第一篇：北方工具人力資源、企業(yè)文化提綱
1.公司是否有可行的人力資源規(guī)劃？是否與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)？
2.公司現(xiàn)有人力資源的基本情況狀況（人員構(gòu)成）？您認(rèn)為目前企業(yè)的人員構(gòu)成是否合理？如果不合理您認(rèn)為我們還應(yīng)該吸引哪方面的人才？（除大中專生外，我們還吸引了哪些優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)？）
3.公司人才的儲(chǔ)備和發(fā)展方面的狀況，還有哪些需要改進(jìn)的地方，如何改進(jìn)？ 4.人力資源部門是否指導(dǎo)公司的部門經(jīng)理制定了各自的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃？ 5.您認(rèn)為目前公司的酬體系是否合理？應(yīng)該做怎樣的改進(jìn)？
6.我們公司的員工收入在同行業(yè)，同地區(qū)處于怎樣的水平？公司員工對待遇是否滿意？ 7.公司是否做過有關(guān)員工滿意度的調(diào)查？員工與領(lǐng)導(dǎo)溝通的渠道都有哪些？這些渠道是否暢通？如果不暢通都是在哪些環(huán)節(jié)出了問題？您認(rèn)為在這些方面的工作是否應(yīng)該加強(qiáng)？對于員工提出的問題，領(lǐng)導(dǎo)是如何反饋的？效果如何？請舉例說明。8.公司是否能實(shí)現(xiàn)公平分配的原則？使得工作業(yè)績與績效掛鉤？ 9.公司是否有提拔員工的制度？員工是否覺得公平？
10.您認(rèn)為在人力資源的管理方面，廠部與分廠應(yīng)該是怎樣的關(guān)系？
11.廠部對于分廠人員是如何管理的？是通過何種途徑挑選合格的分廠人選的？您覺得我們這種選人的機(jī)制是否合理？
12.我們是如何對分廠廠長進(jìn)行考核的？是否合理？有效的激勵(lì)他們工作？目前還存在哪些問題？
13.改制過程中，人力資源可能會(huì)存在哪些問題？我們應(yīng)如何克服的？
14.請您介紹一下公司理念？公司倡導(dǎo)的文化是什么？我們的核心價(jià)值觀是什么？ 15.公司企業(yè)文化的演變狀況如何，公司應(yīng)該樹立怎樣的文化？
16.公司在企業(yè)文化方面都做了哪些工作？您認(rèn)為我們的企業(yè)文化建設(shè)工作在哪些方面應(yīng)該加強(qiáng)？公司是否制作了員工手冊？
17.您認(rèn)為公司有哪些不健康的現(xiàn)象或者苗頭出現(xiàn)？
18.企業(yè)的裙帶關(guān)系是否嚴(yán)重？是否在一定程度上對企業(yè)的日常管理工作產(chǎn)生了影響？請舉例說明。
19.請簡要介紹一下公司主要領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們的風(fēng)格對公司產(chǎn)生了怎樣的影響？正面的、負(fù)面的。。
20.請您用簡短的話介紹一下黑龍江人、牡丹江人的個(gè)性特征？這些個(gè)性特征體現(xiàn)在北方工具是怎樣的形式？對企業(yè)產(chǎn)生了哪些有利何不利的影響？
21.如何看待精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)、集權(quán)與授權(quán)、作大與作強(qiáng)、公平與效率、過程與結(jié)
22.公司每年在培訓(xùn)上投入的費(fèi)用有多少？對于員工和管理人員都做了哪些培訓(xùn)？培訓(xùn)的內(nèi)容、時(shí)間、頻次是怎樣的？您認(rèn)為公司在這個(gè)方面做的如何？是否應(yīng)該加強(qiáng)？在力度上和在內(nèi)容上都應(yīng)該怎樣改進(jìn)？
第二篇：人力資源工具（范文模版）
人力資源工具大全
表格下載分類：
一、招聘與面試
五、薪酬制度
九、績效考核
二、人事檔案
六、加班與考勤
十、辭職與移交
三、員工管理
七、出差制度
十一、其它資料四、八、十二
一、招聘與面試
招聘計(jì)劃報(bào)批表 面談?dòng)涗洷?招聘人員登記表 試用保證書
聘約人員任用核定表 某合資企業(yè)面試測評表 教育系統(tǒng)聘用合同 錄用報(bào)道通知書 工作說明書面談構(gòu)成表
求職人員基本情況登記表 試用查看通知 新員工試用考察表 招聘人員登記表 職員試用通知單增補(bǔ)人員申請書面試評價(jià)表
二、人事檔案
求職者基本情況登記表 面談構(gòu)成表 招聘流程圖 人員增補(bǔ)申請表 聘任書 增補(bǔ)人員申請單 勞務(wù)合同書范本 面試表
錄用員工報(bào)到通知書 聘任書 人事部門月報(bào)表 試用合同書 新員工甄選報(bào)告表 履歷表 招聘申請書 員工招聘申請書 有效設(shè)計(jì)面試試題
新員工試用申請核定表 面試評價(jià)表 招聘人員登記表人員試用標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的面試結(jié)果評價(jià)表 錄用通知書 兼職員工工作合約 面談構(gòu)成表面試表
聘約人員任用核定表 人事部招聘計(jì)劃報(bào)批表 新員工試用表 新員工甄選比較表 求職申請書
招聘（錄用）通知單 員工到職單
應(yīng)聘
面試
應(yīng)聘
人事
面試
新員
聘書
人員
人員
試用
應(yīng)聘
應(yīng)聘
招聘
應(yīng)聘
人事
人才
招聘申請書 員工檔案 人事資料表 人事管理制度樣例 人事部門月報(bào)表 管理人才儲(chǔ)備表 職務(wù)說明書2 人事資料卡
三、員工管理
增補(bǔ)人員申請書 人員增補(bǔ)申請表 人事日報(bào)表
人事管理的程序與規(guī)則 人事變更報(bào)告單 崗位職務(wù)說明書 職務(wù)說明書（總經(jīng)理)
員工招聘申請書 人事作業(yè)程序 人事流動(dòng)月報(bào)表 人事動(dòng)態(tài)及費(fèi)用資料表 人事變動(dòng)申請表 人事檔案管理制度 工作說明書
員工
人事
人事
人事
管理
員工
崗位
綜合工作情況表 員工獎(jiǎng)懲建議申請表 員工到職單 人員調(diào)職申請書 紀(jì)律處分通知書 工作內(nèi)容調(diào)查日報(bào)表 紀(jì)律處分通知書職員品行分析表 出差申請單停薪留職/辭職申請書 公司獎(jiǎng)勵(lì)種類一覽表 離職申請書
人事動(dòng)態(tài)及費(fèi)用資料表 員工檔案
員工工資變動(dòng)申請表員工獎(jiǎng)懲月報(bào)表員工簽到卡 員工任免通知書員工人事資料卡人事資料表
四、合同與試用
職務(wù)分配表 員工獎(jiǎng)懲登記表 員工處罰條件參照表 人員調(diào)動(dòng)申請單 公司獎(jiǎng)勵(lì)種類一覽表 部門工作分類表 員工處罰條件參照表職員品行考核表 出差旅費(fèi)清單 工作內(nèi)容調(diào)查日報(bào)表 紀(jì)律處分通知書 離職通知書 引薦擔(dān)保書 員工到職單 員工獎(jiǎng)懲登記表 員工考勤記錄表 員工請假單 月度考勤統(tǒng)計(jì)表 人事部門月報(bào)表 人事日報(bào)表
員工任免通知書 員工工資變動(dòng)申請表 引薦擔(dān)保書 請購單 公司紀(jì)律規(guī)定 員工滿意度調(diào)查表 員工獎(jiǎng)懲申請建議書職員品行評述表 辭職申請表 公司紀(jì)律規(guī)定 加班費(fèi)申請單 請購單
員工處罰條件參照表 員工崗位變動(dòng)通知書 員工獎(jiǎng)懲建議申請表 員工離職單 員工請假公出單 人事流動(dòng)月報(bào)表 人事登記表
