第一篇：任正非十分重視

任正非十分重視“保護(hù)人才”的問題，他說：“什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以不爭，但人才不能不爭?！?/p>

從不缺人才的華為，是如何堅(jiān)持系統(tǒng)性培養(yǎng)的？未來誰會(huì)接替任正非的位置？在用人方面，華為有何獨(dú)到的地方？

本文將還原華為組織體系的變革之路，揭示華為成功背后的科學(xué)原理。01 任正非：

團(tuán)隊(duì)一閑下來，就會(huì)“生銹”

華為組織變革的發(fā)起是自上而下的過程。任正非的戰(zhàn)略思想，常常通過內(nèi)部講話的形式呈現(xiàn)。在華為成立初期，他會(huì)通過講述歷史故事來激發(fā)團(tuán)隊(duì)的斗志。

而隨著華為做大做強(qiáng)，任正非思想和戰(zhàn)略的形成，不再只是他的個(gè)人思考，更得益于全體管理層的集體智慧。

任正非的一些演講稿在正式發(fā)布之前，會(huì)經(jīng)過 50 輪以上的內(nèi)部修改：不僅是任正非自己修改，董事會(huì)成員和外部專家也輪番上陣，并將意見反饋給他。

任正非是一位謙虛且謹(jǐn)慎的領(lǐng)導(dǎo)者。他認(rèn)為“隊(duì)伍不能閑下來，一閑下來就會(huì)生銹”（任正非，2008），所以組織必須不斷地改革?；仡櫲A為崛起之路，其組織發(fā)展經(jīng)歷了3個(gè)關(guān)鍵階段：

第一階段：人事管理

1987 年，華為在深圳成立，4 年后公司也只有 50 名員工。任正非幾乎熟悉每一個(gè)員工，因此員工間的利益分配相對(duì)比較簡單，只需要對(duì)少量員工進(jìn)行合理的貢獻(xiàn)評(píng)估即可。

第二階段：人力資源管理

1992 年，華為銷售額達(dá)到 1 億元，員工人數(shù)增加至 270 人，1995 年員工超過 1800 名。管理者已經(jīng)無法通過自我主觀認(rèn)識(shí)去考核每一個(gè)員工，因此員工的獎(jiǎng)勵(lì)和分配體系遇到了極大挑戰(zhàn)。

華為開始將公司的人事管理體系向人力資源管理體系轉(zhuǎn)變，從關(guān)注招聘和簡單的利益分配向如何激勵(lì)員工保持工作激情方向轉(zhuǎn)變。第三階段：員工賦能管理

到 2010 年，華為已經(jīng)成為通信領(lǐng)域的巨頭，年銷售額達(dá)到 1825 億人民幣，全球雇員超過 11 萬名。當(dāng)時(shí)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)是引領(lǐng)通信產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展，而在這一過程中，優(yōu)秀的員工必將扮演至關(guān)重要的角色。因此，人力資源體系需要對(duì)員工進(jìn)行賦能（稍后會(huì)詳細(xì)展開）。在變革中，華為高層領(lǐng)導(dǎo)者展示了他們對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的堅(jiān)守，主動(dòng)充當(dāng)“第一個(gè)吃螃蟹的人”，率先做出改變。一個(gè)最具代表性的事件，就是 1996 年市場部的集體大辭職：時(shí)任華為市場體系總負(fù)責(zé)人的孫亞芳帶頭辭職，其他高管也逐一辭職，變革得以在整個(gè)市場部推行。

四年后，華為面臨內(nèi)憂外患，進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)的冬天，當(dāng)時(shí)已經(jīng)成為華為董事長的孫亞芳再一次帶頭申請(qǐng)降薪，幫助華為度過經(jīng)濟(jì)難關(guān)。

02

任正非的“接班人”早已定下？

經(jīng)過 30 年的發(fā)展壯大，華為如今已經(jīng)是中國創(chuàng)新能力最強(qiáng)的科技企業(yè)之一?？v觀華為發(fā)展歷程，其組織體系改革有以下幾個(gè)可圈可點(diǎn)的地方。

1.輪值 CEO 制度

不可否認(rèn)，華為歷史上的諸多成就都要?dú)w功于創(chuàng)始人任正非。正是由于他的重要性，外界對(duì)誰會(huì)接替他的位置，一直都有議論。

任正非認(rèn)為，“過去的傳統(tǒng)是授權(quán)予一個(gè)人，因此公司命運(yùn)就系在這一個(gè)人身上……非常多的歷史證明了這是有更大風(fēng)險(xiǎn)的”（任正非，2012）。

2002 年前后，華為內(nèi)外矛盾交集，任正非承擔(dān)著巨大的壓力和負(fù)擔(dān)。當(dāng)時(shí)，華為有意識(shí)地沒有進(jìn)入小靈通技術(shù)市場，一個(gè)短期的結(jié)果是在中國的市場份額急劇縮減。雪上加霜的是，任正非此時(shí)被診斷為抑郁癥，“有半年時(shí)間都是噩夢，夢醒時(shí)常常哭”（任正非，2011）。從 2003 年起，華為重建領(lǐng)導(dǎo)體系，建立起集體決策的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，代替了之前的單一CEO 領(lǐng)導(dǎo)體系。團(tuán)隊(duì)成員都曾在一線業(yè)務(wù)部門工作，能夠“聽得到炮火”。這支團(tuán)隊(duì)也被視為任正非的第一代接班人。

2011 年，華為又實(shí)行輪值 CEO 制度：3 位高管輪流擔(dān)任 CEO（任期為 6 個(gè)月），下設(shè) 4 個(gè)委員會(huì)支持輪值 CEO 的工作。這在中外企業(yè)史上都是一次不尋常的舉動(dòng)。對(duì)比單一 CEO 體系，不同的領(lǐng)導(dǎo)者輪流帶隊(duì)，既可以避免個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者缺乏遠(yuǎn)見，避免企業(yè)偏離戰(zhàn)略方向，更能幫助企業(yè)培養(yǎng)具有相同價(jià)值觀的下一代領(lǐng)導(dǎo)者。2.打破“按資歷論薪酬”

2007 年，為了打破“按資歷論薪酬”的薪資體系的頑疾、重新激活組織活力，也為了更好地激勵(lì)新員工，華為決定改換工號(hào)，又一次開展規(guī)模浩大的離職運(yùn)動(dòng)。

這一次，工號(hào)為 001 的任正非帶頭辭職，6687 名員工隨之申請(qǐng)辭職。改換工號(hào)后，6581 名員工重新簽約上崗，93 名主管自愿辭職或降職降薪，38 名員工退休，52 名員工因個(gè)人原因離開公司……

華為開始系統(tǒng)性地，以員工的個(gè)人能力為標(biāo)準(zhǔn)聘用和提拔干部，而不是像中國絕大多數(shù)企業(yè)那樣以資歷作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。這樣做的目的，就是激活組織并向員工灌輸一種需要持續(xù)奮斗的觀念。

3.輪崗制+末位淘汰

為了保證員工的工作動(dòng)力以及長期穩(wěn)定的高水平工作產(chǎn)出，華為在人力資源體系中加入了輪崗制和末位淘汰制，并產(chǎn)生以下三種影響：

一是提升和培養(yǎng)員工。一些員工會(huì)因?yàn)樵谕粋€(gè)職位待的時(shí)間太長而失去工作的激情，而輪崗制可以很好地解決這個(gè)問題，也可以為員工提供一個(gè)提升自身綜合能力的機(jī)會(huì)。二是避免一些個(gè)人或小群體形成“山頭主義”。小團(tuán)體如果可以長期控制公司的一些部門的話，他們通常會(huì)私下進(jìn)行個(gè)人利益交換。為了消除（至少是減少）這種風(fēng)險(xiǎn)，輪崗制是一個(gè)非常有用的策略。

三是有利于末位淘汰。通常來說，提拔比貶職容易得多，對(duì)員工進(jìn)行合適的降職是有難度的。配合輪崗制，華為施行了強(qiáng)制性末位淘汰的標(biāo)準(zhǔn)——所有部門每年都需要淘汰排名的后 5%~10%。

這個(gè)要求和杰克·韋爾奇 1981—2001 年執(zhí)掌通用電氣時(shí)的要求類似，也為新人才的引進(jìn)留出了空間。

4.導(dǎo)師制

隨著技術(shù)迭代變化，華為需要聘請(qǐng)更多的研發(fā)人員。新員工的受教育程度普遍要比老員工高，管理這些有著雄心壯志且一心想以自己的方式給華為帶來改變的新員工是很困難的。華為高管為此展開過多次激烈討論，但一直沒有找到有效的辦法，直到一位部長提出“導(dǎo)師制”。老員工不僅要將企業(yè)文化、價(jià)值觀傳遞給新員工，還要將新員工介紹給辦公室的同事，這樣當(dāng)新人遇到困難就可以向周圍的員工尋求幫助。為了有效地完成這個(gè)目標(biāo)，華為將新員工分成若干組，分批進(jìn)入公司以使其對(duì)公司的沖擊最小。這一過程十分有效，新的研發(fā)員工融入公司的過程很容易得以完成。

基于“導(dǎo)師制”在研發(fā)部門非常成功，華為將該制度進(jìn)一步推廣到全公司，隨后演變成對(duì)老員工晉升的一項(xiàng)考核要求。員工必須當(dāng)過“導(dǎo)師”，才能被提拔。

5.戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)

華為在近幾年人力資源管理體系做出的最大變革，應(yīng)屬戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的建立，由任正非親自指揮，決策層還包括三個(gè)輪值 CEO。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的成員主要通過三種途徑進(jìn)入：

第一，從公司排名前 25% 的員工中挑選；

第二，由于市場形勢變化，在某些國家的業(yè)務(wù)可能會(huì)遇到困難。華為會(huì)把負(fù)責(zé)該市場業(yè)務(wù)單元的員工全部轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，而不是讓他們死守在市場正在萎縮的國家。

