一個整潔舒適且人際關(guān)系輕松和諧的內(nèi)部工作環(huán)境，使員工對公司 有強(qiáng)烈歸屬感和自豪感。同時注意使員工與各界建立和保持良好的交往，以尋求必要的關(guān)心，支持和幫助。

行政制度與業(yè)務(wù)配套，規(guī)范員工的行為，使公司的經(jīng)營管理正常運(yùn)作，保證公司的發(fā)展，沿著預(yù)定的軌道井然有序地進(jìn)行。

/ 4

/ 4

第二篇：通用公司管理模式匯總

GE模式——通用電氣如何能一直走在最前面

通用電氣公司（General Electric Company，簡稱GE，又稱奇異公司）是世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司。GE是在公司多元化發(fā)展當(dāng)中，出色的跨國公司。

美國《財(cái)富》雜志1900年列舉了12家最有名的公司，通用電氣名列其中。100多年過去了，許許多多的公司來的來，去的去，惟獨(dú)通用電氣英雄不倒，1998～2002年還連續(xù)5年位居《財(cái)富》“全美最受推崇公司“排行榜的首位。

通用電氣的成功的確是個奇跡，自1892年創(chuàng)立以來，它已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)匕l(fā)達(dá)了110年。現(xiàn)今是一家多元化的全球性企業(yè)集團(tuán)，集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體，致力于在其所經(jīng)營的每個行業(yè)取得全球領(lǐng)先地位。其旗下?lián)碛酗w機(jī)發(fā)動機(jī)、動力系統(tǒng)、金融服務(wù)、醫(yī)療設(shè)備等11個業(yè)務(wù)集團(tuán)，業(yè)務(wù)遍及全球100多個國家和地區(qū)，職員多達(dá)31.3萬人。如果單獨(dú)排名，至少有9個業(yè)務(wù)集團(tuán)同樣可名列全球500強(qiáng)。

更讓人驚異的是，這兩年美國經(jīng)濟(jì)疲軟，可通用電氣卻成績非凡。2001年實(shí)現(xiàn)利潤141億美元，比2000年增長11％；今年第一季度，公司的凈利潤比去年同期增長17％，達(dá)到35億美元，創(chuàng)下該公司季度利潤最高紀(jì)錄。促使通用電氣創(chuàng)造奇跡的原因有多種多樣，但其中最引人矚目的是：一位管理天才、三條商業(yè)模式、四大發(fā)展戰(zhàn)略。管理天才——韋爾奇

說到通用電氣，不能不提到韋爾奇。這個個子矮小還有點(diǎn)口吃的人物，從1981～2001年擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官長達(dá)20年，創(chuàng)造了一個令人難以置信的神話。1981年韋爾奇當(dāng)上公司一把手之后，立即大刀闊斧地進(jìn)行改革。為了讓公司產(chǎn)品“數(shù)一數(shù)二”(即“不做世界第一，就做世界第二“)，他不是砍削生產(chǎn)線，就是大量裁員。韋爾奇看準(zhǔn)了公司的發(fā)展方向，在淘汰舊業(yè)務(wù)的同時又不斷增加新的品種。經(jīng)營管理上他更是力排眾議，倡導(dǎo)“無邊界行為、群策群力”等管理理念，對公司的官僚體制進(jìn)行了全面的整頓，創(chuàng)立了“堅(jiān)持誠信、注重業(yè)績、渴望變革“的新風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)了全球企業(yè)管理的潮流。

20年間，通用電氣一直保持兩位數(shù)的增長，市值從1981年的120億美元增加到去年的5000多億美元。

多元化經(jīng)營模式分散了風(fēng)險

美國經(jīng)濟(jì)衰退及“9·11”恐怖襲擊事件，使得通用電氣也遇到種種難題，但它仍然能驅(qū)兇避險，保持了穩(wěn)定而高速的發(fā)展態(tài)勢。去年9月7日接任公司董事長兼首席執(zhí)行官的杰夫·伊梅爾特總結(jié)說，公司之所以能趟過“9·11”后出現(xiàn)的險灘，最重要的是該公司的商業(yè)模式發(fā)揮了作用。

第一是業(yè)務(wù)多元化。包括GE飛機(jī)發(fā)動機(jī)、醫(yī)療系統(tǒng)、金融服務(wù)等在內(nèi)的多元化業(yè)務(wù)給通用電氣創(chuàng)造了不斷發(fā)展的機(jī)會。如“9·11”事件對GE的飛機(jī)發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了很大影響，因?yàn)槿虻暮娇諛I(yè)受到了重創(chuàng)，但醫(yī)療系統(tǒng)、金融服務(wù)則彌補(bǔ)了不足。所以整體業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)狀況不好的情況下仍然能保持增長。

第二是良好的運(yùn)營機(jī)制。危機(jī)發(fā)生時，與員工交流，對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，并就未來發(fā)展作了一些決定。能作出這些決定，很大程度上靠的是GE的實(shí)時數(shù)據(jù)庫。

第三是優(yōu)秀的人才。GE靠的是人才，靠他們作出決定。尤其是在危機(jī)時刻，人才起了非常重要的作用。

嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)

行之有效的商業(yè)模式使通用電氣逢兇化吉，而長期發(fā)展依賴的還是韋爾奇時代創(chuàng)立起來的不凡戰(zhàn)略。

一是“全球化”。韋爾奇執(zhí)掌公司帥印時，先后通過600多次購并行動，將通用電氣產(chǎn)品、服務(wù)打入了國際市場，實(shí)現(xiàn)了跨國經(jīng)營。不僅如此，還在生產(chǎn)資源、管理標(biāo)準(zhǔn)和招攬人才等方面都實(shí)行了全球化，從而使通用電氣成為地地道道的全球化多面體。

二是“六西格瑪”。這一概念本來不是韋爾奇的創(chuàng)造，是他從摩托羅拉公司的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)中借用來的。據(jù)說，這個允許瑕疵率不超過百萬分之六的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)時的名氣還比不上通用電氣自己百萬分之四的標(biāo)準(zhǔn)。但“六西格瑪”是一套成熟的管理方式，韋爾奇十分重視這塊“他山之石”，并將其運(yùn)用得爐火純青。