員工
員工
業(yè)務(wù)
獎(jiǎng)懲
工作
員工
員工
試用
人事
職務(wù)
部門
獎(jiǎng)懲
人員
職務(wù)
觀摩
臨時(shí)
人員
綜合管理
職員試用通知單 新員工甄選比較表 試用員工考核表 試用保證書
錄用員工報(bào)到通知書
五、薪酬制度
招聘（錄用）通知單 新員工甄選報(bào)告表 試用合同書 人員試用標(biāo)準(zhǔn) 勞動(dòng)合同管理規(guī)定
員工聘用制度 新員工試用考察表 試用察看通知單 聘約人員任用核定表
員工
新員
試用
聘任
生產(chǎn)獎(jiǎng)金核定表 工作獎(jiǎng)金核定表
（一）員工薪金單 員工工資單 預(yù)支工資申請書 新員工工資核定表
操作員獎(jiǎng)金分配表 工作獎(jiǎng)金核定表
（二）員工獎(jiǎng)金合計(jì)表 員工工資表 薪資制度
銷售人員工資提成計(jì)算
間接人員獎(jiǎng)金核定 利潤中心獎(jiǎng)金分配表 員工工資職級(jí)核定表 員工撫恤申請表 薪酬制度
生產(chǎn)人員工資提成計(jì)算
主管
職員
員工
員工
新員
普遍
年工資基金使用計(jì)劃表 間接人員獎(jiǎng)金核定表 工資統(tǒng)計(jì)表 工資登記表 工資調(diào)查表
普通員工工資計(jì)劃表 員工工資職級(jí)核定表 工資調(diào)整表
員工工資變動(dòng)申請表變更工資申請表公司勞動(dòng)工資結(jié)構(gòu) 年工資基金使用計(jì)劃表 銷售人員工資提成計(jì)算表 員工出勤工薪計(jì)算表 員工薪金單
員工工資職級(jí)核定表 員工工時(shí)記錄簿
六、加班與考勤
津貼申請單 計(jì)件工資計(jì)算表 工資扣繳表 工資標(biāo)準(zhǔn)表 公司勞動(dòng)工資結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)員工工資提成計(jì)算表 員工出勤工薪計(jì)算表 薪資、獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)懲制度 間接人員獎(jiǎng)金核定表 工資標(biāo)準(zhǔn)表 件薪核定通知單 普通員工工資計(jì)劃表 新員工工資核定表 工資分析表 職員統(tǒng)一薪金等級(jí)表 員工工資調(diào)整表 員工撫恤申請表
件薪計(jì)算表 公司勞動(dòng)工資結(jié)構(gòu) 工資分析表 變更工資申請單 加班費(fèi)申請單
銷售人員工資提成計(jì)算表 員工獎(jiǎng)金合計(jì)表 工資調(diào)整申請書 計(jì)件工資計(jì)算表 工資扣繳表 津貼申請單
生產(chǎn)人員工資提成計(jì)算表 新員工職務(wù),工資標(biāo)準(zhǔn)表 員工獎(jiǎng)金合計(jì)表 變更工資申請單 員工工資表
件薪
公司
工資
變更
新員
新員
職員
公司
工資
件薪
生產(chǎn)
人員
工資
工資
預(yù)支
工資
職員簽到簿 員工簽到卡 考勤制度 缺勤處理辦法 月度考勤統(tǒng)計(jì)表
七、出差制度
月度考勤統(tǒng)計(jì)表 員工考勤記錄表 加班申請單
員工考勤記錄表（第一頁）員工簽到卡
員工請假公出單 員工工時(shí)記錄簿 加班管理制度
員工考勤記錄表（第二頁）
員工
人員
加班
員工
一周出差預(yù)定報(bào)告表 出差申請單 出差旅費(fèi)報(bào)銷清單
八、員工培訓(xùn)
業(yè)務(wù)人員出差報(bào)告書 出差申請單
（一）短程旅費(fèi)申請表 出差申請單
（二）出差
出差
在職員工受訓(xùn)意見調(diào)查 在職訓(xùn)練費(fèi)用申請表 員工培訓(xùn)需求調(diào)查表 員工培訓(xùn)報(bào)告書
在職員工培訓(xùn)測驗(yàn)成績 在職訓(xùn)練測驗(yàn)成績表 員工培訓(xùn)考核表 員工培訓(xùn)報(bào)告表
在職訓(xùn)練學(xué)員意見調(diào)查 在職技能培訓(xùn)計(jì)劃申請 員工培訓(xùn)計(jì)劃表 訓(xùn)練成效調(diào)查表
在職
員工
員工
新員
新員工培訓(xùn)成績評核表 提高能力方法表 觀摩報(bào)告書
個(gè)人外部訓(xùn)練申請表 團(tuán)體培訓(xùn)申請表 員工培訓(xùn)報(bào)告表
在職員工培訓(xùn)測驗(yàn)成績表 從業(yè)人員在職培訓(xùn)資歷表 培訓(xùn)計(jì)劃
新員工培訓(xùn)成績評核表 在職員工培訓(xùn)測驗(yàn)成績表 訓(xùn)練成效調(diào)查表
在職訓(xùn)練學(xué)員意見調(diào)查表在職訓(xùn)練測驗(yàn)成績表
九、績效考核
新進(jìn)職員教育成果檢測 提高能力的對策表 各級(jí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)工作職責(zé) 個(gè)人外部培訓(xùn)申請表 新進(jìn)職員教育 培訓(xùn)流程圖
在職員工受培訓(xùn)意見調(diào)查表 個(gè)人外部培訓(xùn)申請表 團(tuán)體培訓(xùn)申請表 新員工培訓(xùn)計(jì)劃表 員工培訓(xùn)檔案
在職技能培訓(xùn)計(jì)劃申請表 在職訓(xùn)練實(shí)施結(jié)果表
新進(jìn)職員教育 培訓(xùn)管理制度 個(gè)人訓(xùn)練教學(xué)記錄表 從業(yè)人員在職培訓(xùn)資歷 新員工培訓(xùn)成績評核表 員工培訓(xùn)需求調(diào)查表 員工培訓(xùn)計(jì)劃表 各級(jí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)工作職責(zé) 新進(jìn)職員教育 員工培訓(xùn)報(bào)告表 員工培訓(xùn)計(jì)劃表
在職員工受培訓(xùn)意見調(diào)查表 在職訓(xùn)練費(fèi)用申請表
團(tuán)體
個(gè)人
各級(jí)
新員
員工
員工
個(gè)人
個(gè)人
員工
員工
員工
從業(yè)
總務(wù)部門業(yè)務(wù)能力分析 主管人員考核表 職員品行考核表 職員階段考績表 營業(yè)部門業(yè)務(wù)能力分析 相互評價(jià)表 普通員工考核表 考核表范例
技術(shù)人員能力考核表 管理員工考核表 部屬行為意識(shí)分析表 管理員工考核表
經(jīng)理人員綜合素質(zhì)考核表 試用員工考核表 員工專項(xiàng)考核表
主管人員服務(wù)成績考核表 績效考評樣本 定期考績匯總表 管理才能考核表 技術(shù)人員能力考核表
綜合能力考核表 主管人員服務(wù)成績考核 職員品行分析表 員工自我鑒定表 營銷人員能力考核表 生產(chǎn)部門業(yè)務(wù)能力分析 普通員工服務(wù)成績考核 經(jīng)理人員綜合素質(zhì)考核 績效考評制度 管理才能考核表 部門工作綜合測量表 績效考核面談表 考核表 業(yè)務(wù)人員考核表 月度考勤統(tǒng)計(jì)表 主管人員考核表 員工自評表 崗位職位說明書 管理員工考核表 經(jīng)理人員能力考核表
自我鑒定表 重要任務(wù)考評表 職員考核表 員工專項(xiàng)考核表 業(yè)務(wù)人員考核表 軟件工程師考評表 考績表
經(jīng)理人員能力考核表 績效考核面談表 中層領(lǐng)導(dǎo)工作考核
公司部門中層領(lǐng)導(dǎo)工作考核表 技術(shù)人員能力考核表 普通員工服務(wù)成績考核表 營銷人員能力考核表 職員階段考績表