第三，由于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整，一些產(chǎn)品線會(huì)被停止。這些產(chǎn)品線的研發(fā)人員會(huì)因此解散，然后轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)一方面可以培訓(xùn)員工，使他們有能力勝任其他崗位的工作；另一方面可以對(duì)失去崗位的員工提供支持和保護(hù)。

03

不會(huì)自我批判的干部 都不能得到提拔

沒有落地的變革，都只是紙上談兵。在變革的每一個(gè)環(huán)節(jié)，華為都將變革的落地視為重中之重，總體的方針是“削足適履”，對(duì)系統(tǒng)先僵化、后優(yōu)化。

“先僵化”看上去似乎有些奇怪，因?yàn)椤敖┗彼坪醪⒉皇且粋€(gè)好詞。其實(shí)，華為所謂的“僵化”有兩層含義：

一方面是“僵化”地接受顧問團(tuán)隊(duì)的建議，邀請(qǐng)頂級(jí)咨詢公司設(shè)計(jì)和指導(dǎo)變革項(xiàng)目。華為認(rèn)為這樣能幫助公司打開組織學(xué)習(xí)的界面，全面吸收外部專家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。另一方面是“僵化”地模仿變革成功部門的組織實(shí)踐。華為的變革先在試點(diǎn)部門展開，當(dāng)達(dá)到預(yù)期效果時(shí)，其他部門可以模仿該部門的變革措施。在“僵化”之后，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況逐漸“優(yōu)化”組織實(shí)踐，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)不斷改進(jìn)。任正非鼓勵(lì)高管們與外部顧問保持交流，不但在公司里交流，也要在非正式場合交流，學(xué)習(xí)戰(zhàn)略性的思維方式。

另外，華為在“優(yōu)化”的過程中盡顯自我批判精神，相應(yīng)地，自我批判也成為高管任職資格的重要指標(biāo)之一，“凡是不能使用自我批判這個(gè)武器的干部，都不能得到提拔”（任正非，2001）。

04 結(jié)語

從一個(gè)只有幾名員工的小公司，成長為一個(gè)大型跨國企業(yè)，華為的人力資源體系經(jīng)歷了很多變革。當(dāng)新的方法不再奏效時(shí)，又會(huì)主動(dòng)引入新一輪的變革。

當(dāng)創(chuàng)始人任正非不再參與公司運(yùn)營時(shí)，目前的人力資源管理體系是否仍然有效？我們拭目以待。

第二篇：任正非

姓名：任正非

性別：男

國籍：中國

出生年月：1944年

祖籍：浙江

出生地：貴州

文化程度：大學(xué)，畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)并入重慶大學(xué)）。

供職機(jī)構(gòu)：華為技術(shù)有限公司

職務(wù)：總裁

1944年,生于貴州，居七兄妹之長。

1978年，從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)。

1982年從四川某部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳后，在南油工作兩年。其后開過電子公司。

1988年，任正非從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)，以2萬元注冊資本創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司，主營電信設(shè)備。到深圳創(chuàng)立了華為公司，現(xiàn)任華為技術(shù)有限公司總裁。

1994年，參加亞太地區(qū)國際通訊展，獲極大成功。

1996年，大規(guī)模與內(nèi)地廠家合作，走共同發(fā)展的道路。

2000年被美國《福布斯》雜志評(píng)選為中國50富豪第3位。個(gè)人財(cái)產(chǎn)估計(jì)為5億美元。

2003年榮膺網(wǎng)民評(píng)選的“2003年中國IT十大上升人物”。

任正非以11億位居福布斯273名.任正非是一條為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。2005年他入選《時(shí)代周刊》全球“建設(shè)者與巨子” 100名排行榜?！稌r(shí)代周刊》的評(píng)價(jià)說，華為正重復(fù)當(dāng)年思科、愛立信等卓越的全球化大公司的歷程，并且正在成為這些電信巨頭“最危險(xiǎn)”的競爭對(duì)手。2006年美國《新聞周刊》更認(rèn)為，盡管創(chuàng)立者任正非一直保持低調(diào)，華為已經(jīng)與電訊業(yè)的國際幾大巨頭北方電訊、朗訊科技、阿爾卡特、思科系統(tǒng)站在同一水平線開展競爭，而且它常常可以從它們中間贏得更多網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營業(yè)務(wù)。

任正非一定聽到一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個(gè)“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤獨(dú)。不流俗、不平庸，做世界一流企業(yè)，這是生命充實(shí)激越起來的根本途徑，他禁不住這種誘惑。他一手創(chuàng)辦的華為技術(shù)現(xiàn)在已成為世界領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，并在國際化與自主創(chuàng)新方面取得了傲人的成績，在其44000名員工中，48％從事研發(fā)工作，截至2006年6月已累計(jì)申請(qǐng)專利超過14000 件。任正非1978年從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)，1987年創(chuàng)辦了深圳華為技術(shù)有限公司，主要從事GSM設(shè)備、交換機(jī)及接入設(shè)備的研發(fā)生產(chǎn)。華為2005年銷售收入 469億元，利潤51.5億元。華為2008年銷售收入233億美元。

商人們趨之若鶩的工商聯(lián)副主席和全國性大會(huì)的代表資格，他守拙婉拒；企業(yè)家們花巨資才可以現(xiàn)身的媒體盛事，任正非更是一概謝絕。他避開喧囂，遠(yuǎn)離鬧市，卻掌握了新的駕馭媒體的藝術(shù)：他常常根據(jù)情勢發(fā)展，不時(shí)拋出凝聚著深刻洞見和教益的文章，說公司、說戰(zhàn)略、說做人，從而把引導(dǎo)公眾與教育員工巧妙地結(jié)合在一起。他對(duì)基礎(chǔ)教育地位的建言、對(duì)“冬天”的憂患，以及對(duì)英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能被廣大公眾所接受，大巧若拙，攻藏兼?zhèn)?，完全由自己掌握?jié)奏！

一如工作在地下的人，一個(gè)挖掘開采和探索地下世界的人，任正非們默默無聞、謹(jǐn)慎、不動(dòng)聲色和不可動(dòng)搖地向前推進(jìn)，每天工作長達(dá)15-20個(gè)小時(shí)，幾乎看不到什么苦惱的跡象。風(fēng)花雪月仿佛是另一個(gè)世界的東西，跟他們?nèi)粺o關(guān)。仿佛他們要的就是這種長期的黑暗，就是這樣不可思議、不為人知和難以理解，就是甘愿充當(dāng)為世人驅(qū)使的驢子！在他們強(qiáng)毅而能負(fù)載的精神里面，存在著尊嚴(yán)；在傲立著的尊嚴(yán)之中，存在著意志力；在意志力中存在著對(duì)最重的重負(fù)的內(nèi)在渴求；在渴求之中，存在著欲望的爆發(fā)力。

任正非先生關(guān)于企業(yè)“危機(jī)管理”的理論與實(shí)踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)(尤其IT界)作為企業(yè)危機(jī)管理的范本。任正非勵(lì)精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標(biāo)桿企業(yè)，與國際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。

任正非的華為曾被業(yè)界人士稱為土狼。任正非是一個(gè)“學(xué)毛標(biāo)兵”，現(xiàn)在在華為也許還有毛澤東的戰(zhàn)略思想，因?yàn)槿握窃谟盟幚砣A為的事情。

[編輯本段] 任正非的一生

1987年創(chuàng)辦華為時(shí)，任正非已經(jīng)43歲。毫無疑問，這個(gè)年齡的人性格和價(jià)值觀都已固化，具備了成熟的理解、判斷能力。這是大多數(shù)第一代民營企業(yè)家的共同特征。那么，這個(gè)時(shí)候的任正非已經(jīng)擁有了什么樣的性格和價(jià)值觀呢？任正非一生刻意低調(diào)，因而身世異常神秘。關(guān)于他的個(gè)人經(jīng)歷流傳著很多種版本，但他從來沒有不正面回答，就連與他朝夕相處的高層管理人員也是一知半解。

任正非祖籍浙江浦江縣。據(jù)《我的父親母親》記載：任正非的爺爺是一個(gè)做火腿的大師傅，任正非父親的兄弟姊妹都沒有讀過書。由于爺爺?shù)牧夹陌l(fā)現(xiàn)，也由于爸爸的執(zhí)著要求，爸爸才讀了書。任母雖然只有高中文化程度，但是受丈夫影響，通過自修，當(dāng)上了中學(xué)教員。1944年，任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個(gè)貧困山區(qū)的小村莊。世界著名的黃果樹大瀑布就在那里。雖然是農(nóng)村，卻是一個(gè)知識(shí)分子家庭。家庭背景是任正非一生第一個(gè)決定性因素。中國的知識(shí)分子對(duì)知識(shí)的重視和追求，可謂“貧賤不能移”。即使在三年自然災(zāi)害時(shí)期，任的父母仍然堅(jiān)持從牙縫里擠出糧食來讓孩子讀書。任正非憑借其才智和能力，完全可以在養(yǎng)豬行業(yè)獲得成功，也可以成為一個(gè)能工巧匠，但是對(duì)知識(shí)的追求，使他進(jìn)入了一個(gè)技術(shù)密集型行業(yè)。

19歲時(shí)，任正非帶著父母的重望考上了重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)并入重慶大學(xué)）。還差一年畢業(yè)的時(shí)候，“文化大革命”開始了。父親被關(guān)進(jìn)了牛棚，任正非回到老家看望父母，父親讓他快回學(xué)校去。臨走，父親叮囑：“記住知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流。”據(jù)任正非回憶，回到重慶，已經(jīng)是“槍林彈雨的環(huán)境”。但是，他硬是不為所動(dòng)，把電子計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動(dòng)控制……自學(xué)完，他的家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學(xué)，真是很佩服、感動(dòng)。由于結(jié)交了一些西安交大的老師，這些老師經(jīng)常給他一些油印的書看。他另外還把樊映川的高等數(shù)學(xué)習(xí)題集從頭到尾做了兩遍，接著學(xué)習(xí)了許多邏輯、哲學(xué)。他自學(xué)了三門外語，當(dāng)時(shí)已到可以閱讀大學(xué)課本的程度。任正非的知識(shí)淵博，見解獨(dú)到，在他的講話中體現(xiàn)為旁征博引，一針見血。

