第一篇：按照TnPM管理模式完善公司設(shè)備管理體系

按照TnPM管理模式完善公司設(shè)備管理體系

促進設(shè)備安全穩(wěn)定高效運行

中鋼集團邢臺機械軋輥有限公司副總經(jīng)理 吳冠元

吳冠元 高級工程師，先后在邢臺機械軋輥有限公司任設(shè)備處副處長、生產(chǎn)部副部長、工程裝備部部長?，F(xiàn)任中鋼集團邢臺機械軋輥有限公司副總經(jīng)理

中鋼集團邢臺機械軋輥有限公司是中國中鋼集團的全資子公司，始建于1958年。主要從事冶金軋輥和冶金成臺套設(shè)備及備件的設(shè)計、制造和銷售，是目前世界上生產(chǎn)規(guī)模最大、品種規(guī)格最全的軋輥專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)。公司占地1800畝，擁有各種工業(yè)建筑45萬平方米，截至到目前公司固定資產(chǎn)總值為25億元。擁有從冶煉、澆鑄、鍛造、熱處理到加工的完整生產(chǎn)設(shè)備，設(shè)備總臺數(shù)3500臺套，2008年完成產(chǎn)值31.5億元。

公司現(xiàn)有職工6800余人，從事設(shè)備管理與維修人員600余人，其中設(shè)備管理人員100余人。公司設(shè)有專門從事設(shè)備大中修及日常維修的專業(yè)子公司，該子公司擁有各類加工設(shè)備50余臺，人員200余人。

07年，公司投入23億元進行大規(guī)模技術(shù)升級改造，引進了一大批高精尖設(shè)備，比如：購置了國內(nèi)最大的2米數(shù)控磨床，國內(nèi)首臺軋輥荒磨機床，建設(shè)了80MN油壓機，建成了中頻爐群、電渣爐群、熱處理爐群，建設(shè)了國家級技術(shù)研發(fā)中心，裝備能力得到了大幅提升，為我國鋼鐵行業(yè)的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。為提升公司設(shè)備管理能力和水平，近年來主要從以下幾方面開展了系列工作：

一、堅持推行全員規(guī)范化生產(chǎn)維護（TnPM）管理模式，積極探索設(shè)備管理新模式。

公司“十一五”期間技改項目的陸續(xù)建成投產(chǎn)，一批大型化、精密化、數(shù)字化的高精尖設(shè)備陸續(xù)納入到設(shè)備管理中，如何提高設(shè)備管理能力，適應(yīng)新形勢下設(shè)備管理的要求，成為設(shè)備管理工作的一個新課題。為此公司從2007年開始導(dǎo)入全員規(guī)范化生產(chǎn)維護（TnPM）管理模式，按照TnPM的管理理念和要求，從TnPM的六維出發(fā)，對公司原有的設(shè)備管理體系和管理標準進行梳理，并結(jié)合公司實際情況，確立了TnPM推行進度計劃。

2008年公司專門聘請TnPM管理體系創(chuàng)始人李葆文教授來公司做TnPM管理知識內(nèi)訓(xùn)，使公司各級管理人員確立了按照TnPM全員參與、規(guī)范化的設(shè)備管理理念和意識，并從6S、6H入手，從加強設(shè)備日保、周保開始，通過制定保養(yǎng)標準，完善檢查考核制度，使設(shè)備保養(yǎng)質(zhì)量有了顯著提高。通過設(shè)備保養(yǎng)工作的規(guī)范化，設(shè)備保養(yǎng)也成為查找設(shè)備6源，消除設(shè)備隱患的重要途徑，進而帶動了設(shè)備完好水平的整體提高，促進了設(shè)備安全穩(wěn)定高效運行。

二、規(guī)范點檢作業(yè)體系，強化預(yù)知維修，確保設(shè)備安全穩(wěn)定高效運行。

隨著公司的快速發(fā)展，以計算機和數(shù)控技術(shù)為核心的高精尖設(shè)備的數(shù)量不斷增加，為進一步加強預(yù)知維修，減少設(shè)備非正常檢修次數(shù)和檢修時間，公司依托原有的點檢定修體系，從規(guī)范和有效出發(fā)，對點檢工作進一步加強和完善，建立了操作者、維修人員與專業(yè)管理人員“三位一體”，分工明確的點檢體系，將以定性點檢為主的點檢內(nèi)容交由操作人員負責(zé)，專業(yè)性較強且有定量指標點檢內(nèi)容由維修人員負責(zé)，重點設(shè)備的點檢由專業(yè)管理人員負責(zé)，同時對點檢作業(yè)指導(dǎo)書的內(nèi)容和標準進行補充和完善，從設(shè)備運行及維修實際出發(fā)，將規(guī)范和有效作為點檢工作的出發(fā)點，不搞大而全，突出有效性，實行點檢內(nèi)容動態(tài)化，點檢標準數(shù)字化，點檢方法標準化的點檢作業(yè)指導(dǎo)書，努力使設(shè)備點檢工作能夠成為預(yù)知維修的窗口。

在推行點檢定修的過程中，公司先后購置測振、紅外測溫、油品分析、電纜故障查找、地下管線尋測等點檢設(shè)備，為杜絕設(shè)備事故、降低故障率，起到了重要作用，也為設(shè)備維修方式由計劃檢修模式向預(yù)知維修模式轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了條件。

在認真開展設(shè)備點檢工作的同時，公司還積極開展以及早發(fā)現(xiàn)設(shè)備技術(shù)指標劣化傾向為主的設(shè)備評價工作，通過評價，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備性能和功能缺陷，保證設(shè)備技術(shù)性能和安全性能的完好和可靠。在公司加工設(shè)備中，數(shù)控機床已由“十五”期間的10余臺激增到目前的106臺，數(shù)控機床占精加工機床的比例已達68％以上，數(shù)控機床技術(shù)性能指標是否完好對產(chǎn)品質(zhì)量起著至關(guān)重要的作用，為此公司通過采用激光干涉儀定期開展定位精度、重復(fù)定位精度的檢測，對誤差及時修正和補償，保證了設(shè)備的技術(shù)性能，達到保證設(shè)備安全穩(wěn)定高效運行的目的。

三、以信息化建設(shè)促進公司設(shè)備基礎(chǔ)管理工作躍上新臺階。完善翔實的設(shè)備信息對設(shè)備基礎(chǔ)管理工作有著重要的指導(dǎo)意義，公司的設(shè)備管理ERP系統(tǒng)以固定資產(chǎn)管理為核心，以設(shè)備運行管理為重點，將固定資產(chǎn)臺帳、設(shè)備技術(shù)信息、故障信息及維護檢修情況等綜合信息進行匯總，使資產(chǎn)管理更加清晰、及時和準確，同時通過ERP能夠使各級管理人員及時掌握設(shè)備運行狀態(tài)、故障及檢修情況，使ERP網(wǎng)絡(luò)成為公司各單位、各級設(shè)備管理人員信息交流溝通的平臺，對促進設(shè)備基礎(chǔ)管理工作的提高發(fā)揮了積極作用。

由于裝備系統(tǒng)ERP網(wǎng)絡(luò)的很多信息是靠人工錄入完成，不能對設(shè)備的運行狀態(tài)進行實時監(jiān)測，公司先后完成了全公司電力系統(tǒng)負荷實時監(jiān)控網(wǎng)、煤氣消耗實時監(jiān)控網(wǎng)、電阻爐群控系統(tǒng)數(shù)控聯(lián)網(wǎng)、數(shù)控機床DNC網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、冶煉設(shè)備運行狀態(tài)監(jiān)測，通過各種網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，實現(xiàn)了實時監(jiān)控。

裝備系統(tǒng)ERP網(wǎng)與電力、煤氣及機床、冶煉設(shè)備負載實時監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使設(shè)備管理手段和能力躍上了一個新的臺階。

四、以持續(xù)創(chuàng)新精神，推動設(shè)備管理各項工作。

創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力，我們依靠創(chuàng)新精神，采用科技立項的方式，充分發(fā)揮公司內(nèi)部專業(yè)技術(shù)人員的作用，設(shè)計制造了具有國際先進水平的雙頻淬火機床、軋輥荒磨機等裝備，完成了從美國引進的15噸電渣爐、大臥式離心機等設(shè)備的控制系統(tǒng)國產(chǎn)化改造，實現(xiàn)了國外計算機系統(tǒng)軟、硬件升級改造，投入大量資金對公司的熱處理爐窯進行升級改造，熱效率從35%提高到50%，同時，淘汰了大量高污染低效率的工業(yè)爐窯。創(chuàng)新工作取得了實效，公司的能源結(jié)構(gòu)由原來的煤－電一煤氣轉(zhuǎn)化為電－煤氣－煤，在加強設(shè)備管理的同時，也為公司創(chuàng)造了良好的社會效益。

公司開展了全員創(chuàng)新工作，設(shè)定了占工資總額為3%的創(chuàng)新工資。三年來，提出裝備創(chuàng)新提案310項，職工廣泛開展了圍繞設(shè)備正常運行的創(chuàng)新改造活動，其中，機床拆卸頂尖裝置、天車無限接近裝置等項目取得了良好的效果。08年度公司還組織了創(chuàng)新成果推廣活動，對13項創(chuàng)新成果進行了推廣，其中2項已申報國家專利。在備件采購供應(yīng)工作中，公司通過招標方式選擇合格供應(yīng)商，并通過定點采購和對備件供應(yīng)商的定期評價，提高了供應(yīng)商的積極性和服務(wù)質(zhì)量，同時通過采用備件超市運行模式，備件質(zhì)量不斷提高，壽命不斷延長，備件消耗不斷降低，并且降低了備件庫存資金占用，取得了較好的經(jīng)濟效益。

五、公司目前設(shè)備管理工作面臨的任務(wù)

雖然中鋼邢機公司在各級領(lǐng)導(dǎo)的支持和幫助下，設(shè)備管理工作取得了一定的成績和進步，但是和世界先進企業(yè)相比還有一定的差距，我們希望借助協(xié)會為我們搭建的平臺，不斷提升設(shè)備管理水平，使設(shè)備管理不斷規(guī)范化，為國民經(jīng)濟的發(fā)展作出更大的貢獻。同時，我們也感覺到目前存在比較大的壓力：

