第一篇：阿里巴巴績效管理(精)

阿里巴巴一共 25000名員工,需要多少人進行績效管理?答案是一人。真是萬 萬沒想到……

從建筑到員工考核, 都被打上了深深的阿里文化烙印。那么, 到底什么是阿里文 化?企業(yè)文化是如何影響企業(yè)的? 阿里巴巴從不認(rèn)為自己是一間科技公司, 他們一直認(rèn)為自己是一家服務(wù)型的企業(yè), 在阿里巴巴的實時成交顯示屏上, 馬云口中的電商生態(tài)系統(tǒng)一目了然, 在電商交 易平臺之下, 阿里巴巴還搭建了電子商務(wù)交易最重要的前端和后端, 即支付環(huán)節(jié) 和物流系統(tǒng)?；谶@三個平臺所產(chǎn)生的軌跡,又衍生出對大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。近日,阿里巴巴集團績效考核負(fù)責(zé)人賈老師分享了阿里巴巴如何對 25000名員 工進行績效考核。他的思路是:績效管理很簡單,就是日常管理。

阿里是怎樣做新人培訓(xùn)的? 新員工進入阿里之后,都會經(jīng)歷三個時期的培訓(xùn)。首先是入職后 27天的專職培 訓(xùn), 在這 27天之內(nèi), 新員工將接觸到三大類培訓(xùn), 即文化制度類、產(chǎn)品知識類、技能心態(tài)類,這三者的課程比例分別是 42%、28%、30%。

上崗后,新員工還將接受 3-6個月的融入項目培訓(xùn)。一般而言,上崗第一天,新 員工將會被介紹給團隊成員,在一個月之內(nèi),還將安排團隊聚餐。接下來,在一 年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓(xùn)內(nèi)容。

阿里的人才觀念堅信, 很多小白兔其實是放錯了位置的明星, 因此在阿里人才培 養(yǎng)中,最重要的一環(huán)便是輪崗。

阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企業(yè)文化的打造上,主要運用五大工具。

第一,文化道具。阿里巴巴會借助一些“物語”來與員工的心連接,通過借物管 心。比如, 淘寶的所有員工都要學(xué)會倒立, 淘寶希望員工能夠在工作中換個角度 看問題。

第二, 傳承布道。阿里認(rèn)為, 價值觀的宣導(dǎo)和傳遞需要在企業(yè)內(nèi)部形成一定的傳 播機制,員工不應(yīng)是衛(wèi)道士,而應(yīng)該成為布道者。比如阿里對老員工的管理,一 個值得注意的細節(jié)是, 在阿里, 只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌, 這 個工牌只針對工齡, 跟職位并無關(guān)系, 這是阿里給老員工的一種榮譽和尊敬, 同 時也是激勵著老員工主動去傳播企業(yè)文化。

第三,制度與文化的協(xié)同。阿里認(rèn)為,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化 支持的制度是乏力的。例如, 當(dāng)嚴(yán)重違規(guī)的人員被開除之后, 阿里一般的做法是, 在一定范圍內(nèi)為員工還原事情本來的真相,而不是讓謠言繼續(xù)傳播。

第四,固定儀式。每年的 5月 10日,是阿里集團集體婚禮的日期,無論多忙, 馬云都會親自來主持婚禮。事實上, 5月 10日對阿里有著重大意義,這一天是 阿里戰(zhàn)勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外,這一天還是阿里開放日,在開放 日, 阿里員工可以家屬一起上班, 也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣 的是, 2009年的員工大會,阿里的高管在馬云的帶領(lǐng)下集體演出了一個話劇— 白雪公主,馬云現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳的劇照就是出自這場演出。

第五,故事傳播。阿里的每一個管理都要成為故事的發(fā)現(xiàn)者、收集者和傳播者。新員工入職之后, 一般都會聽到幾個故事, 有的是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)艱辛的, 有的是努力 工作的。除了講述之外, 阿里還會將自己員工的故事拍成視頻, 給其他員工做激 勵。

鼓勵輪崗

在阿里巴巴的管理體系中, 對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤 點體系,即 30%是最有潛力的, 60%是潛力一般的, 10%是沒有潛力的。每位主管都要給自己的下屬打分,并根據(jù) 361原則對員工素質(zhì)進行強制排序, 這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點, 他們強調(diào)的是管理者的責(zé)任, 就是讓 主管不斷地關(guān)注下屬。據(jù)賈老師介紹, 這樣的方法, 能夠讓主管對下屬的關(guān)注提 高 60%。

阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗, 這就意味著, 一位員工的 能力并不是一位主管說了算, 而是多位主管共同評價的結(jié)果, 這就讓員工得到了 相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的, 主管可以每天對其員工進 行評價,甚至可以記錄下具體事件,而每換一次主管就會獲得一次評價。每年,阿里巴巴都會有 20%的人被評為優(yōu)秀員工,這個比例是有嚴(yán)格講究的。賈老師坦言,一個企業(yè)的優(yōu)秀員工, 20%的比例是最適合的。這 20%的員工將 成為公司的正能量,這部分正能量又會影響著 60%的人跟隨過來。

同時, 優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入設(shè)定了較大的差距, 這個差距激勵著 60%的員工向前沖, 整個人才體系形成一個逆流, 不給不思進取的員工留下溫床。此 外,這個差距也激勵著最優(yōu)秀的那層員工不敢去作弊。

相反地,在賈老師看來,一個企業(yè)一旦有 15%的員工是負(fù)能量,那么這個企業(yè) 就會非常危險。負(fù)能量員工的比例一定要控制在 10%以內(nèi), 適時地干掉 5%最負(fù) 能量的員工。

在阿里巴巴的每個業(yè)務(wù)部門,都相應(yīng)地設(shè)立了“政委”這個角色, “政委”的主 要任務(wù)就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工 資、獎金以及晉升。

阿里巴巴將員工的能力評價分為三層, 包括價值觀、專業(yè)能力和流程能力。其中, 價值觀的審核占據(jù)了基礎(chǔ)能力的 75%,其次是流程能力的 15%,以及專業(yè)能力 的 10%。

相信員工

每天 9點上班的阿里巴巴,電梯最擁擠的時段卻出現(xiàn)在 9點半到 10點之間。在 阿里巴巴, 員工并不強制打卡, 這就是為什么在上班時間在咖啡館和健身房還能 看到阿里員工的影子。

“企業(yè)文化是習(xí)慣,企業(yè)文化最終是落實在行為當(dāng)中的”,賈老師認(rèn)為, “在企 業(yè)管理中,硬的東西需要軟的來管,而軟的則需要硬的來管,文化是軟的,行為 是硬的”。

正如馬云推崇的太極運動,講究的是陰陽調(diào)和。

或許在大多數(shù)人的觀念里面, 民營企業(yè)的企業(yè)文化大多數(shù)是由老板決定的, 但在 阿里巴巴的管理中, 他們所遵循的是 “企業(yè)文化體現(xiàn)在員工行為上, 需要發(fā)揮群 體的力量?！边@就是為什么阿里巴巴集團的 BBS 已經(jīng)成為了阿里最重要的文化 陣地。

在阿里巴巴集團的管理文化中, 很重要的一條是相信員工。公司對員工遲到并不 敏感,包括簡短的審核流程,背后就是對員工的信任。

更具體的做法是, 阿里巴巴對加班的員工提供免費晚餐, 但是享受免費晚餐并不 需要上級的審核。當(dāng)然, 不需要審核的免費晚餐自然會有人蹭吃, 當(dāng)阿里巴巴的 管理哲學(xué)是選擇相信員工, “天天蹭吃又不加班,自然會有人說你”。另外一個 不需要審核的福利是,只要懷孕的員工,每人可以領(lǐng)兩件孕婦裝?！捌髽I(yè)文化落 到實處就是相信員工,相信員工是很重要的企業(yè)文化?！?/p>

第二篇：阿里巴巴績效

對一個年輕的公司來說，空洞的說教并不能改變?nèi)说乃枷?。改變?nèi)说乃枷?，必須先改變?nèi)说男袆?。阿里巴巴的“六脈神劍”就從改變員工的行動上面入手，將每一條價值觀都細分出5個行為指南。而這30項指標(biāo)，就成為了價值觀考核的全部內(nèi)容。

阿里巴巴績效管理之：價值觀考核的六脈神劍

1.客戶第一——客戶是衣食父母

1分：尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象

2分：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題 3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉

4分：站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達到客戶和公司都滿意 5分：具有超前服務(wù)意識，防患于未然

2.團隊合作——共享共擔(dān)，平凡人做非凡事

1分：積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作

2分：決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持

3分：積極主動分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難

4分：善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則

3.擁抱變化——迎接變化，勇于創(chuàng)新 1分：適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨

2分：面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合

3分：對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并影響和帶動同事 4分：在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路 5分：創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高