33歲參加全國科學(xué)大會(huì),任正非對(duì)知識(shí)的追求，在進(jìn)入部隊(duì)之后，落實(shí)到技術(shù)鉆研。當(dāng)時(shí)貴州安順地區(qū)有一個(gè)飛機(jī)制造廠，是個(gè)軍工企業(yè)，身為通訊兵的他被抽調(diào)過去，參與一項(xiàng)代號(hào)為011的軍事通訊系統(tǒng)工程。當(dāng)時(shí)中央軍委提出要重視高科技的作用。任正非上進(jìn)好學(xué)，有多項(xiàng)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)國家空白。因技術(shù)方面的多次突破，被選為軍方代表，到北京參加全國科學(xué)大會(huì)。時(shí)年33歲。看了這些經(jīng)歷，我們就不難理解，任正非從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)后會(huì)選擇一家電子公司，而在創(chuàng)辦華為的時(shí)候會(huì)選擇高科技含量的電信行業(yè)。1992年，任正非孤注一擲投入C＆C08機(jī)的研發(fā)，雖然是形勢所逼，也可以看出他對(duì)技術(shù)的重視。當(dāng)時(shí)身處房地產(chǎn)熱和股票熱的核心地帶，任正非不僅不為所動(dòng)，而且對(duì)于股票和泡沫深惡痛絕。其實(shí)在他內(nèi)心更多的是對(duì)知識(shí)、技術(shù)和真才實(shí)學(xué)的尊重。同樣，把“保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付比例”寫進(jìn)《華為基本法》，也體現(xiàn)了他以技術(shù)立身的理想。在《華為基本法》的起草和討論中，產(chǎn)生了一個(gè)對(duì)中國高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展有重要影響的概念——知本主義。民營企業(yè)的資本積累過程非常緩慢，原因就在于積累手段的缺乏，既無資金，也無資源，也無技術(shù)。起始資本都非常小，不足以迅速滾大。因此只有依靠冒險(xiǎn)、機(jī)會(huì)甚至“打擦邊球”。任正非總結(jié)華為的資本積累說：“華為在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的?！奔词箯默F(xiàn)在來看，進(jìn)入資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，對(duì)民營企業(yè)來說，仍然是冒險(xiǎn)，成功是奇跡。

青年時(shí)代的任正非，就是一個(gè)科學(xué)精神的追隨者。1997年訪問美國公司時(shí)，在IBM任正非表現(xiàn)出更多的敬畏，而在貝爾實(shí)驗(yàn)室，則是“十分高興”?！拔夷昵鄷r(shí)代就十分崇拜貝爾實(shí)驗(yàn)室，仰慕之心超越愛情?！彼麉⒂^了大廳中的貝爾實(shí)驗(yàn)室名人成就展。在巴丁的紀(jì)念欄下照了像。并特意懷著崇敬心情去巴丁50年前發(fā)明晶體三極管的工作臺(tái)前站了一會(huì)。當(dāng)看到貝爾實(shí)驗(yàn)室的科學(xué)家的實(shí)驗(yàn)室密如蛛網(wǎng)，混亂不堪，不由得對(duì)這些勇士，肅然起敬。華為不知是否會(huì)產(chǎn)生這樣的勇士?！?2002年前后，華為開始成立預(yù)研部。

1997年，我國改革高等教育制度，開始向?qū)W生收費(fèi)，而配套的助學(xué)貸款又沒跟上，華為集團(tuán)向教育部捐獻(xiàn)了2500萬元寒門學(xué)子基金。對(duì)知識(shí)的尊重，是中國知識(shí)階層的教育傳統(tǒng)，也是經(jīng)歷過文化大革命的一代知識(shí)分子，對(duì)被扭曲了的文化觀念的修正，對(duì)于身受貧窮壓榨的發(fā)展中國家和人民，更能感受到尊重知識(shí)的重要性。從這個(gè)角度說，華為的寒門學(xué)子基金，意義等同于“希望工程”。當(dāng)時(shí)，有人提出來，基金的名字是否叫“優(yōu)秀XX基金”，任正非不以為然：貧窮和出身并不可恥，高貴而沒有知識(shí)也不光榮。

對(duì)于一生而言，貧窮是老師，它教會(huì)人生存。貧窮有壓力，使人的脊梁比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈不撓。在我國許許多多的民營企業(yè)家身上，都可以找到貧窮的影子。而他們的吃苦耐勞、堅(jiān)韌不拔的品質(zhì)，往往就是創(chuàng)業(yè)時(shí)期的“精神爆點(diǎn)”和凝聚力所在。因此，有人把貧窮稱作成功者的“財(cái)富”。1992年，華為員工已經(jīng)達(dá)到200多人。這一年冬天，公司到深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)外的西鄉(xiāng)開會(huì)。開完會(huì)回來的路上，車子陷進(jìn)了泥坑里。任正非二話不說，第一個(gè)下車，脫掉鞋襪跳進(jìn)泥坑里推車。于是公司的其他人員也紛紛下車，合力將車子推出了泥坑。

很多老員工回憶起當(dāng)年的情景仍禁不住精神為之一振，充滿向往。張建國認(rèn)為，任正非的這種精神彌補(bǔ)了當(dāng)時(shí)公司物質(zhì)極度短缺的劣勢，使得大家都為一個(gè)美好的明天而齊心協(xié)力。“那種情景恐怕只有在五六十年代的中國才能見到。在華為歷史上，也很少再有第二次?！碑?dāng)時(shí)的華為公司，就在深圳南山區(qū)南油工業(yè)區(qū)里一棟七層高的破舊大樓的五樓。后面是一棟名叫億利達(dá)的大廈，一家名為深意壓電的中意合資公司占用了整棟大樓。當(dāng)時(shí)，剛到華為公司的張建國對(duì)深意壓電公司充滿了景仰之情——當(dāng)時(shí)在張建國的眼中，深意壓電的規(guī)模太大了，他甚至幻想過，如果自己也能到這樣大規(guī)模的公司里上班該有多神氣！終于，張建國的愿望變成了現(xiàn)實(shí)。10年后，華為年銷售額已經(jīng)達(dá)到200多億元人民幣，公司總部搬到了深圳龍崗坂田華為工業(yè)園。張建國偶然一次回到華為公司起家的那棟大樓時(shí)，發(fā)現(xiàn)后面的深意壓電公司仍舊是那么大，仍舊是在那棟大樓里?！?0年了，它還是那個(gè)樣子，一點(diǎn)都沒有變?！睆埥▏椴蛔越卣f。家徒四壁，唯“中華有為”華為公司最早的辦公地點(diǎn)是深圳灣畔的兩間簡易房。后來才搬到南油工業(yè)區(qū)。當(dāng)時(shí)所在的那棟大樓每一層實(shí)際上都是倉庫型的房屋。華為公司當(dāng)時(shí)就占用了十多間倉庫。在倉庫的另一頭用磚頭壘起墻，隔開一些單間，員工就住在這些單間里。倉庫很少有窗戶，這些隔開的單間更是沒有陽光，隔墻只壘了一人高，頂上是空的，方便空氣流通及采光。這樣，大家就不用怕忘記帶宿舍的鑰匙了，從倉庫這邊翻墻過去就可以了。倉庫里到處堆放著從香港公司進(jìn)來的，交換機(jī)配件、組裝好的整機(jī)，員工們在倉庫一角開發(fā)用于作配件的板件（SKD），將買來的配件組裝成整機(jī)。

[編輯本段] 任正非：讓洋對(duì)手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋者

當(dāng)被稱為是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛贊譽(yù)和頂禮膜拜之時(shí)，它卻不得不為一家來自中國的企業(yè)而暗自焦慮，頭疼不已。這家企業(yè)就是深圳的華為，而它的帶頭人原來是解放軍的一名團(tuán)級(jí)干部，也因此而帶有軍人作風(fēng)的任正非。

任正非的經(jīng)歷的確夠讓人贊嘆的。上個(gè)世紀(jì)80年代，他自軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)之后，就來到了當(dāng)時(shí)改革開放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點(diǎn)積蓄和資源后，他于 1987年創(chuàng)立華為公司，最初的業(yè)務(wù)是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的HAX交換機(jī)獲利。當(dāng)時(shí)在深圳這種類型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯(cuò)，很舒服。但任正非的與眾不同此時(shí)顯露了出來，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發(fā)，做自己的產(chǎn)品。1990年，幾十個(gè)年輕人跟隨著任正非來到南山一個(gè)破舊的廠房中，開始了他們的創(chuàng)業(yè)之路。

如果要評(píng)選哪家企業(yè)最能代表中國企業(yè)在技術(shù)研發(fā)實(shí)力上所取得的成就，毫無疑問就是華為。截至目前，華為在電訊核心技術(shù)方面已經(jīng)取得了大量專利，并為此贏得了普遍贊譽(yù)。當(dāng)然華為這一成績的取得是與其持續(xù)、大規(guī)模、不計(jì)血本的研發(fā)投入有密切關(guān)系。