1、世界金融危機已經(jīng)對中國的經(jīng)濟發(fā)展造成沖擊，設(shè)備管理如何在目前艱難的情況下幫助企業(yè)渡過難關(guān)，提高企業(yè)的競爭能力，尤其是設(shè)備管理如何加強經(jīng)濟管理、推進設(shè)備精細化管理，最大限度降本增效，這是一項擺在我們面前的長期的戰(zhàn)略性的任務(wù)和挑戰(zhàn)。

2、雖然我公司近幾年新建的設(shè)備都達到了國際或國內(nèi)先進水平，但設(shè)備原有的設(shè)計功能和指標還沒能充分實現(xiàn)，設(shè)備的綜合效率還沒有充分發(fā)揮，如何提高OEE指標也是我們面臨的課題。

目前中鋼邢機的設(shè)備管理工作以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以將公司打造建設(shè)成為世界軋輥行業(yè)第一強企為目標，以提高創(chuàng)新為動力，通過全力推進TnPM設(shè)備管理模式和扎實務(wù)實的工作，不斷提升設(shè)備綜合管理能力，為實現(xiàn)公司既定發(fā)展目標保駕護航。

祝本次大會圓滿成功！

第二篇：TnPM管理體系知識介紹

TnPM管理體系知識介紹

TnPM管理體系知識介紹

連日來，公司生產(chǎn)制造中心邀請廣州學(xué)府設(shè)備管理專家進行TnPM(全面規(guī)范化生產(chǎn)維護)管理體系推廣調(diào)研。

TnPM管理是以全員參與、規(guī)范管理的方式，實現(xiàn)企業(yè)設(shè)備綜合效率和完全有效生產(chǎn)率最優(yōu)目標的管理體系，其管理范圍涵蓋產(chǎn)品質(zhì)量、工業(yè)安全、職業(yè)健康和環(huán)境保護等各個領(lǐng)域，對于提高企業(yè)設(shè)備管理精益化水平具有積極的促進作用。

本報開辟專題介紹其基本知識，使全系統(tǒng)廣大員工了解TnPM管理體系、支持并參與TnPM管理體系建設(shè)。TnPM（全面規(guī)范化生產(chǎn)維護）管理體系簡介

一、TnPM的概念

簡單而言，TnPM就是以設(shè)備綜合效率和完全有效生產(chǎn)率為目標，以檢維修系統(tǒng)解決方案為載體，以員工的行為規(guī)范為過程，全體人員參與為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和設(shè)備維護體制。

TnPM的精要可概括為四個“全”，設(shè)備的綜合效率和完全有效生產(chǎn)率簡稱為“全效率”；檢維修系統(tǒng)解決方案簡稱為“全系統(tǒng)”，員工的行為規(guī)范化簡稱為“全規(guī)范”；全體人員參與簡稱為“全員”。四個“全”之間的關(guān)系為：全效率是目標，全系統(tǒng)為載體，全規(guī)范為過程，全員是基礎(chǔ)。

TnPM體系總體框架

二、TnPM的五個“六”的基礎(chǔ)管理架構(gòu)

TnPM五個“六”基礎(chǔ)架構(gòu)

五個“六”架構(gòu)第一個“六”即指關(guān)注生產(chǎn)現(xiàn)場管理的“整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)”的6S活動；

第二個“六”是深入現(xiàn)場，解決常見和基本問題的清除“六源”——6H活動，即解決“污染源、清掃困難源、故障源、浪費源、缺陷源和危險源”問題活動，清除6H與6S的關(guān)系就像孿生兄弟一樣，互相支持；

第三個“六”是維持現(xiàn)場變革的六項改善——6I，具體化為“改善影響生產(chǎn)效率和設(shè)備效率的環(huán)節(jié)，改善影響產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的細微之處，改善影響制造成本之處，改善員工疲勞狀況，改善安全與環(huán)境，改善工作與服務(wù)態(tài)度”活動；

第四個“六”是輔助TnPM推進的有力武器——6T，即指“可視化管理、目標管理、項目管理、企業(yè)形象法則、建立教育型組織、績效評估與激勵”這六大工具的運用；

最后一個“六”就是TnPM追求六個“零”的“核心極限要素管理”——6Z，即指對“零缺陷、零庫存、零事故、零差錯、零故障、零浪費”這六個“核心要素極限”的管理體系。TnPM管理體系包括六大支柱，分別為： 1）小組自主維護和自主管理； 2）OPL和OPS支持下的現(xiàn)場持續(xù)改善； 3）建立全系統(tǒng)的規(guī)范體系；

4）SOON為核心的檢維修系統(tǒng)解決方案；

5）員工與企業(yè)同步成長的FROG模型； 6）五階六維評價與激勵機制；

三、TnPM體系的形象化描述

1）TnPM之樹的土壤是多技能、多任務(wù)員工的自主維護活動和小組團隊合作；

2）TnPM之樹的根是堅持不懈、不斷深化的6S活動、清除6H，可視化和定置化活動；

3）SOON體系是TnPM之樹的主干，樹枝是高效的各級推進組織機構(gòu)，靈活運用6大工具則成為完成光合作用的樹葉；

4）員工的不斷成長、學(xué)習(xí)型組織和教育型組織的建立則是TnPM之樹成長所需的水、陽光和營養(yǎng)；

5）OPL、OPS和6I活動則是對TnPM之樹的精心呵護，不斷修剪雜枝；

6）TnPM之樹最后的果實包括對6Z極限的實現(xiàn)，以及質(zhì)量、健康、安全、環(huán)境和利潤，等待著每一位辛勤的TnPM推進者來摘取。

四、如何推進TnPM過程

TnPM是一項領(lǐng)導(dǎo)參與的管理工程，其組織架構(gòu)應(yīng)與企業(yè)原有的組織基本上是重疊在一起的，不過賦予這個組織架構(gòu)以TnPM的推進功能。TnPM成功推進的關(guān)鍵是：

1）建立一個直屬公司最高領(lǐng)導(dǎo)的專門推進機構(gòu) 2）設(shè)計合理的目標、計劃和推進程序 3）要建立系統(tǒng)的考核、評估和激勵體系 4）與信息化的有效結(jié)合，同步固化成果 TnPM的推進可以劃分為三個階段：

1）第一階段：建立組織，培訓(xùn)人才，確定目標，制訂計劃。2）第二階段：6S切入，難題攻關(guān)，樣板規(guī)范，全面推廣，合理提案，現(xiàn)場改善，建立檢維修體系（SOON）和員工成長方案設(shè)計（FROG）。3）第三階段：考核量化，指針評價，員工激勵，循環(huán)前進

從實施效果看，TnPM實施涵蓋五個階段性目標，也就是五個里程碑：

1）6S和6H活動的深入開展和持續(xù)； 2）建立設(shè)備管理和維護的規(guī)范化體系；

3）通過OPL和OPS活動引導(dǎo)下的員工能力的不斷提升（FROG）；

4）涵蓋全部設(shè)備的檢維修模式設(shè)計（SOON）； 5）建立全系統(tǒng)的五階六維評價與激勵機制和體系。

五、TnPM體系與信息化的緊密結(jié)合

越來越多的企業(yè)認識到管理體系如果不能及時融入流程化和信息化的工作中去，將很有可能變?yōu)榧埫婀ぷ骱投唐谛袨椤?/p>

通過對近千家客戶案例的經(jīng)驗總結(jié)提煉，TnPM體系已建立完備的軟件支撐平臺體系，將TnPM體系與信息化緊密結(jié)合。1)TnPM@PROJECT 是一套配合TnPM體系推進過程的項目管理和知識管理平臺。

主要的功能是對TnPM體系推進計劃與項目組織進行有效管理，提供所需的各類維護基準樣式、文檔模版和案例，指導(dǎo)企業(yè)快速有效開展工作。

包括了知識管理工具，對各階段推進成果進行完整的收集整理和知識分享，同時，統(tǒng)計各類績效指標數(shù)據(jù)，對各單位推進情況進行激勵和工作檢查。

2)TnPM@PDA 是自主維護模塊的專用信息化工具，主要解決基層班組現(xiàn)場維保和點巡檢工作的閉環(huán)管理。

主要功能是：維保基準定義、點巡檢執(zhí)行反饋、點巡檢報表，班組績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析四個部分。

有效管理日保、月保、輪保、點巡檢、潤滑、自檢自控、6源管理、故障管理、績效等日常維保工作，將任務(wù)執(zhí)行與反饋落實到機臺，以機臺電子看板、PDA、平板電腦等方式落實到崗位及個人。

3)TnPM@EAM 是基于SOON體系的設(shè)備檢維修管理平臺，管理維修策略、作業(yè)標準、驗收標準、各類維修流程閉環(huán)（預(yù)防性、故障、輪修、大項修、技改、外委等）。

對于三類生產(chǎn)工藝（作業(yè)線方式、并行機臺式、公輔動力方式）分別以“定修模型”，“輪修模型”，“操檢合一”的維修模式進行維護閉環(huán)管理。

4)TnPM@EVALUATION 是基于五階六維思想的設(shè)備管理績效評價平臺。為生產(chǎn)廠、車間提供完善的班組績效管理工具。建立起綜合的設(shè)備管理KPI評價體系，現(xiàn)場檢查評價機制，信息化的管理對標平臺。5)煙草行業(yè)專項課題信息化支持模塊。a)TQMain 全面質(zhì)量維護管理模塊。b)輪保輪修模型信息化模塊。c)定修模型信息化模塊。d)PDA點巡檢管理 e)精益日保信息化模塊。f)IETM交互式電子技術(shù)手冊。g)狀態(tài)維修模塊

h)RCSP故障管理模塊。TnPM管理體系在煙草行業(yè)的應(yīng)用

一、TnPM在煙草行業(yè)的推廣情況。

2009年7月，山東中煙青島卷煙廠成立以廠長為組長的TnPM領(lǐng)導(dǎo)小組，正式啟動了煙草行業(yè)第一家TnPM體系推進項目。至2010年

6月份，取得較為顯著的成果，獲得了國家局領(lǐng)導(dǎo)的高度評價。2010年10月份在西安舉辦的全國煙草行業(yè)設(shè)備管理經(jīng)驗交流會上，以專題報告形式向全行業(yè)進行介紹和推廣。

