第一篇：建筑工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計(jì)總結(jié)

設(shè)計(jì)報告

一、工程概況及施工條件

1、建設(shè)單位：福建省某房地產(chǎn)公司

2、施工單位：福建省某建筑公司

3、工程概況：本工程為一幢5層框架結(jié)構(gòu)建筑。層高：標(biāo)準(zhǔn)層5層每層的層高為3米。本工程基礎(chǔ)采用沉管灌注樁。地下水位標(biāo)高為－1.5m?；炷翉?qiáng)度等級均為C25。

4、開工、竣工日期：合同要求為2011年1月05日到2011 年11月05日。

5、現(xiàn)場開工條件：“三通一平”已做好，場外交通已按要求完成。

6、勞動力要求：公司滿足本工程所須勞動力數(shù)量要求。

7、生活條件：工地要提供40名外地工人住宿和所有施工人員在工地午餐場所，及其他臨時設(shè)施基礎(chǔ)和主體施工階段，采用兩層活動房作為主要的臨時設(shè)施。

8、材料：現(xiàn)場澆注混凝土采用膠木模板或其他工具式模板；鋼筋可由公司加工廠加工，運(yùn)到現(xiàn)場綁扎，也可現(xiàn)場加工；C20及其以上的混凝土可采用商品混凝土，由攪拌廠攪拌運(yùn)到工地泵送。

9、機(jī)械：公司滿足供應(yīng)一切施工機(jī)械。

10、水電：建設(shè)單位已引進(jìn)城市電網(wǎng)和給水管網(wǎng)，滿足施工要求。

11.施工中遇到問題主要有：

1.工程因征地拖延開工時間15天。

2.在2011年5月遭遇罕見特大暴雨，導(dǎo)致工程停工15天。

3.主體結(jié)構(gòu)施工前，施工單位采購的鋼筋不符合要求被要求退場，2天后重新組織進(jìn)場的鋼筋符合要求。

二、設(shè)計(jì)目的利用Microsoft Project 2003軟件對一工程項(xiàng)目進(jìn)行日歷設(shè)置，進(jìn)度安排，資源配置，報表編制。為了讓同學(xué)們熟悉工程全過程的進(jìn)度控制，人員調(diào)配，這是理論與實(shí)踐的結(jié)合，除了熟悉課本知識外還要與工程實(shí)踐相結(jié)合，提高學(xué)生管理素質(zhì)，進(jìn)行合理的資源調(diào)配和時間控制。

傳統(tǒng)的課堂講授只能使學(xué)生了解項(xiàng)目管理的概念、原理與方法，而實(shí)踐中傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理依靠手工完成，普遍存在管理不規(guī)范、易受各種人為因素干擾的問

題，尤其對于一些大項(xiàng)目，依靠手工管理幾乎是不可能完成的。通過項(xiàng)目管理軟件Microsoft Project 2003, 使學(xué)生通過實(shí)踐來掌握項(xiàng)目管理的基本概念、總體思想、計(jì)劃制定、進(jìn)度管理、資源與成本管理、項(xiàng)目的跟蹤以及優(yōu)化等內(nèi)容。通過項(xiàng)目工程與實(shí)踐相結(jié)合的教學(xué)方法，使學(xué)生能熟練掌握Microsoft Project 2003的各項(xiàng)操作，并能利用該軟件實(shí)際管理各類項(xiàng)目，最終目的是培養(yǎng)學(xué)生運(yùn)用項(xiàng)目管理軟件解決實(shí)際問題的能力，為其今后的職業(yè)生涯打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、設(shè)計(jì)過程：

（一）任務(wù)分配

任務(wù)定義、工作安排、資源分配集體討論;

軟件操作部分由李超和黃建偉主要負(fù)責(zé)；

資料的收集由陳葉楊和潘崢主要負(fù)責(zé)；

小組的成果由呂江鶴匯總。

（二）編制過程

第一天，雖然提前收到老師發(fā)的任務(wù)書，都有進(jìn)行一定的資料搜集，由于之前對Microsoft Project 2003軟件一無所知，因而我們還是毫無頭緒。于是我們就在網(wǎng)絡(luò)上查看一些關(guān)于Microsoft Project 2003的學(xué)習(xí)教程視頻，讓我們了解到了這個軟件是如何使用的。

第二天，通過查找了大量的資料，我們基本上了解了大致的流程以及主要工序，但是工作量的難以確定讓我們有點(diǎn)低迷，于是我們通過指標(biāo)來大概確定工作量的多少，并用草稿記錄下由工作量轉(zhuǎn)換而成的工作日。

第三天，通過詢問老師，我們了解到很多工作量都是估算出來的，我們通過指標(biāo)還是比較符合實(shí)際的施工數(shù)據(jù)的，讓我們情緒頓時高昂了起來。我們也開始進(jìn)行電腦錄入，做的過程中出了挺多狀況，如邏輯關(guān)系、關(guān)鍵線路都沒有顯示出來等。

第四天，通過詢問老師，把出現(xiàn)的錯誤、狀況都解決了，順利的完成了課程設(shè)計(jì)的編制。

四、設(shè)計(jì)總結(jié)

在這次課程設(shè)計(jì)中，我有了下面的幾點(diǎn)感受：

1、書本上的知識學(xué)的再多也遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上自己動手學(xué)習(xí)的知識來的多，正如

紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行?！豆こ添?xiàng)目管理設(shè)計(jì)》便是最好的解釋。

2、對于我們只能通過資料來確定項(xiàng)目的流程和步驟，通過總結(jié)，我們認(rèn)為是因?yàn)槲覀兾丛诠さ厣线M(jìn)行長期而深入的實(shí)習(xí)，所以只能通過資料來確定。通過設(shè)計(jì)讓我們了解到我們有必要到工地進(jìn)行一次比較深刻的實(shí)習(xí)，最好能從開工到竣工，這樣才能了解一個項(xiàng)目的始終。

3、由于方法選對，因此我們在計(jì)算任務(wù)工時時比別的隊(duì)伍輕松許多，但是還是給了我們不少困惑，通過老師的解答也讓我們自身能力和知識得到了提高。

4、我們小組成員從頭到尾，關(guān)注著一個建筑項(xiàng)目，從施工啟動，準(zhǔn)備，到實(shí)施，收尾，我們收集資料對進(jìn)度做出準(zhǔn)確把握。并且我們能夠明確項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)，關(guān)鍵施工工序，時間調(diào)配原則，以及工期給費(fèi)用，質(zhì)量方面帶來的限制，乃至不利影響，同時通過運(yùn)用Microsoft Project 2003軟件進(jìn)行設(shè)計(jì)，讓我們對一個工程項(xiàng)目作為一個項(xiàng)目管理者該考慮哪些方面有了更深的認(rèn)識。在本次設(shè)計(jì)中我們深刻意識到本身的不足，很大的原因都是由于過于注重書本知識，而忘記了實(shí)踐。在今后的學(xué)習(xí)與工作中，我們會注重實(shí)踐及高效率工作學(xué)習(xí)方法的運(yùn)用。

第二篇：工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計(jì)總結(jié)

工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計(jì)總結(jié)

通過項(xiàng)目課程管理的學(xué)習(xí)，我初步了解到了項(xiàng)目管理體系的知識及其構(gòu)架。項(xiàng)目管理總體包括五個過程：啟動過程、計(jì)劃過程、實(shí)施過程、執(zhí)行過程和收尾過程，包含了九大領(lǐng)域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、、采購管理和整體管理及其方法和工具。在這次課程設(shè)計(jì)使我從更現(xiàn)實(shí)的角度進(jìn)一步體會了什么是項(xiàng)目管理一擊學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的重要意義。

我們做任何工作都不是孤立存在的，工作不論繁復(fù)，都可以看作是一個項(xiàng)目。而要完成一個項(xiàng)目就需要各式各樣的人員整合到一起，扮演不同的角色。如何發(fā)揮這些人的特色，分配適合的角色，從而更快更好的完成各自的分工，就是項(xiàng)目最需要考慮到問題了。但要真正發(fā)揮每個人都特色卻不是這么容易就能做到的。因此就需要我們不斷的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)自己的思考力。思考力提高了觀察敏銳了，才能發(fā)掘出他人的特色，并善加利用。發(fā)掘出每個人都特色并分配好各人在項(xiàng)目中所處的職位后，就需要采取有效的管理來監(jiān)督把控每個環(huán)節(jié)，以確保項(xiàng)目能夠按照計(jì)劃執(zhí)行。以往我們在工作中都接觸過各式各樣的表格，說起來各個環(huán)節(jié)似乎都有表格可以監(jiān)控?？墒怯捎谶@些表格都是分散開來，針對單獨(dú)某一個環(huán)節(jié)的，結(jié)果就使得整體管理上缺乏統(tǒng)一性，實(shí)施起來難免會出現(xiàn)混亂的感覺。經(jīng)常出現(xiàn)一個人只著眼自己負(fù)責(zé)的某一環(huán)節(jié)，卻忽視了整個項(xiàng)目的情況。一旦某一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了調(diào)整，其他人員卻無法第一時間得到消息，無法及時作出調(diào)整。結(jié)果就使得整個項(xiàng)目的工作節(jié)奏都被打亂了。

因此就像項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)交流時有人說到的：“表格需要做減法”，我們首先應(yīng)該以項(xiàng)目為單位，將涉及到的所有環(huán)節(jié)和資源都整合到一起，這樣大家就可以知道自己在這整個項(xiàng)目中所處的位置，了解在項(xiàng)目中于自己相關(guān)的前后環(huán)節(jié)的進(jìn)展情況，這樣執(zhí)行起計(jì)劃來就更有依據(jù)了。