三是“產(chǎn)品服務(wù)”。通用電氣最早是以第二產(chǎn)業(yè)為主的公司，韋爾奇起初提倡的也只是保證售后服務(wù)。隨著服務(wù)業(yè)的興起，通用電氣不斷向第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了從工業(yè)產(chǎn)品向服務(wù)業(yè)產(chǎn)品的“無縫過渡”。目前在通用電氣的總收入中，服務(wù)、金融和保險等部門已成為企業(yè)的支柱。

四是“數(shù)字化”。20世紀(jì)90年代中期以來，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)，這隨即引起了通用電氣的注意。該公司是美國最早創(chuàng)辦電子商務(wù)系統(tǒng)的大公司之一。只是由于公司內(nèi)外各方面的阻力，通用電氣沒能建立起最早、最大、最靈活的電子商務(wù)系統(tǒng)。1999年底，韋爾奇在一次講話中強(qiáng)調(diào)：電子商務(wù)是公司必須重視的第一、第二、第三、第四位的工作。這位商業(yè)奇才看得就是準(zhǔn)。時下，通用電氣的網(wǎng)站已全面運(yùn)行，既節(jié)約了大量成本，也贏來了豐厚的銷售額。

通用電氣的發(fā)展史是一個不斷創(chuàng)造高潮的故事，也是足以令萬千企業(yè)效法的藍(lán)本。

分析GE的流程管理的演進(jìn)歷程，其商業(yè)模式管理歷程的發(fā)展共經(jīng)歷了三個階段：質(zhì)量檢驗(yàn)管理階段，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段與現(xiàn)代質(zhì)量管理階段。質(zhì)量管理階段從開始出現(xiàn)質(zhì)量管理一直到18世紀(jì)下半葉英國發(fā)生第二次工業(yè)革命為止。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段則始于20世紀(jì)40年代，之后20世紀(jì)50年代出現(xiàn)現(xiàn)代管理質(zhì)量階段。

60年代GE的質(zhì)量經(jīng)理費(fèi)根堡姆提出了全面質(zhì)量管理的概念。1961年，他的著作《全面質(zhì)量管理》出版，該書強(qiáng)調(diào)執(zhí)行質(zhì)量管理職能是公司的全體人員的責(zé)任，應(yīng)該使企業(yè)全體人員都具有質(zhì)量意識和承擔(dān)質(zhì)量的責(zé)任。他指出：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上并考慮到充分滿足用戶的需求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部分的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動，構(gòu)成一種有效的體系?！?/p>

60年代以后，費(fèi)根堡姆的全面質(zhì)量管理概念逐漸被世界各國接受，并結(jié)合國情加以改造。而在1996年初舉行的公司高層管理人員參加的Boca會議上，韋爾奇做出了實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略的決定。一開始，CE有些業(yè)務(wù)部們并沒有完全理解六西格瑪，但隨著六西格瑪流程變革方法的逐漸推行，六西格瑪逐漸以一種質(zhì)量管理方法變成了一個高效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)。2000年，CE的銷售利潤和現(xiàn)金流量均創(chuàng)歷史新高，六西格瑪給CE帶來了30億美元的收益，六西格瑪管理以項(xiàng)目形式實(shí)施，項(xiàng)目完成需要五個步驟，有兩種方法可以解決，即DMAIC和DMADV方法。DMAIC為定義、測量、分析、改進(jìn)和控制的簡稱，而CE真正把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成哲學(xué)和實(shí)驗(yàn)，從而形成一種企業(yè)文化，這也是其核心競爭力的來源之一。

進(jìn)入21世紀(jì)，CE開始推行精益六西格瑪管理方法。精益六西格瑪是精益生產(chǎn)與六西格瑪?shù)慕Y(jié)合。精益生產(chǎn)的本質(zhì)是消除浪費(fèi)。其目的是通過整合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理，吸收兩種生產(chǎn)模式的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)單個生產(chǎn)模式的不足，達(dá)到最佳的管理效果，兩者互相補(bǔ)充、有機(jī)結(jié)合。其解決問題不僅包括傳統(tǒng)六西格瑪所要解決的問題，還解決與變異、效率等有關(guān)的“綜合性”復(fù)雜問題，例如不但要控制一個過程的產(chǎn)品一次通過率，還要優(yōu)化整個生產(chǎn)流程，簡化某些動作，縮短生產(chǎn)提前期，而且簡化這些動作和過程變異的控制有直接關(guān)系。

通過實(shí)施精益六西格瑪，組織流程可以在減小業(yè)務(wù)流程的變異、提高過程的能力和穩(wěn)定性；減少制品數(shù)量、減少庫存、降低成本、縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、準(zhǔn)確快速響應(yīng)顧客需求；改善生產(chǎn)布局、有效利用資源；提高顧客滿意度、提高市場占有率等方面獲得收益。

CE新任董事長兼首席執(zhí)行官伊梅爾特在戰(zhàn)略層面提出了“增長成為流程”的思想，其思想的六大關(guān)鍵點(diǎn)為：客戶價值、創(chuàng)新理念、技術(shù)領(lǐng)先、卓越商務(wù)、全球化、增長型領(lǐng)導(dǎo)。此六大關(guān)鍵點(diǎn)構(gòu)成一個有機(jī)的增長流程，其中客戶價值、技術(shù)領(lǐng)先、卓越商務(wù)、全球化、增長型領(lǐng)導(dǎo)，與價值分析有關(guān)，其根本仍然是質(zhì)量控制和價值分析，這可能也是為什么CE可以在變幻莫測的世界中不斷增長的奧秘。

對于我個人而言，我想借用大韓民國總統(tǒng)樸槿慧的一句話“人人都可以有對未來的夢想，我的夢想就是創(chuàng)造一個可以讓每個人盡情發(fā)揮創(chuàng)造力，施展才華的國家?！彼?，我認(rèn)為個人的價值在于對內(nèi)心夢想的追求，而實(shí)現(xiàn)自我的價值在于追夢的過程以及夢想的實(shí)現(xiàn)。