2010年6月份，廣東中煙六個廠、湖南中煙郴州卷煙廠，江西中煙南昌卷煙廠、福建中煙龍巖卷煙廠等也紛紛啟動了TnPM體系的推進工作。

截至2011年7月份：

* 已正式啟動推進工作的企業(yè)有：

山東中煙青島卷煙廠，廣東中煙六個廠，湖南中煙四個廠（郴州，常德、長沙、零陵），江西中煙南昌卷煙廠等四個廠，福建中煙龍巖卷煙廠等。

* 開始前期培訓(xùn)和調(diào)研，準備導(dǎo)入體系的企業(yè)有：

陜西中煙三個廠，山東中煙兩個廠，浙江中煙兩個廠，廣西中煙柳州卷煙廠，安徽中煙蚌埠卷煙廠等。

二、行業(yè)推進經(jīng)驗參考

1、青島卷煙廠推進經(jīng)驗

青島卷煙廠在TnPM推進過程中，堅持“三個結(jié)合”：即TnPM與創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠相結(jié)合、與現(xiàn)有的質(zhì)量、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系相結(jié)合、與信息化工作相結(jié)合。

青島卷煙廠TnPM分三個階段推進。第一階段：現(xiàn)場四要素管理；第二階段：全員改善、自主維護和檢維修體系（SOON）；第三階段：標準文件體系和評價管理。通過三個階段的推進，進一步規(guī)范和完善

了設(shè)備管理流程，梳理了青島卷煙廠設(shè)備管理文件體系，構(gòu)建青島卷煙廠設(shè)備健康管理體系。

整個推進過程以信息化建設(shè)為主線，咨詢過程與信息化緊密結(jié)合是項目成功的關(guān)鍵。在引進TnPM設(shè)備管理理念的基礎(chǔ)上，開始設(shè)備綜合管理平臺（簡稱QY-EAM）的建設(shè)。該系統(tǒng)與企業(yè)原信息化系統(tǒng)有機集成，上接SAP PM模塊，下接MES、制絲中控系統(tǒng)、卷包數(shù)采系統(tǒng)、狀態(tài)監(jiān)測系統(tǒng)、動力能源系統(tǒng)，形成CIMS環(huán)境下完整的設(shè)備管理三層架構(gòu)。

青島卷煙廠與學(xué)府科技聯(lián)合成立了專門的TnPM信息化推進小組，按照“梳理流程、構(gòu)建體系、搭建平臺、促進信息化融合”的總體要求，通過采用原型迭代方法，分現(xiàn)場管理、檢維修管理、績效管理三個階段構(gòu)建了TnPM設(shè)備管理12個功能模塊和35個管理子模塊。其中具有創(chuàng)新特色的模塊有： * 基于移動平板電腦的點巡檢管理模塊 * 信息化輪修輪保模型、精益日保模型 * 機臺維保電子看板機制 * 故障管理體系 * 設(shè)備管理績效評價系統(tǒng) * 狀態(tài)監(jiān)測中心

2011年6月份，整體推進工作基本完成，通過信息化進一步夯實了企業(yè)設(shè)備人機系統(tǒng)精細化管理基礎(chǔ)，構(gòu)建青島卷煙廠設(shè)備管理新模式。初步建立了以現(xiàn)場管理為基礎(chǔ)，貫穿運行管理、業(yè)務(wù)管理、技

術(shù)管理、經(jīng)濟管理、績效評價管理六大管理要素的信息化的全閉環(huán)設(shè)備管理體系。

2、廣東中煙推進經(jīng)驗

廣東中煙工業(yè)公司整個推進項目于2010年6月全面啟動。

采用的推進方式是：“模塊推進，形成指引，全面推進”，即六個生產(chǎn)點（煙廠）在共同的6S、6H模塊基礎(chǔ)上，結(jié)合煙廠自身的優(yōu)勢和特點選取不同的模塊推進，形成各廠自己的特色和亮點。形成樣板后，全面推廣和復(fù)制。

主要實施的模塊內(nèi)容如下：

模塊

生產(chǎn)現(xiàn)場基礎(chǔ)管理 可視化定置管理深化 設(shè)備檢修防護體系

全員改善機制建立

設(shè)備專項管理優(yōu)化

涵蓋內(nèi)容 6S活動和清除六源 可視化定置化管理 全面質(zhì)量維修（TQMain）三閉環(huán)維保體系之自主維護

三閉環(huán)維保體系之SOON體系（專業(yè)檢維修）三閉環(huán)維保體系之源頭追溯與根除預(yù)案 有氧活動與小組團隊建設(shè) 全員改善平臺構(gòu)建

小停機管理和快速換牌號（精益生產(chǎn)理念及手段應(yīng)用）

全優(yōu)潤滑管理 規(guī)范化的備件管理 卷包機組輪保周期優(yōu)化 賽車式搶修機制（PIT-STOP）狀態(tài)檢測手段的推進

* 生產(chǎn)一部負責(zé)備件管理優(yōu)化模塊和狀態(tài)監(jiān)測模塊的實施，對備件的類型進行科學(xué)合理的分類。此構(gòu)思實施成功，將是煙草企業(yè)備件管理的一個創(chuàng)新。

* 生產(chǎn)二部負責(zé)輪保周期優(yōu)化模塊和全優(yōu)潤滑專項課題，輪修模型部分計劃導(dǎo)入信息化手段，借助信息系統(tǒng)自動調(diào)整輪保的內(nèi)容及計劃，并實施PDCA閉環(huán)管理，為輪保周期的不斷優(yōu)化提供基礎(chǔ)保障和依據(jù)。

* 韶關(guān)煙廠負責(zé)全員改善機制的建立。

* 湛江煙廠負責(zé)自主維護體系和檢維修管理閉環(huán)模塊。* 梅州卷煙廠實施可視化定置管理模塊。* 南海生產(chǎn)部負責(zé)賽車式檢修體系課題；

TnPM設(shè)備管理體系在六個生產(chǎn)點已經(jīng)開展了將近一年，現(xiàn)場6S、6H基礎(chǔ)模塊推進的成效顯著。據(jù)統(tǒng)計，自開展6S活動以來，整改點

達300多處，各廠的工作環(huán)境以及生產(chǎn)現(xiàn)場面貌得到了明顯的改善。六個生產(chǎn)點積極發(fā)動員工查找和解決六源，到今年4月，六個生產(chǎn)點共發(fā)現(xiàn)六源約2080項，解決1724項，解決率達82.88%。

六個生產(chǎn)點分別形成了設(shè)備管理體系建設(shè)的初步成果，主要包括：生產(chǎn)一部的《狀態(tài)檢測手冊》，生產(chǎn)二部的《全優(yōu)潤滑優(yōu)化指引》；南海生產(chǎn)部的《賽車式檢修體系手冊》；韶關(guān)煙廠的《快速換牌號作業(yè)手冊》。梅州煙廠的《可視化定置管理手冊》；湛江煙廠《檢維修工作指引》。

廣東中煙在TnPM體系推進上比較突出的亮點是：在工業(yè)公司層面上的設(shè)備管理評價體系的建設(shè)，形成廣東中煙設(shè)備管理評價標準體系、廣東中煙設(shè)備管理指標體系。在2010年的西安年會上獲得國家局領(lǐng)導(dǎo)的好評。

第三篇：完善公司計質(zhì)量管理體系

完善公司計質(zhì)量管理體系

配合公司三證合一管理體系順利通過認證

關(guān)鍵詞：計量、質(zhì)量

完善計質(zhì)量管理體系，是一項系統(tǒng)工程，是人、財、物和管理要求等綜合性內(nèi)容的輸入過程，同時也是公司檢定結(jié)果的準確可靠及顧客滿意等內(nèi)容的輸出過程。公司在今年發(fā)布的《集團有限公司質(zhì)量計量監(jiān)督管理工作的實施辦法》以來，結(jié)合公司三證合一體系的工作，對企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品實現(xiàn)過程進行有效管理，使產(chǎn)品質(zhì)量更加滿足了顧客的要求；通過質(zhì)量管理體系強化過程控制管理，規(guī)范了產(chǎn)品生產(chǎn)與管理過程各項行為；通過對文件化質(zhì)量管理體系的建設(shè)，產(chǎn)品生產(chǎn)和管理所有過程行為均嚴格以文件為辦事依據(jù)，強調(diào)執(zhí)行力，使各項工作要求明確無誤，并注重提高辦事效率；通過自我完善計質(zhì)量管理體系，來提高計質(zhì)量監(jiān)督（管）工作的有效性，確保企業(yè)各項目標的實現(xiàn)，提高企業(yè)效益。同時確保了公司的經(jīng)營質(zhì)量，內(nèi)部管理績效得以穩(wěn)定提高；全面提升了企業(yè)綜合管理水平和企業(yè)形象。

按照三證合一的管理要求進行了持續(xù)改進和完善，這是公司全面邁入了法制化、科學(xué)化、系統(tǒng)化和規(guī)范化的良性運行軌道，使全員素質(zhì)得到提高，質(zhì)量管理機制得到加強，工作形象得到提升，保證了檢測、計量結(jié)果的準確可靠，取得了良好經(jīng)濟效益。具體做法有以下幾點：

一、領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視，全員參與，建立和完善管理體系

有了領(lǐng)導(dǎo)重視，才能確定工作的目標，制定工作計劃和實施方案，賦予相關(guān)職能處部室的權(quán)利和資源，進行組織和實施。只有領(lǐng)導(dǎo)認識清了，重視程度夠了，身體力行，率先垂范，才能起到“火車頭”的作用。推動和帶領(lǐng)廣大職工全員參與，維持建設(shè)和改進、發(fā)展管理體系，職工才能在制度的規(guī)范下，履行職責(zé)，不斷按文件化的體系要求去工作，逐漸形成良好的體系運行習(xí)慣，自覺納入到體系的管理中去。在業(yè)務(wù)和質(zhì)量管理工作中，真正做到有問題找文件，不找領(lǐng)導(dǎo)，減少工作的隨意性和人為性，切實走上法制管理的軌道。