4.誠信——誠實正直，言行坦蕩 1分：誠實正直，表里如一

2分：通過正確的渠道和流程，表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應(yīng)建議，直言有諱 3分：不傳播未經(jīng)證實的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)，對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”

4分：勇于承認(rèn)錯誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時改正 5分：對損害公司利益的不誠信行為有效地制止

5.激情——樂觀向上，永不放棄

1分：喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化 2分：熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失

3分：以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的時候不放棄，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績

4分：始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊 5分：不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求

6.敬業(yè)——專業(yè)執(zhí)著，精益求精

1分：今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關(guān)的事情 2分：遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯誤 3分：持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向 4分：能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確的事

5分：不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果

阿里巴巴績效管理之：獨到的價值觀考核

阿里巴巴別出心裁地把價值觀納入績效考核體系。價值觀考核與業(yè)務(wù)考核各占到50%的比重。而價值觀考核指標(biāo)囊括了追求高績效的價值觀導(dǎo)向和具體的方式方法——如果價值觀考核優(yōu)異，業(yè)務(wù)績效不好是不可能的。

30條指標(biāo)把抽象的價值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是對行為的要求，也有精神層面的要求。在細分的30條考核指標(biāo)中，也突出了業(yè)績導(dǎo)向的取向。

硬考核的軟力量。阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實不在于考核本身，而在于價值觀的傳遞和強化。盡管價值觀考核占績效考核的50%，但在實際執(zhí)行中，阿里巴巴幾乎不會因為價值觀考核分?jǐn)?shù)低而直接開除員工，除非是越過了道德底線。

溝通和宣講在價值觀考核環(huán)節(jié)中尤為重要。阿里巴巴的價值觀考核先由員工自評，然后由上級進行評估，之后是與人力資源部門一起對分歧進行溝通、對沒有做好的地方進行分析。

“價值觀是比較主觀的一種判斷。所以不是絕對的對和錯，絕對的好與不好，價值觀是希望你能夠做得越來越好。所以平時我們就必須留心關(guān)注下屬的一些案例，如果不能案例來說明，就很容易造成主觀武斷，員工聽了以后會覺得很委屈。留心員工日常表現(xiàn)中的案例，可以有效地幫助他們理解價值觀。”阿里巴巴支付寶的孔非說。

阿里巴巴1999年創(chuàng)業(yè)的時候共有18個人，2003年9月有1100人，2009年9月有16000人。在短短10年里，阿里巴巴的員工數(shù)增長了將近1000倍。在這樣快速增長的過程中，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時期價值觀的稀釋、異化無疑是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。價值觀考核就是通過打分考核這樣的硬性措施把價值觀灌輸給每一個員工，使阿里巴巴早期形成的核心價值觀能夠貫穿公司。

HR部門的稀釋與加量。解決人員快速膨脹和創(chuàng)業(yè)文化流失問題的方法之一就是，增加HR人員的配比比例。這暫時緩解了整個集團對于文化和管理的急切要求。目前的HR與員工數(shù)目比是1:40—1:50。鄧康明希望能夠通過HR這條線來彌補管理的稀釋?！癏R管理應(yīng)該成為另一條較粗的腿?！编嚳得髡f，這樣才能保證不讓管理稀釋到掛不住的地步。相較之下，在微軟這個數(shù)字是1:170，行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)則是1:70—1:80。

鄧康明的方式不僅僅是單純增加HR人數(shù)，另一個被潛在培養(yǎng)的是管理團隊人員。這是一個提前投資的過程，每年2000—3000人因此能夠?qū)芾眢w系逐漸熟悉。建立人才培養(yǎng)體系，就能夠讓企業(yè)有信心再度擴張，有一批人能夠在制度上保證是傳承企業(yè)文化制度的精髓。當(dāng)然這需要巨大的人力和財力的支持。當(dāng)時有兩個原因促使我們直接把價值觀和績效考核掛勾。

第一，我們公司年輕人很多，年輕人需要補課。在中國，年輕人從小接受應(yīng)試教育，在學(xué)校其實他們基本上沒有機會學(xué)習(xí)怎么樣跟同事交流、溝通，怎么融入團隊。

第二，阿里巴巴的發(fā)展太快了，快到如果不用一些矯枉過正的方式去推價值觀的話，我們的價值觀就會像手里抓沙子一樣，一點點流失光。有人說你們這個考核太嚴(yán)厲了，只要考核結(jié)果就好，為什么要考核過程？我們的經(jīng)驗證明，如果沒有相應(yīng)的過程，即使得到那個結(jié)果，那也是曇花一現(xiàn)，不能持久。所以一定要用矯枉過正的方式來推價值觀。

第三，我們對推廣價值觀有信心。因為你要是用符合我們價值觀的方式去思考和行為的話，你自己會非常受益。

問：在價值觀考核問及上，為什么采用通關(guān)制的規(guī)則呢？彭蕾：我們的考核規(guī)則就是你第一條沒有做到，你第二條、第三條做到也沒有用。我覺得價值觀考核就像一根繩子，在我們的隊伍規(guī)?？焖贁U張的時候，抓住這根繩子，我們才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流險灘中沒有被沖散。我們價值觀績效考核，其實就是在不斷地把價值觀融入滲透到公司文化的血脈中。

在剛開始推廣價值觀考核的時候，我就希望3年以后，我們可以不用價值觀考核了，也不需要大會小會，時時刻刻講價值觀。不是說我們不需要價值觀了，而是說價值觀已經(jīng)深入到每個人的血脈里去了。阿里巴巴人的一舉手一投足，一言一行，都體現(xiàn)了阿里精神，體現(xiàn)了我們崇尚的精神。我覺得那樣才是價值觀和文化的最高境界。

我們現(xiàn)在做的價值觀考核其實是非常形而下的，還是在約束層面的。但其實價值觀也好，文化也好，其最高境界是發(fā)自內(nèi)心，是從內(nèi)到外的一種自然的散發(fā)和流露。在感受到的時候，也直達人心。他應(yīng)該是形神合一的，而不需要用外在的條條框框去束縛他，指引他。

事實上，2004年年底，阿里巴巴的人力資源部門正在做一件類似的事情，打算在B2B部門的一線銷售團隊中，派出既懂業(yè)務(wù)，又代表公司政策和擔(dān)負(fù)價值觀宣導(dǎo)的人力資源專員。鄧康明感覺這套做法實際上就是電視劇里政委的作用，所以干脆就把這套人力資源管理系統(tǒng)改名為“政委體系”?！八玖詈驼穆氊?zé)略有側(cè)重，司令負(fù)責(zé)決策什么時間、用什么方式采取什么策略，政委是要理解這些策略，然后在人力資源組織方面怎么去匹配這個策略，以及團隊的士氣是不是足夠支撐我們攻占這個高地?！编囌f，“政委沒有太多的權(quán)力去干涉司令的業(yè)務(wù)決定，但政委要在這個決策下幫助司令，說我們的組織能力行不行，整個隊伍是不是充滿了高昂的士氣，是不是有心態(tài)上的不足?！?/p>

阿里巴巴績效管理之：漂亮的政委們

在阿里巴巴，政委們對價值觀考核發(fā)揮軟力量有重要的作用。阿里巴巴的人力資源工作分為兩塊，一塊叫做政委體系，一塊叫做職能體系。有超過一半的人力資源經(jīng)理們從事“政委”工作，資歷深職位高的被稱為“大政委”，年輕的經(jīng)理被稱為 “小政委”，但再小的政委，也必須在阿里巴巴工作3年以上的阿里人才有資格擔(dān)任。

政委們主要做“人”的工作，在價值觀考核過程中也發(fā)揮著重要作用——政委們直接介入考核過程，起到維護考核公正客觀和協(xié)調(diào)分歧的作用。“我們像部隊里的政委，但是我們更多的就是第三方的角色，去傾聽員工的心聲是什么？對員工來講，會有一個第三方再聽他講什么。我們的立場是非常公正的，要去幫他現(xiàn)在困惑的問題?！碧詫毜恼T琳說。

政委每周都會參加所對應(yīng)業(yè)務(wù)部門的例會或者閱讀周報，以跟進和了解業(yè)務(wù)部門的工作；每個季度都參加所負(fù)責(zé)部門的考核溝通會，與被考核員工、直接上級三方一起討論并最終評定被考核員工的業(yè)績。在考核過程中，員工的自評分?jǐn)?shù)往往與上級打分不一致，這種情況下，就需要政委、上級和下屬三方通過溝通協(xié)調(diào)達成一致，政委對企業(yè)價值觀的把握和客觀公正的態(tài)度就很重要。