所以實(shí)現(xiàn)自我價值就要在拼搏的年代里下定決心，一路朝著目標(biāo)前進(jìn)，胸中時刻懷揣著偉大的抱負(fù)，用寬容之心對待他人，用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，從做好本職工作開始，勤勤懇懇，兢兢業(yè)業(yè)，沉穩(wěn)執(zhí)著，不要放棄。

人生的不同階段價值不同，而人生的總價值在于歷盡鉛華盡染，邁向遲暮之年時，回首往事，發(fā)現(xiàn)自己實(shí)現(xiàn)了理想，從現(xiàn)在開始的大學(xué)四年，我的價值就是為了以后價值的實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)，夯實(shí)根基，而具體的做法是認(rèn)真學(xué)習(xí)專業(yè)知識，堅(jiān)持付出，刻苦學(xué)習(xí)，爭取拿下雅思，而大四，以優(yōu)秀的成績申請MIT的offer，爭取出國深造。在未來的10至20年，我認(rèn)為價值的實(shí)現(xiàn)靠著增加閱歷、生存智慧以及人生價值來實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樾闹堑某墒焱梢詭痈鞣矫娴陌l(fā)展，包括價值的實(shí)現(xiàn)，而未來的30年，也是秉承“為天地立心，為生民立命，為往圣繼絕學(xué)，為萬世開太平”的理念一心一意地向著理想邁進(jìn)，直到實(shí)現(xiàn)人生價值。

也許人生的價值有多種，對我而言，人總是要有理想的，實(shí)現(xiàn)了理想，就是實(shí)現(xiàn)了價值。

第三篇：合資公司管理模式

合資公司管理模式

一、從管理方式劃分

1.共同管理型，雙方都通過向合資企業(yè)委派管理人員參加企業(yè)經(jīng)營管理，達(dá)到控制企業(yè)的目的。從董事名額的分配，到董事長總經(jīng)理的選聘，乃至一般工作人員的構(gòu)成均體現(xiàn)“對等原則”

2.單方管理型，除董事人員外，企業(yè)全部管理人員由一方單位選派，日常經(jīng)營管理工作完全由其選派的人員負(fù)責(zé)。顯而易見，人事關(guān)系相對共同管理型企業(yè)要簡單，在日常管理工作中的雙方間的矛盾已不存在。

3.復(fù)合管理型即一方為主管理企業(yè)，而另一方選派1~2名代表參加合資企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作，以達(dá)到監(jiān)督并反饋企業(yè)經(jīng)營管理工作情況的目的。

二、各種模式的優(yōu)缺點(diǎn)

1、共同管理，會使企業(yè)始終處于合資雙方的經(jīng)營理念管理方式、行為準(zhǔn)則的沖突之中，致使效率低下、對市場反應(yīng)遲鈍、員工關(guān)系緊張、經(jīng)營管理不善。一方面，經(jīng)過較長時間的磨合，雙方分別強(qiáng)加于合資企業(yè)的理念、方式、準(zhǔn)則均趨于統(tǒng)一，會出現(xiàn)一種近似于折中的模式為雙方所接受;另一方面，雙方共管這一體制所固有的弊端仍未根除，難以與快節(jié)奏、高效率、科學(xué)化規(guī)范化管理的企業(yè)相匹敵，它將嚴(yán)重地制約著企業(yè)市場競爭能力的增長。這種體制責(zé)任不清、權(quán)力不明。雙方負(fù)責(zé)，常是雙方不負(fù)責(zé)，而且單方也無法負(fù)責(zé)雙方都有權(quán)力，且權(quán)力相等，既有贊成權(quán)，也有否決權(quán)，離開任何一方的贊同，另一方則權(quán)力無效。這種極強(qiáng)的制約機(jī)制不僅限制了對方權(quán)力的發(fā)揮，而且束縛自身運(yùn)用權(quán)力發(fā)展企業(yè)的能力。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的完善和企業(yè)的進(jìn)步，雙方共同管理的合資企業(yè)相對于國內(nèi)其他企業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢將逐漸縮小，甚至喪失優(yōu)勢。

2、單方管理模式，此種模式多是合資雙方中一方為非合資公司業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)，該企業(yè)不通曉也無能力參與對合資企業(yè)的日常管理。同時，合資雙方關(guān)系良好，相互信任，尤其是放棄參與企業(yè)日常經(jīng)營管理權(quán)的一方，確信自己的利益會受到對方的尊重，并且對方的經(jīng)營管理能給雙方投資者帶來較好利益。在這種模式下，企業(yè)減少了內(nèi)部管理上的摩擦，沒有了干擾，政令暢通，反應(yīng)迅速，決策及時，效率提高，在經(jīng)營管理工作中，可更多地借助經(jīng)營管理方投資公司的經(jīng)驗(yàn)體制、力量、影響。缺陷是吸收了非管理方的資金，但沒有或很少吸收借鑒他們的經(jīng)營管理理念和經(jīng)驗(yàn)。此種類型企業(yè)在經(jīng)營管理上責(zé)、權(quán)、利分明，成功率較高，利益是投資雙方共同追求的目標(biāo)責(zé)任產(chǎn)生壓力和經(jīng)營管理的動力，負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理的一方要對另一方獲取利益負(fù)責(zé)，故此，負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理的一方將刻意經(jīng)營，創(chuàng)造良好業(yè)績。