華為對(duì)外界宣傳說，它在研發(fā)方面每年的投入為其銷售額的10%。但據(jù)說華為的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10%，幾乎所有能用于研發(fā)的錢，都被華為義無返顧地用于技術(shù)攻關(guān)、科研、搞項(xiàng)目。而且，任正非逼著技術(shù)研發(fā)部門花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發(fā)的項(xiàng)目開發(fā)的不夠深入和廣泛。比如說，華為每年將研發(fā)資金的1／3用于3G，共耗資40億元人民幣，先后有3500人參與這一研究項(xiàng)目，這些努力在2003年終于贏得了市場回報(bào)。也正因?yàn)橛羞@些，華為才可以從一開始生產(chǎn)技術(shù)含量較低的交換機(jī)小廠，發(fā)展到現(xiàn)在以生產(chǎn)路由器等技術(shù)含量高的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、光通信、數(shù)據(jù)產(chǎn)品的綜合性電信設(shè)備提供商。

任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團(tuán)結(jié)大動(dòng)員、唱軍歌式的集體行動(dòng)那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、透明而現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標(biāo)，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。

在營銷方式上，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為也令人感到奇特。它幾乎從不做廣告，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)最重視的公關(guān)傳播也沒有絲毫興趣，領(lǐng)導(dǎo)華為十幾年，任正非幾乎沒接受過媒體的采訪。但即便如此，并沒有影響到華為進(jìn)入到中國頂尖企業(yè)行列。華為2003年的銷售額高達(dá)300億元，名列我國電子信息百強(qiáng)企業(yè)第七名，利潤更是名列第一。

但也有人指出，華為的快速成長與中國特定的歷史時(shí)期有關(guān)，它恰好趕上了中國經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的高潮，通訊基礎(chǔ)設(shè)施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。最初，華為是從偏遠(yuǎn)農(nóng)村等低端市場做起的，在跨國企業(yè)的夾縫中尋求生存的機(jī)會(huì)，甚至采取了許多特殊的手段。

“華為的冬天來臨了嗎？”任正非喜歡用這樣一句話提醒華為?？梢哉f，正因?yàn)樗冀K抱有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，使他的照片看起來都很老相，即使穿上挺括的西裝。

[編輯本段] 任正非的別樣視野

1944年出生的任正非，從小就經(jīng)歷了戰(zhàn)爭與貧困的折磨。任氏兄妹7個(gè)，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工資維持。當(dāng)時(shí)家里每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制，以保證人人都能活下去。任正非上高中時(shí)，常常餓得心慌，也只能用米糠充饑。他家當(dāng)時(shí)是兩三人合用一條被蓋，破舊被單下面鋪的是稻草。他高中三年的理想只是吃一個(gè)白面饅頭！可以想見，任正非青少年時(shí)代是在怎樣的貧困中度過的。生活的艱辛以及心靈承受的磨難，成就了少年任正非隱忍與堅(jiān)定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去這句話的含義！”

1967年在重慶上大學(xué)時(shí)，因掛念挨批斗的父親，任正非扒火車回家。因?yàn)闆]有票，挨過車站人員的打。步行十幾里，半夜到家，父母來不及心疼長子，怕被人知道，受牽連，影響兒子前途，催促著他第二天一早就返校。分別時(shí)父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流。?學(xué)而優(yōu)則仕?是幾千年的真理。以后有能力要幫助弟妹。”任正非知道那臨別囑咐的分量，啃書本、鉆研技術(shù)，成了他唯一要做的事情。功夫不負(fù)有心人，上世紀(jì)70年代任正非成了部隊(duì)的技術(shù)尖兵。

轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團(tuán)后，任正非在家庭和事業(yè)中都出現(xiàn)了不適應(yīng)。他的夫人先他轉(zhuǎn)業(yè)高居南油高管層，他則在南油下屬的虧損企業(yè)中運(yùn)營連連失利。偏偏他又是個(gè)孝子，還要把父母與弟妹接到一起居住。支柱傾斜，那個(gè)家解體了。

為了活下去，任正非自己創(chuàng)辦公司。在起初的兩年時(shí)間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠打價(jià)格差獲利。代銷是一種既無風(fēng)險(xiǎn)又能獲利的方式，經(jīng)過兩年的艱苦創(chuàng)業(yè)，公司財(cái)務(wù)有了好轉(zhuǎn)。少許好轉(zhuǎn)的財(cái)務(wù)并沒有用來改善生活，而是繼續(xù)被投進(jìn)了經(jīng)營。當(dāng)時(shí)任正非與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋里，在陽臺(tái)上做飯。父母通常在市場收檔時(shí)去撿菜葉或買死魚、死蝦來維持生活。

窮困是有大作為的人的第一桶金，饑餓感就是一個(gè)人不竭的動(dòng)力源?！皯n勞興國，逸豫亡身?！比握歉兄x生活給自己的饋贈(zèng)。他認(rèn)為：“華為最基本的使命就是活下去。”在高技術(shù)領(lǐng)域活下去更需要超凡的毅力。

他一定聽到一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個(gè)“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企業(yè)。這是生命充實(shí)激越起來的根本途徑，他禁不住這種誘惑。

任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人們花巨資才可以現(xiàn)身的媒體盛事，企業(yè)家們趨之若鶩的工商聯(lián)副主席和全國人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價(jià)值在廣場上，他的價(jià)值在對(duì)企業(yè)經(jīng)營的專注上。他是沉默、孤獨(dú)、果決、不求聞達(dá)、堅(jiān)持到底的人，而具有敢于勝利的大勇，總能對(duì)一切勝利者以及對(duì)每次勝利的偶然因素做出獨(dú)立而精辟分析。

一個(gè)歷經(jīng)人生冷暖的靈魂,從最低的山谷,走到了人生的正午,避開喧鬧,獲得一種靜觀?？词?、看人、看物都有了別樣的視野。他常常根據(jù)企業(yè)、市場、大環(huán)境的發(fā)展，不時(shí)拋出凝聚著深刻洞見和教益的美文，說公司、談戰(zhàn)略、話做人。他對(duì)中國人素質(zhì)教育的建言、對(duì)“冬天”的憂患，以及對(duì)英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國家領(lǐng)導(dǎo)人所熟悉和欣賞。

視野即價(jià)值。超乎常人的視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。動(dòng)態(tài)競爭學(xué)創(chuàng)始人陳明哲在2007CEO年會(huì)上說，“凡是戰(zhàn)略，都是專注，凡是執(zhí)行都是堅(jiān)持?！比握菍?duì)此心有靈犀，專注是華為的一種強(qiáng)大力量。

在《華為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”

華為固守通訊設(shè)備供應(yīng)這個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，除了一種維持公司運(yùn)營高壓強(qiáng)的需要，還為結(jié)成更多戰(zhàn)略同盟打下了基礎(chǔ)。商業(yè)競爭有時(shí)很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運(yùn)營這個(gè)壟斷性行業(yè)，你可以在一個(gè)區(qū)域獲得一小部分的收益，可是在更多區(qū)域運(yùn)營商們會(huì)關(guān)閉你切入的通道。任正非深知人性的弱點(diǎn)，守護(hù)著華為長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益。

許多公司垮下去，不是因?yàn)闄C(jī)會(huì)少，而是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多、選擇太多。太多偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱，使許多公司步入誤區(qū)而不能自拔。機(jī)會(huì)，就是炙手可熱的戰(zhàn)略資源。但是，并不是所有的戰(zhàn)略資源都可以開發(fā)成戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。有些戰(zhàn)略資源能夠形成戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，有些戰(zhàn)略資源則只能為資本運(yùn)作和戰(zhàn)略結(jié)盟提供題材和想象空間，卻不適于作為一種戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)來經(jīng)營。只有那些特別冷靜的戰(zhàn)略制定者，才不會(huì)被沖動(dòng)和狂熱牽著走，才會(huì)避開那些偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱。中國企業(yè)的戰(zhàn)略資源本來就不多，戰(zhàn)略失誤將流失最寶貴的戰(zhàn)略資源。

任正非有自知之明。他善于區(qū)分偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱和裝扮成陷阱的機(jī)會(huì).著名財(cái)經(jīng)作家、《華為真相》作者程?hào)|升評(píng)價(jià)任正非和華為：

大凡真正的大企業(yè)家，首先應(yīng)該是個(gè)思想家，對(duì)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)，以自己獨(dú)特的思想認(rèn)識(shí)、影響和指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。華為之所以成為中國民營企業(yè)的標(biāo)桿，不僅僅因?yàn)樗?0年時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，而是因?yàn)槿A為獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業(yè)紛繁復(fù)雜表象的深邃的思想力。從產(chǎn)品營銷到技術(shù)營銷再到文化營銷，華為做得有條不紊。任正非對(duì)企業(yè)目標(biāo)的界定，對(duì)企業(yè)管理的創(chuàng)新，對(duì)智力價(jià)值的承認(rèn)，都開創(chuàng)了中國民營企業(yè)之先河。

華為因?yàn)槿握嵌晒?，任正非因?yàn)樗枷攵艹觥?/p>

中國從來就不缺企業(yè)家，但從來都缺真正的商業(yè)思想家──在當(dāng)代中國，任正非應(yīng)該算是一個(gè)。

[編輯本段] 任正非妙語

（從部隊(duì)）走入地方后，不適應(yīng)商品經(jīng)濟(jì)，也無駕馭它的能力，一開始我在一個(gè)電子公司當(dāng)經(jīng)理也栽過跟斗，被人騙過。后來也是無處可以就業(yè)，才被迫創(chuàng)建華為的。

企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識(shí)。

一個(gè)人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨(dú)木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時(shí)候，面對(duì)自橫的獨(dú)木橋，真不知?jiǎng)e人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？

我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好。

人是有差距的，要承認(rèn)差距存在，一個(gè)人對(duì)自己所處的環(huán)境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對(duì)自己付出的努力有一種滿足感，就會(huì)不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。

世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。

活下來是我們真正的出路，國際上的市場競爭法則是優(yōu)勝劣汰，難做的時(shí)候，你多做一個(gè)合同，別人就少一個(gè)。兄弟公司之間競爭的時(shí)候，我們要爭取更大的市場份額與合同金額，這才是我們真實(shí)的出路。寧肯賣得低一些，一定要拿到現(xiàn)金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最后，誰消耗得最慢，誰就能活到最后。