“一方面，是我們要傾聽和理解；另一方面阿里巴巴推行的政委體系比較長，長期工作累積出來信任很重要，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人或者員工，他不會覺得你是在挑他的刺，他覺得這是在幫他改進?！瘪T琳說。通過建設(shè)開放透明的氛圍和有效溝通，阿里巴巴的政委們成為價值觀考核推行的潤滑劑。

“比如：有人打分太緊，有人太松。我們是希望通過這樣一個體系，來保證判斷是公平客觀的?！迸砝僬f。

如何在企業(yè)層級增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持？馬云為此思索了很久，政委體系顯然是個不錯的主意。在彭蕾看來，政委盡管沒有太多的權(quán)力去干涉司令的業(yè)務(wù)決定，但卻可以在這個決策下幫助司令，審視自身的組織能力，查看整個隊伍是不是充滿了高昂的士氣，是不是有心態(tài)上的不足。對于一個比較大規(guī)模的企業(yè)來說，這些至關(guān)重要。

而提高隊伍士氣的一個重要途徑，就是借助員工俱樂部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就由政委和員工共同“經(jīng)營”。這部分政委隸屬于HR中專門的ER部門（員工關(guān)系），他們的任務(wù)就是帶領(lǐng)大家吃喝玩樂。就在今年的六一兒童節(jié)，他們把公司的前廳布置成一個游樂場，組織有小孩的員工帶孩子來玩?！鞍⒗锸伞?，原來指的是阿里巴巴的十個員工俱樂部，分別有足球派、寵物派等，現(xiàn)在已發(fā)展到十六七個“派”。員工們各顯神通，在內(nèi)網(wǎng)上發(fā)展會員、組織活動?；顒拥恼掌?，就在各種文化墻上展示。其中淘寶公司還在員工休息處搞了個醒目的“淘寶武林幫派積分榜”，你追我趕好不熱鬧。就是廁所，女廁所被叫作“聽雨軒”，男廁所叫作“觀瀑亭”，每個蹲位還被開發(fā)成廣告位，由專門部門管理，所有“幫派”可以在這里發(fā)通告，“因為這里是所有人都要去的地方，人流量最大”。淘寶進門處有個“淘寶小店”，賣的是帶有淘寶小螞蟻Logo的各種商品，鑰匙扣、雨傘、玩偶，應(yīng)有盡有，員工能以員工價購買。這些小東西，也是受員工追捧的獎品。每年的年會上，阿里巴巴還會為工作滿五年的員工頒獎，獎品是一枚刻有阿里L(fēng)ogo和員工名字的白金戒指。這些小細節(jié)所費不多，卻給員工帶來了不少快樂和成就感。每年的5月10日，更被定為“阿里日”。所有的員工家屬，這一天可以走進阿里巴巴，看看自己親人的工作環(huán)境。馬云還會在這一天做主婚人，主持員工的集體婚禮，今年就有65對員工參加?！敖衲?月10日將迎來阿里巴巴成立十周年的日子，我們要做102年的企業(yè)，期待阿里員工工作、生活更精彩??”吳航說。

HR在阿里巴巴是一個非常重要的功能，不僅在口頭上，也落在實踐上。十年樹木，百年育人，要做百年老店，種什么種子，澆什么水，施什么肥，照什么陽光，經(jīng)什么風(fēng)雨，這些是至關(guān)重要的事，而整個“園丁”體系中，阿里巴巴認(rèn)為HR是極其重要的關(guān)口，被賦予了很大的責(zé)任和期望。你可能聽說過“政委”，“二把手”等等，其實這只是形，這個基調(diào)，定位了HR必須要發(fā)揮他具有影響力的地位，必須參與相應(yīng)的戰(zhàn)略和策略的制定，尤其是此后保障戰(zhàn)略實施所要求的組織體系及文化建設(shè)。

在阿里巴巴，HR隊伍的影響力是非常大的，而且也被業(yè)務(wù)部門認(rèn)可和接受；一些決策，如果HR 沒有參與，發(fā)表意見，就執(zhí)行了，是不可想象的。HR隊伍中有很多是業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)過來的，他們了解業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型做HR之后，接受了HR的培訓(xùn)，他們既可以做HR，也可以帶兵上戰(zhàn)場。我們一個大區(qū)的總經(jīng)理，因為家里有事，需要休假一段時間。這個階段誰來管理這個大區(qū)呢？是跟他配對的HR，由他來帶領(lǐng)整個大區(qū)，指揮戰(zhàn)斗。另外，我們也有一個不成文的實踐，就是很多干部的晉升，要到HR輪崗，了解和掌握選人育人的能力和眼界。

“我們這樣的企業(yè)最重要的就是人，以及人與人的互動中產(chǎn)生的文化”，他強調(diào)說，對于阿里巴巴建立起來的企業(yè)文化價值觀，“每一個進來的人應(yīng)該是添磚加瓦，而不是稀釋?！?/p>

第三篇：阿里巴巴：企業(yè)文化為績效管理鋪路

阿里巴巴：企業(yè)文化為績效管理鋪路

“在阿里巴巴集團的管理文化中，很重要的一條是相信員工。阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星。阿里巴巴總共25000名員工，究竟需要多少人進行績效管理？答案是一人?！?/p>

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化績效管理

阿里巴巴一共有25000名員工，需要多少人進行績效管理？答案是一人。真是萬萬沒想到??從建筑到員工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，到底什么是阿里文化？企業(yè)文化是如何影響企業(yè)的？

阿里巴巴從不認(rèn)為自己是一間科技公司，他們一直認(rèn)為自己是一家服務(wù)型的企業(yè)，在阿里巴巴的實時成交顯示屏上，馬云口中的電商生態(tài)系統(tǒng)一目了然，在電商交易平臺之下，阿里巴巴還搭建了電子商務(wù)交易最重要的前端和后端，即支付環(huán)節(jié)和物流系統(tǒng)?；谶@三個平臺所產(chǎn)生的軌跡，又衍生出對大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。

一、阿里是怎樣做新人培訓(xùn)

新員工進入阿里之后，都會經(jīng)歷三個時期的培訓(xùn)。首先是入職后27天的專職培訓(xùn)，在這27天之內(nèi)，新員工將接觸到三大類培訓(xùn)，即文化制度類、產(chǎn)品知識類、技能心態(tài)類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。

上崗后，新員工還將接受3-6個月的融入項目培訓(xùn)。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團隊成員，在一個月之內(nèi)，還將安排團隊聚餐。接下來，在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓(xùn)內(nèi)容。

阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養(yǎng)中，最重要的一環(huán)便是輪崗。

二、阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企業(yè)文化的打造上，主要運用五大工具。

1、文化道具

阿里巴巴會借助一些“物語”來與員工的心連接，通過借物管心。比如，淘寶的所有員工都要學(xué)會倒立，淘寶希望員工能夠在工作中換個角度看問題。

2、傳承布道

阿里認(rèn)為，價值觀的宣導(dǎo)和傳遞需要在企業(yè)內(nèi)部形成一定的傳播機制，員工不應(yīng)是衛(wèi)道士，而應(yīng)該成為布道者。比如阿里對老員工的管理，一個值得注意的細節(jié)是，在阿里，只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌，這個工牌只針對工齡，跟職位并無關(guān)系，這是阿里給老員工的一種榮譽和尊敬，同時也是激勵著老員工主動去傳播企業(yè)文化。

3、制度與文化的協(xié)同

阿里認(rèn)為，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，當(dāng)嚴(yán)重違規(guī)的人員被開除之后，阿里一般的做法是，在一定范圍內(nèi)為員工還原事情本來的真相，而不是讓謠言繼續(xù)傳播。

4、固定儀式

每年的5月10日，是阿里集團集體婚禮的日期，無論多忙，馬云都會親自來主持婚禮。事實上，5月10日對阿里有著重大意義，這一天是阿里戰(zhàn)勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外，這一天還是阿里開放日，在開放日，阿里員工可以家屬一起上班，也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣的是，2009年的員工大會，阿里的高管在馬云的帶領(lǐng)下集體演出了一個話劇—白雪公主，馬云現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳的劇照就是出自這場演出。

5、故事傳播

阿里的每一個管理都要成為故事的發(fā)現(xiàn)者、收集者和傳播者。新員工入職之后，一般都會聽到幾個故事，有的是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)艱辛的，有的是努力工作的。除了講述之外，阿里還會將自己員工的故事拍成視頻，給其他員工做激勵。

三、鼓勵輪崗

在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。

每位主管都要給自己的下屬打分，并根據(jù)361原則對員工素質(zhì)進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調(diào)的是管理者的責(zé)任，就是讓主管不斷地關(guān)注下屬。據(jù)賈老師介紹，這樣的方法，能夠讓主管對下屬的關(guān)注提高60%。

阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味著，一位員工的能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價的結(jié)果，這就讓員工得到了相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以每天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。