3、復(fù)合管理模式，這是一種介乎上述兩種管理模式間的一種管理模式，雙方派人員共同管理企業(yè)，不僅存在前述弊端，而且還需要合資雙方均派出相當(dāng)數(shù)量的管理人員，這不僅造成人力浪費(fèi)，而且向另一方派員工作，還會有相當(dāng)?shù)念~外支出。但完全交由一方管理，則條件不具備，時機(jī)又不成熟。故此在以合資企業(yè)一方派員管理的基礎(chǔ)上，另一方選派少量人員到關(guān)鍵崗位任副職，以起到監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營、向其母公司反饋匯報情況、協(xié)調(diào)雙方日常業(yè)務(wù)活動的作用。此種模式較之雙方共同管理型無疑是一進(jìn)步。企業(yè)經(jīng)營的責(zé)任權(quán)力也是明確的。由于經(jīng)營方在企業(yè)任總經(jīng)理等正職，負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營責(zé)任，而另一方派入人員在企業(yè)中僅擔(dān)任副職且主要負(fù)監(jiān)督責(zé)任，故不能也無法與經(jīng)營方人員抗衡。企業(yè)雙方人員之間在職責(zé)上不存在根本對立的矛盾基砒，因此雙方人員一般關(guān)系較融洽，工作較協(xié)調(diào)。但是這類企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查表明，由于防范心理等諸多因素作用，派駐人員多不能真正介入企業(yè)的實(shí)際工作，即使是任企業(yè)高級副職，也無法了解到企業(yè)的全部內(nèi)情。故此，派入人員要想能真正發(fā)揮其作用，履行其職責(zé)，還得自尋道路。

通過對以上三種管理模式的分析，可以得出這樣的結(jié)論:單方管理型優(yōu)于共同管理型;若雙方投資者不能就單方管理達(dá)成一致時，可采用復(fù)合管理模式來管理合資企業(yè)。

三、各模式的董事會與管理人員的架構(gòu)

1、共同管理模式

（1）合資雙方母公司按投資比例委派代表組成合資企業(yè)董事會。董事會是合資企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。雙方母公司通過自己委派的董事影響和控制董事會，使董事會作出符合本公司利益目標(biāo)的決策。

（2）合資企業(yè)的總經(jīng)理，副總經(jīng)理等高級管理人員名義上由董事會任命或聘任，實(shí)際上這些高級管理人員都是由雙方母公司在協(xié)商的基礎(chǔ)上委派的。如一方母公司委派了總經(jīng)理，則另一方母公司委派副總經(jīng)理?？偨?jīng)理一方面在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，執(zhí)行董事會的決議，向董事會負(fù)責(zé);另一方面仍與自己的母公司保持聯(lián)系，向它匯報工作，向它負(fù)責(zé)。當(dāng)自己母公司的目標(biāo)與合資公司董事會的決策發(fā)生矛盾時，總經(jīng)理更多的是偏向執(zhí)行自己母公司的管理意圖。因?yàn)榭偨?jīng)理的去留問題與其說由合資企業(yè)的董事會決定，還不如說更多的是由委派方的母公司所決定。

（3）合資企業(yè)的部門經(jīng)理也是由雙方母公司委派。部門經(jīng)理在總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，但同時又與自己母公司有關(guān)部門保持一定的關(guān)系，在日常經(jīng)營管理中貫徹自己母公司的管理意圖。

2、單方管理模式

（1）合資各方母公司按投資比例委派代表組成合資企業(yè)董事會。董事會名義上是合資企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事長是合資企業(yè)的法人代表，對外代表合資企業(yè)，但是，實(shí)際上合資企業(yè)的行政決策權(quán)都集中在負(fù)責(zé)經(jīng)營管理的一方母公司。

（2）合資企業(yè)的總經(jīng)理由負(fù)責(zé)經(jīng)營管理的一方母公司委派?？偨?jīng)理名義上是在董事會領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，但實(shí)際上是在自己母公司的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作，對母公司負(fù)責(zé)。

（3）部門經(jīng)理也由負(fù)責(zé)經(jīng)營管理的一方母公司委派，他們直接在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下工作，同時又和母公司的有關(guān)部門保持一定關(guān)系。他們的去留問題，總經(jīng)理雖也有權(quán)決定，但更多的是由母公司決定。

（4）負(fù)責(zé)經(jīng)營管理的一方母公司對合資企業(yè)的重大問題做出決策，通過總經(jīng)理和部門經(jīng)理貫徹到日常的經(jīng)營管理中去?？梢?，一方母公司領(lǐng)導(dǎo)合營企業(yè)像是母公司領(lǐng)導(dǎo)自己的子公司，而合資的另一方母公司只是按投資比例共享利潤和共擔(dān)風(fēng)險。

3、復(fù)合型管理模式

（1）合資雙方母公司按投資比例委派代表組成合資企業(yè)董事會。董事會是合資企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。雙方母公司通過自己委派的董事影響和控制董事會，使董事會作出符合本公司利益目標(biāo)的決策。

（2）由主要經(jīng)營管理方母公司派遣總經(jīng)理等相關(guān)人員管理日常工作，總經(jīng)理在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，執(zhí)行董事會的決議，向董事會負(fù)責(zé)。另一方母公司派遣人員擔(dān)任副總經(jīng)理等關(guān)鍵部門副職，以起到監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營、向其母公司反饋匯報情況、協(xié)調(diào)雙方日常業(yè)務(wù)活動的作用。

第四篇：BP公司管理模式啟示

BP公司管理模式啟示

2001年，中國石油與BP合資成立中油BP公司。中國石油占51%的股份，BP占49%。公司運(yùn)作5年來，取得了良好的社會和經(jīng)濟(jì)效益，是中國成品油零售行業(yè)最大的中外合資企業(yè)。中油BP合資公司在中外文化和管理理念的碰撞與融合中，汲取了兩大母公司的管理精華，形成了中油BP公司獨(dú)特的運(yùn)作模式，給我們很多有益的啟示。

一、BP公司的運(yùn)作模式(一)業(yè)績導(dǎo)向

1、目標(biāo)管理、注重績效——目標(biāo)管理是業(yè)績導(dǎo)向的基本形式

突出業(yè)績的核心地位。中油BP認(rèn)為，業(yè)績是第一位的，公司存在的理由就是為了獲取業(yè)績，公司一切工作圍繞業(yè)績進(jìn)行，以業(yè)績?yōu)橹骶€調(diào)動企業(yè)各種資源。在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時，還要塑造誠信的社會形象和一流的品牌形象。員工要為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績，沒有業(yè)績就沒有崗位?？冃繕?biāo)制定科學(xué)合理?？冃繕?biāo)是綜合的，涉及很多相關(guān)方面，并有相應(yīng)資源支持。目標(biāo)是具體的、可量化的，同時又是現(xiàn)實(shí)的、有時限的。