專業(yè)人員服務(wù)成績考核表 考核面談表
部門中層領(lǐng)導(dǎo)工作考核表 績效考核面談表
經(jīng)理人員綜合素質(zhì)考核表
自我職員
職員
員工
選拔
人事
考核
間接
會(huì)計(jì)
定期
管理
經(jīng)理
普通
員工
職員
綜合考核
業(yè)務(wù)
面談
考核
考核表 試用員工考核表
營業(yè)部門業(yè)務(wù)能力分析表 員工專項(xiàng)考核表職員品行評述表主管人員考核表部屬行為意識(shí)分析表 新員工試用申請及核定表 績效考核面談表 間接員工考績表 人事考評表
十、辭退和移交
普通員工服務(wù)成績考核表 業(yè)務(wù)人員考核表 職員具體工作能力考績表 員工自我鑒定表 選拔干部候選人評分表 專業(yè)人員服務(wù)成績考核表 部門工作綜合測量表 管理人員升遷計(jì)劃表 提高能力方法表 面談?dòng)涗洷?軟件工程師考評表
普通員工考核表 營銷人員能力考核表 員工通用項(xiàng)目考核表 職員品行考核表
主管人員服務(wù)成績考核表 綜合能力考核表 相互評價(jià)表
會(huì)計(jì)部門業(yè)務(wù)能力分析表 提高能力的對策表 員工出勤記錄表
自我總務(wù)
自我業(yè)務(wù)
員工
生產(chǎn)
職員
員工
職員
重要
離職通知書 移交清冊
（一）辭職申請表 離職通知書
員工離職移交手續(xù)清單
十一、其他資料
員工辭職管理辦法 移交清冊
（二）員工任免通知書 員工離職管理辦法 員工離職單
員工離職單 離職申請書 辭職申請書員工辭職管理辦法
移交
辭職
離職
員工
職工獎(jiǎng)懲條例
醫(yī)療及人身意外傷害保險(xiǎn)管理辦法 圖書、報(bào)刊管理辦法 規(guī)范化管理實(shí)施大綱 檔案管理規(guī)定 辦公行為規(guī)范 計(jì)算機(jī)管理規(guī)定 人事動(dòng)態(tài)及費(fèi)用資料表文書管理辦法 人事管理制度樣例 辦公室行為規(guī)范 員工請假單員工任免通知書辦公行為規(guī)范 費(fèi)用報(bào)銷規(guī)定 規(guī)范化管理實(shí)施大綱
暫借款管理辦法 休假程序 經(jīng)濟(jì)合同管理辦法 費(fèi)用開支管理辦法 餐飲業(yè)人事管理規(guī)章 辦公室物資管理?xiàng)l例 加班管理制度 引薦擔(dān)保書物資管理辦法 申報(bào)規(guī)定 保密制度 請購單考核制度
辦公室物資管理?xiàng)l例 費(fèi)用開支管理辦法 法律工作制度
員工手冊 休假制度 計(jì)算機(jī)管理規(guī)定 費(fèi)用報(bào)銷規(guī)定 財(cái)務(wù)管理規(guī)定 華為基本法經(jīng)濟(jì)合同管理辦法 規(guī)劃管理實(shí)施大綱 職工獎(jiǎng)懲條例暫借款管理辦法 員工獎(jiǎng)懲登記表員工崗位變動(dòng)通知書加班管理制度 保密制度
公司工資制度方案 人力資源部工作總結(jié)
印章
文書
會(huì)議
法律
保密
公司
公司
會(huì)議
印章
辦公
員工
工作
計(jì)算
檔案
會(huì)議
績效
人力資源部工作計(jì)劃
十二、相關(guān)資料
某公司年終人力資源工作總結(jié) 人力資源管理常用短語英漢對照表
哈佛管理技能培訓(xùn)教程[全套].rar 新公司法全文.rar
外資企業(yè)職務(wù)描述(254個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位)
職業(yè)生涯規(guī)劃.rar
IBM
第三篇：人力資源量化工具
需求比率： RER=NRTR/M
RER：招聘需求比率
NR：一個(gè)月中新增加的招聘需求數(shù) TR/M：月初的總招聘需求數(shù)
單位招聘成本： CPH=AC?AF?RB?TC?RE?RC?NCH
AC：廣告成本 AF：代理成本 RB：推薦獎(jiǎng)金 TC：差旅成本 RE：異地安置
RC：招聘人員成本
NC：主動(dòng)提供的無成本簡歷，無費(fèi)用招聘
單位雇用渠道成本;SCPH=AC?AF?RB?NCH
對于校園招聘或全國招聘活動(dòng)： SCPH=AC?AF?RB?TC?RE(ST?MT)H
ST：招聘時(shí)間 MT：管理人員時(shí)間
時(shí)間成本: CTI=ST?MTI
I:面試應(yīng)聘者總數(shù)量
單位招聘渠道成本（每次面試）： SCPH=CTI?AC?AF?RB?NCH
簽約獎(jiǎng)金參數(shù)： SBF=SBCHS
SBC：簽約獎(jiǎng)金成本 HS：接受該獎(jiǎng)金的人數(shù)
反應(yīng)時(shí)間： RT=RD-RR RD：推薦第一個(gè)合格的應(yīng)聘者進(jìn)行面試的日期 RR：收到招聘申請的日期
職位空缺填補(bǔ)時(shí)間： TTF=RR-OD OD：聘任書接受日期
工作開始時(shí)間： TTS=RR-SD SD：新聘用的員工開始工作的日期
推薦參數(shù)： RF=RO
R：被推薦參加用人部門經(jīng)理面試的應(yīng)聘者數(shù)量 O：職位公開的數(shù)量
職位發(fā)布反應(yīng)比率： JPR=APJ
A：得到回應(yīng)的職位發(fā)布的數(shù)量 PJ：發(fā)布的職位空缺數(shù)量
發(fā)布職位聘用比率： JPH=HJP
H：雇用內(nèi)部應(yīng)聘者的數(shù)量 JP：發(fā)布職位的數(shù)量
內(nèi)部聘用比率： IHR=IAH
IHR：內(nèi)部填補(bǔ)空缺職位的百分比 IA;空缺職位被內(nèi)部應(yīng)聘者填補(bǔ)的數(shù)量 H：總聘用人數(shù)
職業(yè)路徑比率：晉升和工作調(diào)動(dòng) CPR/P=PP?T或CPR/T=
TP?T
CPR/P：職業(yè)路徑比率/晉升
CPR/T：職業(yè)路徑比率/工作調(diào)動(dòng)
面試時(shí)間： AIL=HOI
AIL：平均面試時(shí)間 HO：用于面試的總時(shí)間 I：面試總?cè)藬?shù)
雇用比率： HR=IRHHRAAI
I：面試數(shù)量 A：收到申請數(shù) R：推薦數(shù) H：雇用人數(shù)
聘任書接收比率： OAR=OAOE
OA：聘任書被接受的數(shù)量 OE：發(fā)出聘任書的數(shù)量
招聘質(zhì)量： QH：PR?HP?HSN
QH：被聘用人員的質(zhì)量
PR：新聘用員工的平均工作表現(xiàn)分?jǐn)?shù)
HP：新聘用員工中一年內(nèi)被晉升的百分比
HS：新聘用員工中服務(wù)時(shí)間超過一年的百分比 N：使用的參數(shù)數(shù)量
招聘人員的有效性： RE=RT?TTF?CPH?OAR?QHN
RE：招聘人員總體有效性 RT：反應(yīng)時(shí)間
TTF：填補(bǔ)職位空缺時(shí)間 CPH：單位雇用成本 OAR：聘任書接受比率 QH：招聘質(zhì)量
N：使用的參數(shù)數(shù)量
崗位評估參數(shù)： JEF=JEJ
JE：被評估和審定的崗位數(shù)量 J：系統(tǒng)中所有崗位的數(shù)量
薪資范圍例外參數(shù)： SRF=EXE
SRF：超過薪酬級(jí)別上限的員工百分比 EX：超過的員工數(shù)量 E：員工的平均數(shù)
員工成本參數(shù)： ECF=TCFTE
ECF：單位員工平均薪酬成本 TC：全部薪酬 FTE：全職員工的數(shù)量
薪資稅金參數(shù)： PTF=PTC
PTF：工資單稅金扣減項(xiàng)目總數(shù)目同總薪資福利（包括獎(jiǎng)金+紅利）的比例 PT：工資單稅金扣減項(xiàng)目總數(shù)