二、全體職工學(xué)習(xí)領(lǐng)會體系文件的要求，并在實際工作中貫徹執(zhí)行

體系能否真正切實有效地運行，履行崗位職責(zé)是關(guān)鍵。我們要求每個職工都要明確自己的崗位職責(zé)，以及與自己有關(guān)的工作過程和要求。領(lǐng)導(dǎo)班子成員帶頭學(xué)習(xí)并對全體職工進行宣貫，處部室負責(zé)人組織部門人員集中學(xué)習(xí)，個人在學(xué)習(xí)

過程中實踐，在工作過程中學(xué)習(xí)，在管理管理體系中找準和擺正自己的位置，不斷進行工作過程中的磨合，把體系的要求真正落實到位。

三、全方位加大對職工進行素質(zhì)教育和能力培訓(xùn)的力度

加強了職工的政治思想教育和學(xué)習(xí)，樹立正確的人生觀和價值觀，以及正確的工作觀。培養(yǎng)職工立足本職，愛崗敬業(yè)的思想，以及特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能團結(jié)、特別能忍耐、特別能奉獻的“五個特別”的精神，以飽滿的熱情去積極工作；加強了職工技能的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，密切聯(lián)系本職工作，采取了對基礎(chǔ)理論知識的進行集中培訓(xùn)，單位內(nèi)處部室之間的交流和學(xué)習(xí)，進一步適應(yīng)了不斷發(fā)展的工作需要；加大了管理體系的宣貫和學(xué)習(xí)力度，在學(xué)習(xí)中用，在工作中學(xué)，真正要達到融會貫通、自覺履行的程度；加強了職工的職業(yè)道德建設(shè)，牢固樹立以顧客為關(guān)注焦點的服務(wù)理念。

四、加強管理體系的運行監(jiān)督和完善機制

要確保計質(zhì)量管理體系的持續(xù)有效運行，并得到不斷改進和提高，必須要加強組織機構(gòu)和監(jiān)督管理人員隊伍的建設(shè)。認真作好內(nèi)審和管理評審工作，切實作出實事求是地評價和切實可行的改進措施，使體系在動態(tài)中得到發(fā)展和完善。只有充分做好計質(zhì)量管理工作的前提下，管理體系才“活”了，只有這樣，才能真正使管理體系有效運行，達到規(guī)范行為和促進工作的目的。

五、充分運用局域網(wǎng)計算機信息管理系統(tǒng)，提高體系運作的有效性和工作效率

2007年已經(jīng)逐漸建立起計量信息管理計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，全面適應(yīng)了公司的計量管理，對公司的檢定設(shè)備實行“A、B、C”類管理。內(nèi)容包括送檢管理、設(shè)備管理、計量標準管理、質(zhì)量管理、人員管理等。實現(xiàn)了從送檢公司計量器具登記→收集檢驗報告→做好檔案管理進行存檔→發(fā)送已檢計量器具給各二級單位；實現(xiàn)了計量標準、設(shè)備和送檢器具的網(wǎng)上受控管理；2006年，公司完成了對150靜態(tài)電子軌道衡的改造，并于12月份通過國家軌道衡上海鐵路分局的檢定發(fā)證后正式運行的。150噸軌道衡負責(zé)著全公司的計量稱重的工作，從原料的入場到產(chǎn)成品的出廠都息息相關(guān)的。150噸軌道衡的建立和完善為公司三證合一的工作通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)和完善，以及信息系統(tǒng)的管理與實際工作流程相結(jié)合，促進了管理體系持續(xù)有效運行，提高了體系運作的有效性和工作效率。

2007年來，公司加強對軟件、硬件兩方面加大體系運行的投入和發(fā)展，尤其是引入計算機信息管理系統(tǒng)后，使體系運行更加規(guī)范、有效、科學(xué)，取得了一定的成效。

自完善計質(zhì)量管理體系以來，公司的各項指標都有明顯的進步，

第四篇：如何完善績效管理體系？

眾所周知：“績效管理是管理者保證員工的工作活動和結(jié)果與組織目標保持一致的一種手段和過程。它是通過識別、衡量和傳達有關(guān)員工工作績效狀況和水平的信息，并作出相應(yīng)指引來使組織的目標得以實現(xiàn)。” “績效考核是績效管理的基礎(chǔ)和手段，也是績效管理的必經(jīng)階段。沒有經(jīng)過績效考核階段是不可能到達績效管理階段的?！?/p>

績效管理是人力資源管理的一項核心職能，對于人力資源管理來說是非常重要的。而績效考核體系，需要隨著管理工作的不斷深入，適時的進行改進，方能有效地支持企業(yè)的整個運營。

確切的說，如果沒有針對性的績效改進，就談不上什么有效地的績效體系建設(shè)，談不上所謂良好的績效管理了。有效的績效管理必須是既要考核結(jié)果也更要管理過程的。

目前，許多公司正在進行上半的績效考核，同時也在對整個上半年的績效情況進行全面的總結(jié)。通過總結(jié)，必然會發(fā)現(xiàn)績效管理上肯定會存在諸多問題，并且迫切需要在下半年進行調(diào)整改善。

很顯然，員工績效的好壞，并不是僅僅取決于某一個因素，而是受到多個主觀、客觀因素的影響。也正因為如此，需要我們認真分析、仔細研究，抓住主要因素，具有針對性的進行改善，才能夠讓績效管理工作更接“地氣”，更有效地推動企業(yè)整體績效的提升。

當(dāng)然，每個公司都有每個公司的特色與實際情況，所采取的方法措施也肯定有些不太一樣，不能一概而論。我們公司現(xiàn)在正準備從技能、機會、激勵、環(huán)境等四個方面入手，查找癥結(jié)所在，為下一步的績效體系改善做出明確導(dǎo)向。我們將重點從以下幾個方面率先做出改進與完善。

1、重組績效管理組織，提升評估機構(gòu)、評估主體水準。

績效評估是績效考核的重要一環(huán)，它不是人力資源部門的“專屬”工作，而如果僅僅依靠人力資源部是難以有效完成績效管理的，因為它必須是全員參與才能真正有效。

針對目前公司各部門“不給力”的狀況，下半年將加強績效評估組織建設(shè)，把公司老板、主要高管、各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人、職能部門負責(zé)人以及員工代表都納入績效管理小組，確?？冃Ч芾斫M織既有“重量”，也有“質(zhì)量”，并且更具“權(quán)威性”。

同時，在評估主體的選擇上也要進行重新甄選、確定，以確保評估的公正客觀、真實有效。

2、優(yōu)化績效管理流程，明確角色分工，保障實施順利。

績效管理是一項系統(tǒng)性的工作，要想保證這個系統(tǒng)的良好運轉(zhuǎn)，必須根據(jù)公司的實際情況，不斷地優(yōu)化流程、明確定位、合理分工。

下一步我們將把老板、各部門以及財務(wù)、人力資源部的角色重新進行明確定位，明確各方的主要工作職責(zé)。要修訂《績效指標設(shè)計流程》《部門績效管理流程》和《員工績效管

理流程》，制定《績效改進管理流程》，以保障績效計劃順利實施，并形成良性循環(huán)。

3、完善績效管理系統(tǒng)，切合實際調(diào)整績效計劃內(nèi)容。

一個完整的績效管理體系應(yīng)該至少包括評估內(nèi)容、評估機構(gòu)、評估主體、評估頻率、評估操作流程、評估的方法、結(jié)果的運用、申訴與處理等幾個方面。而我們恰恰在評估頻率、評估方法、結(jié)果運用、申訴與處理上存在較大的問題。尤其是申訴與處理，幾乎沒起到什么作用。

針對以上問題，我們將在評估頻率、評估方法上根據(jù)職位、崗位的不同，進行重新界定；在結(jié)果的運用上將加大調(diào)整激勵方式、加大激勵力度，同時加強培訓(xùn)、輔導(dǎo)、跟蹤；申訴與處理上將廣泛征求意見，制定合理的、切實可行的規(guī)章制度，確保有效執(zhí)行。通過一系列措施，達到完善績效管理系統(tǒng)的目的。

因為績效計劃具有指導(dǎo)和監(jiān)督的雙重作用，而我們目前的績效計劃在某些方面有些“務(wù)虛”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，從而在很大程度上也就失去了這兩種作用。所以，必須進行修改、調(diào)整與完善。

鑒于此，我們將主要從工作目標、結(jié)果、權(quán)重、完成時間、信息獲得、衡量評判標準、影響績效計劃完成因素等幾個方著手來進行。

4、加強績效管理輔導(dǎo)，推動績效計劃扎實有效實施。

績效管理的關(guān)鍵在于實施。之前的績效管理中，我們對溝通、信息收集以及反饋、指導(dǎo)等方面做得可以說是“很”不好，基本上處于“例行公事”的狀態(tài)。下一步我們將從以下三方面來重點整改與完善：

(1)強化績效溝通。要明確溝通原則，注重溝通過程，強調(diào)考核信息反饋；

(2)注重信息收集。要優(yōu)化信息收集方法，精煉信息內(nèi)容，關(guān)注存在問題；

(3)加大干預(yù)力度。要對績效實施過程中的信息及時反饋、研究，給出建議，并進行指導(dǎo)與幫助，從而有助于績效計劃的順利實現(xiàn)。

為確?？冃в媱濏樌行У膶嵤?，我們將根據(jù)工作產(chǎn)出、績效標準、實際表現(xiàn)等方面建立員工《績效表現(xiàn)追蹤表》，確保整個績效管理過程扎實有效的實施。

5、科學(xué)調(diào)整績效指標，確?？己藘?nèi)容務(wù)實、精煉、有效。

對于我們的績效指標來說，存在的主要問題就是不能很好的契合實際，從而導(dǎo)致許多都是流于形式，形同虛設(shè)，無形中也就是成了大家認可的“擺設(shè)”。

接下來我們將根據(jù)公司實際情況，在進行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，針對“缺陷”，從以下兩方面做起：首先，要在指標的類型上，針對不同部門、不同崗位對數(shù)量、質(zhì)量、成本、時