互動簽訂績效合同。每個員工與自己的直接上級（簡稱“主管”）簽訂績效合同。合同的形成經(jīng)歷由雙方反復(fù)協(xié)商、直至取得一致。通過合同，每個員工都清楚自己的目標(biāo)、本部門或本區(qū)域的目標(biāo)以及公司的目標(biāo)，清楚自己應(yīng)該做什么及如何做，才能使個人目標(biāo)和組織目標(biāo)保持一致。

主管有責(zé)任指導(dǎo)和幫助下屬?？冃Э己艘患墝σ患?，下屬的工作業(yè)績評價由主管做出。主管有責(zé)任聽取下屬的反饋意見，指導(dǎo)下屬完成績效目標(biāo)。

2、動態(tài)預(yù)算、部門支配——預(yù)算機(jī)制是業(yè)績導(dǎo)向的主要手段

預(yù)算以部門為主導(dǎo)。預(yù)算是談出來的，以各部門主導(dǎo)談。談出來的預(yù)算是剛性的，要無條件執(zhí)行。各部門有權(quán)限內(nèi)的支配權(quán)，只要不超出預(yù)算，不必請示匯報。

預(yù)算根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整。財(cái)務(wù)部門隨時跟蹤生產(chǎn)經(jīng)營情況，各部門及時準(zhǔn)確了解業(yè)績目標(biāo)完成情況。每個月總經(jīng)理和各部門一起及時調(diào)整經(jīng)營策略，根據(jù)實(shí)際定期對預(yù)算作出調(diào)整。

3、拓展服務(wù)、油非互動——拓展服務(wù)是業(yè)績導(dǎo)向的具體體現(xiàn)

拓展服務(wù)項(xiàng)目，開辟利潤增長點(diǎn)。公司從單一油品零售到便利店經(jīng)營，到后來的彩票銷售、交通卡（粵通卡）代理業(yè)務(wù)等，目的都是通過給客戶提供更多優(yōu)質(zhì)便利的服務(wù)，不斷地引導(dǎo)客戶消費(fèi)。

油非互動，促進(jìn)銷量提升。將油品銷售和非油業(yè)務(wù)當(dāng)作一個整體，統(tǒng)一規(guī)劃、組合營銷。統(tǒng)一在便利店內(nèi)收銀，員工主動引導(dǎo)司機(jī)去便利店消費(fèi)，在便利店?duì)I造營業(yè)氛圍，激發(fā)顧客的購買欲望，非油收入連年新高。(二)程序至上

1、先有程序、后做事情——先有程序是程序至上的基本要求

程序是一切工作的基礎(chǔ)。企業(yè)必須有嚴(yán)格的組織程序，程序是各項(xiàng)制度、規(guī)則、流程等標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)稱。不管做什么事情，先設(shè)計(jì)程序，再按程序去辦事。使員工在做每項(xiàng)工作時都有章可循、有據(jù)可依。程序是科學(xué)規(guī)范的。程序的制定充分吸收了BP公司國際化的運(yùn)作成果，同時借鑒了中國石油的管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過反復(fù)論證、調(diào)動員工參與，做到與實(shí)踐緊密結(jié)合，定性與定量相結(jié)合，科學(xué)、規(guī)范、合理。

程序具有可操作性。公司始終堅(jiān)持“零售就是細(xì)節(jié)、細(xì)節(jié)決定成敗”的理念。在制定程序過程中，非常關(guān)注程序的可操作性，要求程序制定者關(guān)注操作過程中每一細(xì)節(jié)。各種程序易于為基層理解，使員工在執(zhí)行過程中做到細(xì)節(jié)管理。

程序是完備的。在工作運(yùn)行上有、季度、月度等計(jì)劃。在加油站開發(fā)上有加油站開發(fā)16步曲程序和加油站地產(chǎn)評估模型、加油站收購數(shù)據(jù)模型。在加油站管理上制定了加油站運(yùn)作手冊、安全手冊、財(cái)務(wù)手冊、便利店手冊等手冊。在具體運(yùn)作上有各種業(yè)務(wù)流程。

2、制定計(jì)劃、確定方案——計(jì)劃管理是程序至上的典型實(shí)踐

從總經(jīng)理到機(jī)關(guān)員工都要依據(jù)自己的業(yè)績合同，制定周密的工作計(jì)劃、詳細(xì)的實(shí)施方案，每個時間段的工作在計(jì)劃表中一目了然，按照計(jì)劃有條不紊的開展工作。安全檢查等都是按計(jì)劃來，檢查采用隨機(jī)抽樣的每月檢查和神秘顧客檢查相結(jié)合的方式。

3、程序第一、自我退后——自我退后是程序至上的最高境界

如果工作中出現(xiàn)失誤或事故，首先要檢查的就是當(dāng)事者有沒有按照程序規(guī)定操作。如果員工按照程序操作而出現(xiàn)失誤或事故，員工不負(fù)責(zé)任，否則會受到批評。

程序并非一成不變，是可以完善的。如果發(fā)現(xiàn)屬于程序上的問題，公司將組織相關(guān)部門及時修正。員工發(fā)現(xiàn)問題可以向上級反映，但在未變更前執(zhí)行原程序。(三)注重執(zhí)行

1、全員培訓(xùn)、理念滲透——通過培訓(xùn)滲透夯實(shí)執(zhí)行基礎(chǔ)

狠抓執(zhí)行意識培訓(xùn)，明確執(zhí)行要求。程序不是虛設(shè)，而是作為鐵的紀(jì)律執(zhí)行。所有員工必須不打折扣、迎難而上、不找借口，執(zhí)行程序不能走樣。程序面前人人平等，員工執(zhí)行程序主管要予以保護(hù)和鼓勵。

狠抓基礎(chǔ)發(fā)展培訓(xùn)，提高執(zhí)行素質(zhì)。公司設(shè)置了專職的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入公司的每一個員工，都會得到系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)。由個人申請、公司安排。員工和主管共同制定個人發(fā)展計(jì)劃（PDP），進(jìn)入人力資源部門備案。計(jì)劃制定后，主管要幫助落實(shí)，一起回顧，指出努力方向。