工程項(xiàng)目管理是建筑企業(yè)管理的基礎(chǔ)和重要組成部分,工程項(xiàng)目管理的好壞直接決定著企業(yè)的成敗。因此，對建筑企業(yè)加強(qiáng)項(xiàng)目管理水平的研究很重要。建筑工程項(xiàng)目管理是以具體的建設(shè)項(xiàng)目或施工項(xiàng)目為對象、目標(biāo)、內(nèi)容,不斷優(yōu)化目標(biāo)的全過程的一次性綜合管理與控制。項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項(xiàng)目管理是通過一個組織來實(shí)施的，常使用目標(biāo)管理的方法。項(xiàng)目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，建筑工程項(xiàng)目管理是一個復(fù)雜的過程，建筑企業(yè)如何以建筑工程項(xiàng)目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證進(jìn)度，降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

建筑工程項(xiàng)目的管理,是一個復(fù)雜、艱巨的系統(tǒng)工程,涉及風(fēng)險、投資、合同、進(jìn)度、質(zhì)量、人員等多方面的工作,涉及設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運(yùn)營等部門和單位。因此,要搞好建筑工程項(xiàng)目的管理,就要求項(xiàng)目經(jīng)理具有優(yōu)秀的品格,能抓住工程管理的中心環(huán)節(jié)項(xiàng)目成本控制,并能夠積極運(yùn)用新的管理手段技術(shù)管理是企業(yè)進(jìn)行一系列技術(shù)組織管理工作的總稱。建筑施工企業(yè)的技術(shù)管理,是指以系統(tǒng)論的觀點(diǎn),對構(gòu)成施工技術(shù)的各項(xiàng)要素和施工企業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)活動運(yùn)用科學(xué)方法,進(jìn)行計(jì)劃與決策、組織與指揮、控制與調(diào)節(jié)。眾所周知,建筑工程的施工是一種復(fù)雜的多工種協(xié)同操作、多項(xiàng)技術(shù)的交叉綜合應(yīng)用過程。技術(shù)管理在整個企業(yè)管理工作中的作用主要有以下幾個方面:(1)保證施工中能按科學(xué)技術(shù)和科學(xué)技術(shù)發(fā)展規(guī)律要求,確保施工正常進(jìn)行。(2)通過技術(shù)管理,不斷提高企業(yè)管理水平和員工技術(shù)業(yè)務(wù)。從而能預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)和處理問題。把技術(shù)和質(zhì)量事故隱患消滅在萌芽之中,保證工程施工質(zhì)量。(3)能充分發(fā)揮施工人員及材料、設(shè)備的潛力,在保證工程質(zhì)量的前提下,努力降低工程成本,提高經(jīng)濟(jì)效益和提升市場競爭能力。

堅(jiān)持施工過程中的自檢、互檢、交接檢制度,現(xiàn)場各級質(zhì)量檢查員都要充分行使自己的職權(quán),對施工中每道工序,每個部位進(jìn)行全面檢查、把關(guān)。班組自檢是質(zhì)量管理的基礎(chǔ),自檢記錄按分部分項(xiàng)匯總裝訂,每個分項(xiàng)及檢驗(yàn)批完成后,必須進(jìn)行交接檢查驗(yàn)收,驗(yàn)收時交接雙方對工序質(zhì)量,對照圖紙逐 檢查,符合設(shè)汁標(biāo)準(zhǔn)要求后辦理交接驗(yàn)收記錄,三方簽證,方可進(jìn)行下道工序的施工?，F(xiàn)場工程師和監(jiān)理工程師采用隨機(jī)抽查和關(guān)鍵過程旁站、巡視的方法對施工質(zhì)量進(jìn)行檢查,發(fā)現(xiàn)問題及時聯(lián)系施工單位,協(xié)調(diào)解決,將質(zhì)量問題消滅于萌芽狀態(tài),杜絕返工浪費(fèi)。施工操作中注重工序的優(yōu)化、工藝的改進(jìn)和工序的標(biāo)準(zhǔn)化操作。每個分項(xiàng)工程開始人面積施工前都要做出示范樣板,統(tǒng)一操作要求,明確質(zhì)量目標(biāo),確保操作質(zhì)量,建立質(zhì)量責(zé)任制,明確具體任務(wù)、責(zé)任,責(zé)任到人,使工作質(zhì)量與個人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,加強(qiáng)操作人員的責(zé)仟心,形成嚴(yán)密的質(zhì)量工作責(zé)任體系。樣板經(jīng)我方、監(jiān)理單位、施工單位共同驗(yàn)收達(dá)到規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求后方可進(jìn)行大面積施工。

施工項(xiàng)目的管理是全方位的，要求項(xiàng)目經(jīng)營者對施工項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、文明施工等，都要納入正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，這樣才能使施工項(xiàng)目各項(xiàng)工作有條不紊、順利地進(jìn)行。施工項(xiàng)目的成功管理不僅對項(xiàng)目、對企業(yè)有良好經(jīng)濟(jì)效益，對國家也會產(chǎn)生良好的 社會效益。成功的管理，能促進(jìn)項(xiàng)目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進(jìn)。

綜上所述,建筑工程項(xiàng)目的管理是一個系統(tǒng)工程,它包括風(fēng)險、投資、合同、進(jìn)度、質(zhì)量、人員等多方面的工作,涉及設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運(yùn)營等部門和單位。因此,只有各方通力合作,切實(shí)加強(qiáng)建筑工程質(zhì)量管理、成本管理、進(jìn)度管理和安全管理,才能保證建筑工程項(xiàng)目的順利實(shí)施,為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。

名稱：工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計(jì)總結(jié)心得 班級：07121211

學(xué)號：2012214011 姓名：羅菲

第三篇：建筑工程項(xiàng)目管理總結(jié)

⒈系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素；

⒉項(xiàng)目立項(xiàng)（項(xiàng)目批準(zhǔn)）是項(xiàng)目決策的標(biāo)志，決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項(xiàng)目的定義；

⒊建設(shè)工程項(xiàng)目管理的時間范疇是建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施階段； ⒋項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是項(xiàng)目的目標(biāo)控制； ⒌對于一個建設(shè)工程項(xiàng)目而言，業(yè)主方的項(xiàng)目管理往往是該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理的核心；

⒍安全管理是項(xiàng)目管理中的最重要的任務(wù)。⒎控制項(xiàng)目目標(biāo)的主要措施“組、管、經(jīng)、技”。⒏建設(shè)周期長，這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)；

⒐大大減輕業(yè)主方的工作，這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)； ⒑建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)：是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集約化；

⒒建設(shè)工程總承包的意義：并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計(jì)與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到項(xiàng)目建設(shè)增值的目的； ⒓項(xiàng)目管理規(guī)劃作為指導(dǎo)項(xiàng)目管理的綱領(lǐng)性文件，項(xiàng)目目標(biāo)的動態(tài)控制是項(xiàng)目管理最基本的方法論；

⒔項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制的核心：是項(xiàng)目實(shí)施過程中定期進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的設(shè)計(jì)值與實(shí)際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏離時采取糾偏措施。

⒕工程項(xiàng)目施工應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目經(jīng)理在工程施工中處于中心地位，對工程項(xiàng)目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任。

15、建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命周期包括項(xiàng)目的“決”、“實(shí)”、“使”，項(xiàng)目實(shí)施階段包括“設(shè)、設(shè)、施工、用前、?！薄?/p>

17、按建設(shè)工程項(xiàng)目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項(xiàng)目管理有“業(yè)、設(shè)、施、供、總承包”。

18、“業(yè)、設(shè)、施、供、總承包”對施工項(xiàng)目目標(biāo)管理的任務(wù)是：“三控一協(xié)、安、合、信”。(質(zhì)量、進(jìn)度、成本)

19、建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢：“傳、聯(lián)、組、變”。項(xiàng)目特征：“期長、一次、多單共”。

21、組織論主要研究系統(tǒng)“結(jié)模、分工、流程組”。

22、組織工具是組織論的應(yīng)用手段，包括“結(jié)結(jié)分分流”（項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、任務(wù)分工表、職能分工表、工作流程圖。

23、常用的組織結(jié)構(gòu)模式“一長不跨難適大，多、二大”。（線性、職能、矩陣）

24、建設(shè)工程項(xiàng)目策劃旨：在為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值，包括實(shí)施階段策劃和決策階段策劃兩個階段，工程項(xiàng)目策劃的過程其實(shí)質(zhì)是知識管理的過程。

25、施工任務(wù)委托的分為：“包、管、平”，建設(shè)項(xiàng)目工程總承包主要有D+B、EPC兩種。

26、設(shè)計(jì)任務(wù)委托方式：有設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位、平行委托多個設(shè)計(jì)單位兩種模式。

27、國際上業(yè)主項(xiàng)目管理的方式主要有“同、自、委”。

28、項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱：是由組織的管理層或組織委托的項(xiàng)目管理單位編制，項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制。

29、施組主要內(nèi)容“進(jìn)、平、指、概、部、案”。（進(jìn)度計(jì)劃、施工平面圖、主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、工程概況、施工部署及施工方案）

30、施組按深、廣度和作用不同可分為“總、單、部（項(xiàng)）”。（施工組織總設(shè)計(jì)、單位工程…、分部分項(xiàng)…）

31、項(xiàng)目目標(biāo)動態(tài)控制包括“準(zhǔn)、控、調(diào)”。（準(zhǔn)備工作、動態(tài)控制、目標(biāo)的調(diào)整）