每年，阿里巴巴都會有20%的人被評為優(yōu)秀員工，這個比例是有嚴(yán)格講究的。賈老師坦言，一個企業(yè)的優(yōu)秀員工，20%的比例是最適合的。這20%的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會影響著60%的人跟隨過來。

同時，優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入設(shè)定了較大的差距，這個差距激勵著60%的員工向前沖，整個人才體系形成一個逆流，不給不思進取的員工留下溫床。此外，這個差距也激勵著最優(yōu)秀的那層員工不敢去作弊。

相反地，一個企業(yè)一旦有15%的員工是負(fù)能量，那么這個企業(yè)就會非常危險。負(fù)能量員工的比例一定要控制在10%以內(nèi)，適時地干掉5%最負(fù)能量的員工。

在阿里巴巴的每個業(yè)務(wù)部門，都相應(yīng)地設(shè)立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務(wù)就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。

阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業(yè)能力和流程能力。其中，價值觀的審核占據(jù)了基礎(chǔ)能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業(yè)能力的10%。

四、相信員工

每天9點上班的阿里巴巴，電梯最擁擠的時段卻出現(xiàn)在9點半到10點之間。在阿里巴巴，員工并不強制打卡，這就是為什么在上班時間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子。

企業(yè)文化是習(xí)慣，企業(yè)文化最終是落實在行為當(dāng)中的，在企業(yè)管理中，硬的東西需要軟的來管，而軟的則需要硬的來管，文化是軟的，行為是硬的。正如馬云推崇的太極運動，講究的是陰陽調(diào)和。

或許在大多數(shù)人的觀念里面，民營企業(yè)的企業(yè)文化大多數(shù)是由老板決定的，但在阿里巴巴的管理中，他們所遵循的是“企業(yè)文化體現(xiàn)在員工行為上，需要發(fā)揮群體的力量。”這就是為什么阿里巴巴集團的BBS已經(jīng)成為了阿里最重要的文化陣地。

在阿里巴巴集團的管理文化中，很重要的一條是相信員工。公司對員工遲到并不敏感，包括簡短的審核流程，背后就是對員工的信任。更具體的做法是，阿里巴巴對加班的員工提供免費晚餐，但是享受免費晚餐并不需要上級的審核。當(dāng)然，不需要審核的免費晚餐自然會有人蹭吃，但阿里巴巴的管理哲學(xué)是選擇相信員工，“天天蹭吃又不加班，自然會有人說你”。另外一個不需要審核的福利是，只要懷孕的員工，每人可以領(lǐng)兩件孕婦裝?！捌髽I(yè)文化落到實處就是相信員工，相信員工是很重要的企業(yè)文化?！?/p>

案例點評

一談到績效管理，大家最容易聯(lián)想到的還是各種各樣的績效考評制度和方法以及績效管理工具——目標(biāo)管理、KPI、BSC等，反而忽視了一個重要的大前提，就是企業(yè)文化的作用。阿里巴巴有25000名員工，分屬不同的部門、不同的崗位。要管理好這25000名員工，想必需要一個龐大的、復(fù)雜的績效管理體系來支撐。然而，事實并非如此。原因何在？那是由于阿里巴巴成功地運用了企業(yè)文化這把利劍。績效管理，本質(zhì)上是對人的管理。而文化對人的影響力遠遠大于用各種績效指標(biāo)對于人的約束力。文化的影響力可以使人發(fā)生內(nèi)在的轉(zhuǎn)變，由“他律”變?yōu)椤白月伞薄Ｔ谄髽I(yè)文化建設(shè)的問題上，華恒智信經(jīng)過多年的實踐研究，提出以下幾點建議：

第一，企業(yè)文化建設(shè)以制度為保障。想要搞好企業(yè)文化建設(shè)，不是動動嘴皮子就可以實現(xiàn)的，必須用制度來保障。正如阿里巴巴認(rèn)為的那樣，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。以阿里巴巴為例，為了加強企業(yè)文化建設(shè)，在新人培訓(xùn)方面文化制度類的課程占到42%的比例，比產(chǎn)品知識類和技能心態(tài)類各高出14%和12%；為了宣揚和傳遞企業(yè)價值觀，它采取了老員工橙色工牌制，突出對老員工的尊敬，以激勵老員工主動傳播企業(yè)文化；在員工能力的評價機制方面，阿里巴巴把價值觀占的比例提高到了75%，比另兩項能力分別高出60%和65%。由此可見，阿里巴巴是用可實際操作的制度來推動企業(yè)文化建設(shè)的。

第二，企業(yè)文化建設(shè)要落實到習(xí)慣上。制度是基本保障，而習(xí)慣的養(yǎng)成是讓企業(yè)文化真正落地的有效手段。好的習(xí)慣可以持久地產(chǎn)生好的行為，而有好的行為才能產(chǎn)生好的績效。養(yǎng)成了好習(xí)慣，做很多事情就會是“自然而然”、無意識的狀態(tài)，這也一定程度地反映出員工已將企業(yè)文化內(nèi)化為自身的一部分，不需要再刻意強調(diào)。

第三，企業(yè)文化建設(shè)的具體方式多樣化。企業(yè)文化的建設(shè)是通過具體的一些方式開展的，而在方式上可以多樣化。例如，阿里巴巴的核心文化之一是相信員工，要建設(shè)好這一條核心文化采取的方式有不強制打卡、對加班的員工提供免費晚餐但不需要上級的審核，懷孕的員工可以領(lǐng)兩件孕婦裝也不需要審核等等。

第四篇：阿里巴巴企業(yè)文化管理案例

“阿里味兒”在生長 阿里巴巴企業(yè)文化管理案例

2014-02-22 01:23:25 來源: 中國經(jīng)營報(北京)

本期案例問題單/如今已經(jīng)越來越難定義阿里巴巴了。

14年前，它還只是由18個人初創(chuàng)的電子商務(wù)公司，而今已經(jīng)成長為一家橫跨電商、金融、無線通信等多種業(yè)態(tài)的 “產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”，旗下坐擁10余家子公司，而其眼中最重要的資源——“阿里人”（員工）已經(jīng)擴容到24000人。

與此同時，阿里作為行業(yè)“攪局者”和“顛覆者”的形象卻愈加鮮明，其“開放、創(chuàng)新”的文化標(biāo)簽也日益深入人心?？梢哉f，正是這樣的企業(yè)文化使阿里能夠跨業(yè)態(tài)掀起一場革命，甚至可以說，處于如此龐雜的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，這樣的企業(yè)文化與管理就是公司的生命。

在阿里巴巴人力資源副總裁盧洋看來，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)是“只有第一，沒有第二”的產(chǎn)業(yè)，“不能吃老本”。在這種情況下，“自下而上的草根創(chuàng)新才能夠使企業(yè)保持持續(xù)的活力，背后需要的就是開放、透明、能夠讓員工保持充足自主性的文化?！?/p>

不過知易行難，很多企業(yè)文化更多地被困于文本規(guī)章之中，長期束之高閣，如何使其成為行之有效的管理工具？而企業(yè)在超常規(guī)的高速膨脹過程中，如何保證企業(yè)文化的向心力？文化管理需要企業(yè)哪些制度和體制上的匹配？請看本期案例——

1文化為王：主張開放與分享

2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立網(wǎng)絡(luò)通訊事業(yè)部，由“旺信”和“來往”組成，9月23日，即對外推出新一代即時通訊軟件“來往”，成為其成立網(wǎng)絡(luò)通訊事業(yè)部后第一次產(chǎn)品的升級亮相。

臺前精彩亮相，幕后還有一段鮮為人知的故事，據(jù)盧洋回憶，無線業(yè)務(wù)團隊剛剛成立的時候只有20個人，在這種情況下如果要提升到事業(yè)部，僅靠外部招聘是不現(xiàn)實的，因此當(dāng)時的策略就是從各個子公司快速抽調(diào)，結(jié)果僅僅一個禮拜的時間，100個人就從各個業(yè)務(wù)部門集結(jié)完畢，而且前提是充分尊重了業(yè)務(wù)主管以及員工的個人意愿。

“如果整個公司的文化是純業(yè)績導(dǎo)向的話，那么山頭主義的事情就很容易發(fā)生，每個部門都只考慮個人利益得失，那么成熟業(yè)務(wù)對新業(yè)務(wù)的自發(fā)支持是很難實現(xiàn)的。”盧洋說，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新興業(yè)務(wù)才能迅速成行，否則集團業(yè)務(wù)越復(fù)雜，內(nèi)部協(xié)同性就越難以實現(xiàn)。文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重，2001年，強調(diào)“簡單、激情、開放”等價值觀的“獨孤九劍”在阿里內(nèi)部被奉為圭臬；2003年，阿里巴巴更是“爭議性”地把價值觀納入到績效考核體系中來，而且占到50%的權(quán)重，甚至有時候會更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現(xiàn)由于價值觀，而把一些精英人才拒之門外的案例，依照盧洋的話來說，原因就是“如果跟我們價值觀不相吻合，一個人能力越大，那么進來之后對組織的破壞力也就更大”。