狠抓理念滲透，營造執(zhí)行文化。公司經(jīng)過幾年的探索，形成了6個核心經(jīng)營理念：追求卓越、注重細(xì)節(jié)、以人為本、至誠服務(wù)、誠信正直以及健康、安全、環(huán)保等等。通過不斷地灌輸、滲透，這些理念化為執(zhí)行的動力，貫徹于員工行動中。將HSE作為執(zhí)行的核心，放在公司工作的首位。公司建立HSE領(lǐng)導(dǎo)論壇，高度重視人員、程序和設(shè)備等安全三要素，要求員工必須做到認(rèn)知三層次：告知、理解和相信執(zhí)行。

2、職責(zé)明晰、指令歸一——通過事權(quán)劃分建立執(zhí)行機(jī)制

建立明確的崗位責(zé)任制。中油BP有完善的崗位責(zé)任制，部門職責(zé)比較具體，部門之間的事權(quán)劃分清晰，責(zé)、權(quán)、利對等。各部門該做什么、不該做什么，該怎么做、不該怎么做，該配合其它部門什么工作、如何配合做一清二楚，避免了執(zhí)行過程中的推諉、扯皮現(xiàn)象。指令下達(dá)歸口運(yùn)作部門。中油BP作為零售公司，其一切業(yè)務(wù)都是圍繞加油站開展的。運(yùn)作部在公司處于核心地位，設(shè)4個大區(qū)，每個大區(qū)5~6個區(qū)域經(jīng)理，每個區(qū)域經(jīng)理管12~15個加油站。其它部門制定相關(guān)程序運(yùn)作部都要參與，程序制定后由運(yùn)作部貫徹到每一個加油站。

3、監(jiān)督檢查，進(jìn)度匯報——通過過程控制防止執(zhí)行走樣

明查暗訪，及時糾正執(zhí)行偏差。公司實(shí)行神秘顧客暗訪，檢查中涉及每一個細(xì)節(jié)。同時實(shí)行走動管理，區(qū)域經(jīng)理每月檢查每個加油站1次，片區(qū)經(jīng)理每月檢查每個加油站3次。設(shè)置紅綠燈表，保證執(zhí)行進(jìn)度。中油BP每個員工都有一張績效執(zhí)行進(jìn)度表，上面都是硬指標(biāo)，記載什么時間完成到什么程度，完成了就是綠色的，沒有完成就是紅色的。定期匯報執(zhí)行情況，沒有完成的要說明原因，主管與其一起研究改進(jìn)措施，爭取趕上正常進(jìn)度。

4、嚴(yán)格考核，團(tuán)隊(duì)捆綁——通過聯(lián)動考核確保執(zhí)行到位

量化總結(jié)，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。年底對目標(biāo)完成情況進(jìn)行量化總結(jié)，評估結(jié)果同團(tuán)隊(duì)、個人的薪酬緊密掛鉤，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，保證了執(zhí)行程序規(guī)范到位。

團(tuán)隊(duì)捆綁，保證執(zhí)行效果。將員工個人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)捆綁，促進(jìn)員工為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而努力。主管負(fù)責(zé)對下屬的培訓(xùn)，對員工的發(fā)展負(fù)責(zé)，與下屬共同制定目標(biāo)、計(jì)劃，利益緊密相關(guān)。通過工會等活動，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員之間的有效溝通，整個團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致地執(zhí)行。(四)效率優(yōu)先

1、組織扁平、管理垂直——體制建設(shè)提高了管理效率

扁平化的組織架構(gòu)。公司只有一級管理機(jī)關(guān)，不設(shè)二級單位，下屬6個職能部門和HSE、內(nèi)控兩個小組，信息直接從公司總部機(jī)關(guān)傳遞到加油站。通過減少管理層次減少管理人員、降低人工成本，提高工作效率。

垂直化的專業(yè)管理。公司采用直線式的管理模式，每個員工只有一個主管，實(shí)行一對一管理、一對一負(fù)責(zé)，員工聘任、目標(biāo)、考核、獎懲、分配、辭聘全部由主管負(fù)責(zé)，減少了交叉管理，確保了指令暢通。

授權(quán)不授責(zé)。不管是公司領(lǐng)導(dǎo)還是員工，需要離開崗位出差或休假時，會授權(quán)給他人行使權(quán)力。授權(quán)人將自己的授權(quán)書掛在網(wǎng)頁上，讓所有員工都知曉，被授權(quán)的人在被授權(quán)限內(nèi)可以充分行使權(quán)力。它可以保證公司在任何時候能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。但授權(quán)不授責(zé)，最終責(zé)任仍由授權(quán)人承擔(dān)。

2、外部物流、集中配送——物流管理提高了配送效率

公司用第三方物流，將運(yùn)費(fèi)分為固定費(fèi)用和變動費(fèi)用兩塊，固定費(fèi)用相當(dāng)于車輛的折舊費(fèi)。對公司來說，要想單位費(fèi)用低，就要想辦法讓車多跑；對承運(yùn)商來說，固定費(fèi)用只夠折舊，而人工、養(yǎng)路費(fèi)用、利潤都會促使他積極去掙那塊變動費(fèi)用，變動費(fèi)用又是由裝卸費(fèi)用和里程費(fèi)用組成的，車跑得越多錢也越多；承運(yùn)商為了提高運(yùn)輸效率，將司機(jī)的工資和運(yùn)輸效率掛起鉤來，也是車跑得越多收入越高。公司、承運(yùn)商和司機(jī)的積極性匯到了一個目標(biāo)上，真正實(shí)現(xiàn)了三贏。公司運(yùn)費(fèi)每噸公里現(xiàn)在是0.48元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)同業(yè)水平，也低于美國、歐洲和東南亞國家。