32、在項(xiàng)目實(shí)施過程中項(xiàng)目目標(biāo)的動態(tài)控制包括：“集、比、糾”。（收集、比較、糾偏）

33、項(xiàng)目目標(biāo)的糾偏措施：“組、管、經(jīng)、技”。

34、組織論一個重要結(jié)論是：組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素；

35、投資計(jì)劃值和實(shí)際值比較包括：“價價支支支、概預(yù)概預(yù)價”。（工程合同價、工程支付價、工程概算、工程預(yù)算）

36、項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)：“法、制，標(biāo)、新，控、履、財”，權(quán)力：“班、配、配、隊(duì)、指、外、簽”。

37、施工企業(yè)資源管理包括：“人、材、機(jī)、技、資”，（技術(shù)、資金）即4M-1E。

38、風(fēng)險是：指損失不確定性，對建設(shè)工程項(xiàng)目而言，風(fēng)險是指可能出現(xiàn)的影響項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的不確定性，風(fēng)險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。

39、建設(shè)工程項(xiàng)目的風(fēng)險類型有：“組、管、經(jīng)、技、環(huán)；風(fēng)險管理過程包括：“識、評、應(yīng)、控”。（識別、評估、響應(yīng)、控制）

40、建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)：“科、公、服、獨(dú)”，（科學(xué)、公正、服務(wù)、獨(dú)立）權(quán)利：“審、改、停、告”。（報告）

41、工程建設(shè)監(jiān)理的程序“規(guī)、則、理、預(yù)、見、檔案”。（編監(jiān)理規(guī)劃、實(shí)施細(xì)則、監(jiān)理、驗(yàn)收簽意見、交檔案）

42、旁站監(jiān)理是：指監(jiān)理人員在房屋建筑工程施工階段監(jiān)理中，對關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序的施工質(zhì)量實(shí)施全過程現(xiàn)場跟班的監(jiān)督活動。

43、施工企業(yè)根據(jù)監(jiān)理企業(yè)制定的旁站監(jiān)理方案，在需要實(shí)施旁站監(jiān)理的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序進(jìn)行施工前24h，應(yīng)當(dāng)書面通知監(jiān)理企業(yè)派駐工地的項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)；

44、旁站監(jiān)理人員的主要職責(zé)“崗、崗、有、料；記、記；監(jiān)、案、強(qiáng)；報、復(fù)”。

45、建設(shè)工程項(xiàng)目成本控制：從工程投標(biāo)報價開始直至項(xiàng)目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的全過程，成本管理作為項(xiàng)目管理的一個關(guān)鍵性目標(biāo)，包括責(zé)任目標(biāo)和計(jì)劃成本目標(biāo)；

46、施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)包括“預(yù)、計(jì)、控、算、分、考”。（預(yù)測、計(jì)劃、控制、核算、分析、考核）

施工成本預(yù)測:是施工項(xiàng)目預(yù)測成本決策與計(jì)劃的依據(jù)； 施工成本控制:可分為事先控制、事中控制、事后控制；

施工成本核算:包括兩個基本環(huán)節(jié)一是對施工費(fèi)用進(jìn)行歸集和分配，二是計(jì)算施工項(xiàng)目的總成本和單位成本；所提供的各種信息成本信息是成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本控制、成本分析和成本考核的依據(jù)；

施工成本核算三同步：是指形象進(jìn)度、產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)、實(shí)際成本歸集。

施工成本分析：包括對有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正；成本偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心。

施工成本考核：是以施工成本降低額和施工成本降低率為考核的主要指標(biāo)。

49、成本控制的目標(biāo):是合同文件和成本計(jì)劃；成本控制過程中的動態(tài)資料:進(jìn)度報告、工程變更與索賠資料；

52、施工成本一般以單位工程為成本核算對象；

53、施工成本的基本內(nèi)容包括“人、材、機(jī)、周、結(jié)、分、措、間、月報告”。(周轉(zhuǎn)材料、結(jié)構(gòu)件費(fèi)、分包、措施、間接)

57、施工成本管理責(zé)任體系的建立是最根本、最重要的基礎(chǔ)工作。

58、施工成本管理措施歸納為“組、合、經(jīng)、技”，組織措施是其它各類措施的前提和保障。

59、施工成本計(jì)劃的類型按其不同階段形成的深度和作用不同可分為：“競、指、實(shí)”。

60、施工預(yù)算和施工圖預(yù)算的區(qū)別：在于編制的依據(jù)、適用的范圍和發(fā)揮的作用不同。61、施工成本計(jì)劃的編制有“進(jìn)、成、項(xiàng)”。（工程進(jìn)度、施工成本、項(xiàng)目組成）

62、施工成本可以按成本組成分解為：“人、材、機(jī)、間、措”。63、發(fā)包人如果對原設(shè)計(jì)進(jìn)行變更，應(yīng)提前14d以書面形式向承包人發(fā)出變更通知。64、《建設(shè)工程施工合同》約定的工程變更價款的方法為：（直、間、部）?合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款；（即直接套用）

?合同中沒有類似于變更工程的價格，可以參照類似合同價格變更合同價款；（即間接套用）

?合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承、發(fā)包人提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r格經(jīng)雙方確認(rèn)后執(zhí)行；（即部分套用）如雙方不能達(dá)成一致意見，雙方可提請工程所在地造價管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行咨詢或按合同約定的爭議或糾紛解決程序**。

65、建筑安裝工程費(fèi)用的結(jié)算可分“按月、分段、一次算”。66、工程預(yù)付款的扣回公式為：T=P-M/N；

67、工程進(jìn)度款的計(jì)算涉及：工程量的計(jì)量、單價的計(jì)算方法兩方面； 68、《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價規(guī)范》規(guī)定的工程變更價款的確定方法：①計(jì)算合同約定的工程價款=工程量×合同價； ②增加（或減少）部分的工程量價款=±工程量（增或減）×合同價（調(diào)減或調(diào)增）； ③比較增（或減）工程量比例與合同約定的調(diào)價范圍：增（或減）%>或<合同約定的調(diào)價范圍%；

④匯總工程價款得出結(jié)論=①±②

【案例】解題步驟“月完工程量價積，“調(diào)”扣保、甲、罰、預(yù)付，應(yīng)付超出才簽付”。69、FIDIC合同條件所規(guī)定的工程支付范圍包括工程量清單中的費(fèi)用和工程量清單以外的費(fèi)用兩部分，F(xiàn)IDIC合同條件所規(guī)定的工程支付條件：“質(zhì)、合、變、小、滿”(質(zhì)量合格、符合合同、變更通知、大于最小限額、滿意)70、FIDIC合同條件工程支付的項(xiàng)目分為：一般項(xiàng)目、暫列項(xiàng)目和計(jì)日工作； 71、施工成本控制的依據(jù)包括：施工承包合同、施工成本計(jì)劃、進(jìn)度報告、工程變更；

72、施工成本控制的步驟包括：“比、分、預(yù)、糾、檢”。（比較、分析、預(yù)測、糾偏、檢查）

73、施工成本過程控制中的材料費(fèi)控制方法:“定、指、量、干”（定額、指標(biāo)、計(jì)量、包干）

74、已完計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用BCWP=已完工程量*預(yù)算單價已完工作實(shí)際工作費(fèi)用ACWP=已完工程量*實(shí)際單價

計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用=BCWS=計(jì)劃工程量*預(yù)算單價

費(fèi)用偏差CV=BCWP-ACWP（負(fù)數(shù),超支）費(fèi)用績效偏差CPI=ACWP/BCWP（判斷:CPI﹤1,超支；CPI﹥1,節(jié)支；）進(jìn)度偏差SV=BCWP-BCWS；（負(fù)數(shù),延誤）進(jìn)度績效偏差SPI=BCWP/BCWS（判斷:CPI﹤1,延誤；CPI﹥1,提前；）

75、施工成本偏差分析可以采用“橫（形象、適用高層）、表（機(jī)、靈、適大）、曲”。（橫道圖法、表格法、曲線法）

76、一般來說，產(chǎn)生費(fèi)用偏差的原因有“業(yè)、設(shè)、施工、漲、客”。（業(yè)主、設(shè)計(jì)、施工、物價上漲、客觀原因）

77、調(diào)值公式：P=P0（a+a0*A/A0+a1*B/B0+a2*C/C0+a3*D/D0）78、施工成本分析就是：依據(jù)會計(jì)核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計(jì)核算提供的資料進(jìn)行的，會計(jì)核算主要是價值核算；

79、會計(jì)六要素是：“資、負(fù)、所、收、費(fèi)、利。

80、施工成本分析基本方法包括：“比、比、因（連環(huán)置換法）、差”。（比較、比率、因素、差額）

81、施工成本分析中比率法有：“動、關(guān)、構(gòu)”。（動態(tài)比率、相關(guān)比率、構(gòu)成比率）

82、綜合成本的分析方法有：分部分項(xiàng)工程成本、月（季）度成本、成本和竣工結(jié)算綜合分析；

分部分項(xiàng)工程成本分析的方法是：“實(shí)、目、預(yù)”。（三算對比：實(shí)際成本、目標(biāo)成本、預(yù)算成本）

月（季）度成本分析的依據(jù)是：當(dāng)月（季）的成本報表；

竣工成本的綜合分析包括：竣工成本分析、主要資源節(jié)超對比分析、主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟(jì)效果分析。

83、進(jìn)度控制必須是一個動態(tài)管理的過程，包括：“目、集、跟、糾、調(diào)”（目標(biāo)、收集、跟蹤、糾偏、調(diào)整）84、施工進(jìn)度控制并不僅關(guān)系到施工進(jìn)度目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，而且還會直接關(guān)系到工程的質(zhì)量和成本，必須樹立一個最基本原則即在確保工程質(zhì)量的前提下，控制工程的進(jìn)度。