其實，阿里巴巴的文化很簡單，與互聯(lián)網(wǎng)的基因一致，就是開放、分享，在盧洋看來，這種企業(yè)文化不僅能夠應(yīng)對由于業(yè)務(wù)持續(xù)龐雜所可能引發(fā)的“大組織病”，而且能夠保證一些有利于公司發(fā)展的先進制度得以真正實施。

為了激發(fā)員工工作的自主性，優(yōu)化體系內(nèi)的人力資源流轉(zhuǎn)，阿里巴巴對轉(zhuǎn)崗制度做了調(diào)整：以前都是部門主管點頭之后員工才可以轉(zhuǎn)換工作，如今只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。

“這個制度并不難想到，但是真正在企業(yè)內(nèi)部實施就很困難，如果不是企業(yè)文化中的包容精神能夠被各個主管真正接納，那么制度很容易就會妥協(xié)于現(xiàn)實業(yè)務(wù)發(fā)展的需求?！北R洋說。

也正因此，在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，在多個行業(yè)掀起變革的阿里巴巴持之以恒的就是企業(yè)文化。據(jù)盧洋透露，阿里巴巴正在構(gòu)建面向未來的企業(yè)形態(tài)，這將完全有別于現(xiàn)有的組織模式，而得以有效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵還在于開放和分享的企業(yè)文化。“這是永遠不會變的，其他的都是方式方法、戰(zhàn)術(shù)層面的東西，后者是需要不斷創(chuàng)新的，但是文化的根是固定的。”

2即使是毒草，也讓他長在陽光下

不過“強大”的企業(yè)文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬，成為有效的管理工具？阿里巴巴的策略是虛事做實，也就是通過各種形式設(shè)置，各種程序動作使員工能夠看得見、感受得到、理解得了。

“阿里味兒”就是阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個陣地，事實上，許多公司都不乏這樣的設(shè)置，但是阿里巴巴的這個內(nèi)網(wǎng)卻有不一樣的味道。在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項政策規(guī)定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點而不論對錯；即便是高管的觀點也經(jīng)常被員工“減芝麻”。（“減芝麻”表示不同意）

形成這樣的氛圍聽上去并不困難，“就是讓員工相信他可以這樣做，其實大家看的就是高管的言行和回應(yīng)?！北R洋說。這樣的例子隨時隨處可見，在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO陸兆禧出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。

“一切管理上的問題，包括管理者的不成熟，員工的不理解，這些都沒有什么不可以說的?！北R洋說阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。也正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)去參與到工作的討論和執(zhí)行中。

在阿里的另外一個安排中，項目推進以“共創(chuàng)會”的形式進行，“可能老板本身就有想法了，但還是要先把問題拋出來，讓大家共同參與，經(jīng)過幾輪之后形成的結(jié)論，有可能跟老板最初設(shè)想相同，也有可能優(yōu)于最初的想法?！鄙鲜鰡T工介紹說，“這樣帶來的好處就是，由于是大家共同參與得出的結(jié)果，因此員工的理解對項目的理解，包括項目未來的執(zhí)行上都會更順利。

也正是這些做法使得阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力。“這些設(shè)置在其他公司也可能存在，是不是能夠做實才是關(guān)鍵?！北R洋說。

價值觀的量化就是“做實”的有效的路徑，阿里廣為人知的“六脈神劍”很簡單，即客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業(yè)，但每一項都有具體的解釋和詳細的內(nèi)容，而且與績效考核能夠一一對應(yīng)，比如“激情”一項就定義為“樂觀向上，永不放棄”，這包括5個方面，喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化；熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失；以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績；始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊；不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求，前述員工介紹，“1分的激情是什么樣的，6分的激情是什么樣的這些都有具體細則，在做績效考核的時候，員工就要依次舉出自己的工作案例來跟考官說明?！?/p>

盡管有了豐富的延展和充分的考慮，但是工作中的復(fù)雜性不是有限的文本所能涵蓋的，盧洋也表示“價值觀就算設(shè)置量化的指標(biāo)，但畢竟不是純科學(xué)的，但是就是通過這種方式做實了，所以管理者和員工會投入時間和精力圍繞價值觀去做更多的事情。”阿里的管理者定期會跟員工做工作復(fù)盤，屆時就可以針對價值觀的具體細則“有章可循”，溝通中往往會發(fā)現(xiàn)雙方對某一方面的認(rèn)知是不同的，而這才是阿里認(rèn)為最重要的，“實際上是促進了雙方的有效溝通，在觀點碰撞和意見互換中使大家對價值觀的理解更加透徹，借此做實企業(yè)文化，真正的學(xué)問在這里?！北R洋解釋說。類似的方式不勝枚舉，但在盧洋看來都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解決問題戰(zhàn)術(shù)層面的問題，真正要去找的話不難；真正決定性的是出發(fā)點，有了這個前提，就算今時今日沒有好的辦法，嘗試沒有成功，但是最終也會找到?！?/p>

3收放自如：管理不是一種控制

對于阿里而言，一切規(guī)章和制度的出發(fā)點是“調(diào)動每一個人的積極性和創(chuàng)造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。

不過另一個問題隨之而來，解放員工是否跟管理是天然相悖的？“管理不能想象成一種控制，那是工業(yè)文明時代的思維，因為標(biāo)準(zhǔn)化流程的情況下強調(diào)的是管理效率；但是互聯(lián)網(wǎng)時代技術(shù)革新層出不窮，這個時候就要最大化地激發(fā)員工的自主性?！北R洋表示，在當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，人力管理應(yīng)該徹底地轉(zhuǎn)換思路，這樣才能形成全體員工的集思廣益，避免單純“頂層智慧”所帶來的創(chuàng)新瓶頸。

阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬”就是很好的一個例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經(jīng)過審批之后，員工就可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的；在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊。

不僅鼓勵員工的自由創(chuàng)作，而且阿里對此給予極大的耐心和包容，這樣的政策并沒有職位大小高低之分。

“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點難以置信，比如剛剛?cè)肼毜囊晃粏T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時8個月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。

“對于員工的培養(yǎng)不是簡單依賴于一個完整的培訓(xùn)體系，后者是必要的，阿里也一直在做各種方面各種類型的培訓(xùn)。”盧洋認(rèn)為，這些培訓(xùn)只是企業(yè)員工培養(yǎng)的基本動作，而更關(guān)鍵的在于員工自主性的培養(yǎng)，“我們整個制度是鼓勵創(chuàng)新，而且是容錯的，給員工一定的空間，實戰(zhàn)中的磨煉對其成長是最有幫助的，員工在這個過程中，享受到成就感，享受到成長的快樂”。

這使得阿里文化中所強調(diào)的“快樂工作”成為可能，不僅是小的制度安排，在整個晉升體制上，阿里也同樣奉行“自由”原則，比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。

不過，自由而活躍的“分子”如何納入到整個組織的有機體中？員工自主性如何與企業(yè)的需求相匹配？這就需要給“自由”加一個前提，比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的；轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先就是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。“這樣就避免員工因為逃避而轉(zhuǎn)崗，保證真正優(yōu)秀的人才流動起來，這樣才是‘活水’?！北R洋說。

4HR坐鎮(zhèn)：2/3出自業(yè)務(wù)部門

正如接受采訪的阿里員工所強調(diào)的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的體制和制度共同作用完成的，而在這個體系中，HR扮演著極為重要的角色，可以說，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盤手。

不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是幫助業(yè)務(wù)部門完成簡歷篩選，其角色更多是偏功能性、輔助性，而在阿里，HR屬于一個戰(zhàn)略性的部門，其角色定位簡單地概括為四點，就是HR跟業(yè)務(wù)在一起，能夠成為業(yè)務(wù)的伙伴，伴成長，能夠推文化，能夠促溝通。

要達到這樣的預(yù)期，HR就必須能夠熟悉和了解部門業(yè)務(wù)和員工的需求，因此阿里的HR團隊構(gòu)成也很多元化，500多人中的2/3來自于技術(shù)、產(chǎn)品、運營等各個業(yè)務(wù)部門，而只有少數(shù)是來自專業(yè)的HR出身。

這樣的HR能把阿里的“家事”料理得細致周密，小到日常文娛，大到晉升慶祝，HR都能體貼入微地考慮到員工的需求，阿里每年的“家書”計劃會給所有員工的家屬寄出一份個性化定制的期刊，其上詳細介紹了該員工一年的工作情況；而在阿里設(shè)定的“一年香，三年醇，五年陳”的員工成長軌跡中，部門也會在關(guān)鍵成長時期第一時間為員工送上鼓勵，比如到第五年的時候，HR會提前發(fā)郵件提醒部門主管，后者會像慶祝生日一樣為員工做準(zhǔn)備。