C：薪資福利總額（工資、獎(jiǎng)金或傭金）
營業(yè)收入?yún)?shù)： RF=TRFTE
RF：員工平均營業(yè)收入 TR：總營業(yè)收入 FTE：全職員工數(shù)量
收益參數(shù)： IF=TR?TEFTE
IF：員工平均收益 TR：組織總營業(yè)收入 TE：總運(yùn)營費(fèi)用
員工小時(shí)成本參數(shù)： EHF=PEHW
P：薪資福利總額
EHW：全部員工的總工作時(shí)數(shù)
管理層投資參數(shù)： MF=MCFTE
MC：管理層福利總額 FTE：員工總數(shù)
總勞動(dòng)力成本參數(shù)： TLF=TC?BCFTE
TC：總薪資
BC：福利成本（不包括付薪而未工作的時(shí)間）FTE：全職員工總數(shù)
薪酬?duì)I業(yè)收入百分比： CR=TCTR
TC：支付的薪水總額 TR：組織營運(yùn)總收入
福利參數(shù)： BF=TBTE
TB：福利項(xiàng)目的總成本 TE：員工總數(shù)
總福利成本：
TBC=ST+OH+PC+PP+Misc ST：福利部門員工的時(shí)間：用于福利規(guī)劃和管理的時(shí)間乘以員工小時(shí)薪酬比率
OH：辦公室、家具、設(shè)備等管理費(fèi)用 PC：辦理與福利相關(guān)事務(wù)的成本
PP：保險(xiǎn)和養(yǎng)老費(fèi)用、政府強(qiáng)制項(xiàng)目的付款，包括向外部福利計(jì)劃管理機(jī)構(gòu)和托管機(jī)構(gòu)支付的費(fèi)用等
Misc：付薪假期、節(jié)假日、病假、教育、娛樂等費(fèi)用
培訓(xùn)成本參數(shù)： TCF=CC?TR?S?RC?TL?TS?PS?OHPT
TCF：每個(gè)學(xué)員的成本 CC：顧問成本 TR：培訓(xùn)設(shè)施租用
S：教材、紙筆及其他相關(guān)必需品 RC：茶點(diǎn)
TL：學(xué)員及培訓(xùn)員的差旅住宿成本 TS：培訓(xùn)員的工資和福利 PS：學(xué)員的工資和福利 OH：培訓(xùn)部門的管理費(fèi)用 PT：學(xué)員總數(shù)
知識(shí)改變： KC=KAKB
KA：培訓(xùn)后的知識(shí)水平KB：培訓(xùn)前的知識(shí)水平
技能（行為）改變： SC=SASB
SC：作為培訓(xùn)結(jié)果可以觀察到的技能改變
SA：培訓(xùn)后通過工作結(jié)果、人際關(guān)系的關(guān)鍵事件或其他可以觀察到的現(xiàn)象所反映出來的技能
SB：培訓(xùn)前的技能水平
態(tài)度改變： AC=AAAB
AA：培訓(xùn)后的態(tài)度 AB：培訓(xùn)前的態(tài)度
新員工培訓(xùn)成本參數(shù)： OCF=[T*（R/h*E）]?DCE
T：新員工培訓(xùn)的時(shí)間 R/h：參加員工的平均小時(shí)工資 E：參加新員工培訓(xùn)的總?cè)藬?shù) DC：人力資源部門成本
人力資源部新員工培訓(xùn)成本參數(shù)： HR/OCF=T*R/hN
T：員工關(guān)系部門用于準(zhǔn)備和講授新員工培訓(xùn)的時(shí)間 R/h：員工關(guān)系部門員工平均小時(shí)工資，包括福利 N：新員工培訓(xùn)總?cè)藬?shù)
缺勤率： AR=WDLHC*WD
AR：缺勤率（每月）
WDL：因缺勤而損失的工作日 HC：平均員工人數(shù) WD：每個(gè)員工每月的工作日數(shù)
第四篇：企業(yè)文化測評工具
企業(yè)文化測評工具
企業(yè)文化測評是為建設(shè)企業(yè)文化，總的來說企業(yè)文化測評包括企業(yè)文化診斷以及應(yīng)用兩大功能。企業(yè)文化測評需求包括組織氛圍、員工滿意度、企業(yè)文化現(xiàn)狀、員工價(jià)值觀取向不同維度。
丹尼森的組織文化模型
衡量組織文化最有效、最實(shí)用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學(xué)院
（IMD）的著名教授丹尼爾.丹尼森（Daniel Denison）創(chuàng)建的“丹尼森組織文化模型。丹尼森的組織文化模型是在對大量的公司研究后，總結(jié)出組織文化的四個(gè)特征：適應(yīng)性、使命、參與性和一致性。
參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責(zé)任感的培養(yǎng)。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對培養(yǎng)員工、與員工進(jìn)行溝通，以及使員工參與并承擔(dān)工作的重視程度。
一致性（consistency）：用以衡量公司是否擁有一個(gè)強(qiáng)大且富有凝聚力的內(nèi)部文化。
適應(yīng)性（adaptability）：主要是指公司對外部環(huán)境（包括客戶和市場）中的各種信號(hào)迅速做出反應(yīng)的能力。使命（mission）：用于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。
上述四個(gè)特征中，每個(gè)又各有三個(gè)維度，12個(gè)維度分別相應(yīng)地對市場份額和銷售額的增長、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、資產(chǎn)收益率、投資回報(bào)率和銷售回報(bào)率等業(yè)績指標(biāo)產(chǎn)生著重要的影響。
組織氣氛測評
組織氣氛測評通過問卷來使人們了解組織氣氛或工作環(huán)境以及組織氣氛是如何產(chǎn)生又是怎樣對人們的工作產(chǎn)生影響。
1、組織氣氛的涵義、測量與對企業(yè)的意義：組織氣氛不是員工滿意度，也不是蓋洛普公司著名的Q12測量方法。它們之間的異同在哪里？組織氣氛決定企業(yè)70%的績效，組織氣氛測量的方法與時(shí)間以及與企業(yè)人力資源管理的關(guān)系。
2、組織氣氛的維度：包括進(jìn)取性、責(zé)任性、明確性、靈活性、獎(jiǎng)勵(lì)性、凝聚性等六個(gè)維度。
3、組織氣氛建設(shè)的方法：
1）進(jìn)取性：建立進(jìn)取的文化，追求卓越的精神與導(dǎo)向
2）責(zé)任性：建立自主性的工作流程，鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任，適度的風(fēng)險(xiǎn)容忍機(jī)制
3）明確性：建立企業(yè)愿景、方向與目標(biāo)，明確組織對崗位的目標(biāo)與期望
4）靈活性：建立官僚最小化的流程，鼓勵(lì)創(chuàng)新
5）獎(jiǎng)勵(lì)性：建立績效導(dǎo)向，加強(qiáng)認(rèn)可與表揚(yáng)，賞罰分明，令行禁止
6）凝聚性：通過團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、工作環(huán)境、人際互助關(guān)系等樹立合作與奉獻(xiàn)精神，通過營造外部競爭與慶賀勝利等方式營造團(tuán)隊(duì)自豪感。
4、組織氣氛的測度與診斷輔導(dǎo)：包括問卷測度與分析、診斷與建議、跟蹤改進(jìn)
員工滿意度測評
員工滿意度調(diào)查（Employees Satisfaction Survey）是一種科學(xué)的管理工具，它通常以調(diào)查問卷等形式，收集員工對企業(yè)各個(gè)方面的滿意程度，員工滿意度調(diào)查主要功能有：