華為的每個(gè)部門都要有狼狽組織計(jì)劃，既要有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計(jì)的狽。

一個(gè)人再有本事，也得通過所在社會(huì)的主流價(jià)值認(rèn)同，才能有機(jī)會(huì)。

（壓強(qiáng)原則）在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

只有企業(yè)的員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會(huì)亂。讓有個(gè)人成就欲望者成為英雄，讓有社會(huì)責(zé)任者（指員工對(duì)組織目標(biāo)有強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感）成為領(lǐng)袖?；鶎硬荒軟]有英雄，沒有英雄就沒有動(dòng)力。

管理層要淡化英雄色彩，實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的流程管理。即使需要一個(gè)人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。

什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

任何一個(gè)國家、任何一個(gè)民族，都必須把建設(shè)自己祖國的信心建立在信任自己的基礎(chǔ)上，只能在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，才會(huì)獲得平等與尊重。

職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法。還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復(fù)勞動(dòng)、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。

在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。

[編輯本段] 附“華為”簡介：

華為技術(shù)（“華為”）是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價(jià)值和潛在的增長。

華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM, CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS, Mobile Softswitch, NGN）網(wǎng)絡(luò)（FTTX, xDSL, 光網(wǎng)絡(luò), 路由器和LAN Switch）、電信增值業(yè)務(wù)(IN, mobile data service, Boss)、終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。

華為在全球設(shè)立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個(gè)研究所，100000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截至2008年6月，華為已累計(jì)申請(qǐng)專利超過29,666件，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請(qǐng)專利最多的單位。華為全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，以及35個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商。

[編輯本段] 我的父親母親

——華為集團(tuán)總裁任正非

我與父母相處的青少年時(shí)代，印象最深的就是度過三年自然災(zāi)害的困難時(shí)期。今天想來還歷歷在目。我那時(shí)十四五歲，是老大，其他弟妹一個(gè)比一個(gè)小，而且不懂事。爸爸有時(shí)還有機(jī)會(huì)參加會(huì)議適當(dāng)改善一下生活。而媽媽那么卑微，不僅要同別的人一樣工作，而且還要負(fù)擔(dān)七個(gè)孩子的培養(yǎng)、生活。煮飯、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗這么大，自己卻從不多吃一口。我們家當(dāng)時(shí)是每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。如果不這樣，總會(huì)有一兩個(gè)弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。

我高三快高考時(shí)，有時(shí)在家復(fù)習(xí)功課，實(shí)在餓得受不了了，用米糠和菜和一下，烙著吃，被爸爸碰上幾次，他心疼了。其實(shí)那時(shí)我家窮得連一個(gè)可上鎖的柜子都沒有，糧食是用瓦缸裝著，我也不敢去隨便抓一把，否則也有一兩個(gè)弟妹活不到今天。（我的不自私也是從父母身上學(xué)到的，華為今天這么成功，與我不自私有一點(diǎn)關(guān)系。）高考臨近，媽媽經(jīng)常早上塞給我一個(gè)小小的玉米餅，要我安心復(fù)習(xí)功課，我能考上大學(xué)，小玉米餅功勞巨大。如果不是這樣，也許我也建不了華為這樣的公司，社會(huì)上多了一名養(yǎng)豬能手，或街邊多了一名能工巧匠而已。這個(gè)小小的玉米餅是從父母與弟妹的口中摳出來的，我無以報(bào)答他們。

父親一生謹(jǐn)小慎微，自知地位不高，從不亂發(fā)言而埋頭在學(xué)問中，可在“文革”橫掃一切牛鬼蛇神的運(yùn)動(dòng)中，他還是被揪出來，反動(dòng)學(xué)術(shù)權(quán)威、走資派、歷史有問題的人……萬劫難逃。他最早被關(guān)進(jìn)牛棚。

1967年重慶武斗激烈時(shí)我扒火車回家。因?yàn)闆]有票在火車上挨過上海造反隊(duì)的打，補(bǔ)票也不行，硬把我推下火車。我也挨過車站人員的打，回家還不敢直接在父母工作的城市下車，而在前一站青太坡下車，步行十幾里回去。半夜回到家，父母見我回來了，來不及心疼，讓我第二天一早就走，怕人知道受牽連，影響我的前途。第二天一早我就走了，臨走，爸爸脫下他的一雙舊皮鞋給我：“記住知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流?！薄耙院笥心芰σ獛椭苊?。”背負(fù)著這種重托，我在重慶槍林彈雨的環(huán)境下，將樊映川的高等數(shù)學(xué)習(xí)題集從頭到尾做了兩遍，學(xué)習(xí)了許多邏輯、哲學(xué)。還自學(xué)了三門外語，當(dāng)時(shí)已到可以閱讀大學(xué)課本的程度，終因我不是語言天才，加之在軍隊(duì)服務(wù)時(shí)用不上，20多年荒廢，完全忘光了。我當(dāng)年穿走爸爸的皮鞋，沒念及爸爸那時(shí)是做苦工的，泥里水里，冰冷潮濕，他更需要鞋子?，F(xiàn)在回憶起來，感覺自己太自私了。

“文革”中，我家的經(jīng)濟(jì)狀況陷入了比自然災(zāi)害時(shí)期還困難的境地。中央文革小組為了從經(jīng)濟(jì)上打垮走資派，下文控制他們的人均生活費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不得高于15元。而且各級(jí)造反派層層加碼，真正到手的平均10元左右。我有同學(xué)在街道辦事處工作，介紹弟妹們到河里挖砂子，修鐵路，抬土方……弟妹們在我結(jié)婚時(shí)，大家集在一起，送了我100元。這都是他們在冰冷的河水中篩砂，修鐵路時(shí)冒著在土方塌方中被掩埋的危險(xiǎn)……掙來的。那時(shí)的生活艱苦還能忍受，心痛比身痛要嚴(yán)重得多，由于父親受審查的背景影響，弟妹們一次又一次的入學(xué)錄取被否定，那個(gè)年代對(duì)他們的損失就是沒有機(jī)會(huì)接受高等教育。除了我大學(xué)讀了三年就開始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都沒讀完，他們后來適應(yīng)人生的技能都是自學(xué)來的。從現(xiàn)在的回顧來看，物質(zhì)的艱苦生活以及心靈的磨難是我們后來人生的一種成熟的寶貴財(cái)富。

“文革”對(duì)國家是一場災(zāi)難，但對(duì)我們是一次人生的洗禮，使我政治上成熟起來，不再是單純的一個(gè)書呆子。我雖然也參加了轟轟烈烈的紅衛(wèi)兵運(yùn)動(dòng)，但我始終不是紅衛(wèi)兵，這也是一個(gè)奇觀。因?yàn)楦赣H受審的影響，哪一派也不批準(zhǔn)我參加紅衛(wèi)兵。后來我入伍后，也是因?yàn)楦赣H問題，一直沒有通過入黨申請(qǐng)，直到粉碎“四人幫”以后。

1976年10月，中央一舉粉碎了“四人幫”，使我們得到了翻身解放。我一下子成了獎(jiǎng)勵(lì)“暴發(fā)戶”?！拔母铩敝?，無論我如何努力，一切立功、受獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)均與我無緣。在我領(lǐng)導(dǎo)的集體中，戰(zhàn)士們立三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批涌出，而唯我這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者從未受過嘉獎(jiǎng)。我已習(xí)慣了我不應(yīng)得獎(jiǎng)的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽(yù)的心理素質(zhì)培養(yǎng)。粉碎“四人幫”以后，生活翻了個(gè)個(gè)兒，因?yàn)槲覂纱翁钛a(bǔ)過國家空白，又有技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，合符那時(shí)的時(shí)代需要，突然一下子“標(biāo)兵、功臣……”部隊(duì)與地方的獎(jiǎng)勵(lì)排山倒海式地壓過來。我這人也熱不起來，許多獎(jiǎng)品都是別人去代領(lǐng)回來的，我又分給了大家。

1978年3月我出席了全國科學(xué)大會(huì)，6000人的代表中僅有150多人在35歲以下，我33歲。我也是軍隊(duì)代表中少有的非黨人士。在兵種黨委的直接關(guān)懷下，部隊(duì)未等我父親平反就直接去為查清我父親的歷史進(jìn)行外調(diào)，否定了一些不實(shí)之詞，并把他們的調(diào)查結(jié)論寄給我父親所在的地方組織。我終于入了黨。后來又出席了黨的第十二次全國代表大會(huì)。父親把我與黨中央領(lǐng)導(dǎo)合影的照片做了一個(gè)大大的鏡框，掛在墻上，全家人都引以自豪。

我父親也在粉碎“四人幫”后不久平反。由于那時(shí)百廢待興，黨組織需要盡快恢復(fù)一些重點(diǎn)中學(xué)，提高高考的升學(xué)率，讓他去做校長?！拔母铩鼻八且粋€(gè)?？茖W(xué)校的校長。他不計(jì)較升降，不計(jì)較得失，只認(rèn)為有了一種工作機(jī)會(huì)，全身心地投進(jìn)去了，很快就把教學(xué)質(zhì)量抓起來了，升學(xué)率達(dá)到了90%多，成為遠(yuǎn)近聞名的學(xué)校。他直到1984年75歲才退休。他說，總算趕上了一個(gè)尾巴，干了一點(diǎn)事。他希望我們珍惜時(shí)光好好干。自此，我們就各忙各的，互相關(guān)心不了了。我為老一輩的政治品行自豪，他們從牛棚中放出來，一恢復(fù)組織生活，都拼命地工作。他們不以物喜，不以己悲，不計(jì)榮辱，愛國愛黨，忠于事業(yè)的精神值得我們這一代人、下一代人、下下一代人學(xué)習(xí)。生活中不可能沒有挫折，但一個(gè)人為人民奮斗的意志不能動(dòng)搖。