限等四個方面區(qū)別對待；其次，要強化對績效評價指標的要求，將盡最大努力使制定的績效指標滿足SMART原則。

在考核內(nèi)容上，我們主要在權(quán)重、考核頻率的設(shè)定上存在明顯的不足。那就是“一網(wǎng)打了滿河的魚”，導(dǎo)致考核內(nèi)容不能有效地反應(yīng)出實際狀況。

下一步我們將根據(jù)工作績效指標、工作能力指標和工作態(tài)度指標三個主要部分，認真分析研討，并根據(jù)部門、職位以及考評目的、工作性質(zhì)的不同，實行差異化對待，合理制定考評權(quán)重、考評周期。同時要盡量細化和行為化。

目前，我們在績效管理中存在的最大問題是：比較重視財務(wù)指標和經(jīng)濟指標，比較重視當(dāng)前能夠快速見效的指標，而往往忽略了類似創(chuàng)新等長期指標。還有重要的一點就是：當(dāng)初制定之時是根據(jù)公司戰(zhàn)略來做了，而隨著市場的變化，公司戰(zhàn)略會不斷修正，戰(zhàn)略調(diào)整了，績效管理工作卻沒有相應(yīng)地進行修正，沒有跟上公司發(fā)展變化的步伐，從而導(dǎo)致了嚴重脫節(jié)（我想，許多公司都會和我們一樣，或多或少的存在這個問題吧）。

因此，下一步我們將在確定KPI時，注重戰(zhàn)略導(dǎo)向，并確保各類關(guān)鍵績效指標的平衡。要運用管理大師德魯克的目標管理思想，注重任務(wù)績效、周邊績效和管理績效的有機協(xié)調(diào)，注重主要績效指標與基礎(chǔ)績效指標的合理搭配，以確保工作目標的實現(xiàn)。

下半年我們將在績效管理以及確定KPI過程中，結(jié)合使用BSC方法來進行。另外，計劃引入主基二元法，在有利于績效改善的同時，更使績效管理盡可能的“簡約”化。

6、打破固有考核模式，針對性選擇差別的考評方法。

到今年上半年，我們的績效考評方法還都是沿用以前的“大通套”、“一攬子”工程，沒有針對性的進行科學(xué)的選擇，這也是導(dǎo)致目前考核“成效”比較差的主要原因所在。

面對此種狀況，下半年我們必須盡快調(diào)整。我們將本著最能體現(xiàn)公司目標和評估目的、正面引導(dǎo)、公正客觀、節(jié)約成本、實用性強、易于執(zhí)行等原則來科學(xué)研究確定考核方法。將針對不同的部門、職位，選擇不同的方式方法。要把相對評價、絕對評價、描述等方法，恰當(dāng)?shù)倪\用到公司的績效考核中，確保考評方法切實有效，真正能夠有力支撐績效考核工作。

7、健全績效反饋機制，充分發(fā)揮績效面談?wù)嬲饔谩?/p>

績效反饋是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)，也是最重要的部分。如果沒有有效的績效反饋面談，就沒有績效過程的檢討，也就更談不上績效的改善，績效管理的PDCA循環(huán)也就無從良好地運轉(zhuǎn)。說的難聽一點：整個績效管理過程也就成了“敗績”。

在之前的分享里我已說過，因為我們是典型的家族企業(yè)，管理人員的自身素質(zhì)水平相對較低，在這方面我們做的可以說是太“一般般”了。因此，這一環(huán)節(jié)也就成了我們的“切膚之痛”，迫切需要全面整改。

績效反饋是一項對管理者溝通、激勵、協(xié)調(diào)、傾聽、說服、情緒控制等能力的綜合考

驗，這些能力是一個優(yōu)秀的管理者所必備的素質(zhì)，是完成好績效反饋工作的重要保障。我們將針對存在的不足，建立相應(yīng)的制度，加強這方面的培訓(xùn)。

要從面談前的準備開始，讓主管人員、員工都明晰自身的責(zé)任，充分準確的做好每一次準備；要進一步明確績效反饋面談的原則；對面談技巧進行強化訓(xùn)練。尤其要針對典型的面談情況，譬如：優(yōu)秀的下級、沒有明顯進步的下級、績效差的下級、年齡大工齡長的下級等等，要通過實操演練、實戰(zhàn)式培訓(xùn)，強化提高管理者面談水平，確?？冃Х答伱嬲勀康某浞謱崿F(xiàn)。

8、加大考核執(zhí)行力度，確?？荚u結(jié)果應(yīng)用落到實處。

績效考評結(jié)果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息，對企業(yè)的管理，尤其是人力資源管理，起著舉足輕重的作用。因此，可以這樣說：“績效考評結(jié)果如果不能有效地服務(wù)于企業(yè)的管理活動，必將失去考評的意義和價值。”

在這方面，我們之前做的要用“差得遠”來表述。因此，如何有效的運用績效考評結(jié)果來干預(yù)公司的管理，提升公司績效，并且不斷改進，形成良性循環(huán)，是必須改善的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

從下半年開始，我們將從績效改善、職業(yè)管理、職位變動、培訓(xùn)發(fā)展、行為引導(dǎo)、獎酬分配等方面率先加強績效考評結(jié)果應(yīng)用不利的整改。要“傷筋動骨”、動真務(wù)實，讓員工真正看到、感受到績效管理帶來的“好處”。

同時，要根據(jù)員工工作績效情況，幫助員工制定《績效改進計劃》《個人發(fā)展規(guī)劃》，將績效結(jié)果應(yīng)用、績效改進工作落到實處，最大程度的激發(fā)員工工作激情，刺激工作業(yè)績提升，從而以績效管理有力推動公司發(fā)展，實現(xiàn)員工與公司的和諧共贏。

總之，當(dāng)今絕大多數(shù)企業(yè)都在實行績效管理，進行績效考核?，F(xiàn)在只要一說起管理，往往就首先會說到績效。尤其是那些年輕有為的管理者和所謂“很專業(yè)”的HR們更是滔滔不絕的拿績效來說事??說起績效那可真是大有學(xué)問??！到底“輯”的什么“效”？是“己” “急”“擠”，還是“疾”“棘”“跡”？是“忽悠”？是“成績”？還是“敗績”？這確實應(yīng)該讓我們有所警示，應(yīng)該引起我們更多地思考。

實際上，績效管理是一項非常難做的工作，大家一直都處在探索中?？梢院敛槐苤M的說：至今也沒有一家企業(yè)或一個人敢說自己的績效管理是做得非常好的。因此，如何揭開績效管理的神秘面紗，摒棄績效考核冠冕堂皇的外衣，讓績效管理真正回歸管理的本質(zhì)，有的放矢、緊接“地氣”、扎實有效，真正使其成為企業(yè)管理的“最有效”工具，應(yīng)該是我們?nèi)肆Y源管理者們努力的方向！

第五篇：設(shè)備管理模式總結(jié)

設(shè)備科文件

****公司設(shè)備管理模式總結(jié)分析報告

2013-2014，在各級領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，****公司圍繞提高設(shè)備運行效率，落實設(shè)備管理責(zé)任，促進廠內(nèi)設(shè)備自主保全工作等難點和焦點問題，通過搭建管理平臺，夯實設(shè)備基礎(chǔ)管理，完善設(shè)備管理體系等措施，提高了設(shè)備運行管控能力，確保了新廠從設(shè)備安裝調(diào)試到正常生產(chǎn)平穩(wěn)過渡，新設(shè)備的安全良好運行較好地實現(xiàn)廠內(nèi)各項經(jīng)營目標。為了進一步提升****公司設(shè)備管理水平，設(shè)備科就一年來設(shè)備管理模式演變過程進行了回顧總結(jié)，主要內(nèi)容如下：

一、管理工作創(chuàng)新亮點及成果體現(xiàn)

1、分散式維修管理模式的推行

（1）推行原因及思路： ****公司建廠初期，廠區(qū)設(shè)備較少而基礎(chǔ)建設(shè)項目較多，設(shè)備維修工作主要采用集中式管理模式，由設(shè)備科維保班全權(quán)負責(zé)各車間設(shè)備維修任務(wù)，因維修人員集中維修資源共享，維修力量得到了最大化利用，在前期設(shè)備管理系統(tǒng)搭建過程中取得了一定的成效。但隨著車間生產(chǎn)設(shè)備數(shù)量增多，維修工作量的增大，維修部門與生產(chǎn)部門分開的現(xiàn)狀，給車間維修帶來極大的不便，維修工不專注生產(chǎn)設(shè)備維修，故障響應(yīng)速度慢、出現(xiàn)與生產(chǎn)維修互相推諉的局面等問題凸顯，同時顯現(xiàn)了生產(chǎn)線故障頻發(fā)且得不到有效解決現(xiàn)象。

針對以上問題，設(shè)備科于2013年11月份對廠內(nèi)生產(chǎn)模式和維修模式進行整體分析與總結(jié)，為了提高維修質(zhì)量與效率，保障設(shè)備正常運行，在廠領(lǐng)導(dǎo)的支持下，對廠內(nèi)設(shè)備維修模式進行了調(diào)整，由集中式維修改為分散式維修，各車間自配維修人員并實行自主維修保養(yǎng)工作，設(shè)備科只提供技術(shù)支持，以此減少部門之間的溝通環(huán)節(jié)，確保車間能夠快速及時對設(shè)備故障進行處理。同時結(jié)合廠內(nèi)的生產(chǎn)模式，動力班還是集中式維修，主要針對廠外圍設(shè)備進行維護維修。

（2）改進成果：從組織運行的兩個月來看，減少了中間溝通環(huán)節(jié)，便于維修指揮；維修工工作地點在現(xiàn)場響應(yīng)快、專注生產(chǎn)線維修，維修技能明顯提高；設(shè)備故障率顯著下降（從10%降到3%以下）設(shè)擬稿:

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第頁

共

頁

核稿:****

設(shè)備科文件

備效率顯著提高（從59%到91%），充分說明維修管理模式調(diào)整是十分正確的，起到了較好的效果。同時通過試運行，維保人員的專業(yè)技能也得到了提升。

10.10%

10.83%2.28%第一季度第二季度0.10%2.72%第三季度2.23%第四季度101#生產(chǎn)線設(shè)備故障率

110.00%100.00%90.00%80.00%70.00%60.00%50.00%

88.30%84.00%59.10%第一季度第二季度第三季度91.70%第四季度101#生產(chǎn)線運行效率

2、設(shè)備故障搶修機制的建立

（1）改進原因：****公司生產(chǎn)線自試產(chǎn)以來，設(shè)備故障的次數(shù)雖然不多，但單個故障維修時間過長，經(jīng)事后分析，這些故障維修難度并不高，維修工均能很好的完成，停機等待時間以及維修準備時間耗時過長是導(dǎo)致效率低的主要原因，受“方程式賽車搶修模式”啟示，提升維修人員的快速反應(yīng)能力，建立賽車式設(shè)備緊急搶修模式，提高故障處理效率迫在眉急。

（2）改進思路：方程式賽車比賽中，賽車根據(jù)其各項指標性能情況，定時進入檢修站進行短時間維護，就是這幾秒時間，檢修站的維護人員要迅速完成快速加油、拆解、更換、安裝以及調(diào)整等工序，保證賽車各部件性能達標，并重回賽道，通過借鑒學(xué)習(xí)，****公司主要從以下幾方面落實。

一是制定了設(shè)備搶修流管理辦法，建立了搶修流程，固定了維修步驟。組織設(shè)備維修人員，進行“8小時不可控停機原因樹”分析，制訂可行的設(shè)備故障維修技術(shù)方案，建立常見故障辨識、維修技術(shù)，提高設(shè)備故障準確辨識率和維修效率。擬稿:

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二是組織完成了設(shè)備常見故障演練工作，建立了故障突發(fā)應(yīng)急教案。通過深入了解設(shè)備結(jié)構(gòu)原理，組織進行設(shè)備常見故障演練，形成教案應(yīng)對各種突發(fā)難題，形成設(shè)備故障突發(fā)應(yīng)急教案。同時根據(jù)維修作業(yè)難易程度，確定是總成替換還是在線修理，節(jié)省維修時間。

三是規(guī)范了維修人員維修行為，固化了維修模式。規(guī)范設(shè)備維修流程，制定維修工藝，明確維修人員工作職責(zé)和工作要求，建立維修起始、結(jié)束時間的報告制度，量化維修時間定額。

3、動力班實施復(fù)合型人才方案的落實

（1）實施背景：動力班原先單人單崗，一旦出現(xiàn)操作人員休假或缺崗無人替換影響生產(chǎn)，多配置又存在工作不飽和，面對此現(xiàn)狀，設(shè)備科動力班組實施了復(fù)合型人才培養(yǎng)方案，通過實現(xiàn)一人多能、多機臺操作的措施解決人員休假或離崗帶來的隱患。

（2）實施思路： 從“一專多能，全面培養(yǎng)，逐步推進”的思路來開展，首先通過交叉拿證實現(xiàn)一人多能，從實現(xiàn)二人三機，到一人二機，一人三機逐步提升。

（3）完成情況：動力設(shè)備操作工技能復(fù)合化從2013年6月開始籌劃，從人員工作溝通，技能培養(yǎng)，到交叉取證上崗，已經(jīng)運作4個多月；目前已完成空調(diào)維保與值班電工技能復(fù)合化培養(yǎng)并已試行，值班電工在夜班可維?？照{(diào)，空調(diào)維?？膳c值班電工一同完成電工維護、安裝工作，使動力班人員的工作量更加的飽和，又使的個人的技能得到很大的提升。

（4）成果：動力設(shè)備操作工技能復(fù)合化可節(jié)省2名操作工，空調(diào)維保與值班電工技能復(fù)合化可節(jié)省2名維修工，每年可節(jié)省人力成本約13萬元。一人多能可避免人員缺崗影響生產(chǎn)。

二、設(shè)備運維升級管理

1、完善了廠內(nèi)設(shè)備管理體系，設(shè)備管理能力與水平有所提升。本，對廠內(nèi)設(shè)備項目工作流程進行了規(guī)范，為設(shè)備引進項目的規(guī)范運作奠定了基礎(chǔ)；建立健全了設(shè)備故障反饋機制，規(guī)范設(shè)備故障分析預(yù)防機制，為及時掌握設(shè)備信息提供了保障。

2、規(guī)范了停用設(shè)備的啟用管理。針對前期山南重新啟用暫時停擬稿:

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用設(shè)備時，連續(xù)出現(xiàn)異常故障影響生產(chǎn)的問題，設(shè)備科制定了停用設(shè)備重新啟用管理流程，明確了設(shè)備停用后的點檢維護保養(yǎng)標準和再啟用前的檢查標準，并建立簽字確認制度，保障設(shè)備停用后得到合理的保養(yǎng)，同時落實設(shè)備操作人員、維修人員和管理人員的設(shè)備完好性連帶考核責(zé)任。

3、設(shè)備維護保養(yǎng)標準化管理工作。本包裝車間制定了12份點檢和巡檢標準，覆蓋率達到90%以上，勾調(diào)車間主要有2類設(shè)備為主，分別為酒泵和過濾機，制定了6份點檢和巡檢標準，覆蓋率達到100%，污水站設(shè)備共制定8份點檢標準，覆蓋率達到100%。

4、完善設(shè)備巡查和點檢管理制度，強化設(shè)備管理職能。建立設(shè)備巡回檢查管理規(guī)定，定期對廠內(nèi)設(shè)備進行檢核，不斷提升廠內(nèi)設(shè)備運行效率。實施廠內(nèi)設(shè)備三級點檢機制，明確各自職責(zé)，把對操作工人“三好四會”的要求更加具體化，通過自主維護把修用結(jié)合起來，提高了操作工人維護設(shè)備的知識和技能。

三、“四化”項目建設(shè)以及創(chuàng)新裝備、技術(shù)的應(yīng)用 1、101#追風(fēng)線自動插隔檔設(shè)備引進。為了解決101#追風(fēng)線裝箱人工插隔檔投入成本高、勞動強度大，效率低等問題，****公司于2013年立項引進了一臺SCARA機器人自動插隔檔機，該設(shè)備能夠根據(jù)輸送鏈的速度、自動跟蹤輸送帶上的每箱產(chǎn)品實現(xiàn)運動過程中插紙隔板，其產(chǎn)能可達到25箱/分以上，可滿足**公司大瓶型18000瓶/時、小瓶型線36000瓶/時的生產(chǎn)需求，該設(shè)備于2014年5月份完成安裝與調(diào)試，現(xiàn)正在進行試用，初步達到了預(yù)定效果，目前可節(jié)省1名操作人員。

2、創(chuàng)新萬用撥盤技術(shù)在103#生產(chǎn)線的應(yīng)用。該線主要亮點在于采用了萬用撥盤技術(shù)，該技術(shù)將打破傳統(tǒng)老式撥盤瓶型圓弧不可改變的模式，適用于不同規(guī)格大小的瓶型柔性化生產(chǎn)，突破了**公司多瓶型柔性生產(chǎn)效率低，而高速生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)品單一的技術(shù)難題，給國內(nèi)同行業(yè)灌裝生產(chǎn)線帶來新的革命。實現(xiàn)高速、柔性化自動灌裝生產(chǎn)后，不僅提高了生產(chǎn)線利用率及效率，而其大大的降低了設(shè)備投入成本。

3、智能化基酒勾兌系統(tǒng)引用。根據(jù)保健酒基酒生產(chǎn)工藝標準，擬稿:

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通過在線混合、在線檢測及數(shù)據(jù)實時采集，電腦集成控制等一系列措施實現(xiàn)基酒調(diào)配的高度智能化，該技術(shù)在我國白酒和保健酒行業(yè)屬首次應(yīng)用，2014年5月完成項目立項，6月完成技術(shù)協(xié)議聽證評審、合同簽訂，計劃于2014年9月前投入使用。

4、庫存信息化管理系統(tǒng)。酒體陳釀工序庫存數(shù)據(jù)管理一直是**公司成本管理難點，庫存信息化管理系統(tǒng)將庫存數(shù)據(jù)信息化實施采集，將****公司陳釀罐區(qū)175個陳釀儲罐的庫存容量信息，經(jīng)網(wǎng)絡(luò)連接上傳到中控機，實現(xiàn)了自控防溢酒功能和庫存信息實時上傳等信息化管理。

5、空壓設(shè)備熱能回收系統(tǒng)投入使用。2013年8月完成空壓-鍋爐熱能回收系統(tǒng)安裝調(diào)試并投入使用，該系統(tǒng)將空壓設(shè)備的壓縮機散出的預(yù)熱已水為載體傳遞給鍋爐給水，提高鍋爐給水初始溫度節(jié)省燃料能耗，預(yù)計每年可節(jié)省4萬元。

6、實施冷卻塔管道改造，保障空壓機正常運行。外部管網(wǎng)水壓偏低導(dǎo)致空壓機冷卻塔補水停止，繼而導(dǎo)致冷卻水循環(huán)系統(tǒng)報警，空壓機停機。2013年8月經(jīng)實施改造，將屋頂食堂儲水箱采用制作快接管道，人工控制將儲水補充到冷卻塔，保障了空壓機低水壓時段仍然正常工作。

7、改進壓縮空氣除菌操作。空壓站滅菌過濾器濾芯更換后，檢測菌落數(shù)仍然大幅超標，經(jīng)現(xiàn)場跟蹤分析，主要原因是蒸汽管道系統(tǒng)未按設(shè)計圖紙安裝，缺少減壓閥、安全閥、壓力表等裝置，且蒸汽過濾器前沒有安裝排污管，存放半月的部分污濁冷凝水無法排出，致使蒸汽過濾芯受到污染，滅菌效果減低。同時因蒸汽未減壓，溫度超出滅菌工藝要求，有超溫損壞滅菌過濾芯的隱患。2013年8月經(jīng)采取緊急措施，在蒸汽過濾器頂端加裝了壓力表，人工微啟閥門、觀察壓力表、控制蒸汽流量，用激光測溫儀將溫度控制在130℃以下，經(jīng)此工藝操作，已使壓縮空氣菌落總數(shù)達到了**公司工藝標準。