通過“員工滿意度調(diào)查”這個(gè)行為，企業(yè)向員工表示對其的重視；搭建一個(gè)新的溝通平臺(tái)，為更多真實(shí)的信息鋪設(shè)一個(gè)反饋的渠道；系統(tǒng)的、有重點(diǎn)的了解員工對企業(yè)各個(gè)方面的滿意程度和意見；明確企業(yè)最需要解決的相關(guān)問題即管理的重點(diǎn)；
檢測企業(yè)重要的管理舉措在員工之間的反映。
企業(yè)文化現(xiàn)狀評估測評
1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企業(yè)文化測量和優(yōu)化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于組織分析的模型和用于企業(yè)文化研究的步驟。其模型包括七個(gè)方面：
（1）社會(huì)——經(jīng)濟(jì)環(huán)境(包括社會(huì)文化環(huán)境和市場競爭等；
（2）管理哲學(xué)（包括使命、價(jià)值觀、原則等）
（3）對工作情景的組織（包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策過程等）
（4）對工作情景的知覺（包括對工作的知覺和對管理的知覺）
（5）反應(yīng)：組織行為（包括工作滿意度、工作壓力.工作動(dòng)機(jī)和歸屬感等）
（6）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績（質(zhì)和量兩方面）
（7）個(gè)人和組織變量（包括年齡、職位、個(gè)人價(jià)值觀等）
第五篇：企業(yè)文化分析工具
測量企業(yè)文化的有效工具
雖然有些人認(rèn)為使用自己設(shè)計(jì)的量表可以測到自己最想知道的內(nèi)容，但是我們并不主 張大家都來開發(fā)。設(shè)計(jì)量表不是一件隨心所欲的事情，沒有理論基礎(chǔ)、沒有實(shí)證檢驗(yàn)，測 出的結(jié)果值得懷疑。一些咨詢公司聲稱可以提供您所需要的任何測試，網(wǎng)上也可 download 一堆問卷，如果這些測試工具沒有經(jīng)過實(shí)證檢驗(yàn)，那對得出的結(jié)果就要打上大大的問號(hào)，或許您正在做一件費(fèi)力而無效的工作。感謝前人為我們提供了豐富的量表，如果您不是一個(gè)專業(yè)工作者，選擇一份受到普遍 認(rèn)可的量表是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。選用量表要考慮兩個(gè)問題：第一，量表是否有可靠的理論 基礎(chǔ)？第二，量表是否經(jīng)過大量的實(shí)證檢驗(yàn)？為了省去您的麻煩，我們將向您介紹一些受 到廣泛認(rèn)可的量表。當(dāng)然，在這僅能介紹量表，提供線索。如果您對其中的一些量表感興 趣，尋找它們并不困難，因?yàn)樗鼈冋辉S多公司使用著。
（一）OCAI 量表 OCAI 量表已得到普遍認(rèn)同和廣泛使用，本書第四篇的案例分析，正是以此量表為基礎(chǔ)。由于此量表對于理解本書案例非常重要，后面將有詳細(xì)介紹，請見第十章、四。
（二）Hofstede 的研究 Hofstede（1990）通過收集遍布 50 多個(gè)國家的 100000 份 IBM 員工問卷，用因子分析 的方法獲取四個(gè)維度：權(quán)力距離（Power distance），指人們?nèi)绾螌Υ鐣?huì)承認(rèn)的權(quán)力在 組織中分配的不平等性；個(gè)人主義（Individualism），關(guān)系到個(gè)人與其同伴間人際關(guān)系的 本質(zhì)；避免不確定性（Uncertainty avoidance），涉及人們對未來不確定性的態(tài)度；男性 特征（Masculinity），反映了社會(huì)對不同性別扮演角色的看法。這四個(gè)指標(biāo)廣為流傳，但 是 Hofstede 研究東南亞地區(qū)時(shí)發(fā)現(xiàn)，避免不確定性維度并不明顯，便提出了適于該地區(qū)解 釋的第五個(gè)指標(biāo)，即長期性導(dǎo)向維度（Confucian dynamism）。后來，Hofstede(1991)又 嘗試用六個(gè)維度描述組織文化：過程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向與工作導(dǎo)向、狹隘的角度 與職業(yè)的角度、開放系統(tǒng)工程與封閉系統(tǒng)、寬松控制與嚴(yán)格控制、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)。Hofstede 是在對國家文化研究的基礎(chǔ)上提出測量組織文化，因而沒有充分考慮組織有 效性問題，而是通過文獻(xiàn)回顧提出了組織文化層次結(jié)構(gòu)。Hofstede（1990）認(rèn)為由價(jià)值觀 和實(shí)踐（practice）兩個(gè)部分共同組成組織文化，價(jià)值觀是核心，實(shí)踐可分為象征（symbo l）、英雄（hero）和儀式（ritual）。在這些研究的基礎(chǔ)上，Hofstede(1990)設(shè)計(jì)了文化測量量表，采用一系列陳述，包括 兩大部分：實(shí)踐方面包括過程——結(jié)果為導(dǎo)向、雇員——工作導(dǎo)向、偏狹的——職業(yè)的、開放——封閉系統(tǒng)、寬
松——嚴(yán)格的控制、規(guī)范的——?jiǎng)?wù)實(shí)的，用 61 個(gè)項(xiàng)目測量；價(jià)值方 面包括安全的需要、工作為中心、權(quán)威的需要，用 57 個(gè)項(xiàng)目測量。Hofstede 劃分的維度在西方用 Rokeach 調(diào)查量表（Hofstede and Bond，1984）證明了 其有效性，在東方用中國價(jià)值觀測量表（The Chinese Culture Connection，1987）證明。Hofstede 劃分的維度已被廣泛運(yùn)用（Harrison and McKinnon，1986； Schweikart，1986； S oeters and Schreuder，1988；Chow et al.，1991；Frucot and Shearon，1991；Pratt a nd Beaulieu，1992； Harrison，1992，1993； Cohen et al.，1993，Chow et al.，1994）。楊宜音（1998）認(rèn)為，Hofstede 在復(fù)雜的文化變量中提煉出了一個(gè)簡捷、清晰、統(tǒng)一和可 以進(jìn)行實(shí)證研究的分析框架，它有可能將文化的維度與心理現(xiàn)象聯(lián)系起來，將不易操作化 的文化變量操作化。但是劉孝全（2004）認(rèn)為，該問卷忽略了組織文化對外部環(huán)境的適應(yīng)。
（三）Denison 組織文化測量量表 Denison（1995）發(fā)現(xiàn)有四個(gè)文化特性與經(jīng)營業(yè)績有必然聯(lián)系，并對這個(gè)特性作了明確 界定。相容性（involvement），培養(yǎng)員工的能力、主人翁精神和責(zé)任心，通過授權(quán)員工、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力發(fā)展三個(gè)指標(biāo)衡量；連續(xù)性（consistency），確定價(jià)值觀和構(gòu)建強(qiáng)勢文化 體系，通過確立核心價(jià)值觀、同意、協(xié)調(diào)與整合三個(gè)指標(biāo)衡量；適應(yīng)性（adaptability），