我有幸在羅瑞卿同志逝世前三個(gè)月聆聽了他為全國科學(xué)大會(huì)軍隊(duì)代表的講話，他說未來十幾年是一個(gè)難得的和平時(shí)期，我們要抓緊全力投入經(jīng)濟(jì)建設(shè)。我那時(shí)年輕，缺少政治頭腦，并不明白其含意。過了兩三年大裁軍，我們整個(gè)兵種全部被裁掉，我才理解了什么叫預(yù)見性的領(lǐng)導(dǎo)。轉(zhuǎn)入地方后，不適應(yīng)商品經(jīng)濟(jì)，也無駕馭它的能力，一開始我在一個(gè)電子公司當(dāng)經(jīng)理也栽過跟斗，被人騙過。后來也是無處可以就業(yè)，才被迫創(chuàng)建華為的。華為的前幾年是在十分艱苦的條件下起步的。這時(shí)父母、侄子與我住在一間十幾平方米的小房里，在陽臺(tái)上做飯。他們處處為我擔(dān)心，生活也十分節(jié)省。攢一些錢說是為了將來救我（聽妹妹說，母親去世前兩個(gè)月，還與妹妹說，她存有幾萬元，以后留著救哥哥，他總不會(huì)永遠(yuǎn)都好。母親在被車撞時(shí)，她身上只裝了幾十元錢，又未帶任何證件，是作為無名氏被110搶救的。中午吃飯時(shí)，妹妹、妹夫才發(fā)現(xiàn)她未回來，四處尋找，才知道遇車禍?？蓱z天下父母心，一個(gè)母親的心有多純）。當(dāng)時(shí)廣東賣魚蝦的攤販將死魚非常便宜地處理掉，父母他們專門買死魚死蝦吃，說這些比內(nèi)地還新鮮！晚上出去買菜與西瓜，因?yàn)檫@時(shí)便宜一些。我也無暇顧及他們的生活，以致母親糖尿病嚴(yán)重我還不知道，是鄰居告訴我的。華為有了規(guī)模發(fā)展后，管理轉(zhuǎn)換的壓力十分巨大，我不僅照顧不了父母，而且連自己也照顧不了，我的身體也是那一段時(shí)間累垮的。我父母這時(shí)才轉(zhuǎn)去昆明我妹妹處定居。我也因此理解了要奮斗就會(huì)有犧牲，華為的成功，使我失去了孝敬父母的機(jī)會(huì)與責(zé)任，也消蝕了自己的健康。

回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對(duì)不起父母，沒條件時(shí)沒有照顧他們，有條件時(shí)也沒有照顧他們。

爸爸媽媽，千聲萬聲呼喚你們，千聲萬聲喚不回。

第三篇：任正非讀后感

讀《任正非內(nèi)部講話實(shí)錄》有感

公司為我們推薦了《任正非內(nèi)部講話實(shí)錄》一書，本書涉及企業(yè)管理、領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、國際化、創(chuàng)新等多個(gè)領(lǐng)域。學(xué)習(xí)本書我們可以領(lǐng)悟任正非思想的獨(dú)特之處，體悟一個(gè)世界級(jí)企業(yè)家的各種過人魅力。通過以下幾個(gè)問題談一下我的幾點(diǎn)學(xué)習(xí)體會(huì)：

一、做怎樣的企業(yè)會(huì)不受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，會(huì)老而不死？ 我們一般人理解的好企業(yè)肯定是高利潤，低投入，因?yàn)楹芫靡詠砦覀兪艿降慕逃瞧髽I(yè)就是賺錢的，而且是賺得越多越好。任正非說：“華為為什么不死，為什么在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)能夠大膽擴(kuò)張而不受影響？因?yàn)槿A為賺的是小錢！我們的利潤還沒有餐飲業(yè)高，更別提和房地產(chǎn)比了，所以上帝不好意思讓我們倒閉。經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了，花小錢與經(jīng)濟(jì)危機(jī)沒關(guān)系，比如別人欠你錢，你打電話要錢，電話費(fèi)就是小錢，你必須花。所以說，我們掙點(diǎn)小錢還干得這么賣力，死了上帝心里過不去。”

我明白了，好的企業(yè)雖然微利，但是和我們的生活必需須臾不離，它怎會(huì)死？再談到個(gè)人，有些人為什么能經(jīng)常有工作？不就是他付出多收獲少，是企業(yè)里物美價(jià)廉的必需品嘛。

二、各部門要做成什么樣的系統(tǒng)？

技術(shù)部門給任正非提出了兩個(gè)尖銳問題，一是公司花很大代價(jià)在搞科研，但是研究成果卻是用外國的，我們的研究有什么作用？二是

搞出些先進(jìn)前沿的東西，應(yīng)該怎么支持？任正非說：“自主獨(dú)立的部門是一個(gè)封閉系統(tǒng)，做閉合系統(tǒng)，總有一天會(huì)能量耗盡而死。所以我們要做開放系統(tǒng)，某個(gè)人提出的戰(zhàn)略性觀點(diǎn)和理論突破，突破完了，他就是矮子。就像做黃繼光，做完了就完了，后面排山倒海的沖鋒才是勝利的關(guān)鍵，所以，只有依靠集體的力量才會(huì)有未來。對(duì)于系統(tǒng)及芯片，主要是讓別人允許我們用，斷糧的時(shí)候，備份系統(tǒng)要能用得上，這就是技術(shù)部門的價(jià)值?！?/p>

這就是對(duì)一家公司技術(shù)部門的定義，有好東西就用，因?yàn)楣揪褪且?，而一旦陷入困境，企業(yè)要有自己拿得出手的技術(shù)自救，這就行了。做人不也這樣嗎？別人有長處，我們學(xué)他就是了，別人不教的時(shí)候，我們要有自己的價(jià)值，不能全靠別人。還有做人要圓通，這就是任正非講的開放系統(tǒng)吧，不能狹隘，新東西要能接受，好東西要能學(xué)習(xí)利用。

三、關(guān)于眼光和利益如何分配？

有技術(shù)部門問，我們的項(xiàng)目長期需要投入而少有產(chǎn)出，公司需要的是能夠短期出效益的東西，而且對(duì)成本控制很嚴(yán)，我們怎么做？任正非說：“如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實(shí)際上他就不是將軍，將軍就是要有戰(zhàn)略意識(shí)?！弊詈笥种v到利益分配，他說：“ 利益機(jī)制要從授予改為獲取，不能由上向下分，而要多勞多得，鼓勵(lì)產(chǎn)生英雄?！?/p>

先練內(nèi)功后賺錢，我們不是很矛盾嗎？這就是個(gè)眼光問題和度的把握問題，這時(shí)候你自己就是將軍，你的戰(zhàn)略眼光將決定你的未來。

四、我們?nèi)绾握_評(píng)價(jià)一個(gè)人？

在講到對(duì)技術(shù)部門的研究成果可能一二百年都用不上時(shí)，任正非鼓勵(lì)大家，我們是為了千秋萬代。講到對(duì)個(gè)人的看法時(shí)，他說：“ 歪瓜裂棗，瓜是歪的甜，棗是裂的甜。魯迅說王國維是“不齒于人類的狗屎堆”。王國維講，只有哲學(xué)才能改變中國。其實(shí)歐洲整個(gè)社會(huì)就是在哲學(xué)上搞清楚了，所以他們的國家才幾百年沒有**過。而我們的政策一會(huì)左，一會(huì)右，就是價(jià)值觀沒統(tǒng)一，哲學(xué)觀點(diǎn)沒統(tǒng)一。今天重新紀(jì)念王國維是源于他的這句話，是因?yàn)樗麑?duì)洋務(wù)運(yùn)動(dòng)的批判。中國就是應(yīng)該先搞哲學(xué)，來改造人們的思想，這樣國家才能有新的機(jī)制和體制產(chǎn)生。”談到孫永芳時(shí)他說：“ 人只要把僅有的一點(diǎn)優(yōu)勢發(fā)揮好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高?！?/p>

做領(lǐng)導(dǎo)就是聽和說，歪瓜裂棗是否可以這樣理解：那些初看不咋樣或者很丑很難看的人不見得沒有真才實(shí)學(xué)，不是公司的寶貝。那些聽起來很難聽的話，做起來很難做的事不見得不是公司所需要的話和必須要做的事。所以，正確理解一句話，正確對(duì)待一個(gè)人，評(píng)價(jià)一個(gè)人很不容易，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候它和大眾看到的東西正好相反。所以佛教講的“正知正覺”何其難！

信息檔案管理中心 王亞麗

第四篇：任正非講話稿

以下是任正非講話原文：

一、華為公司想不死，就要新生，要增強(qiáng)組織的血液循環(huán)，給優(yōu)秀干部專家賦予新能量，然后走上戰(zhàn)場、承前啟后，英勇奮斗。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是最重要的轉(zhuǎn)換中介。

三十年河西、三十年河?xùn)|，我們?nèi)甏笙蘅斓搅?。華為公司想不死就得新生，我們的組織、結(jié)構(gòu)、人才??所有一切都要變化。如果不變化，肯定不行。如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那么只有把有經(jīng)驗(yàn)的人改造成新新人。我們通過變化，賦予新能量，承前啟后，傳幫帶，使新的東西成長起來。

第一，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是最重要的轉(zhuǎn)換中介，我們要高度重視戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的建設(shè)，我建議成立戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)指導(dǎo)委員會(huì)。我可以擔(dān)任指導(dǎo)員，三個(gè)輪值CEO作委員，李杰也是委員，和華大一樣的作法。工作直接向我匯報(bào)。華大是教學(xué)交付平臺(tái)；戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是能力交付平臺(tái)；HR是任職交付平臺(tái)，是互相協(xié)同的。