集中配送方式。公司改變了國內(nèi)傳統(tǒng)的貨主下訂單、承運(yùn)商安排車輛的方式，實(shí)行集中配送。承運(yùn)商只負(fù)責(zé)車況完好，保證中油BP隨叫隨到。公司采用GPS全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)，跟蹤每輛車的位置，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)掌握著各個加油站的儲油情況，做出科學(xué)的配送方案。公司的調(diào)度室只有5個人輪流值班，人均管理超過80座加油站、1300噸油品的配送。

3、科學(xué)組織、彈性排班——彈性排班提高了人均勞效

追求利潤最大化、降低站內(nèi)成本是中油BP公司一個永恒的主題。公司在解決加油站員工過多、效率低下方面，經(jīng)過研究分析在員工輪班問題上采取措施，倒班不是采取統(tǒng)一的模式，根據(jù)實(shí)際情況，總結(jié)出各加油站的高峰和低谷時間，然后運(yùn)用彈性排班模式，解決加油站閑忙不均的問題，公司2006年加油站員工年人均加油量為410噸。

上述諸要素中，業(yè)績是目標(biāo)，程序是基礎(chǔ)，執(zhí)行是關(guān)鍵，效率是根本。幾個方面相輔相承、缺一不可：設(shè)置程序并執(zhí)行、努力提高效率的動力是獲取最佳業(yè)績。獲取業(yè)績、提高效率和執(zhí)行的前提是要有科學(xué)合理的程序。獲取業(yè)績、提高效率需要執(zhí)行得更好、程序設(shè)置是為了執(zhí)行得更好。只有提高效率，才有可能落實(shí)程序、保證執(zhí)行效果，獲取最佳業(yè)績。

二、中油BP公司運(yùn)作模式對我們的啟示

中油BP公司運(yùn)作模式給我們成品油銷售企業(yè)很多好的啟示，借鑒中油BP的運(yùn)作模式，我們在實(shí)踐中應(yīng)切實(shí)做到“八注重八強(qiáng)調(diào)”：

(一)注重業(yè)績，強(qiáng)調(diào)考核——充分發(fā)揮績效合同的作用

強(qiáng)調(diào)業(yè)績第一。在現(xiàn)有績效合同的基礎(chǔ)上，合同指標(biāo)由企業(yè)和員工雙方反復(fù)協(xié)商，取得雙方的認(rèn)可，共同朝目標(biāo)努力。既有大目標(biāo)，也有部門分解目標(biāo)和個人目標(biāo)。在合同中增加定量的成份，使員工對自己工作完成到什么程度能拿多少薪酬一清二楚。合同簽訂后要有跟蹤和反饋，幫助、指導(dǎo)員工完成目標(biāo)。

(二)注重預(yù)算，強(qiáng)調(diào)溝通——增加方方面面的參與度

預(yù)算管理是加強(qiáng)企業(yè)管理的重要手段，制定預(yù)算的過程中可加大溝通力度，包括上下溝通和部門之間的溝通，經(jīng)過一個反復(fù)的過程、凝聚共識后再下達(dá)。預(yù)算是綜合預(yù)算，預(yù)算體系要配套。預(yù)算一旦確定，就堅(jiān)決執(zhí)行，允許基層在預(yù)算范圍內(nèi)自主使用。同時，總部相關(guān)部門掌握支配一塊預(yù)算，基層單位使用預(yù)算也要接受上級部門的指導(dǎo)。根據(jù)市場情況和經(jīng)營情況，對預(yù)算作出適當(dāng)調(diào)整，使之更貼合實(shí)際。

(三)注重服務(wù)，強(qiáng)調(diào)便利——通過發(fā)展非油業(yè)務(wù)提高資產(chǎn)效能

中油BP發(fā)展非油業(yè)務(wù)的時候市場條件并不成熟，但公司將非油業(yè)務(wù)定位為為顧客提供超越期望的便利服務(wù)，認(rèn)準(zhǔn)方向、大力拓展，效果很好?，F(xiàn)階段我們要運(yùn)用戰(zhàn)略眼光，主動培育市場、充分利用現(xiàn)有資產(chǎn)、為顧客提供便利的服務(wù)，近期不過分強(qiáng)調(diào)投資回報，不追求絕對的盈利。只要能收回直接成本和分?jǐn)偟闹苯佑糜诜怯蜆I(yè)務(wù)的維修改造、固定資產(chǎn)投入和資金利息，非油業(yè)務(wù)就值得發(fā)展。

(四)注重程序，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)——突出計(jì)劃性和標(biāo)準(zhǔn)化

要繼續(xù)堅(jiān)持“四有工作法”，凡事按計(jì)劃行事，計(jì)劃要可行、具有操作性、輔以行動方案。要有年、季、月計(jì)劃，盡量細(xì)化到周、日計(jì)劃。要騰出時間和精力去研究問題、整理思路，開拓性工作。應(yīng)以規(guī)范、手冊等標(biāo)準(zhǔn)作為指導(dǎo)基層工作的根本，規(guī)范、手冊等需要修訂的及時修訂，增加時效性和可操作性，使基層有據(jù)可依。(五)注重機(jī)制，強(qiáng)調(diào)高效——努力提高運(yùn)行效率 我們的體制建設(shè)方向是，盡量減少公司本部與基層營銷終端之間的中間層次，努力實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。逐步實(shí)行“一對一”管理，針對實(shí)行專業(yè)化運(yùn)作的各個管理環(huán)節(jié)梳理出一條條自上而下的、連續(xù)的管理鏈條，形成一個統(tǒng)一的縱向指揮系統(tǒng)。(六)注重執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)——扎扎實(shí)實(shí)做好基礎(chǔ)工作

要把現(xiàn)成的規(guī)章制度落實(shí)到員工的行動中，從小事抓起、從細(xì)微處抓起，扎扎實(shí)實(shí)夯實(shí)基礎(chǔ)工作。要做到有效的執(zhí)行：一要加強(qiáng)教育、培訓(xùn)和宣貫，調(diào)動基層班組的積極性；二要加強(qiáng)現(xiàn)場管理，消滅管理死角；三要強(qiáng)化稽查檢查，大力推廣交互檢查形式；四是不斷完善、修改規(guī)章制度，使其面向基層一線；特別是要建立對領(lǐng)導(dǎo)干部和管理人員、基層員工的考核機(jī)制，實(shí)行目標(biāo)管理。