把商業(yè)環(huán)境的需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的行動(dòng)，通過推動(dòng)改革、關(guān)注客戶、組織學(xué)習(xí)三個(gè)指標(biāo)衡量； 使命感（mission），為企業(yè)確定有積極意義的長期的發(fā)展方向，通過愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略方 向/目的三個(gè)指標(biāo)衡量。四個(gè)文化特性不是獨(dú)立的，而是共同對經(jīng)營業(yè)績起作用。Denison 認(rèn)為經(jīng)營業(yè)績主要體現(xiàn)在穩(wěn)定性（stable）、靈活性（flexible）、關(guān)注內(nèi)部（internal focus）和關(guān)注外部（external focus）四個(gè)方面。某一方面的業(yè)績是由兩個(gè) 文化特性共同決定：使命感、相容性決定穩(wěn)定性，相容性和連續(xù)性決定關(guān)注內(nèi)部，連續(xù)性 和適應(yīng)性決定靈活性，適應(yīng)性和使命感決定關(guān)注外部。Denison（Denison and Mishra，1995；Denison，2000）開發(fā)了 Denison 組織文化測 量量表（Denison organizational culture survey），通過測量四個(gè)文化特性來評估組織 文化，每個(gè)文化特性用三個(gè)指標(biāo)衡量，每個(gè)指標(biāo)對應(yīng) 5 個(gè)題項(xiàng)，量表總共有 60 個(gè)題項(xiàng)。每 個(gè)題項(xiàng)均是陳述題，用五點(diǎn)量表法（從 1=強(qiáng)烈不贊同到 5=強(qiáng)烈贊同，此外還可選擇“不適 用”）表明同意或不同意的態(tài)度。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，用象數(shù)模型顯示結(jié)果。橫軸的左右兩端分別是靈活和穩(wěn)定，縱軸的上下兩 端分別是關(guān)注外部和關(guān)注內(nèi)部，兩軸將同心圓劃分成四個(gè)象限。左上方用藍(lán)色代表適應(yīng)性，右上方用紅色代表使
使命感，右下方用黃色代表連續(xù)性，左下方用綠色代表相容性。每個(gè)象 限三等分，12 個(gè)扇形分別對應(yīng) 12 個(gè)指標(biāo)。圓的核心表示組織文化的核心理念，最外層為各 指標(biāo)的名稱，中間四個(gè)圓表示每個(gè)指標(biāo)的四分位數(shù)，顯示該指標(biāo)的程度。指標(biāo)的百分位數(shù) 在哪個(gè)程度之間，就從內(nèi)到外用代表色占滿多少扇形環(huán)。通過象數(shù)模型，可以直觀反映該 組織文化的與其它組織相比的狀況。Denison 在 15 年中對 1000 多家組織調(diào)查，證明此量表具有較好的效度和信度（D enison and Mishra，1995；Denison，2000），Cho（2000）還通過 36542 份數(shù)據(jù)進(jìn)行了驗(yàn) 證。該量表提供了一種將組織文化與組織業(yè)績聯(lián)系起來的測量方法，可以讓人們了解組織文化 對業(yè)績的影響，并知道如何改變組織文化以提高組織效率（Denison，2000）。該量表為人 們從量和質(zhì)的角度考察企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營管理以及企業(yè)經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系，提供了直 觀的測量模型和工具（張慧鈴，2004）。該量表雖然較為細(xì)致，但使用起來也較復(fù)雜（劉 孝全，2004）。由于測量時(shí)采用百分位數(shù)和四分位數(shù)，要在基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上比較測得的 數(shù)據(jù)，因此，建立數(shù)據(jù)庫是關(guān)鍵。
（四）Kotter 和 Heskitt 的研究 在 1987——1991 年間，John Kotter 和 James Heskitt（1992）對美國 22 個(gè)行業(yè)中挑選 出的 207 家公司的組織文化和經(jīng)營狀況進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)強(qiáng)力型、策略合理型和靈活適應(yīng)型 組織文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著不同的影響。在強(qiáng)力型組織文化中，公司的每位經(jīng)理都具有一系列基本一致的共同價(jià)值觀念和經(jīng)營方法，企業(yè)新成員也會(huì)很快地接受這些價(jià)值觀念和行為方式。大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為此類文化與企業(yè)經(jīng) 營的優(yōu)秀業(yè)績相聯(lián)系（Selznick，1957；Hofstede，1980；Margaret，1988）。策略合理 型組織文化，是與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營策略相適應(yīng)的文化。一些學(xué)者認(rèn)為，這類文化更有 助于經(jīng)營業(yè)績增長（Lorsch，1967；Burns and Stalker，1961）。靈活適應(yīng)型組織文化，具有適應(yīng)性強(qiáng)、協(xié)調(diào)性好的特點(diǎn)，是能夠使企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境變化的文化。一些學(xué)者 更關(guān)注此類文化（Simon and Schuster，1983；Kilmann，Saxton and Serpa，1986）。為了測量組織文化，Kotter 和 Heskitt 設(shè)計(jì)了測量組織文化力量指數(shù)的量表。他們在 每個(gè)公司選擇 6 名最高管理責(zé)任人作為調(diào)查對象，要求對公司的競爭對手的組織文化力量 進(jìn)行評價(jià)，而不是測量本公司。為了讓回答者對組織文化作出判斷，量表首先給出 3 個(gè)問 題，并告知這些問題的肯定答案與強(qiáng)力型組織文化相聯(lián)系。量表列出一系列公司的名稱，要求對這些公司的組織文化進(jìn)行判斷。采用五分量表法（1=過去十年間存在很強(qiáng)的強(qiáng)力型
組織文化，5=過去十年間組織文化力量薄弱或沒有），此外，還可選擇“不確定”?；卮?者根據(jù)對其他公司組織文化的判斷，用圈勾出相應(yīng)的分值或選項(xiàng)。Kotter 和 Heskitt（19 92）建立了“文化力量”指數(shù)，不同公司對某家公司評分的平均值就是該公司的組織文化 力量指數(shù)。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，Kotter 和 Heskitt（1992）認(rèn)為：強(qiáng)力型組織文化闡釋了組織文化中