85、業(yè)主方進(jìn)度控制的任務(wù)是：“設(shè)設(shè)施工用前?！彪A段的進(jìn)度； 86、建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是由多個相互關(guān)聯(lián)的進(jìn)度計(jì)劃組成的系統(tǒng)，它是項(xiàng)目進(jìn)度控制的依據(jù)；

87、項(xiàng)目進(jìn)度控制按不同的需要和不同的用途可分為：“深、功、方、周”。（深、功能、參與方、計(jì)劃周期）

不同深度構(gòu)成的計(jì)劃系統(tǒng)包括“總、子、項(xiàng)”。（總進(jìn)度規(guī)劃、項(xiàng)目子系統(tǒng)進(jìn)度規(guī)劃、子系統(tǒng)中的單項(xiàng)工程進(jìn)度計(jì)劃）

不同功能構(gòu)成的計(jì)劃系統(tǒng)包括“控、指、實(shí)”。（控制性、指導(dǎo)性、實(shí)施性）88、計(jì)算機(jī)輔助工程**計(jì)劃編制的意義在于“手、調(diào)、求、準(zhǔn)”。（解決手工、及時調(diào)整、利于資源需求計(jì)劃、準(zhǔn)確）89、在進(jìn)行建設(shè)工程項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)控制前，首先應(yīng)分析和論證進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。90、大型建設(shè)工程項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)論證的核心工作是通過編制總進(jìn)度綱要論證總進(jìn)度實(shí)現(xiàn)的可能性，主要內(nèi)容包括“規(guī)、條、規(guī)，署、措、碑”。（總進(jìn)度規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)的條件和應(yīng)采取的措施、各子系統(tǒng)進(jìn)度規(guī)劃、總體部署、確定里程碑事件的計(jì)劃進(jìn)度目標(biāo)）90、大型建設(shè)工程項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)論證的核心工作是通過編制總進(jìn)度綱要論證總進(jìn)度實(shí)現(xiàn)的可能性，主要內(nèi)容包括“規(guī)、條、規(guī)，署、措、碑”。（總進(jìn)度規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)的條件和應(yīng)采取的措施、各子系統(tǒng)進(jìn)度規(guī)劃、總體部署、確定里程碑事件的計(jì)劃進(jìn)度目標(biāo)）

91、項(xiàng)目工作編碼指的是每一個工作項(xiàng)的編碼，編碼應(yīng)考慮：“工、層、對”的識別。（不同工作的標(biāo)識、不同計(jì)劃層的標(biāo)識、不同計(jì)劃對象的標(biāo)識（不同子項(xiàng)目））92、橫道圖進(jìn)度計(jì)劃法存在的問題“邏、手、參、手、難、適、大”。（邏輯不清、手工編、時間參數(shù)不嚴(yán)謹(jǐn)、手工調(diào)整、難適大）

93、工程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃按工作持續(xù)時間特點(diǎn)劃分：“肯、非、機(jī)”網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。（肯定型、非肯定型、隨機(jī)）

94、我國《工程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)規(guī)程》推薦常用的工程**計(jì)劃類型包括：“雙、單、雙時、單搭接”。

95、在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中的虛箭線起著：聯(lián)系、區(qū)分、斷路三個作用；

96、雙代號網(wǎng)絡(luò)繪圖規(guī)則為：“正邏輯、不循環(huán)；線、節(jié)無頭不雙頭；母線；叉”。97、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的判據(jù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中總時差最小的工作是關(guān)鍵工作；自始至終全部由關(guān)鍵工作組成的線路為關(guān)鍵線路，或線路上總的工作持續(xù)最長的線路為關(guān)鍵線路，網(wǎng)絡(luò)圖上的關(guān)鍵線路可用雙線或粗線標(biāo)注。98、單代號網(wǎng)絡(luò)圖的判據(jù)為總時差最小的工作是關(guān)鍵工作；從起點(diǎn)開始到終點(diǎn)節(jié)點(diǎn)均為關(guān)鍵工作，且所在工作的時間間隔為零的線路為關(guān)鍵線路。99、關(guān)鍵工作：是指網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中總時差最小的工作；

100、總時差：是指在不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機(jī)動時間； 101、自由時差：指的是在不影響其緊后工作最早開始時間的前提下，本工作可以利用的機(jī)動時間；

102、建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的管理措施涉及“思、方、手、模、合、風(fēng)”管理。（思想、方法、手段、承發(fā)包模式、合同、風(fēng)險）

103、常見的影響工程進(jìn)度的風(fēng)險有“組、管、合、資、技”。（組織、管理、合同、資源、技術(shù)）

109、建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的技術(shù)措施：包括設(shè)計(jì)技術(shù)、施工技術(shù)和施工方案； 104、質(zhì)量管理指：確立質(zhì)量方針及實(shí)施質(zhì)量方針的全部職能及工作內(nèi)容，并對其工作效果進(jìn)行評價和改進(jìn)的一系列工作；（口訣“確定、實(shí)施、評價、改進(jìn)”）105、質(zhì)量方針：是組織最高管理者的質(zhì)量宗旨、經(jīng)營理念和價值觀的反映；由于建設(shè)工程項(xiàng)目的質(zhì)量要求是由業(yè)主提出的，即建設(shè)工程項(xiàng)目的質(zhì)量總目標(biāo)，是業(yè)主的建設(shè)意圖通過項(xiàng)目策劃的；

106、質(zhì)量控制：所致力于的一系列相關(guān)活動，包括作業(yè)技術(shù)活動和管理活動；質(zhì)量管理循環(huán)PDCA是指計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處置； 107、各類檢查包括檢查是否嚴(yán)格執(zhí)行了計(jì)劃的行動方案和計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果兩方面； 108、全面質(zhì)量管理的思想和方法是指“三全”質(zhì)量管理；（全方位、全過程、全員參與）

109、建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量控制的基本原理：是運(yùn)用全面全過程質(zhì)量管理的思想和動態(tài)控制進(jìn)行事前預(yù)控、事中控制和事后糾偏；

110、對于建設(shè)工程項(xiàng)目，尤其施工階段的質(zhì)量預(yù)控就是通過施工質(zhì)量計(jì)劃或施工組織設(shè)計(jì)或施工項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的制定過程，運(yùn)用目標(biāo)管理的手段，實(shí)施工程質(zhì)量事前預(yù)控；

111、建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量的基本特性包括：“功、安、藝、環(huán)”。（功能、安全、藝術(shù)文化、建筑環(huán)境）

112、建設(shè)工程的質(zhì)量形成過程是指：“識、定、實(shí)”三個過程。（需求的識別、目標(biāo)的定義、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）

113、建設(shè)工程質(zhì)量的影響要素包括：（人、技、管、環(huán)、社）人、技術(shù)、管理、環(huán)境和社會的要素五方面，其中人的因素包括決策者、管理者和作業(yè)者的個人質(zhì)量意識和質(zhì)量活動能力，環(huán)境因素包括勞動作業(yè)環(huán)境和管理環(huán)境；

114、項(xiàng)目質(zhì)量控制系統(tǒng)建立的原則：為分層次規(guī)劃、總目標(biāo)分解、質(zhì)量責(zé)任制、系統(tǒng)有效性四大原則。（口訣“層、責(zé)、分、效”）

115、一般情況下質(zhì)量控制系統(tǒng)應(yīng)由建設(shè)單位或建設(shè)工程項(xiàng)目總承包企業(yè)的工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)建立。

116、質(zhì)量控制系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制包括：“動力、約束、反饋、持續(xù)改”。117、建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量控制,一般情況下形成：多層次、多單元的結(jié)構(gòu)形態(tài)；（層、單）

118、工程項(xiàng)目質(zhì)量控制系統(tǒng)的建立程序：“網(wǎng)、制、界、計(jì)”。（網(wǎng)絡(luò)、制度、界面、計(jì)劃）

119、施工質(zhì)量是自控和監(jiān)控是相輔相成的系統(tǒng)過程，自控主體的質(zhì)量意識和能力是關(guān)鍵，是施工質(zhì)量的決定因素；

120、施工質(zhì)量的控制基本方式：自控主體與監(jiān)控主體相結(jié)合、事前預(yù)控與事中控制相結(jié)合、動態(tài)控制與糾偏相結(jié)合。121、施工質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)由自控主體即施工承包企業(yè)進(jìn)行編制；現(xiàn)行的施工質(zhì)量計(jì)劃有：工程項(xiàng)目施工質(zhì)量計(jì)劃、工程項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)、施工項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃；

122、施工質(zhì)量計(jì)劃的基本內(nèi)容:特點(diǎn)、總目標(biāo)、機(jī)構(gòu)、操作方法、物資、實(shí)施方法、控制點(diǎn)、要求；

123、施工質(zhì)量控制點(diǎn)的設(shè)置：關(guān)鍵技術(shù)，重要部位，難度大，影響大，經(jīng)驗(yàn)欠缺和新技術(shù)、材料、工藝和方法；（欠、新、難、關(guān)、重、大）

124、施工生產(chǎn)要素的控制：包括作為勞動主體（生產(chǎn)技能、文化素質(zhì)、生理體能、心理行為）、勞動對象、施工工藝（技術(shù)方案和組織方案）、施工設(shè)備（設(shè)備選型、主要技術(shù)性能參數(shù)、使用操作）、施工環(huán)境（氣、水、不抗、通、照、安）的控制；（人、機(jī)、料、法、材、環(huán)）

125、施工承包方和供應(yīng)方在施工階段是質(zhì)量自控主體；程序?yàn)椋菏┕ぷ鳂I(yè)技術(shù)的交底、施工作業(yè)活動的實(shí)施、施工作業(yè)質(zhì)量的檢驗(yàn)（交、施、檢）；