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)整個(gè)體系不只是市場，也包括研發(fā)、財(cái)經(jīng)、管理、供應(yīng)??等所有體系。要有效運(yùn)作，需要有一個(gè)強(qiáng)有力的組織。我們要轉(zhuǎn)換，把優(yōu)秀的干部組織輸送出來，進(jìn)行面向未來的訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，建立適應(yīng)作戰(zhàn)方法的能力，把他們再送到一線，要重新參加作戰(zhàn)。

第二，未來我們能否通過人工智能來解決大量網(wǎng)絡(luò)服務(wù)問題，這是不是改朝換代？即使改朝換代也不能隨便拋棄老員工，他們有資歷、有資格。如果光有知識(shí)，沒資歷、沒經(jīng)驗(yàn)，能領(lǐng)導(dǎo)得了這個(gè)組織嗎？領(lǐng)導(dǎo)不了。所以戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)就是要在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)折過程中，“轉(zhuǎn)人磨芯”，磨礪人、轉(zhuǎn)換人、篩選人，經(jīng)過訓(xùn)戰(zhàn)仍跟不上公司發(fā)展的人就揚(yáng)棄了，跟得上的人就升官了。我們要的是勝利，不是要每個(gè)人成功，不是對(duì)每個(gè)人負(fù)無限責(zé)任，給每個(gè)人公平的機(jī)會(huì)進(jìn)步。要實(shí)現(xiàn)未來新的一代改朝換代，要看到預(yù)備隊(duì)的戰(zhàn)略地位和重要性。

第三，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)聚焦未來公司新的結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式，主要目的是結(jié)構(gòu)改革。

你們上網(wǎng)去看一看華北大學(xué)，因?yàn)榻夥艖?zhàn)爭勝利太快了，為了接管全中國，毛澤東集中了兩萬營團(tuán)干部在石家莊建立華北大學(xué)，校長吳玉章，是辛亥革命元老，副校長是成仿吾、林伯渠，他們都是后來的國家領(lǐng)導(dǎo)人，很厲害的。這些營團(tuán)干部完成訓(xùn)練就分配工作，接管全中國。我們正在進(jìn)行一場比較大的組織結(jié)構(gòu)改革，我們也需要兩萬營團(tuán)干部啊，當(dāng)然希望一萬是將軍。

二、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)要讓組織換血，加強(qiáng)血液循環(huán)流動(dòng)，這就延緩我們公司垮臺(tái)的過程。

我們的隊(duì)伍永遠(yuǎn)要有新生的血液往前沖，而不能干部流動(dòng)板結(jié)化，干部結(jié)構(gòu)老化，新生血液包括我們這些愿意接受新事物、新觀點(diǎn)、能保持持續(xù)學(xué)習(xí)能力和意愿的各級(jí)高級(jí)主官與專家。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)人員有幾個(gè)來源：第一，我們選拔每年排在前25%優(yōu)秀的人員進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，就告訴他們這是升官發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)，你們就寫“升官發(fā)財(cái)請(qǐng)來戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)”，這樣我們就會(huì)吸引一批優(yōu)秀的種子進(jìn)來；第二，現(xiàn)在國際**如此激烈，一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)國家，我們收縮要有預(yù)案。出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的國家裁員，不要讓地區(qū)部再塞到哪個(gè)地方分配，可以全部轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)里。如果還留在那個(gè)地方，就是打消耗戰(zhàn)，與其這樣不如充點(diǎn)電更好。第三，結(jié)構(gòu)性改革中，我們要關(guān)閉一些產(chǎn)品開發(fā)組織，這些人也是人才，就進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)重新找機(jī)會(huì)和找方向。

我們要在預(yù)備隊(duì)中，通過一輪輪的篩選，選拔出其中最好的人。少將、中校、二等兵，選拔時(shí)都作為優(yōu)秀人員過濾進(jìn)來，這幾個(gè)人空投到一線作戰(zhàn)，二等兵和上將一起作戰(zhàn)，二等兵可能作上將的助手，打完仗后能力就提升了，這就是傳幫帶，這就是下連當(dāng)兵，重新認(rèn)識(shí)實(shí)踐。我們需要很多這樣的二等兵，也需要更多的與時(shí)俱進(jìn)的將軍，到最艱苦的地方作戰(zhàn)。沒有實(shí)踐，沒有真正的體驗(yàn)，就沒有實(shí)際的東西。

那些經(jīng)過歷史考驗(yàn)的人，希望他們轉(zhuǎn)型，能像李云龍、丁偉這些人轉(zhuǎn)型成功。這批人政治思想好，不能只做“螺絲釘”，我更希望他們能做“發(fā)動(dòng)機(jī)”，那就要看他們的能耐了。歷史就是無情的。誰也不能確保我們的勝利，就不能確保每個(gè)人的幸運(yùn)。希望經(jīng)過思想、意識(shí)考驗(yàn)的人，真正在技能上能提升起來。

在變化過程中，可能有批“老紅軍”接受不了，新軍就要進(jìn)去，“老紅軍”可以保留奮斗的利益。我們尊重歷史上作出貢獻(xiàn)的人，但不要忽略了“我們要的是勝利，不是要的平衡”。勝利的基礎(chǔ)，就是誰能打下“上甘嶺”，就優(yōu)先選擇誰。

我們大量干部不斷輸出到前方，有兩個(gè)好處。第一個(gè)，讓前方的干部有危機(jī)感，隨時(shí)有人替代他，他就會(huì)努力干。第二個(gè)，給噴涌的新鮮血液一個(gè)提升的機(jī)會(huì)，換血，加強(qiáng)血液循環(huán)流動(dòng)。加速選拔有一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人，有綜合能力的人。

公司這個(gè)集體是沒有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就延緩我們公司垮臺(tái)的過程。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)就是加速血液循環(huán)流動(dòng)的組織。

三、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是訓(xùn)戰(zhàn)賦能機(jī)構(gòu)，不是干部任用的權(quán)力機(jī)構(gòu)，但要對(duì)人員鑒定推薦。我們不能確保升官發(fā)財(cái)，但提供升官發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)。

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)沒有職位分配的權(quán)力，只是人力資源系統(tǒng)的重要人才供給培訓(xùn)的基地。

第一，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)隊(duì)員就是新軍。

在其中選拔培養(yǎng)未來的優(yōu)秀種子，培養(yǎng)后怎么辦？培養(yǎng)以后沒有辦法確保升官發(fā)財(cái)，但我給你升官發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)。上戰(zhàn)場，立功去。我們要有很好的組織部門，這個(gè)組織部門要給人寫檔案。要寫得具體點(diǎn)、準(zhǔn)確點(diǎn)，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)他，在分配工作時(shí)，推薦到困難項(xiàng)目中去、大項(xiàng)目中去。我們鑒定、推薦是很重要的。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是訓(xùn)戰(zhàn)賦能，不是權(quán)力機(jī)構(gòu)。

學(xué)員錄取要考試。我們不能強(qiáng)調(diào)把紅軍戰(zhàn)士一定要培養(yǎng)上”航母”，但是要給紅軍戰(zhàn)士被挑選上航母的機(jī)會(huì)。這樣，進(jìn)預(yù)備系統(tǒng)和不進(jìn)預(yù)備系統(tǒng)的所有人在轉(zhuǎn)型過程中都受到了洗禮。我們抓住典型學(xué)員，跟蹤這個(gè)學(xué)員情況，看到機(jī)會(huì)就空投。歷史賦予努力的人機(jī)會(huì)，有了這種機(jī)會(huì)，人們都爭著進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)釣魚要有個(gè)鉤，鉤上放個(gè)餌，餌就是升官發(fā)財(cái)。

第二，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)要有一些靈活預(yù)算，一部分的預(yù)算是在直接組織參戰(zhàn)，勝利后分?jǐn)偟絿?，也分一點(diǎn)利潤。

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)就有一點(diǎn)錢，掙的錢干啥呢，補(bǔ)到做失敗的項(xiàng)目里去。出現(xiàn)危機(jī)的國家人員切入預(yù)備隊(duì)，就把薪酬包和差旅費(fèi)預(yù)算資源帶回來，原地區(qū)部的成本就降下來了。所以戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)不用增加龐大的預(yù)算。

第三，在隊(duì)、不在隊(duì)的都是公司未來的接班人，不要總強(qiáng)調(diào)是否在隊(duì)，邊緣要模糊化。自學(xué)就不能成才？不是集中起來賦能才叫戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，如果員工自學(xué)，我們也承認(rèn)，給他支持和幫助。

美國是最自由化的國家，美國的思想和商業(yè)文明燦爛輝煌、五彩繽紛，像焰火一樣，其實(shí)燦爛的另一個(gè)名詞，就是混亂。一定要有一個(gè)主心骨、主航道，鐵一樣的隊(duì)伍，才能使?fàn)N爛變成輝煌。但美國也有鐵一樣的軍隊(duì)，保障國家堅(jiān)定的發(fā)展方向。美國名牌大學(xué)，凝聚了世界精英、燦爛的思想，若無集中度，也會(huì)耗散掉。美國軍隊(duì)是最遵守紀(jì)律、最自強(qiáng)不息的組織，大量的優(yōu)秀軍人，后來成為美國總統(tǒng)、企業(yè)家，凝聚了這些創(chuàng)新力量。華為公司要持續(xù)開放，也要有鐵一樣的力量，在崗在職的人要英勇奮斗，這就是我要建設(shè)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的核心。我們也需要一支有鐵的紀(jì)律、鐵的意志的隊(duì)伍。

四、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的機(jī)制要覆蓋到各個(gè)體系，通用的訓(xùn)練模型，不同的訓(xùn)練內(nèi)容；要天天考試，壓力大才能迸發(fā)出能量。