(七)注重培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)素質(zhì)——以人為本搭建員工成長平臺

要保持一線核心骨干隊(duì)伍相對穩(wěn)定。注重加油站層面員工素質(zhì)的提高，加強(qiáng)培訓(xùn)的系統(tǒng)性；重視員工的發(fā)展，逐步為核心骨干員工開展職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，讓員工看到企業(yè)的向心力和在企業(yè)的發(fā)展前景，以良好的精神風(fēng)貌實(shí)現(xiàn)親情服務(wù)。

(八)注重理念，強(qiáng)調(diào)認(rèn)同——將企業(yè)文化化為員工的自覺行動

我們的石油銷售企業(yè)文化內(nèi)容豐富，形成了體系。下一步重點(diǎn)是把這些內(nèi)容轉(zhuǎn)化為員工的思想理念和自覺行動。特別是要將HSE放在突出的位置，做好員工的安全意識和安全技能教育。明確進(jìn)人標(biāo)準(zhǔn)，通過定單式培養(yǎng)、社會化用工等形式，從源頭上提高專業(yè)技能。

第五篇：總公司對分公司管理模式

1、總公司對分公司、分公司對項(xiàng)目部的管理模式，包括業(yè)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)管理以及效績考核方式等。1.1管理模式

總公司對分公司采用經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即分公司經(jīng)理為分公司最高管理者，獨(dú)立向總部負(fù)責(zé)，分公司經(jīng)理對分公司所有成員具有絕對管理權(quán)，全權(quán)負(fù)責(zé)分公司各項(xiàng)經(jīng)營活動。

分公司對項(xiàng)目部采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，指將分公司將工程項(xiàng)目承包給項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理與分公司簽定承包協(xié)議，明確雙方權(quán)利和義務(wù)的一種管理模式。1.2 業(yè)務(wù)管理

（1）分公司要在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，嚴(yán)格按照國家法律、法規(guī)及公司的各項(xiàng)管理制度開展業(yè)務(wù)。

（2）分公司承擔(dān)承包期間發(fā)生的全部經(jīng)營成本。

（3）分公司在承攬項(xiàng)目時，必須自己組織隊(duì)伍，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)由總公司進(jìn)行資格確認(rèn)和授權(quán)，如臨時需要借用總公司人員，必須征得總公司同意，并按公司規(guī)定向分公司收取一定的費(fèi)用。

（4）分公司在承攬業(yè)務(wù)時，招投標(biāo)項(xiàng)目由分公司自行組織編制投標(biāo)文件，并以總公司的名義參加投標(biāo)，不得以分公司名義簽訂合同,訂立合同必須蓋公司的合同專用章。招投標(biāo)工程如需總公司編制投標(biāo)文件，總公司將收取標(biāo)書編制費(fèi)。

（5）總公司對分公司的工作質(zhì)量考核按總公司相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行。因出現(xiàn)的工程質(zhì)量、安全事故，用工經(jīng)濟(jì)糾紛賠償，由分公司承擔(dān)。

（6）分公司對項(xiàng)目部的管理制度可參照執(zhí)行。1.3經(jīng)濟(jì)管理

（1）預(yù)算管理

總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤。因此總公司在財(cái)年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標(biāo)，以量化規(guī)范總公司對分公司權(quán)責(zé)利安排。

（2）審計(jì)控制

不論是集權(quán)控制還是分權(quán)控制都應(yīng)建立對分公司的財(cái)務(wù)審計(jì)制度，形成對分公司的審計(jì)控制。對分公司的審計(jì)控制應(yīng)包括會計(jì)審計(jì)和和預(yù)算審計(jì)兩個方面。（3）提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)

一套行之有效的制度必須由具備相應(yīng)業(yè)務(wù)能力和較高職業(yè)道德的人去認(rèn)真實(shí)施，通過提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，才能減少財(cái)務(wù)風(fēng)險，獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益。

1.4效績考核方式

為了保證公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃在各分子公司得到有效落實(shí)，最終實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，建立公司內(nèi)部管理控制體系，加強(qiáng)對分公司的考核激勵，制定子公司經(jīng)營層績效考核制度。以及分公司對項(xiàng)目部的考核體系。

（1）考核原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、績效優(yōu)先原則、客觀公正原則、結(jié)果和過程評價相統(tǒng)一原則。（2）考核周期

企業(yè)績效考核，實(shí)行考核與責(zé)任期考核相結(jié)合、考核結(jié)果與獎懲掛鉤的考核制度?？己艘怨珰v計(jì)算，責(zé)任期考核期限為3年。

（3）考核方式

經(jīng)營業(yè)績考核和責(zé)任期經(jīng)營業(yè)績考核均采取由公司下達(dá)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的方式進(jìn)行。

（4）考核關(guān)系

總公司對分公司進(jìn)行考核，分公司對項(xiàng)目部進(jìn)行考核。（5）組織管理

公司總經(jīng)理辦公會是公司考核管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)審批公司績效管理制度和修改方案；審批子公司考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)及考核程序；負(fù)責(zé)子公司考核申訴的處理等。公司各企業(yè)總經(jīng)理是本企業(yè)經(jīng)營責(zé)任書的具體承擔(dān)者。負(fù)責(zé)組織本企業(yè)考核指標(biāo)的分解與落實(shí)；負(fù)責(zé)本企業(yè)考核工作的監(jiān)督、管理。

（6）考核目標(biāo)

考核指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)置原則：

戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則、共性與個性結(jié)合原則、均衡發(fā)展原則、側(cè)重定量原則、指標(biāo)的設(shè)置以定量為主并側(cè)重客觀性數(shù)據(jù)的評價、行業(yè)挑戰(zhàn)性原則、客觀公正性原則、一致性原則、穩(wěn)定性原則。

（7）績效考核

企業(yè)績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對應(yīng)于經(jīng)營業(yè)績維度（經(jīng)營業(yè)績）、經(jīng)營能力維度（述職評價）和經(jīng)營者態(tài)度維度（民主測評）等三個維度。