126、施工作業(yè)的自控：要求預(yù)防為主、重點(diǎn)控制、堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)、記錄完整；自控的有效制度：自檢、例會、會診、樣板、掛牌、講評；

127、事后質(zhì)量控制包括：已完施工的成品保護(hù)（防、覆、封、包）、質(zhì)量驗(yàn)收、不合格處理；

128、施工質(zhì)量驗(yàn)收層次包括：檢驗(yàn)批、分項(xiàng)工程、分部工程和單位工程；主控項(xiàng)目是指對安全、**、衛(wèi)生和公眾利益起決定性作用的檢驗(yàn)項(xiàng)目；

129、檢驗(yàn)批可按樓層、施工段、變形縫等進(jìn)行劃分，由監(jiān)理工程師組織施工單位專業(yè)（技術(shù)）質(zhì)量負(fù)責(zé)人進(jìn)行驗(yàn)收；

130、分項(xiàng)工程應(yīng)按工種、材料、施工工藝、設(shè)備類別進(jìn)行劃分；由監(jiān)理工程師組織施工單位專業(yè)（技術(shù)）質(zhì)量負(fù)責(zé)人進(jìn)行驗(yàn)收；

131、分部工程劃分應(yīng)按專業(yè)性質(zhì)、建筑部位確定，應(yīng)由總監(jiān)理工程師組織施工單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和技術(shù)、質(zhì)量負(fù)責(zé)人進(jìn)行驗(yàn)收；

132、驗(yàn)收不合格的處理：重做重驗(yàn)、資達(dá)收、不達(dá)設(shè)核不驗(yàn)收、加固改形擔(dān)責(zé)協(xié)商驗(yàn)收、返修加固不達(dá)禁驗(yàn)收；

133、竣工驗(yàn)收程序分為驗(yàn)收準(zhǔn)備、初步驗(yàn)收和正式驗(yàn)收； 134、監(jiān)督職能包括：監(jiān)督建設(shè)各方主體的質(zhì)量行為是否符法合規(guī)；查處違法違規(guī)行為和質(zhì)量事故；監(jiān)督檢查工程實(shí)體質(zhì)量，特別是地基基礎(chǔ)、主體和專業(yè)設(shè)備安裝等涉及使用功能和結(jié)構(gòu)安全的施工質(zhì)量； 135、質(zhì)量體系的八項(xiàng)基本原則；（以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)）關(guān)、（領(lǐng)導(dǎo)作用）導(dǎo)、（全員參與）全、（過程控制）過、（管理的系統(tǒng)方法）統(tǒng)、（持續(xù)改進(jìn)）改、（基于事實(shí)的決策方法）實(shí)、（與供方互利的關(guān)系）供；

136、質(zhì)量文件的構(gòu)成：方針、目標(biāo)、手冊，程序文件（“文、記、審、不、糾、防”六條程序）、記錄（目、冊、程、方、記）

137、排列圖法：0—

8、8—

9、9—10，主、次、一般ABC；

138、設(shè)計(jì)質(zhì)量的控制內(nèi)容包括：功能性、可靠性、觀感性和經(jīng)濟(jì)性質(zhì)量控制； 139、職業(yè)健康安全是指：影響作業(yè)場所內(nèi)的員工、臨時工、合同工作人員、合同人員、訪問者和其他人員的健康安全的條件和因素； 140、環(huán)境：水、土、空、動、植物、人；

141、建設(shè)工程項(xiàng)目職業(yè)健康安全管理的目的：防止和減少生產(chǎn)安全事故、保護(hù)產(chǎn)品生產(chǎn)者的健康與安全、保障人身生命和財產(chǎn)免受損失（減事、保安、財）142、建設(shè)工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理的特點(diǎn)：復(fù)（雜性）、多（變性）、協(xié)（調(diào)性）、不（符合性）、持（續(xù)性）、經(jīng)（濟(jì)性）； 143、建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理制度：教（育）、責(zé)（任）、傷（亡）、（措施）計(jì)劃、檢（查）、監(jiān)（察）、預(yù)（評價），安全生產(chǎn)責(zé)任制度是最基本的安全管理制度； 144、企業(yè)安全教育一般包括：對管理人員、特種作業(yè)人員和企業(yè)員工的教育； 145、特種作業(yè)是指：對操作者本人、尤其是對他人和周圍設(shè)施的安全有重大危害因素的作業(yè)；

146、安全教育包括：三級安全教育、改變工藝和變換崗位教育、經(jīng)常性安全教育三種形式；

147、安全技術(shù)措施的范圍包括：改善勞動條件、防止事故發(fā)生、預(yù)防職業(yè)病和職業(yè)中毒（病、毒、事、件）

148、危險源：是安全管理的主要對象；可能發(fā)生意外釋放的能量或危險物質(zhì)稱作第一類危險源；造成約束、限制能量和危險物質(zhì)措施失控的各種不安全因素稱為第二類危險源（即人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)和管理缺陷）；

149、危險源的辨識方法：專家調(diào)查法、頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、安全檢查表法（專、頭、菲）；

150、風(fēng)險的評價方法：R=p*f、（R=L*E*C）R：輕微傷害、輕傷、嚴(yán)重傷害；危險的可能性p：很大、中等、極??；151、可忽略（不采措施不留記錄）、可容許（不措不加費(fèi)用）、中度（限成本限期降風(fēng)險）、重大（風(fēng)險降才應(yīng)工作）、不容許（才禁）；

152、安全控制的目標(biāo)：減少人的不安全行為、減少物的不安全狀態(tài)、改善生產(chǎn)環(huán)境和保護(hù)自然環(huán)境；

**、安全控制的特點(diǎn)：控制面廣、動態(tài)性、交叉性、嚴(yán)謹(jǐn)性（廣、動、交、謹(jǐn)）153、安全控制的程序：確定目標(biāo)、編制計(jì)劃、措施落實(shí)、計(jì)劃驗(yàn)證、持續(xù)改進(jìn)（目、計(jì)、實(shí)、驗(yàn)、改）

154、安全檢查的主要類型：全面、經(jīng)常、專業(yè)、季節(jié)、節(jié)假日、要害部門重點(diǎn)安全檢查；

155、安全檢查的主要內(nèi)容“理、理、改、患、思想”。（查管理、查處理、查整改、查隱患、查思想）156、事故原因分類“物打、機(jī)、車、起重、他，塌、墜、中毒，火、爆、電、燙”。（物體打擊、機(jī)械傷害、車輛、其他）

157、事故后果分類：輕傷、重傷、死亡事故（1—2）、重大傷亡事故（≥3）、特大傷亡事故（≥10）、特大重大傷亡事故； 158、四不放過：“理、因、教、措”。（處理、原因、教育、措施落實(shí)）

159、安全事故處理程序：報告、調(diào)查、處理（90日結(jié)案、特殊情況不得超過180日）；

160、建設(shè)工程**措施包括：大氣污染的防治、水污染的防治、噪聲污染的防治（晚10早6）、固體廢棄物的處理以及文明施工措施；（氣、水、噪、固、文明施）； 161、土石方、打樁、結(jié)構(gòu)、裝修噪聲容許值（土方7555、打樁85禁、結(jié)構(gòu)7055、裝修6555——白夜）

162、職業(yè)健康三問題：“人、物、組”.(人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、組織管理不力)163、職業(yè)健康總體結(jié)構(gòu)：“范圍、引用、定義、要素”

164、五個一級要素：“方針、規(guī)劃、實(shí)施和運(yùn)行、檢查和糾偏、管理評審” 165、17個二級要素中有10個核心要素，7個輔助要素。

166、職業(yè)健康的7個輔助要素：“培、協(xié)、文、文、急、措、記”。（培訓(xùn)、協(xié)商、文件、文件控制、應(yīng)急響應(yīng)、預(yù)防措施、記錄）

環(huán)境管理的7個輔助要素：“培、信、文、文、急、不、記”。（培訓(xùn)、信息、文件、文件控制、應(yīng)急響應(yīng)、不符合、記錄）167、建設(shè)工程招投標(biāo)應(yīng)該具備的備件：（成、批、核、資、圖）⑴招標(biāo)人已經(jīng)依法成立；

⑵初步設(shè)計(jì)及概算應(yīng)當(dāng)履行審批手續(xù)，已經(jīng)批準(zhǔn)；

⑶招標(biāo)范圍、方式和招標(biāo)組織形式等應(yīng)當(dāng)履行核準(zhǔn)工作手續(xù)，已經(jīng)核準(zhǔn)； ⑷有相應(yīng)的資金或資金來源已經(jīng)落實(shí)； ⑸有招標(biāo)所需的圖紙及技術(shù)資料；

168、招標(biāo)方式：公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)兩種；招標(biāo)形式有自行招標(biāo)和委托招標(biāo)，招標(biāo)信息的修正：時限（15d前）、全面（所有投標(biāo)人）、形式（局面）；

169、資格審查：資格預(yù)審和資格后審；評標(biāo)步驟分為評標(biāo)準(zhǔn)備、初步評審、詳細(xì)評審和編寫評標(biāo)報告，詳細(xì)評審是評標(biāo)的核心，評標(biāo)方法采用評議法、綜合評審法、評標(biāo)價法。

170、合同訂立也要采取要約和承諾兩種方式；建設(shè)工程施工合同總價合同、單價合同和成本加酬金。

171、合同價支付方式分四個階段：預(yù)付款、工程進(jìn)度款、最終付款和退還保留金。

172、工程監(jiān)理合同、咨詢合同屬于委托合同；施工承包合同一般都由協(xié)議書、通用條款、專用條款組成（協(xié)、通、專）。合同通用條款的優(yōu)先順序：協(xié)議書、中標(biāo)通知書、投標(biāo)書及其附件、專用條款、通用條款、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、圖紙、工程量清單、報價單或預(yù)算書（協(xié)、中、投、專、通、標(biāo)、圖、清、報價單）。