價(jià)值觀念和組織規(guī)范在調(diào)整、激勵(lì)、管理一個(gè)組織部門員工中的某種作用；策略合理型組 織文化指出一個(gè)組織采取與組織文化運(yùn)作的市場環(huán)境相適應(yīng)的經(jīng)營方式的重要意義；靈活 適應(yīng)型組織文化提示了組織文化中某些特定具體的價(jià)值觀念和行為方式可以推動(dòng)一個(gè)組織 和它的組織文化的變革。
（五）Goffee 和 Jones 的研究 Rob.Goffee 和 Gareth.Jones（1998）構(gòu)建了雙 S 立方體模型，以社交性為縱軸，以團(tuán)結(jié)性 為橫軸，將立方體的一面劃分成四個(gè)部分，每個(gè)部分代表一類文化。社交性高團(tuán)結(jié)性低的 文化稱為網(wǎng)絡(luò)型文化，社交性高團(tuán)結(jié)性高的文化稱為共有型文化，社交性低團(tuán)結(jié)性高的文 化稱為圖利型文化，社交性低團(tuán)結(jié)性低的文化稱為散裂型文化。與此平面垂直的 Z 軸被分 為兩段，前段代表文化的正面形態(tài)，后段代表文化的負(fù)面形態(tài)。想要企業(yè)特色轉(zhuǎn)化為競爭 優(yōu)勢的資源，必須先定位自己的組織、部門或團(tuán)隊(duì)，才能知道是否需要重新調(diào)整組織定位（Goffee and Jones，1998）。因此，他們設(shè)計(jì)了四種工具來評估組織文化。工具一，觀測檢查表，設(shè)計(jì)實(shí)體空間（physical space）、溝通（communication）、時(shí)間（time）和認(rèn)同（identity）四個(gè)項(xiàng)目，并列出四種文化在各個(gè)項(xiàng)目中的一般表現(xiàn)，回答者選擇出最符合組織情況的文化類別。工具二，企業(yè)特征量表，設(shè)計(jì) 23 個(gè)題項(xiàng)，每個(gè) 題項(xiàng)是一句陳述句，回答者根據(jù)題項(xiàng)與組織的相符程度選擇，用五分量表法（1=非常不同 意，5=非常同意）。12 題得分相加得到社交性分?jǐn)?shù)，12 題得分相加得到團(tuán)結(jié)性分?jǐn)?shù)，有一 題同時(shí)出現(xiàn)在社交性和團(tuán)結(jié)性中。每個(gè)維度的得分范圍從 12 分到 60 分，以 36 分作為分界 線，根據(jù)兩個(gè)維度的得分確定是哪類組織文化。此步僅判斷文化類型，還沒說明文化是傾 向正面或負(fù)面形態(tài)。工具三，文化形態(tài)量表，每類文化對應(yīng) 6 個(gè)題項(xiàng)，共 24 題。根據(jù)工具 二得知文化類型，在相應(yīng)文化類型下判斷 6 道題。每道題是一句陳述句，用五分量表法（1 =非常不同意，5=非常同意）判斷。如果單項(xiàng)總分高，說明文化是負(fù)面型；如果雙項(xiàng)總分高，說明是正面型。工具四，關(guān)鍵事件分析，每類文化均列出十種情境，根據(jù)已判斷的類型閱 讀該類型下的情境。每種情境均
列出正面型和負(fù)面型的反映，回答者判斷在每種情境下組 織傾向于哪種反映。此步是為了確認(rèn)是否已正確辨識(shí)文化。普遍認(rèn)為共有型文化是最理想的文化，但社交性和團(tuán)結(jié)性往往相互矛盾，維持很困難。Goffee 和 Jones（1998）指出，沒有一種組織文化是絕對的好或壞。共有型文化易產(chǎn)生于 領(lǐng)導(dǎo)者極富魅力的小公司和志工團(tuán)體，而營利組織難以仿效；網(wǎng)絡(luò)型文化在需要高度彈性 和創(chuàng)造力的競爭狀態(tài)下，可產(chǎn)生極大力量；圖利型文化適用于變化迅速，需要領(lǐng)導(dǎo)快速反 映的產(chǎn)業(yè)；散裂型文化在一些情況下令人滿意，如工作相互依賴性低、成果主要靠個(gè)人活 動(dòng)的情況（Goffee and Jones（1998）。Goffee 和 Jones 設(shè)計(jì)的測量工具很實(shí)用，并且通過四個(gè)工具檢測，不但從不同方面來測量 組織文化，而且還能確保測量準(zhǔn)確。
（六）OCI 量表 Cooke 和 Lafferty（1983）認(rèn)為可以通過測量與組織成員共享的信仰和價(jià)值觀相關(guān)的行為 標(biāo)準(zhǔn)和期望來評價(jià)組織文化，并指出有 12 類標(biāo)準(zhǔn)和期望可以測出三類文化。影響組織成員 思考和行動(dòng)的 12 套標(biāo)準(zhǔn)化信仰（Normative beliefs）和分享行為期望（Shared behavior al expectations），涉及到他們的動(dòng)機(jī)、績效、滿意和壓力。標(biāo)準(zhǔn)化信仰是指，個(gè)人認(rèn)識(shí) 到當(dāng)作為一個(gè)特定團(tuán)體或組織中的成員時(shí)，別人對他的行為的期望。分享行為期望是指，一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織成員普遍持有的標(biāo)準(zhǔn)化信仰(Cooke & Szumal, 1993)。套標(biāo)準(zhǔn)化信仰和 12 分享行為期望是：接受成員（Affiliative）、認(rèn)可（Approval）、慣例（Conventional）、依賴（Dependent）、避免（Avoidance）、反對（Oppositional）、權(quán)力（Power）、競爭（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我實(shí)現(xiàn)（Self-A ctualization）等。三類組織文化是建設(shè)性文化、被勸防御文化和主動(dòng)防御文化。Cooke 和 Lafferty（1983）設(shè)計(jì)了組織文化清單（the Organizational Culture Inv entory，OCI），OCI 量表可以測量當(dāng)前文化和理想文化，及二者之間的差距。OCI 量表有 兩個(gè)版本：一個(gè)是電腦計(jì)分版，由 96 個(gè)題項(xiàng)組成；另一個(gè)是手工計(jì)分版，由 120 個(gè)題項(xiàng)組 成。每類標(biāo)準(zhǔn)和期望都由大約 10 個(gè)題項(xiàng)測量，描述組織成員期望或需要的行為。用五點(diǎn)量
表法衡量（1=一點(diǎn)也不，5=完全是），測量人們認(rèn)為的契合程度和期望程度(Cooke & Rous seau, 1988)。OCI 被廣泛運(yùn)用，并被實(shí)踐證明是可靠的(Acumen International, 2000)。Cooke 和 Szuma l（1993）分析 4890 份問卷數(shù)據(jù)，檢驗(yàn)三類可靠性（internal consistency, interrater, a nd test-retest）和兩類有效性（construct and criterion-related），結(jié)果均較好。但 Cooke and Szumal(1993)也發(fā)現(xiàn) OCI 量表可能存在關(guān)于判別式有效性的缺點(diǎn)
。OCI 量表是可以用在任何組織框架中的工具，并有多種用途，如識(shí)別什么地方需要變革、進(jìn)一步觀察文化變革、評價(jià)文化變革的結(jié)果、管理差異和跨國關(guān)系。OCI 量表幾乎可以適用 于所有組織。