在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏鐵腕的角色。可以說，除了大部分公司HR的常規(guī)動作，阿里的HR責(zé)任更重，首先要在面試中對員工的價值取向進行嚴(yán)格審核，避免發(fā)生“用人部門急于開展工作而忽略價值觀考察”的情況；而在日常業(yè)務(wù)開展過程中，阿里的HR也有一個特殊的設(shè)計，會給各個業(yè)務(wù)部門配置專人，進行現(xiàn)場督導(dǎo)巡視：跟員工談心交流，看是不是存在文化上的問題，使組織符合阿里的方向發(fā)展。正如前述員工所比喻的，阿里的HR就像一個毛細血管一樣，深入到每一個業(yè)務(wù)?！凹幢悴块T業(yè)務(wù)發(fā)展良好，但是可能違背了阿里的價值觀，那么HR也會跳出來提出質(zhì)疑?！?/p>

第五篇：績效管理

讓考核從模糊走向清晰

2014-2-18 來源：商振保 作者：商振保

績效考核的最佳實踐

——向朋友們推薦新疆博樂市稅務(wù)局績效考核的成功案例

推薦者：張國祥

績效考核難度大、失敗率高，不說是世界性難題，至少也可以講是世紀(jì)性難題。從天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，到王石的《績效主義是膿包》，無不在向人們傳達這樣的信息：績效考核稍有不慎，就會搞得單位民怨沸騰。在公務(wù)員系統(tǒng)搞績效考核難度之大更是可想而知！然而，新疆博樂市稅務(wù)局卻實實在在把績效考核引進了公務(wù)員系統(tǒng)，并且大獲成功！這不能不說是一個奇跡。公務(wù)員系統(tǒng)都可以把績效考核搞好搞成功，反過來是不是可以給企業(yè)管理者更多啟迪、更多幫助？

新疆博樂市稅務(wù)局的領(lǐng)導(dǎo)們吸取中外績效管理之所長、克服他人失敗之所短，大(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)膽創(chuàng)新、博采眾長、銳意改革，以部門對成員考核為突破口，把績效考核工作具體化、標(biāo)準(zhǔn)化，系統(tǒng)化、工具化，用事實說話，極大地調(diào)動起全局上百各族干部的工作積極性和主動性，讓全局面貌煥然一新。目前已成功運行了52個月。

新疆博樂市稅務(wù)局績效考核的成功也給中國中小企業(yè)管理創(chuàng)新提供了極為有益的借鑒和啟示：立足本單位實際、廣泛發(fā)動全員參與，形成上下認(rèn)同的考核標(biāo)準(zhǔn)，讓員工成為考核的主體，考核操作簡單明了，任何單位或企業(yè)都可以譜寫管理創(chuàng)新篇章。

商振保先生的文章《讓績效考核從模糊走向清晰》即將在《中國稅務(wù)》上發(fā)表，筆者在祝賀之余，也希望分享給企業(yè)朋友，在征得商先生同意之后，筆者轉(zhuǎn)發(fā)此文，以饗讀者。

讓考核從模糊走向清晰

——新疆博樂市國稅局如何讓績效考核在組織中起效

【內(nèi)容摘要】為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調(diào)考核要以績?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風(fēng)暴”,“風(fēng)暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當(dāng)?shù)目己?。博樂市國稅?009年大膽嘗試績效考核，特別是在以部門對成員的考核為突破口，將考核理論上的復(fù)雜,轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化和工具化的可執(zhí)行操作,找到了恰當(dāng)?shù)目己耍蔷褪菍Ρ豢己苏邅碚f的：看清真實面目，給出客觀評價，實現(xiàn)多勞多得；成功的讓機關(guān)效能發(fā)生了可喜的變化。好人不一定有好報，但好報一定造就好人，建立績效考核機制，就是創(chuàng)造產(chǎn)生好人的土壤，從這個意義上來說，創(chuàng)新來自于最具體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者。

【關(guān)鍵詞】績效考核；問題；研發(fā)；收獲；建議。

為何政府口頭上注重實效，卻獎勵了那些專會做表面文章之人？為何政府強調(diào)考核要以績?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評價成員？為何政府掀起“效能風(fēng)暴”,“風(fēng)暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當(dāng)?shù)目己?。美國?dāng)代績效考評專家迪恩·斯彼德在《績效考評革命》中指出：恰當(dāng)?shù)目己?，小的變化都清晰可見。那么，對一個組織來說，什么才是恰當(dāng)?shù)目己耍坎肥袊惥忠圆块T對成員考核為突破口，通過的實踐與實戰(zhàn)得出：看清真實面目，給出客觀評價，實現(xiàn)多勞多得。

一、考核存在的問題

盡管國稅系統(tǒng)的考核歷經(jīng)二十多年，無效考核、模糊考核，甚至負(fù)效應(yīng)考核時有發(fā)生。比如：不干的分高，干的分低；多干多錯，少干少錯，不干不錯。主要表現(xiàn)形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各級政府部門考核其實就扣分，如新疆國稅所有被考核者以1000分為基本分，不達目標(biāo)要求就相應(yīng)扣分。這種以完美假設(shè)為前提的考核，直接導(dǎo)致三個結(jié)果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“壞蛋”當(dāng)成考核目的，差錯決定結(jié)果，差錯決定成績，差錯決定排名。

（二）考核成員，成為盲點?？己朔秩?，即上級對本級考核，本級對部門考核，部門對成員考核。一般來說，針對不同對象，考核的方式、方法和指標(biāo)也會有很大差別。然而，現(xiàn)實中對成員一般照搬照抄對組織的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置?！豆珓?wù)員法》規(guī)定對公務(wù)員要全面考核“德能勤績廉”，重點考核工作實績?！暗履芮诹笔且?，“績”是果；“德能勤廉”做的是與否，主要通過“績”來檢驗；由于“德能勤廉”難以量化,績又不好把握,于是測評虛的當(dāng)主考,扣點實的做副考。

（四）考核雖有，徒有其表。不考不行，考了無果，考核只是為了安撫上級，這樣的結(jié)果，如果再與評先、評優(yōu)、獎勵等直接掛鉤，必然出現(xiàn)負(fù)效應(yīng)。于是應(yīng)付考核、被動考核、消極考核、機械考核，甚至放棄考核，最后權(quán)力干預(yù)成了不得不用的手段。

綜上所述，當(dāng)前績效考核似乎的問題是扣分，是打鉤打叉，是重點不在實績，特別是不針對成員。其實質(zhì)是理念上走錯了方向，技術(shù)上拿錯了工具，操作上拾錯了“寶貝”。因此，對績效認(rèn)知上的錯誤，導(dǎo)致在錯誤的地方永遠找不到正確的答案。

二、考核研發(fā)的“七步”

博樂市國稅局07年開始對績效考核進行研究，09年10月對成員實行“加分為主，減分為輔”考核，對部門實行的KPI百分比考核，終在該局“七步”成詩！

第一步，解決“干什么”的問題——確定考核指標(biāo)。對成員來說干什么就考什么，對部門來說重視什么就考什么。09年１月份開始，將各部門崗位和崗位下的工作事項逐一梳理，共列出工作崗位42個，列明工作事項1163個，明確了各崗位職責(zé)下具體都有哪些“活”，確定了對各部門考核的關(guān)鍵指標(biāo)。

第二步，解決“怎么干”的問題——《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》。企業(yè)管理實戰(zhàn)專家張國祥說：“流程到位，傻瓜都會，流程是能將說變成做的唯一途徑?！睂λ锌己酥笜?biāo)弄清流程、確認(rèn)時限、劃分類型、固定分值，從而確立了上下認(rèn)同的考核標(biāo)準(zhǔn)。用時達5個多月，書寫完成43萬余字的縣市局《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》。

第三步，解決“干得怎么樣”的問題——《考核指標(biāo)分值確定辦法》。分值按考核指標(biāo)的重要程度、耗時程度、風(fēng)險程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度七個原則，結(jié)合十個工作類型設(shè)定了分值區(qū)域，確定了考核指標(biāo)分值，從而完成考核指標(biāo)最關(guān)鍵的量化。

第四步，解決“干了什么”的問題——《考核申報表》。次月3日前被考核者根據(jù)《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》，只要在EXCEL《績效考核申報表》填報上月指標(biāo)完成量，績效也就自動生成完。由于操作方便簡單，讓成員成為考核的主體,為考核注入了強大的活力。

第五步，解決“出了錯怎么辦”的問題——《考核扣分辦法》。把過錯定性為過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為五大類，統(tǒng)一扣分表格,統(tǒng)一扣分性質(zhì),統(tǒng)一扣分口徑，統(tǒng)一扣分標(biāo)準(zhǔn)。對過作為從輕；對慢作為略重；對不作為、偽作為和亂作為從重；劃分了過錯的直接責(zé)任人、主管科長和科長不同扣分額度。