173、工程師是指工程監(jiān)理單位委派的總監(jiān)理工程師或發(fā)包人指定的履行合同的代表。

174、竣工驗(yàn)收程序：報（28d）——驗(yàn)（14d）——認(rèn)或改；發(fā)包人收到竣工報告后28天內(nèi)組織，驗(yàn)收后14內(nèi)認(rèn)或改。價款變更程序：定（14d）——報（14d）——認(rèn)或答；工程變更確定后14天內(nèi)提出

竣工結(jié)算程序：報（28d）——核（28d）——認(rèn)或改；竣工報告認(rèn)可28天內(nèi)遞交結(jié)算資料

索賠程序：發(fā)（出索賠意向通知）28d——知（中間索賠報告）28d——（最終索賠）報（告）28d——答（或補(bǔ)正），3個間隔28d。

175、專業(yè)工程承包序列企業(yè)的資質(zhì)：設(shè)二至三個60個資質(zhì)類別；勞務(wù)分包序列企業(yè)資質(zhì)：設(shè)一至二個等級13個資質(zhì)類別；

176、建筑材料采購合同的主要內(nèi)容包括：標(biāo)的、數(shù)量、包裝、交付及運(yùn)輸方式、驗(yàn)收、交貨期限、價格、結(jié)算、違約責(zé)任、特殊條款十部分（標(biāo)、數(shù)、包、交運(yùn)、交期、價、結(jié)、違、特）

177、建設(shè)工程項(xiàng)目總承包模式：有設(shè)計(jì)和施工總承包（D+B），設(shè)計(jì)、采購、施工總承包（EPC）

178、建設(shè)工程施工承包合同的計(jì)價方式主要有三種即：總價合同、單價合同和成本補(bǔ)償合同，其中單價合同可分為固定單價合同、變動單價合同；總價合同可分為固定總價合同、變動總價合同。

179、我國擔(dān)保法規(guī)定的擔(dān)保方式有五種：保證、抵押、質(zhì)押、留置和定金（保、抵、質(zhì)、留、定）

180、投標(biāo)擔(dān)保的形式有：現(xiàn)金、保兌支票、銀行匯票、現(xiàn)金支票、不可撤銷信用證、銀行保函、由保險公司或者擔(dān)保公司出具的投標(biāo)保證書。（銀、銀、證、書、現(xiàn)、兌、現(xiàn)）

181、履約擔(dān)保的形式有：銀行履約保函（合同金額的10%）、履約保證書、保留金（合同金額的5%）三種；

181、預(yù)付款擔(dān)保的主要形式是：銀行保函；

181、支付擔(dān)保的形式有：銀行保函、履約保證金、擔(dān)保公司擔(dān)保，支付擔(dān)保的額度一般為合同總額的20—25%。

182、合同分析往往由企業(yè)的合同管理部門或項(xiàng)目中的合同管理人員負(fù)責(zé)。182、施工合同跟蹤有兩方面的含義：一是承包單位的合同管理職能部門對合同的執(zhí)行者的履行情況進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督和檢查。二是合同執(zhí)行者本身對合同計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、檢查和對比。

183、合同實(shí)施的偏差分析：產(chǎn)生偏差的原因分析、合同實(shí)施偏差的責(zé)任分析、合同實(shí)施趨勢分析。（因、責(zé)、趨）

184、索賠有原因：合同對方違約、合同錯誤、合同變更、工程環(huán)境變化、不可抗力因素（違、錯、變、環(huán)、抗）

185、按索賠的目的可分為：費(fèi)用索賠和工期索賠兩種；

186、按性質(zhì)可分為：工程延期、加速、變更、終止、不可預(yù)見、不可抗力、其他等情況（延、加、變、終、他、不預(yù)、不抗）。187、索賠成立的前提條件：

（1）與合同對照，事件已經(jīng)造成了承包人工程項(xiàng)目成本的額外開支或直接工期損失；

（2）造成費(fèi)用或工期損失的原因按合同約定不屬于承包人的行為責(zé)任或風(fēng)險責(zé)任；

（3）承包人按合同規(guī)定的程序和時間提交索賠意向通知和索賠報告。

188、索賠證據(jù)：書證、證人證言、物證、鑒定結(jié)論、勘驗(yàn)筆錄、視聽材料、被告人供述和有關(guān)當(dāng)事人陳述共七種。

189、證據(jù)的基本要求：真實(shí)性、及時性、全面性、關(guān)聯(lián)性、有效性（真、及、全、關(guān)、有）。

190、索賠費(fèi)用的計(jì)算方法：實(shí)際費(fèi)用法、總費(fèi)用法、修正的總費(fèi)用法。

191、費(fèi)用索賠項(xiàng)目為：人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)、分包費(fèi)用、現(xiàn)場管理費(fèi)、利息、總部管理費(fèi)、利潤共8項(xiàng)。

192、國際工程承包爭議解決的方式一般包括協(xié)商、調(diào)解、仲裁或訴訟。當(dāng)協(xié)商和調(diào)解不成功時，仲裁是國際工程承包合同爭議解決的常用方式，仲裁特點(diǎn)仲裁程序效率高、周期短、費(fèi)用少，保密性、專業(yè)化。

193、項(xiàng)目的信息管理的目的：旨在通過有效的項(xiàng)目信息傳輸?shù)慕M織和控制為項(xiàng)目建設(shè)的增值服務(wù)。

194、建設(shè)工程項(xiàng)目信息包括：“組、管、經(jīng)、技、法”，其核心是基于互聯(lián)網(wǎng)的信息處理平臺。

195、項(xiàng)目信息管理的功能包括：投資成本、成本控制、進(jìn)度控制、合同控制。

第四篇：工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計(jì)

工 程 項(xiàng) 目 管 理

課 程 設(shè) 計(jì)

姓名：

學(xué)號：

班級：

題目

三、為下述項(xiàng)目情況提出解決方案（字?jǐn)?shù)≥2000）某項(xiàng)目建設(shè)過程中，在資源的配置、管理權(quán)限、采購制度和績效考核幾方面，項(xiàng)目經(jīng)理部與集團(tuán)管理層產(chǎn)生了意見分歧，導(dǎo)致了矛盾與沖突。具體情況如下：

①項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的四號樓開工建設(shè)后，土建施工時間較長，內(nèi)外部裝修工作在土建工程完成結(jié)構(gòu)封頂后可以同步進(jìn)行，市政配套在項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行中開始，在項(xiàng)目竣工前完成即可。在內(nèi)外部裝修結(jié)束后，工程進(jìn)行結(jié)算，辦理竣工手續(xù)，進(jìn)行場地清理與交房工作，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的四號樓工程才告結(jié)束。四號樓開工以后，集團(tuán)財政緊張，流動資金不足，無法滿足工程進(jìn)度對資金的要求。當(dāng)時集團(tuán)處于高速發(fā)展的階段，集團(tuán)在全國各地收購了數(shù)個較大規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，造成資金需求增大，由于銀行信貸發(fā)放逐步收緊，集團(tuán)的流動資金十分緊張，各個項(xiàng)目齊頭并進(jìn)，使得工程款、材料款等的支付捉襟見肘，四號樓工程也未能幸免。

四號樓工程拆遷所需資金未能及時撥付，賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時搬走，場地?zé)o法平整，延誤了大約10天左右。項(xiàng)目經(jīng)理部在給集團(tuán)公司的進(jìn)度報告中，詳細(xì)說明了延誤的原因，并提出進(jìn)度計(jì)劃變更，將交房日期向后順延10日左右。但是，集團(tuán)公司在批復(fù)中拒絕了房屋延期交付的要求，仍希望項(xiàng)目經(jīng)理部按預(yù)定時間完工交房。其理由是四號樓的商品房大部分已經(jīng)售出，交房日期已經(jīng)確定，無法更改。按售房合同的相關(guān)條款，每延長一日交房，公司將付給購房業(yè)主共計(jì)約15萬元的賠償金。項(xiàng)目經(jīng)理部提出趕工計(jì)劃，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)無相應(yīng)政策給予支持。四號樓開工以后，負(fù)責(zé)該樓施工的是項(xiàng)目前期工程的施工公司，他們以墊資方式完成了前期工程量。工作完成以后，集團(tuán)財務(wù)部未能及時支付工程款，施工公司雖然數(shù)次催要，項(xiàng)目經(jīng)理部也上報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助催款，但因?yàn)楫?dāng)時集團(tuán)公司忙于收購?fù)獾仨?xiàng)目，沒有批準(zhǔn)工程款的付款，迫使施工公司停工。出現(xiàn)工期延誤以后，項(xiàng)目經(jīng)理部制訂了趕工計(jì)劃，采取24小時不停的連續(xù)施工方案。此方案需要施工單位增加施工人員數(shù)量和施工機(jī)械，提高加班工資等措施，同時項(xiàng)目經(jīng)理部還需要妥善處理政府監(jiān)管、相鄰單位的關(guān)系，所有這些，都要增加費(fèi)用并需要集團(tuán)公司批準(zhǔn)，該筆費(fèi)用被列為預(yù)算外支出，審批較為嚴(yán)格。根據(jù)集團(tuán)的計(jì)劃外資金管理制度，這需要稽核部的審查，并經(jīng)過3個副總裁和總裁的批準(zhǔn)。最終，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)沒有批準(zhǔn)這筆費(fèi)用，導(dǎo)致趕工計(jì)劃落空。集團(tuán)公司認(rèn)定項(xiàng)目經(jīng)理部要承擔(dān)交房延期的責(zé)任，矛盾激化。四號樓最終建成完工，但延期交房約20天，集團(tuán)公司支付的賠償金額超過300萬元。集團(tuán)公司在工作總結(jié)中認(rèn)為，項(xiàng)目經(jīng)理部未能及時解決出現(xiàn)的相關(guān)問題，不能按期完成工程，要承擔(dān)主要責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理J無法接受這個結(jié)果，在與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了幾次申辯后，沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的理解。項(xiàng)目經(jīng)理J遂主動辭職，并帶走了項(xiàng)目經(jīng)理部的部分骨干員工。②項(xiàng)目經(jīng)理J畢業(yè)于國內(nèi)某建筑工程學(xué)院建筑工程管理本科專業(yè)，畢業(yè)后