（七）Post 和 Coning 的研究 W.van der Post 和 T.de Coning（1997）開發(fā)組織文化測量工具，其目的是洞察組織成 員的規(guī)范和態(tài)度，而不是為了區(qū)分組織文化類型。Post 和 Coning 準(zhǔn)備設(shè)計(jì)問卷時(shí)，通過文 獻(xiàn)回顧鑒別出 114 個(gè)文化維度，借助人力資源專家的幫忙將維度降到 15 個(gè)。這 15 個(gè)維度 是：文化管理（Culture management）、顧客導(dǎo)向（Customer orientation）、面向變化 的部署（Disposition towards change）、員工參與（Employee participation）、目標(biāo) 明晰（Goal clarity）、人力資源導(dǎo)向（Human resource orientation）、組織識(shí)別（Ide ntification with the organization）、有權(quán)者的地位（Locus of authority）、管理風(fēng) 格（Management style）、組織重點(diǎn)（Organization focus）、組織綜合（Organization i ntegration）績效導(dǎo)向、（Performance orientation）回報(bào)導(dǎo)向、（Reward orientation）、任務(wù)結(jié)構(gòu)（Task structure）等。早期此問卷包含 225 個(gè)問題，需要回答者花費(fèi)大約 30 分鐘完成，最后的版本只包含 97 個(gè) 問題，僅需要 15 分鐘回答。問卷的每個(gè)題項(xiàng)有正面或負(fù)面的陳述，根據(jù)回答者對組織情況 的判斷，用七分量表法衡量。正面陳述的分?jǐn)?shù)加上負(fù)面陳述的分?jǐn)?shù)的負(fù)值，得到每個(gè)維度 的總分。Post 和 Coning 通過因子分析，發(fā)現(xiàn)此量表在可靠性和有效性上的得分都較高。一個(gè)可能被 考慮到的缺點(diǎn)是缺少問卷分?jǐn)?shù)的解釋，單個(gè)維度的計(jì)分結(jié)果僅提供很少的說明。最初 Pos t 和 Coning 是為特定的組織框架設(shè)計(jì)此工具，而事實(shí)上，此量表后來的版本可用于測量任 何類型的組織。
（八）OCS 量表 Glaser、Zamanou 和 Hacker(1987)開發(fā)了組織文化測量量表（Organizational Cultu re Survey，OCS），該量表是標(biāo)準(zhǔn)的測量量表，在調(diào)查過程中，可以與其它測量技術(shù)結(jié)合，如關(guān)鍵事件訪談、編碼訪談等。OCS 量表主要測量組織文化的六個(gè)組成部分：合作——沖突（teamwork-conflict）氛圍——士氣、（climate-morale）信息流、（information flow）、包含（involvement）、監(jiān)督（supervision）和會(huì)議（meetings）。OCS 量表有 62 個(gè)題項(xiàng)，分為 5 個(gè)子量表：氛圍、包含、溝通、監(jiān)督和會(huì)議。開始時(shí)要求員 工描述在組織中的工作是什么樣的，并鼓勵(lì)通過故事來解釋他們的感受。然后將問卷發(fā)給 所有成員，并在規(guī)定的地點(diǎn)和規(guī)定的時(shí)間填寫完，從而消除回收率低的問題和取樣錯(cuò)誤，增加量表的有效性。五個(gè)子量表的每個(gè)題項(xiàng)都是符合中間可靠性和中間一致性分析的要求。
修訂后的量表只有 31 個(gè)題項(xiàng)，因?yàn)槿绻}項(xiàng)可由其它子量表中的題項(xiàng)預(yù)測出時(shí)就將其刪除。為了評價(jià) OCS 量表的可靠性，完整的工具還包括 35 到 52 個(gè)題項(xiàng)。這些題項(xiàng)提供回答者生 日和他們母親的婚前姓氏，這樣可以把測試與再測試中的匿名問卷對照起來。Falcone 認(rèn)為，可以運(yùn)用此量表來幫助組織建立特定時(shí)期的組織文化，還可以發(fā)現(xiàn)一些 組織存在的問題。但是此量表有個(gè)最大的缺點(diǎn)，不能通過單獨(dú)使用而獲益。因此，與其它 方法共同使用才能使此量表更有效。
（九）OCP 量表 O’Reilly 等人（1991）從匹配的角度研究人與組織的匹配、個(gè)體結(jié)果變量間的關(guān)系，通過 文獻(xiàn)回顧，設(shè)計(jì)了組織文化概評量表（the Organizational Culture Profile, OCP）。OC
P 量表從團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向（team orientation）、注重細(xì)節(jié)（detail orientation）、進(jìn)取心（a ggressiveness）、結(jié)果導(dǎo)向（result orientation）、尊重員工（respect for people）、穩(wěn)定性（stability）、創(chuàng)新（innovation）七個(gè)組織文化維度進(jìn)行測量，測量價(jià)值觀的工具一般采用兩種形式或方法，Chatman(1989, 1991)稱為標(biāo)準(zhǔn)的和自模的。在標(biāo)準(zhǔn)的方法中，回答者根據(jù)對題項(xiàng)認(rèn)同的程度，用 Likert 量表法測量，每個(gè)人的價(jià)值觀 是獨(dú)立被測量的。在自模的方法中，測量對各種價(jià)值觀的偏好，回答者要求要么把一組價(jià) 值觀分等級(jí)排列，要么選擇一個(gè)價(jià)值觀而以犧牲其它價(jià)值觀為代價(jià)的強(qiáng)迫選擇。OCP 量表采 用 Q 分類方法，即是一種自模的強(qiáng)迫分配的形式。回答者分兩次對 54 個(gè)題項(xiàng)分等級(jí)，一次 是描述感知到的組織文化，一次是描述期望的組織文化。所有項(xiàng)目要求被分成從最符合到 最不符合（或從最期望到最不期望）9 類，每類包含的題項(xiàng)數(shù)量分別為 2、4、6、9、12、9、6、4、2。OCP 量表被證明用于衛(wèi)生保健業(yè)人員（Vandenberghe, 1999）、會(huì)計(jì)（Chatman, 1991）、政府人員（O’Reilly et al., 1991）是可靠的，Tepeci 和 Bartlett（2002）認(rèn)為量表缺 少一些服務(wù)業(yè)文化的要素，將其修改后又用服務(wù)行業(yè)并證明有效。許多研究組織文化概念和操作的方法是借用 O’Reilly 等人的維度研究(Kevin，Graeme an d Robert，2004)，這些維度聚隨后集成任何組織的特定分享模式，但并不是分類所必要的（Trompenaars, 1994）。在研究個(gè)人——組織匹配的研究中，OCP 量表是最常使用的量表 之一（Tepeci and Bartlett，2002）。
（十）Eric 和 Rangapriya 的研究 Eric 和 Rangapriya（2005）通過因素分析發(fā)現(xiàn)，組織文化有六個(gè)維度：四個(gè)維度——關(guān)注 顧客（customer focus）、公司公民職責(zé)（corporate citizenship）、績效標(biāo)準(zhǔn)（perfor mance standards）、公司識(shí)別（identification with the company），被稱為主要文化 因素；兩個(gè)
點(diǎn)擊咨詢 