8、節(jié)能環(huán)保項目建設(shè)，螺桿空壓機預(yù)熱回收設(shè)備，改冷卻塔散熱，轉(zhuǎn)為鍋爐補水加熱，水溫增加5-12度；實施了天然氣管道鋪設(shè)工程，改燃料柴油為天然氣，每年可節(jié)省燃油費用約200萬元。擬稿:

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9、新能源技術(shù)引進。光伏發(fā)電屬于國家扶持的清潔能源產(chǎn)業(yè)，廠區(qū)屋頂?shù)陌惭b面積近13000平方米，設(shè)計發(fā)電量為220萬度，2013年10月份至2014年2月份，累計發(fā)電量45萬度，年節(jié)省約5.4萬元，并且向外部電網(wǎng)的饋電量為4萬多度。

10、產(chǎn)品信息化建設(shè)。目前僅為追風(fēng)酒產(chǎn)品實施了防竄貨系統(tǒng)，同時搭建了廠內(nèi)工業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息平臺和倉庫無線網(wǎng)絡(luò)，順利將數(shù)據(jù)上傳**公司服務(wù)器，并完成了系統(tǒng)試產(chǎn)，運行指標中僅有瓶箱關(guān)聯(lián)準確率相對較低（周平均值為99.40%）。工業(yè)網(wǎng)絡(luò)與辦公網(wǎng)絡(luò)的對接，為生產(chǎn)設(shè)備聯(lián)網(wǎng)通訊和廠內(nèi)生產(chǎn)信息化提供了豐富和廣闊的空間。

11、生產(chǎn)裝備自動化設(shè)備引進升級及機械化項目。引進的生產(chǎn)設(shè)備主要有過濾機、碼垛機、裹包機、灌裝機和輸送線設(shè)備等勁牌****公司成熟設(shè)備技術(shù)。101自動線新增500ml追風(fēng)禮盒配套設(shè)備柔性改造，生產(chǎn)效率達到了85%。將回籠酒室內(nèi)自主制作回籠酒瓶清洗設(shè)備，焦糖色攪拌設(shè)備，大幅度地減輕了操作人員的勞動強度。

12、廠區(qū)安全信息化建設(shè)，室內(nèi)外視頻監(jiān)控系統(tǒng)、門禁系統(tǒng)、各車間消防報警系統(tǒng)，可燃氣體報警系統(tǒng)，以及1#罐區(qū)圍墻、防火堤紅外入侵報警系統(tǒng)運行正常，廠區(qū)室外的視頻監(jiān)控信息已在東門房和南門房顯示。圍繞產(chǎn)品工藝質(zhì)量及設(shè)備價值提升的改造，除上述新產(chǎn)品技術(shù)的項目引進，大幅度提升車間生產(chǎn)的工藝質(zhì)量水平外，工藝管道網(wǎng)采用多級管板式布局設(shè)計，避免批次間混批，更易于低度酒衛(wèi)生管理。GMP技術(shù)和取消燈檢項目改造。取消燈檢項目改造，將渣滓率從1.26%降低到了0.01%以內(nèi)，符合**公司取消燈檢標準要求，減員共18人。

13、調(diào)配設(shè)備技術(shù)創(chuàng)新?；钚蕴继砑釉O(shè)備利用氣動隔膜泵，將粉末狀的活性碳直接抽到相關(guān)陳釀罐，該種工藝設(shè)備屬于**公司首例，且一期罐區(qū)可節(jié)約固定資產(chǎn)投入16,48萬元，且降低了物料損耗和生產(chǎn)成本，也適宜于4#硅藻土添加。雙面機封輸送泵的應(yīng)用，解決了生產(chǎn)過程中頻繁更換泵體機封的問題，用于輸送果脯糖漿、焦糖色等高溫、高粘度物料運行效果更佳。

14、自主制作、自行改造項目。1#罐區(qū)罐體自主清洗項目，白酒擬稿:

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凈化器自主制作項目，中水恒壓變頻設(shè)備安裝，回籠酒瓶清洗設(shè)備自主制作，化糖設(shè)備與勾調(diào)自動化項目通信和遠程控制，通過現(xiàn)場總線擴展方式，低成本地實現(xiàn)了基酒勾兌系統(tǒng)和樹脂軟化系統(tǒng)顯示庫存管理系統(tǒng)的液位，及酒泵控制。這些小改小革項目，在車間生產(chǎn)的細枝末節(jié)間發(fā)揮著作用和影響。

四、TPM設(shè)備管理模式推進進展

1、推行目的：為追求設(shè)備的零缺陷、無停機時間，最大限度提高設(shè)備的綜合效率，構(gòu)筑能預(yù)防管理及生產(chǎn)工序中所有損耗發(fā)生的良好機制，提高良品率，縮短生產(chǎn)周期，最終達成損耗的最小化和效益的最大化。同時基于它是一種由全員參加的管理活動，通過生產(chǎn)保全中“現(xiàn)場、現(xiàn)物”的行動，不但能提升生產(chǎn)性能，提升品質(zhì)和改善企業(yè)體質(zhì)，也能夠達到改變員工的想法和行為，從而提高企業(yè)的競爭力。

2、完成情況：****公司于2013年5月份開始，在廠內(nèi)首次推行TPM活動，到2014年5月份，共建立4個自主保全小組，參與288人次，活動時間504小時。通過TPM小組活動共發(fā)現(xiàn)不合理問題527件，改善率96%。設(shè)備方面制定的清掃標準書18份，OPL64份。

3、存在的不足及改進措施：由于廠內(nèi)TPM推行人員經(jīng)驗及專業(yè)性不足，****公司首次推行的設(shè)備TPM自主保全活動進展緩慢，成效不足，未達到預(yù)期目標，設(shè)備科下步將通過加強專業(yè)技能的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，以及借鑒**公司其它兄弟廠經(jīng)驗來不斷完善與推進。

六、問題及下步改進措施。

1、設(shè)備項目管理質(zhì)量、進度把控能力需進一步提高

【問題描述】設(shè)備科作為全廠設(shè)備引進、改造項目實施與管理的主導(dǎo)部門，在過程管理、目標完成質(zhì)量、效率及“客戶”滿意度上存在許多欠缺，原因分析如下：

a)項目進度滯后、把控能力不足。項目管理人員管理經(jīng)驗、專業(yè)技術(shù)水平欠缺，施工進度過多依賴廠家，對項目關(guān)鍵控制時間節(jié)點把控不足，問題發(fā)生的預(yù)見性考慮不到位，影響施工進度，如103#生產(chǎn)線裝箱機方向問題返廠整改；砂濾項目受室外環(huán)境影響進度滯后并不斷延期問題。擬稿:

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a)施工現(xiàn)場管理不到位。外來施工人員安全培訓(xùn)不到位，違章作業(yè)時有發(fā)生，施工后現(xiàn)場衛(wèi)生無人處理，施工現(xiàn)場處于無人監(jiān)管狀態(tài)，對施工質(zhì)量、安全存在較大的隱患。

b)項目完成質(zhì)量不高，二次整改較多。設(shè)備引進前，方案設(shè)計、評審不到位，導(dǎo)致后期車間使用過程中不斷反饋問題，二次整改較多，不僅影響到施工質(zhì)量與項目進度，而且增加了額外成本，如前期勾調(diào)車間化糖設(shè)備、生產(chǎn)線輸送帶燈檢工序、灌裝機閥嘴等問題整改。

【解決措施】

a)加強專業(yè)知識學(xué)習(xí)，建立有效的項目推進計劃。制定日培訓(xùn)與學(xué)習(xí)計劃，加強部門人員專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，項目立項實施后，及時組織專題會議討論并制定設(shè)備項目推進時間表，把控好關(guān)鍵時間節(jié)點，同時做好問題突發(fā)情況的應(yīng)對方案，提高處理效率，定期對項目進度與完成質(zhì)量進行反饋，保證項目進展順利。

b)加強外來施工人員現(xiàn)場施工管理與考核。要求項目負責(zé)人做好外來施工人員現(xiàn)場施工前的安全培訓(xùn)工作并做好記錄，培訓(xùn)后簽字承諾，同時要求項目負責(zé)人加強施工過程監(jiān)管工作，針對監(jiān)管

c)不力影響施工質(zhì)量與進度的項目，將嚴格按照制度進行考核。

d)加強項目設(shè)計方案可行性的論證工作。設(shè)備項目立項前，要求項目負責(zé)人做好前期技術(shù)考察、可行性方案的比較、論證及分析評審工作，并加強與需求部門的溝通與技術(shù)交底，同時多與**公司其他分廠裝備部門就設(shè)備使用效果及存在的問題進行溝通與經(jīng)驗共享，確保方案有效地實施并達到預(yù)定目標。

2、自控系統(tǒng)維護管理和技術(shù)人員缺乏

【問題描述】廠區(qū)多數(shù)自控系統(tǒng)已投入正常使用，而日常維護工作存在以下問題：

a)系統(tǒng)每日點檢工作缺位。自控系統(tǒng)維護規(guī)程已制定較長時間，而日常系統(tǒng)點檢工作開展不力，不能及時了解系統(tǒng)運行過程中的問題所在，不能早期判定系統(tǒng)故障、不能得到系統(tǒng)異常時的參數(shù)、畫面和報警等重要信息，從而造成雙方溝通效果不佳或意見較大。

b)電氣設(shè)備或系統(tǒng)維護記錄缺失，廠區(qū)大型自控系統(tǒng)維護維修過擬稿:

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程中，未能形成有經(jīng)驗價值的維護記錄，給今后人員操作培訓(xùn)、技能提升帶來難度。

c)無系統(tǒng)維護計劃，工作效率低、成效不明顯。操作人員反映的系統(tǒng)問題不夠全面，維護人員技能不足，存在多次維修現(xiàn)象，工作效率較低。

d)系統(tǒng)維護過分依賴設(shè)備廠家。如2#罐區(qū)庫存管理系統(tǒng)、勾調(diào)自動化系統(tǒng)和能管系統(tǒng)，自主專業(yè)維護技能不足（AB軟件備份、修改、新增功能等）