在某國有大型建筑企業(yè)從事施工管理工作。2004年，他進(jìn)入該企業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)公司擔(dān)任項(xiàng)目副總經(jīng)理，有著極其豐富的現(xiàn)場工程管理經(jīng)驗(yàn)和房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，是現(xiàn)在所在集團(tuán)急需的工程管理人才。當(dāng)時，集團(tuán)的業(yè)務(wù)拓展迅速，前景光明，對J產(chǎn)生了較大的吸引力，J在與現(xiàn)在集團(tuán)創(chuàng)始人劉總面談時，劉總對其工作環(huán)境、職務(wù)安排、職責(zé)職權(quán)、薪酬待遇等均有口頭承諾，故在2004年年初J正式加入到這家集團(tuán)以謀求更好的職業(yè)發(fā)展。，在組建團(tuán)隊(duì)的時候，J確定了幾個用人的基本原則：對專業(yè)人員的素質(zhì)十分注重。他通過曾經(jīng)任職的單位，引進(jìn)了幾名對建筑、電氣、暖通等有著豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員，以保證施工質(zhì)量的全過程掌控；注重人員的從業(yè)背景和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)。在其他人員的選擇上，J注重人員在其同樣職位上的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，選擇經(jīng)驗(yàn)豐富的人員，可以減少培訓(xùn)成本，盡快進(jìn)入工作狀態(tài)。在前期部，J選擇了一名沒有太多經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生。J認(rèn)為：前期部是與政府交流的部門，該人有著較好的教育背景，個人交往能力較為突出，只要指導(dǎo)得當(dāng)，很快就能勝任其職位的要求；注重團(tuán)隊(duì)意識和溝通能力，通過應(yīng)聘面談，將缺乏團(tuán)隊(duì)意識的人員擋在團(tuán)隊(duì)大門之外。但在實(shí)際操作中，這些原則難以貫徹。在組建團(tuán)隊(duì)的時候，集團(tuán)的人力資源部推薦兩人，作為辦公室主任和招標(biāo)采購部經(jīng)理人選。其中，辦公室主任是一名28歲的女性，而J考慮到辦公室主任需要在與項(xiàng)目相鄰單位處理關(guān)系時有較多的應(yīng)酬工作，所以希望是一名35歲左右的男性。而推薦的招標(biāo)采購部經(jīng)理，只是集團(tuán)行政部的一名普通職員，對于工程造價、招標(biāo)投標(biāo)工作沒有任何專業(yè)背景和工作經(jīng)驗(yàn)。與二人面談后，項(xiàng)目經(jīng)理J認(rèn)為這兩個人都不適合相應(yīng)的工作，也就否定了集團(tuán)的推薦。出乎意料的是，不久集團(tuán)直接下達(dá)了這兩個人的任命，項(xiàng)目經(jīng)理J對此事十分不滿。事后通過側(cè)面了解，得知辦公室主任是劉總妻子的好友，招標(biāo)采購部經(jīng)理是劉總妻子的堂弟。這種任人唯親的做法，是項(xiàng)目經(jīng)理J根本沒有想到的。他認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理J對此事十分不滿。事后通過側(cè)面了解，得知辦公室主任是劉總妻子的好友，招標(biāo)采購部經(jīng)理是劉總妻子的堂弟。這種任人唯親的做法，是項(xiàng)目經(jīng)理J根本沒有想到的。他認(rèn)為，安插這兩個家族人員在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，是對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作的一種監(jiān)督行為，體現(xiàn)了對項(xiàng)目經(jīng)理J本人的不信任。

③在本項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理部的市政配套部在辦理供水電氣接入手續(xù)過程中，遇到不少麻煩。由于公共服務(wù)系統(tǒng)屬于壟斷行業(yè)，所以相關(guān)的市政接入工程需要交由供水電氣單位下屬專業(yè)公司進(jìn)行建設(shè)。否則，在初步設(shè)計(jì)方案審批、規(guī)劃審批、輸供管線施工等方面的手續(xù)辦理將十分困難。而集團(tuán)的市政工程建設(shè)全部由劉總妹夫的公司親自實(shí)施，不交給市政要求的專業(yè)公司實(shí)施，使得項(xiàng)目一期的市政接入手續(xù)辦理結(jié)果比計(jì)劃晚了4個月，導(dǎo)致業(yè)主入住時水電均為臨時接入，管道煤氣在入住2個月后才接通，造成了已經(jīng)入住業(yè)主的極大意見。業(yè)主將此事上告至地方政府建設(shè)主管部門，集團(tuán)受到政府主管部門的質(zhì)詢，造成了不好的社會影響。在集團(tuán)例會上領(lǐng)導(dǎo)將此事作為重點(diǎn)批評并提出追究責(zé)任。集團(tuán)人力資源部對項(xiàng)目經(jīng)理部關(guān)于下屬市政配套部的績效考核合格的結(jié)果不予認(rèn)同，將水電氣延

期接入的主要責(zé)任歸因于該部門的工作不力，項(xiàng)目經(jīng)理J雖然據(jù)理力爭，仍然無濟(jì)于事。市政配套部被部分扣發(fā)年終獎金。對此，項(xiàng)目經(jīng)理J意見很大。

④在項(xiàng)目經(jīng)理J入職之初，集團(tuán)在集團(tuán)下屬只有成本造價部的設(shè)置，對于產(chǎn)品的招標(biāo)投標(biāo)工作，一直放在項(xiàng)目經(jīng)理部的招標(biāo)采購部負(fù)責(zé)，由項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)項(xiàng)目自身定位、開發(fā)進(jìn)度等情況進(jìn)行招標(biāo)投標(biāo)工作，集團(tuán)通過成本造價部對采購成本進(jìn)行控制。剛好J入職后不久，集團(tuán)成立了招標(biāo)采購部，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)下屬的所有項(xiàng)目的招標(biāo)采購工作，大到項(xiàng)目施工隊(duì)伍的招標(biāo)，小到數(shù)千元的設(shè)備或者臨時工程的招標(biāo)采購，其出發(fā)點(diǎn)是為了發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，降低成本，增加利潤。集團(tuán)的招標(biāo)采購部經(jīng)理由劉總妻子的叔叔擔(dān)任，此人沒有任何關(guān)于招標(biāo)采購的工作背景和工作經(jīng)驗(yàn)。實(shí)行集團(tuán)集中采購后，項(xiàng)目經(jīng)理部同集團(tuán)招標(biāo)采購部沖突不斷，主要表現(xiàn)有：成本的降低直接導(dǎo)致工程質(zhì)量的降低。在集團(tuán)招標(biāo)采購過程中，其部門職員對項(xiàng)目的需求沒有清晰的了解，為了顯示集團(tuán)招標(biāo)采購的優(yōu)勢，在采購工作中以價格作為重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這就使得質(zhì)量高的產(chǎn)品、優(yōu)秀工程施工公司無法入選和中標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理在控制項(xiàng)目工程質(zhì)量上困難重重；最低的采購價格并不表明工程最終成本最低。集團(tuán)招標(biāo)確定的工程施工企業(yè)在最初投標(biāo)時，極力體現(xiàn)價格優(yōu)勢，但在實(shí)際施工過程中，以各種理由提出洽商，更換投標(biāo)時的產(chǎn)品，利用工程或設(shè)備變更增加費(fèi)用；招標(biāo)時間長，影響項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度。集團(tuán)招標(biāo)采購部負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目的全部招標(biāo)工作，工作量大，人員不足，招標(biāo)工作屢屢拖延，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度。例如，該項(xiàng)目在進(jìn)行中，項(xiàng)目經(jīng)理部的臨時辦公用房因下雨出現(xiàn)了滲水等問題，需要進(jìn)行內(nèi)、外的維修工作，總的花費(fèi)不超過2萬元。項(xiàng)目經(jīng)理J原本想讓項(xiàng)目施工企業(yè)協(xié)助維修，支付其成本價即可，但是，集團(tuán)招標(biāo)采購規(guī)則規(guī)定，只有5 000元以下的才能由項(xiàng)目經(jīng)理部申請支付，其余均需要進(jìn)行招標(biāo)工作。該工程招標(biāo)工作進(jìn)行了3周，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目經(jīng)理部的工作效率。

解決方案的考慮范圍：

①項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與集團(tuán)管理層在項(xiàng)目進(jìn)度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么？如何解決？

②項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)上與集團(tuán)人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么？應(yīng)如何解決？

③集團(tuán)公司采用集中招標(biāo)采購的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？應(yīng)如何彌補(bǔ)缺陷？

④如果你是項(xiàng)目經(jīng)理J，應(yīng)如何處理與集團(tuán)管理層的關(guān)系？

解 決 方 案

①項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與集團(tuán)管理層在項(xiàng)目進(jìn)度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么？如何解決？