第一，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)要從市場擴(kuò)大到研發(fā)、流程管理、財(cái)經(jīng)??各個(gè)體系，都是一個(gè)訓(xùn)練模型，不同的訓(xùn)練內(nèi)容。公共訓(xùn)練模式都是一樣的，有公共的訓(xùn)練平臺(tái)，都得遵守，跑步落后了分就低，專業(yè)訓(xùn)練模式可以不一樣。經(jīng)過公共的熔爐冶煉后就是合金鋼了。純鋼純鐵沒有這么強(qiáng)的力量，加一點(diǎn)微量元素，力量就很強(qiáng)，讓大家感受一下熔爐的氛圍。

第二，在作戰(zhàn)的崗位上要以結(jié)果為導(dǎo)向，在培訓(xùn)的過程中，要以學(xué)習(xí)理解為導(dǎo)向。華為大學(xué)就是一個(gè)教學(xué)、考試的交付平臺(tái)。我們在前方作戰(zhàn)是結(jié)果面前人人平等，在培訓(xùn)過程中考試面前人人平等。壓力大才能迸發(fā)出能量，輕飄飄怎么能培養(yǎng)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)？

第三，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，教學(xué)要結(jié)合現(xiàn)實(shí)。預(yù)備隊(duì)要引導(dǎo)明天，但是不能跳躍太多，跳太多就不接地氣了，樹不能長在天上。否則一大堆都是懷抱未來理想，餓著肚子能到共產(chǎn)主義嗎？未來都還沒有戰(zhàn)場，培訓(xùn)未來沒必要，但是讓大家知道未來是有好處的。

我們越來越需要更有綜合能力的人挑起重?fù)?dān)，但是綜合能力的成長需要有過程，每個(gè)人在學(xué)習(xí)中都要跨過這個(gè)邊界。我們也要改革，也要有越來越多的跨學(xué)科、跨領(lǐng)域的平臺(tái)，至少可以用論壇的形式，吸引大家來打擂臺(tái)，要活躍這個(gè)氣氛。

五、研發(fā)每年輸送2000個(gè)高中級(jí)干部、專家上前線，先到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，然后再派到前線作戰(zhàn)去

研發(fā)每年輸送2000人，不是直接到一線去，因?yàn)橹苯尤?，他還搞不明白。到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)參加訓(xùn)練、項(xiàng)目作戰(zhàn)，感受前方和后方之間的差別，然后再派遣，不能說槍都不會(huì)打就上戰(zhàn)場嘛。先學(xué)會(huì)打槍，再上戰(zhàn)場。上了戰(zhàn)場幾年以后，他們可能回來，也可能不回來；可能走向產(chǎn)品解決方案，也可能走向GTS，這都是重要崗位，說不定將來就當(dāng)將軍了。研發(fā)要盡快把優(yōu)秀的干部派出去?？赡芮拔?、六個(gè)月他們還不會(huì)干活，獎(jiǎng)金也不會(huì)高。所以先給他們漲一下職級(jí)，升一下薪，再上戰(zhàn)場，大家就有積極性。這些優(yōu)秀人員經(jīng)過二、三年的戰(zhàn)火熏陶和考驗(yàn)，客戶需求的理解就深化了?；貋碜霎a(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)，接地氣了。研發(fā)要大膽地?fù)Q血，不然新生力量提不起來，老人也沒有感受戰(zhàn)爭的硝煙，感受不到客戶需求，感受不到客戶體驗(yàn)。研發(fā)部分新員工也要先去GTS，理解什么是客戶需求再回來工作。

渡過這輪危機(jī)，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來，這次改革應(yīng)該是很重要的。但是結(jié)構(gòu)改革是緩慢的，大家不要急，改快了最后反而是失敗。未來我們需要什么能力，不知道；需要什么樣的干部，不知道。但是往前跑，我們就會(huì)一天比一天好！

第五篇：任正非.批評(píng)與自我批評(píng)doc

任正非：自我批判的人，才能成大事！

編者按：已經(jīng)經(jīng)歷26年風(fēng)雨的華為，至今依然保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭，這和創(chuàng)始人任正非先生獨(dú)具風(fēng)格的管理思想是分不開的。任正非是個(gè)敢于自我批判的人，他嚴(yán)厲表示過，凡是不能自我批判的干部，原則上不能提拔；只有通過自我批判，使干部思想洗涮，心胸開闊了將來才能夠經(jīng)得起別人批評(píng)，成就大事業(yè)！

惰性與創(chuàng)新

1、凡是不能自我批判的干部，原則上不能提拔；群眾對(duì)他沒意見的干部要重點(diǎn)審查；群眾意見很大的干部要分門別類進(jìn)行識(shí)別與處理，若不是品德問題，那么這樣的干部是可以培養(yǎng)的，我們還要再給他機(jī)會(huì)。社會(huì)是會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生惰性，而不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生創(chuàng)新的，領(lǐng)導(dǎo)干部沒有自我批判能力，那么公司很快就會(huì)消亡。沒有自我批判能力的干部不能當(dāng)干部。

接受與胸懷

2、通過自我批判，使干部思想洗涮，心胸開闊，將來能夠經(jīng)得起別人批評(píng)。一定要打開胸襟，聽得進(jìn)別人批評(píng)，也要自己批評(píng)自己。“具有犧牲精神的人才有可能最終成為將軍；只有長期堅(jiān)持自我評(píng)判的人，才會(huì)有廣闊的胸懷”。我想這兩句話，是可以我們共勉的。

反思與成功

3、孔子說五日三省吾身，我是深感其偉大。我一生有這么多經(jīng)歷，我批評(píng)別人很多，自我批評(píng)更多，每天都想那些事做對(duì)了、那些事情做錯(cuò)了。自我批判不會(huì)批跨公司，自我批判不會(huì)使大家自卑心增長，即便如此高速發(fā)展的時(shí)代與自卑心的增長，兩者相互抵消，能夠使干部能力曾加更強(qiáng)，沉著冷靜，更加成熟。我認(rèn)為一個(gè)善于自我批判的人、有素質(zhì)的人、有成功經(jīng)驗(yàn)的人，越批評(píng)他，事會(huì)做的越好。

自知與真話

4、兩個(gè)問題要一票否決：第一個(gè)問題是你沒有自我批判能力，你總自以為是，這種人就要一票否決，不能往上提。就是說你要知道自己錯(cuò)在哪，這樣的人才能提拔成干部。第二問題就是品德的考核，品德的考核也是一票否決。華為從上到下要調(diào)整，要使用敢于講真話、敢于自我批判、聽得進(jìn)別人批評(píng)的干部。只有這種人擔(dān)負(fù)起華為的各級(jí)管理責(zé)任，華為才可能在困難的環(huán)境中穩(wěn)定生存下來。

寬廣與包容

5、比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，只有具備自我批判的人，才具備優(yōu)秀的品德和寬廣的胸懷，才能容天、容地、容人。

總結(jié)與成長

6、將軍如果不知道自己錯(cuò)在哪里，就永遠(yuǎn)不會(huì)成為將軍。他知道過去什么錯(cuò)了，那次錯(cuò)了什么，怎么錯(cuò)的，這就是寶貴財(cái)富。將軍是不斷從錯(cuò)誤中總結(jié)，從自我批判中成長起來的。

求實(shí)與完人

7、我們的高級(jí)干部以后養(yǎng)成個(gè)習(xí)慣，就是光明磊落，問到什么事的時(shí)候，原原本本把事情說清楚就行了，因?yàn)槲覀儾粫?huì)不犯錯(cuò)誤的。要形成一個(gè)習(xí)慣，高級(jí)干部要么不報(bào)告，報(bào)告就要講真話。沒有說高級(jí)干部不能犯錯(cuò)誤，重要的是我們要不斷地去研究，去總結(jié)。如果大家都認(rèn)為自己是完人，很完美，什么東西都不肯承認(rèn)，這個(gè)公司就是故不自封。沒有自我批判精神的公司一定會(huì)到的，華為公司這種自我批判的精神一直要灌輸下去。

缺點(diǎn)與問題

8、找不到自己缺點(diǎn)和問題的干部，就不能再提拔了，為什么呢？他已經(jīng)沒有發(fā)展空間了。這個(gè)房間他已經(jīng)從上到下仔仔細(xì)細(xì)找過了，他找不到缺點(diǎn)，所以他只有房間這么大了，再大一點(diǎn)都不行了。在選拔干部上，我們各級(jí)組織都要重視這個(gè)問題。

包袱與振作

9、大家一定不要看我對(duì)那件事情、對(duì)那個(gè)人有批評(píng)，就背上精神包袱，千萬不要有這個(gè)想法，因?yàn)橛羞@個(gè)想法的話，我們這個(gè)隊(duì)伍將來就一個(gè)人都沒有了。我相信你們?nèi)巳硕紩?huì)犯錯(cuò)誤的，我也會(huì)犯錯(cuò)誤的，我認(rèn)為大家重在努力改正錯(cuò)誤。受處分的干部也不要背上包袱，覺得這輩子完了，沒這回事，我們還是比較客觀地對(duì)待問題的，做的好的還可以起來，只要承認(rèn)錯(cuò)誤，真正批判自己，有什么不可以再起來？

錯(cuò)誤與改進(jìn)

10、沒有一個(gè)干部敢說自己做的事情都是正確的，只要說清楚就行了，并不是說清問題，一定要受到處置，到了越高層越不是這樣子的。任何人都可能犯錯(cuò)誤，有個(gè)認(rèn)識(shí)過程，常務(wù)董事會(huì)的成員也不是神仙。英法美德日等國他們在整個(gè)民族層面、文化層面上，已經(jīng)解決支撐他們體系存在的基礎(chǔ)，在這樣的前提下，錯(cuò)誤才會(huì)越來越少。常務(wù)董事要加強(qiáng)自我批判精神，不斷反思和審視自己做出的決議，發(fā)現(xiàn)情況要及時(shí)進(jìn)行報(bào)告。