第六步，解決績效“如何實現(xiàn)”的問題——考核流程。部門主管根據(jù)個人申報，結(jié)合實際，審核成員申報的真實性與準(zhǔn)確性；部門內(nèi)勤對成員匯總排隊，分配人均300元績效獎，人事科審核后并在網(wǎng)頁陽光公布。

第七步,解決“質(zhì)疑聲”的問題——績效答疑?？己吮厝簧婕俺蓡T利益，他們的各類問題，管理者定期回答，這是管理者的義務(wù)，也是對成員的尊重。公開質(zhì)疑、網(wǎng)上回答、有效溝通和達成共識。目前已完成《績效答疑》30期，解答問題181條。

三、考核的收獲

由于“工作有記錄、過程可監(jiān)控，結(jié)果可核查，績效可考核”，規(guī)則面前人人平等，干多干少和干好干壞，在績效考核的透鏡下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力強了。由于考核實行的是自我申報，自我收集資料，自我記錄日志，自我填報績效報表。月月排名、月月兌現(xiàn)、月月公開；主動反映工作實績成了一種必須行為，我的業(yè)績，我做主；要“掙分”，靠本領(lǐng)，有本領(lǐng)，靠學(xué)習(xí)。

（二）主動“找事”的人多了?！凹臃帧斌w現(xiàn)的是從無到有，從有到優(yōu)，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干則一分沒有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主動工作、主動下戶，主動向納稅人打招呼的人多了。

（三）管理者有權(quán)威了。不積極、不主動和不負(fù)責(zé)曾是一些成員的自畫像，過去“不想干”、“不愿干”變成了現(xiàn)在“爭著干”、“搶著干”，甚至覺得上司給自己安排工作就是對自己的信任和照顧，于是心懷感激,油然而生；工作交辦順了，成員借口少了，科長有權(quán)威了。

（四）團隊的面貌變了?？己擞缮衩刈兊猛该鳎^去考核的主體是領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在考核的主體是自己，人人會算，個個都懂。大家誤會少了，理解多了；懈怠少了，主動多了；冷漠少了，微笑多了；整體的精神面貌變了。

（五）積極的價值觀形成了。通過考核這個公開平臺，成員之間既是合作的同事關(guān)系，也是正常的競爭對手，一時的干好不算什么，只有持久的干好才會凸顯出來，能干能掙不是出風(fēng)頭，能干、想干、多干成了多數(shù)成員的主流價值觀。

（六）評先評優(yōu)有“標(biāo)尺”了。過去“表現(xiàn)怎么樣，領(lǐng)導(dǎo)說了算”；現(xiàn)在“表現(xiàn)怎么樣，自己說了算”?？己私Y(jié)果成了干部選拔、評先評優(yōu)、人才培養(yǎng)的重要依據(jù)。如成員評先評優(yōu)，績效排名要在本科成員中上，方能進入候選人資格。

（七）廉政自律強化了。紀(jì)檢監(jiān)察人員通過對《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》學(xué)習(xí)，基本掌握了易出執(zhí)法風(fēng)險點的流程和操作，如稅額核定、納稅評估、行政處罰、公務(wù)采購和資產(chǎn)拍賣等風(fēng)險點，從而在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)會監(jiān)督、能監(jiān)督、愿監(jiān)督和敢監(jiān)督了。

（八）政令執(zhí)行暢通了。通過對過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為的精準(zhǔn)定位，惡性過錯大幅減少。正如杰克·韋爾奇所說“成員不會做你要求的事，但一定會做你檢查和考核的事。”

(九)人員配備更合理了。哪個科室忙？哪個科室閑？過去如同霧里看花，沒人說的清楚。有了自行申報，就有了量化的比較，根據(jù)工作發(fā)生的頻率,就能做出誰忙誰閑的判斷。

管理的起點是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德論人。因此，考核是關(guān)鍵，但要想成功，必須在“三關(guān)”上有所突破：理念上理清思路、找對方向；技術(shù)上方法得當(dāng)、看清真相；操作上直接了當(dāng)、簡單明了。

四、考核推進的建議

2009年10月10日記者胡軍采訪了北大縱橫資深管理專家胡學(xué)謙說：績效考核素有“世界級的管理難題”之稱，調(diào)查表明，外資企業(yè)90%有績效考核，其中70%感覺有效；而被調(diào)查的內(nèi)資企業(yè)只有70%有績效考核，但其中卻90%都感覺基本無效。

（一）推進之前要學(xué)習(xí)?？冃Э己吮仨毷窃趰徫灰?guī)范、流程清晰、目標(biāo)明確的前提下才能推行。而考核指標(biāo)要一一設(shè)計，能量化的必須量化，不能量化的也要精細化。它是一門科學(xué)，需要知識、經(jīng)驗、悟性與現(xiàn)實的融會貫通。向有實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家學(xué)習(xí)，向已經(jīng)成功的企業(yè)學(xué)習(xí)，在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，理論聯(lián)系實際。沒有理論，就上升不到高度；沒有實戰(zhàn)，就挖掘不出成果。

（二）成員考核要強化。無論組織戰(zhàn)略多么宏大，部門指標(biāo)多么完備，成員都是最終的決定因素。如果不激活組織中最底層、最細小、最原始的細胞——成員考核，即使考核設(shè)制再完美、再精致，這樣的考核其實也就是披著考核外衣的偽考核。

（三）部分薪酬要績效?！芭抨牎迸c“分贓”是職業(yè)經(jīng)理人管理至勝的兩大法寶，“排隊”就是績效管理，“分贓”就是薪酬管理。新優(yōu)道的姚紹龍一針見血的指出：“只講文化，不講薪酬就是耍流氓?！笨冃c薪酬越粘合，對工作推動就越有力。獎勵指向哪，行為重點就在哪。

（四）試點成果要軟件。盡管該局用EXCEL表格就能將績效考核上下貫通、運行流暢。但是在這個大數(shù)據(jù)時代，傳統(tǒng)耗時費力的事在網(wǎng)上實時就能搞定,特別是通過軟件，能將好的理念、思路、方式、方法和制度形成長效的固化機制，形成真正意義上的實踐成果和理論成果。

真正的考核不僅是減法，還有加減乘除；不僅是避短，還要揚長；不僅是扣錢，更是發(fā)錢；不僅針對團隊，更要針對成員；不僅要有壓力，更要有動力；不僅是抓“壞蛋”，更要樹榜樣！不僅是單贏，更要是共贏；不是少數(shù)得利，多數(shù)人吃虧，反而是多數(shù)人得利，少數(shù)人吃虧！

德魯克說：“一切管理都是績效管理，管理者最終管的是績效?！焙萌瞬灰欢ㄓ泻脠螅脠笠欢ㄔ炀秃萌?，建立績效考核機制，就是創(chuàng)造產(chǎn)生好人的土壤。再好的想法，如果操作執(zhí)行繁重復(fù)雜,就難以落地生根。博樂市國稅局通過實戰(zhàn)和實踐的嘗試，將考核的復(fù)雜,變?yōu)橄到y(tǒng)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化和工具化的可執(zhí)行的操作,找到了恰當(dāng)?shù)目己?，并將考核清晰起來，實現(xiàn)了從理論到實踐，從企業(yè)到政府的華麗轉(zhuǎn)身。正如馮侖所說“創(chuàng)新來自于最有體驗感的基層草根，而不是高高在上的管理者?！?/p>

參考文獻：美國績效考評專家迪恩·斯彼德《績效考評革命》；張國祥《用流程解放管理者》、《企業(yè)規(guī)范化管理技術(shù)之績效考核技術(shù)》；姚紹龍的《績效解碼》；德魯克《卓有成效管理者》。

績效管理為何力不從心？

2014-4-4 來源：《才富》 作者：若海

績效管理是人力資源中的重要一環(huán)，在人力資源領(lǐng)域已經(jīng)成為了明星詞匯，也在潛移默化中成為企業(yè)等級的一個重要標(biāo)志?？冃?，闡釋了一個企業(yè)生存的來源——有績效、有產(chǎn)出、有盈利，所以績效管理是企業(yè)更好生存的關(guān)鍵點。但各企業(yè)是否真的能Hold住績效管理，發(fā)揮績效推手作用，帶動公司戰(zhàn)略發(fā)展的神奇效果呢？讓我們用案例來說明。