【改進措施】

a)制定各系統(tǒng)的操作手冊和維護手冊，補充自控系統(tǒng)日常維護內(nèi)容（非專業(yè)維護項目），完善專業(yè)維護要點、及常見報警處理措施。

b)明確職責(zé)分工及人員提升計劃，完善系統(tǒng)維護體系和設(shè)備管理體系。針對自控系統(tǒng)點檢、維護計劃、維護記錄等方面，明晰各崗位職責(zé)分工，各司其職。

c)組織有針對性的專業(yè)技能培訓(xùn)，邀請各系統(tǒng)程序開發(fā)人員進行專業(yè)培訓(xùn)，整理各系統(tǒng)開發(fā)的工藝流程圖、說明書，提高PLC程序、組態(tài)軟件用戶程序的可讀性，重點是加強個人動手操作，及制定各系統(tǒng)維護要點說明。

3、廠內(nèi)設(shè)備技術(shù)檔案標準化建設(shè)不很完善。

【問題描述】

車間負責(zé)電氣維修人員在維修設(shè)備時，經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)備現(xiàn)場無圖紙或者圖紙與實際接線不相符，導(dǎo)致維修時間過長，因此對廠內(nèi)設(shè)備電氣圖紙的梳理及備份非常重要。

a)設(shè)備現(xiàn)場無電氣圖紙。車間維修人員在維修設(shè)備時，現(xiàn)場無紙質(zhì)圖紙，給維修帶來了一定的困難，延長了維修時間。

d)

設(shè)備圖紙與實際接線不相符。設(shè)備廠家在設(shè)備調(diào)試過程中對現(xiàn)場的接線進行了一定的調(diào)整，未對圖紙進行更新，交接后導(dǎo)致車間在排查問題的時候走很多的彎路，不能迅速的檢查出問題點。

e)

設(shè)備圖紙無材料清單。設(shè)備廠家在設(shè)備驗收材料中對設(shè)備使用電氣元件的型號規(guī)格未進行說明，給廠內(nèi)設(shè)備電氣部分備件時帶來了很大的工作量，還可能會忽略了一些電氣材料的備件。擬稿:

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【解決措施】

a)對設(shè)備電氣部分圖紙進行打印并放置現(xiàn)場。對現(xiàn)有設(shè)備現(xiàn)場無電氣圖紙進行梳理，統(tǒng)一進行打印并放置現(xiàn)場。對未驗收設(shè)備在驗收時，要求廠家在提供設(shè)備驗收材料的同時，單獨提供一份電氣安裝圖紙附在配電柜內(nèi)。

b)及時對設(shè)備電氣圖紙更新。對現(xiàn)有設(shè)備電氣圖紙在使用過程中，出現(xiàn)的不相符地方進行修改并反饋給相關(guān)人員對存檔進行修改。對未驗收設(shè)備，要求廠家提供現(xiàn)場電氣安裝圖紙進行存檔，并在驗收時進行對比，以便能更好的減少設(shè)備圖紙與實際不相符的現(xiàn)象。

c)梳理設(shè)備材料清單。在設(shè)備驗收時，要求廠家提供設(shè)備材料清單。

4、設(shè)備資產(chǎn)管理信息化急需引進

【問題描述】 **公司設(shè)備資產(chǎn)管理仍然采用傳統(tǒng)的管理模式，與日益增多的現(xiàn)代化裝備不相適應(yīng)。固定資產(chǎn)管理未形成規(guī)范、有效的管理，管理效率低下，導(dǎo)致存在設(shè)備資產(chǎn)盤存困難、設(shè)備信息不完善、經(jīng)驗不能共享，也不能為領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考。

【整改措施】

a)借鑒先進現(xiàn)代化管理模式，結(jié)合生產(chǎn)廠特點，建立設(shè)備資產(chǎn)管理體系，實現(xiàn)設(shè)備資產(chǎn)一生管理，不斷提高設(shè)備技術(shù)水平、運行效率，并以實現(xiàn)設(shè)備零故障為目標，降低設(shè)備維護費用。b)配合**公司ERP管理軟件推進工作，提前思考和建立設(shè)備管理基礎(chǔ)，為導(dǎo)入設(shè)備管理信息化做好各項準備工作。

5、不斷提高動力能源保障能力

【問題描述】目前****公司動力中心水、電、氣、汽，除去電力供應(yīng)以外，其他均由單機臺運行供應(yīng)，而其中純水供應(yīng)尤其較為緊張，另由于開發(fā)區(qū)尚無備用線路，現(xiàn)階段仍面臨著電力的應(yīng)急供應(yīng)問題，具體描述如下：

a)首要能源“電力”供應(yīng)異常問題。所有設(shè)備正常運轉(zhuǎn)首要的是電力的正常供應(yīng)，而現(xiàn)階段電力供應(yīng)仍然得不到有效保障，如發(fā)生計劃或是突發(fā)停電情況，旺季生產(chǎn)易受到影響。

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b)單機臺運行，能源供應(yīng)異常后易出現(xiàn)瓶頸。目前水、氣、汽均由單機臺供應(yīng)，設(shè)備一旦發(fā)生異常，極易出現(xiàn)能源供應(yīng)瓶頸，如原空壓機出現(xiàn)軟故障問題，現(xiàn)有的60m3儲氣罐僅能供應(yīng)約半小時；制水設(shè)備生產(chǎn)能力有限，如到旺季生產(chǎn)，純水供應(yīng)不能有效得到保障。

【改進措施】：建立能力能源異常供應(yīng)應(yīng)急處理機制。此機制主要包括以下三個方面：一是明確各部門職責(zé)，各部門各盡其責(zé)，做好應(yīng)急處理工作；二是能源應(yīng)急分配機制，在異常情況下，極力供應(yīng)車間生產(chǎn)；三是反饋機制，確認異常信息后，確定影響范圍，做好前后能源異常/恢復(fù)信息反饋，確保第一時間作出反應(yīng)，減少影響時間。

6、設(shè)備關(guān)鍵備品備件標準管理 【問題描述】 a)備品備件安全庫存量集中管控力度不夠。各車間（部門）備品備件申報和領(lǐng)用臺賬數(shù)據(jù)較為分散，未進行有效集中管理；同時備品備件發(fā)生轉(zhuǎn)移或借調(diào)未能及時反饋，易導(dǎo)致后期大量的庫存，又形成了類似原“二級庫”的現(xiàn)象。

a)備品備件未進行分級管理。目前廠區(qū)備品備件由各車間部門逐層提交至上層管理人員進行審核，但部分備品備件價格、型號、用途等重要信息不全，且未對備品備件進行分類，導(dǎo)致備件申報采購、驗收入庫、儲存、使用上不能有效進行把控。

b)備品備件采購周期和質(zhì)量可靠性不穩(wěn)定。一些關(guān)鍵的配件采購要求和配件質(zhì)量標準不明確，領(lǐng)用時影響設(shè)備故障維修和工程項目建設(shè)，如3#罐區(qū)的閥門、視鏡、泵機械密封問題。

【改進措施】 a)建立的備品備件安全庫存量集中管控機制。結(jié)合采購計劃、庫存和使用情況，要求五金總庫集中管控和定期檢核，并結(jié)合實際情況進行分析，適時調(diào)整安全庫存和各車間臨時存放數(shù)量。

b)建立備品備件分級機制。結(jié)合備品備件本身性質(zhì)進行系統(tǒng)分類，按其重要程度分為一類備品（事故性備品）、二類備品（輪換性備品）以及三類備品（消耗性備品），并在申報采購時予以分類和明確，便于配件壽命周期分級管理。頁擬稿:

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c)制定關(guān)鍵備品備件物資采購周期和質(zhì)量標準。組織制定關(guān)鍵配件采購標準，明確配件廠家品牌、型號等要求，確保配件品質(zhì)。同時協(xié)調(diào)采購部門制定配件周期，確保配件的及時供應(yīng)。

7、“四化”建設(shè)中存在的問題與不足

a)工廠生產(chǎn)信息化平臺搭建不完善，設(shè)備運行信息和數(shù)據(jù)的整合與共享程度不高，自動化程度提升空間較大。各系統(tǒng)獨立運行期間，仍需人工參與進行數(shù)據(jù)傳遞，未能徹底解決人員干預(yù)、手工錄入的現(xiàn)狀，限制了車間生產(chǎn)效率和產(chǎn)能的進一步提升，或是進入產(chǎn)能提升的瓶頸階段。

b)

部分生產(chǎn)作業(yè)流程，仍然停留在紙質(zhì)化信息傳遞，重復(fù)性勞作現(xiàn)象依然存在，如五金類備品備件和大宗物資等常規(guī)作業(yè)流方面，未實現(xiàn)條碼識物和無紙化辦公等。

c)設(shè)備、工藝及使用單位主管人員對涉及相關(guān)行業(yè)前沿的新技術(shù)、新標準和新工藝認識不足，在設(shè)備或系統(tǒng)引進過程中，具體細節(jié)考慮不足。

d)高級技術(shù)人才（技工、工程師和專家等）儲備不足，導(dǎo)致自主制作、自主改造或是自主開發(fā)的技術(shù)項目較少。一部分是過于依賴于外部資源，造成自主改造能力不能得到鍛煉。一部分是缺少相應(yīng)激勵機制，或是個人的職業(yè)成長通道不明晰。

五、下步工作計劃：

1、逐步落實2013-2014設(shè)備管理遺留問題改進方案并組織實施，優(yōu)化設(shè)備管理體系與管理模式，確保****公司設(shè)備運行穩(wěn)定、持久。

2、繼續(xù)深化并推進TPM設(shè)備自主保全及專業(yè)保全覆蓋廠內(nèi)所有生產(chǎn)設(shè)備，建立設(shè)備維護巡檢標準化。

3、將包裝車間、勾調(diào)車間設(shè)備效率、設(shè)備故障率、設(shè)備利用率等運行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析納入到日常運維管理和績效考核中，并定期進行匯報并就存在的問題組織相關(guān)部門召開專題會議討論分析，制訂預(yù)防和整改落實予以落實，加強設(shè)備運行管理力度。

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設(shè)備科

二〇一四年八月十日

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