案例：績效管理為何力不從心？

中部某大型企業(yè)隨著規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)增長，為了激勵員工而從外部引進績效管理，通過公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團內(nèi)部成立績效管理小組，搭建績效考核機制。考核過程如下：月初由員工做該月的工作計劃，并得到上級確認(rèn)，月末首先進行自評，然后由上級進行評分，最后匯總到人力資源部，由績效管理小組制定各等級的評定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)自評與上級評進行等級劃分，共包括“A、B、C、D”四個等級，A級員工將獲得工資的10%作為獎金，B級、C級員工不獎不罰，D級員工將扣除工資的5%作為懲罰。通過幾年的推行，績效考核機制在公司已經(jīng)固化，這種考核形式也已經(jīng)成了慣性，剛開始各部門的員工對績效考核的結(jié)果很在乎，人人爭當(dāng)A級員工，員工工作的積極性越來越高，工作也更加高質(zhì)高效地完成。

但是一年后，這種考核方式暴露出一些弊端。員工在月初做績效考核時將各自的表單寫得滿滿的，希望領(lǐng)導(dǎo)看到自己沒有功勞也有“苦勞”，能打個高分。這樣一來，考核過程中免不了人情分。而績效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴(yán)格地執(zhí)行績效評定標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)拍腦袋執(zhí)行的情況。

診斷：究竟哪個環(huán)節(jié)出了問題？

該公司的績效管理體系能堅持兩年實屬不易，雖然也發(fā)揮了不少作用，但不得不說該企業(yè)績效考核管理制度還有很大的改善空間。具體分析該企業(yè)績效管理主要存在以下病根：

1、考核內(nèi)容沒有突出重點

大家都知道績效考核需要指標(biāo)，而且是KPI指標(biāo)，但是該企業(yè)績效文化使員工將考核內(nèi)容堆砌，一一羅列，而不是根據(jù)公司目標(biāo)層層分解下達的指標(biāo)和重點工作計劃來執(zhí)行?？冃Э己酥皇强己岁P(guān)鍵指標(biāo)和重點工作，其他的日常工作只是輔助關(guān)鍵指標(biāo)和重點工作目標(biāo)達成的過程，不應(yīng)該列入考核表中。

2、考核過程中沒有重視溝通

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”。下級與上級在制定績效計劃時需要溝通，以達成一致的考核內(nèi)容與評價標(biāo)準(zhǔn)；在計劃實施過程中需要溝通，以關(guān)注績效計劃的進度與員工的想法，幫助員工成長，建立工作默契；在績效考核時需要溝通，雙方對該月績效達成情況進行檢視，保證雙方評價客觀公正。

3、員工的績效由“局外人”來定論，實施不當(dāng)

員工績效考核結(jié)果由人力資源部來定奪，而來自各部門成員的績效考核小組為了給每位員工公平公正地評級，需對每位員工的績效考核數(shù)據(jù)進行復(fù)查，并計算最后成績。但是由于跨部門的不了解，或有些工作內(nèi)容無法量化評估，或缺乏可參考的數(shù)據(jù)??這時候就只能是考核小組根據(jù)員工的自評與上級評分來判斷，帶有很大的主觀性和偏差。實際上，HR在這個過程中應(yīng)該充當(dāng)?shù)谌絽f(xié)助的角色，而不是拍案定論的法官。

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4、績效管理小組定位錯誤

該企業(yè)人力資源部和其他部門的角色存在沖突，該企業(yè)認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，各部門只需期初填寫考核表格，期末填寫完成情況，剩下的工作都是人力資源部門的事情，人力資源則需閉門孤軍奮戰(zhàn)，完成其余所有事情。事實上，人力資源管理者是企業(yè)人才戰(zhàn)略開發(fā)與實施的推進者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰(zhàn)略機制的執(zhí)行者。

5、忽略績效文化建設(shè)的重要性

由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒有精力也沒有能力進行員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬設(shè)計這些增值業(yè)務(wù)上?？冃Э己说慕Y(jié)果也只是為了“獎優(yōu)罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績效考核只是一個空殼，沒有發(fā)揮實質(zhì)性的作用。

方法：搭建與戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理體系

那么，到底怎么樣做績效才是既讓公司滿意，又讓員工樂意接受的呢？

拒絕空降和泛濫、指標(biāo)來源需有據(jù)可尋

據(jù)以上情況分析，該企業(yè)績效考核的內(nèi)容太過隨意，真正的績效管理體系的搭建通常需要以下幾個環(huán)節(jié)：

第一環(huán)節(jié)，組織梳理，為績效考核奠定框架基礎(chǔ)。在實施績效管理之前，企業(yè)首先要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進行梳理。組織中的“職責(zé)空白、管理匯報關(guān)系混亂”等現(xiàn)象是制約績效管理的關(guān)鍵。該企業(yè)讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門的管理者，又容易出現(xiàn)員工間工作重疊或職責(zé)空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優(yōu)。

第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理，層層分解，讓員工明確個人對公司戰(zhàn)略目標(biāo)達成的貢獻點。企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展？要達成什么目標(biāo)？要在哪幾個方面做到差異化？在哪些方面形成獨具特色的競爭力？這是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，也是指導(dǎo)績效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。該企業(yè)考核的是員工日常的工作項，沒有融入到企業(yè)戰(zhàn)略和運營體系當(dāng)中，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。最終，員工不明確個人努力的價值，沒有與公司榮辱與共的融合感，也無法促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

第三個環(huán)節(jié)，績效考核指標(biāo)梳理。所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結(jié)合的，要做到關(guān)注重點，不能像該企業(yè)一樣，眉毛胡子一把抓。通過提取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，形成考核表，員工在工作中則更有目標(biāo)性。甚至員工在填寫考核表時，還可標(biāo)記出1~2項否決性指標(biāo)，作為后續(xù)考核評優(yōu)的必要條件，這樣更能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效達成。

動態(tài)過程，效果更佳

前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效互動來完成?？冃Щ邮强冃?zhí)行的核心環(huán)節(jié)，是指上級和下屬針對如何完成績效考核指標(biāo)所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。

績效互動不僅是體現(xiàn)在績效執(zhí)行的過程中，在考核周期末，管理者還要與員工進行績效面談?？冃嬲勈请p方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。

績效面談的關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及上級關(guān)心下屬的態(tài)度。

對于該企業(yè)，績效面談是一個新的環(huán)節(jié)，剛開始，可通過人力資源管理者在旁協(xié)助，告知績效面談的關(guān)鍵點與面談內(nèi)容，逐步養(yǎng)成各部門主動開展績效面談的習(xí)慣。

規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，放手執(zhí)行，更能皆大歡喜

對績效的考核環(huán)節(jié)，人力資源管理者需要制定清晰的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，制定評價維度，每個等級有明確的說明，這樣不管是人力資源管理者來考評還是各部門管理者來考評，都能更加客觀公正。此外，對于考核評優(yōu)，也應(yīng)設(shè)置不同的等級，針對不同員工工作內(nèi)容的多少、難易程度，其評優(yōu)的定位是不一樣的，應(yīng)有所區(qū)分。

此外，對考核人的鑒定，應(yīng)該是最了解員工工作的人去考核，毋庸置疑應(yīng)該是各位員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)，這樣為員工與上級的績效互動創(chuàng)造機會。人力資源管理者保證各部門管理者的考核權(quán)力，管理者才更愿意配合執(zhí)行績效考核，人力資源管理者在匯總考核數(shù)據(jù)時進行數(shù)據(jù)審核，為考核的公平公正性增添一層保障，員工更能接受考核結(jié)果，這樣不僅各部門的工作量減少，且皆大歡喜，何樂而不為呢？

結(jié)果應(yīng)用需創(chuàng)新，激勵才能更到位

目標(biāo)和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就要有什么樣的激勵。而績效的激勵形式不僅僅體現(xiàn)在赤裸裸的薪資上，貨幣獎金或懲罰是具有“胡蘿卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，獲得正激勵的會很開心，獲得負(fù)激勵的不僅僅是不開心，很可能帶來工作的負(fù)面影響。此外，有獎金后，員工會希望有更大的獎勵。否則獎金的吸引力會慢慢減弱，因此，績效考核的激勵形式需要創(chuàng)新。

該企業(yè)可以通過創(chuàng)新評優(yōu)的獎勵，如公費旅游、公司特色的產(chǎn)品、深造學(xué)習(xí)的機會、晉升調(diào)薪、評獎評優(yōu)等來激勵優(yōu)秀員工。對獲得差評的員工，重點不是在懲罰上，而是幫助其提高。對這部分員工，先進行限期提升：通過制定針對性的發(fā)展計劃、開發(fā)培訓(xùn)為員工創(chuàng)造提升的機會。后期若無提高，可實行末位淘汰的機制。

總之，績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，為了“管”人而設(shè)置的績效考核會大失民心，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點從頭做起。雖然，目前還很難找到一個放之四海而皆準(zhǔn)的績效管理體系，但以上四個方面作為績效管理體系的主線，只有遵循以上的原則，企業(yè)才能輕松做績效，讓組織和員工一起成長。