原因：

（1）項(xiàng)目經(jīng)理與集團(tuán)公司在撥付四號樓工程拆遷資金方面，費(fèi)用發(fā)生沖突。賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時搬走，場地?zé)o法平整，使工期延誤了大約10天。

（2）集團(tuán)不尊重員工意見，在項(xiàng)目經(jīng)理給公司的進(jìn)度報告中拒絕了房屋延期交付的要求，希望項(xiàng)目經(jīng)理部按預(yù)定時間完工交房。

（3）工作完成后，集團(tuán)財務(wù)部沒有批準(zhǔn)工程款的付款，迫使施工公司停工，出現(xiàn)工期延誤。

（4）集團(tuán)公司推卸責(zé)任，認(rèn)定項(xiàng)目經(jīng)理部未能及時解決出現(xiàn)的相關(guān)問題，不能按期完成工程，要承擔(dān)交房延期的責(zé)任。

解決方法：

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在努力做好本職工作的同時，學(xué)習(xí)一些企業(yè)管理之類的技能和方法，學(xué)會與領(lǐng)導(dǎo)溝通和交流，從大量的信息中進(jìn)行選擇，把有用的和工作密切相關(guān)的信息傳遞出去，才能收到應(yīng)有的效果。由于資金不足導(dǎo)致工期延誤，如果最開始項(xiàng)目經(jīng)理能夠與集團(tuán)公司協(xié)商并尋求一種折中方案，為公司整體利益多考慮一些，將工期延誤問題處理得當(dāng)，則不會發(fā)生后續(xù)的一系列事件。

集團(tuán)公司也應(yīng)該適當(dāng)尊重員工意見，正確的意見應(yīng)該采納，而與公司利益產(chǎn)生沖突時，要與員工溝通，制定出最好的解決方案。在集團(tuán)讓項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任時，能夠想到采取行動所帶來的負(fù)面后果，從而提前與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行有效溝通，便不會錯失了優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理和一些骨干員工。

②項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)上與集團(tuán)人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么？應(yīng)如何解決？

原因：

（1）集團(tuán)對項(xiàng)目經(jīng)理J不信任。安插兩個家族人員在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，是對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作的一種監(jiān)督行為。

（2）集團(tuán)直接下達(dá)了兩個推薦人員的任命，未提前通知項(xiàng)目經(jīng)理。

（3）集團(tuán)公司招聘員工任人唯親。

解決方法：

項(xiàng)目經(jīng)理在任命下達(dá)前，可以跟集團(tuán)公司的人力資源部溝通和協(xié)調(diào)，希望他們能聽取意見，用道理告訴公司用人的條件和理由，用工作的成績和行動證明用人的正確性。在信息溝通后必須設(shè)法取得反饋，以弄清集團(tuán)是否采納，若集團(tuán)未采納則可以提前做好準(zhǔn)備。而集團(tuán)公司，應(yīng)該充分尊重項(xiàng)目經(jīng)理的用人理念，素質(zhì)第一。更加不能懷疑新上任的員工，應(yīng)該充分相信他們的能力，使他們對公司有使命感和歸屬感，這樣才會有更高的激情投入工作，為公司創(chuàng)造效益。同時，“任人唯親”的做法在企業(yè)發(fā)展中是不適用的。公司在招聘人才時，更多的應(yīng)該考慮人的能力而不是人情關(guān)系，這對企業(yè)發(fā)展非常不利。

③集團(tuán)公司采用集中招標(biāo)采購的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？應(yīng)如何彌補(bǔ)缺陷？

集中招標(biāo)采購是相對于分散采購而言的，它是指企業(yè)在核心管理層建立的采購機(jī)構(gòu)，同一組織企業(yè)所需物品的采購業(yè)務(wù)。

優(yōu)點(diǎn)：

（1）集中招標(biāo)采購，形成大批量采購形式，在價格上占有絕對優(yōu)勢，能夠在采購過程中取得主動權(quán)，同時可以避免分散采購造成的人力、物力和財力上的過度浪費(fèi)，最大程度的降低進(jìn)貨成本和物流成本，有利于獲得采購的規(guī)模效益。

（2）集中招標(biāo)采購，可避免多頭采購而形成賣方市場，尤其在物資短缺的時候避免供應(yīng)商以此抬價，也避免系統(tǒng)內(nèi)不同的部門之間為爭資源而自行抬價，造成整體效益不利的局面。

（3）集中招標(biāo)采購，能夠加強(qiáng)采購企業(yè)與供應(yīng)商之間戰(zhàn)略合作關(guān)系的形成，有利于穩(wěn)定采購企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，使供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貸款結(jié)算、售后服務(wù)等方面給予一定的支持與協(xié)作，有利于提高物資設(shè)備的使用效率。

缺點(diǎn)：

（1）集中招標(biāo)采購打破了企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位之間的利益格局，有些人對物資集中采購存在偏見，很容易在基層單位產(chǎn)生抵觸情緒，試圖擺脫上級對物資采購活動的控制和管理，抵觸情緒的滋長會嚴(yán)重阻礙物資集中招標(biāo)采購的順利實(shí)施。

（2）下屬部門計(jì)劃性不強(qiáng)，一些項(xiàng)目倉促上馬而另一些項(xiàng)目前期準(zhǔn)備時間過長、設(shè)計(jì)反復(fù)修改，造成項(xiàng)目集中采購時間壓縮，項(xiàng)目執(zhí)行時間緊促，從側(cè)面容易造成集中采購時間延誤印象。

（3）下屬部門項(xiàng)目前期編制擬采購設(shè)備技術(shù)規(guī)格書的能力較低，由于技術(shù)文件不完善，導(dǎo)致在招標(biāo)前的答疑階段，回收到招標(biāo)商大量的技術(shù)澄清函。增加了招標(biāo)工作的工作量，也不利于投標(biāo)商編制高質(zhì)量的投標(biāo)文件，給后續(xù)的評標(biāo)工作增加難度。

彌補(bǔ)方法：

（1）高層管理者要給予采購部門信任與支持，這樣采購工作才能順利展開。

（2）加強(qiáng)制度宣傳教育，努力提高其自身整體素質(zhì)，加強(qiáng)職工對集中招標(biāo)采購的認(rèn)知。

（3）根據(jù)集團(tuán)公司生產(chǎn)計(jì)劃，建立集中招標(biāo)采購目錄。在集中招標(biāo)采購目錄內(nèi)的生產(chǎn)設(shè)備和材料，進(jìn)行同一招標(biāo)采購；

（4）加強(qiáng)計(jì)劃管理，既防止用而不備造成停工待料，又防止備而不用造成超儲積壓。

（5）強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制，完善監(jiān)管系統(tǒng)。

④如果你是項(xiàng)目經(jīng)理J，應(yīng)如何處理與集團(tuán)管理層的關(guān)系？

項(xiàng)目經(jīng)理部受集團(tuán)管理層的指導(dǎo)，兩者既是上下級行政關(guān)系，又是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。集團(tuán)管理層要對項(xiàng)目管理全過程進(jìn)行必要的監(jiān)督調(diào)控，項(xiàng)目經(jīng)理部要與企業(yè)簽定責(zé)任狀，盡職盡責(zé)、全力以赴地抓好項(xiàng)目的具體實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理要在人際關(guān)系上做到游刃有余，必須具備較高的素質(zhì)及涵養(yǎng)。首先，要博學(xué)多識、眼光開闊、通情達(dá)理，要具有現(xiàn)代科學(xué)管理技術(shù)、心理學(xué)等基礎(chǔ)知識，樹立好自己的形象；其次，要多謀善斷，靈活多變，具有獨(dú)立解決問題和分析溝通的能力。最后于集團(tuán)管理層的協(xié)調(diào)應(yīng)以公共原則為主，在確保自己工作合法性的基礎(chǔ)上，公平、公正地處理工作關(guān)系，提高工作效率。

第五篇：建筑工程項(xiàng)目管理

工程項(xiàng)目的資源計(jì)劃

摘 要:項(xiàng)目成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理,提高企業(yè)競爭力的重要手段,本文從工程建設(shè)過程中涉及到的若干問題著手,提出了控制成本的方法、對策。

關(guān)鍵詞:建設(shè)工程 項(xiàng)目 成本管理 項(xiàng)目成本管理中存在的問題

企業(yè)缺乏一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。在項(xiàng)目成本管理中,公司級管什么,項(xiàng)目部管什么,責(zé)任不明確,雖然企業(yè)要求項(xiàng)目部要做到先算后做,但實(shí)際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項(xiàng)目部都配有預(yù)結(jié)算人員,但責(zé)任不落實(shí),工作不到位,財務(wù)、材料、合同、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等部門工作脫節(jié),有預(yù)算無核算,大部分無項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項(xiàng)目盈虧,但弄不清盈虧原因。成本管理體系中項(xiàng)目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力,在成本管理及項(xiàng)目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé),各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都需有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項(xiàng)目成本管理體制,很多不能很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項(xiàng)目部簡單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系,在一定程度上挫傷工作人員的積極性,不利于進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā),也不利于工程項(xiàng)目的成本管理與控制。缺少對質(zhì)量成本和工期成本的管理與控制。長期以來,我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系?；蛘哌^于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,或者片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟(jì)效益不理想,企業(yè)資本積累不足;后者利潤指數(shù)可能很高,但因質(zhì)量上不去,會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理三大主要目標(biāo)之一,施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化。有些施工企業(yè)對工期成本的重視不夠,特別是對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究,盲目地趕工期要進(jìn)度,勢必造成工程成本的額外增加。成本核算留于形式,指導(dǎo)意義不大。一般來說,每個項(xiàng)目雖配有預(yù)結(jié)算員,但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量,作為結(jié)算依據(jù)之一,在施工過程中沒將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來,由于項(xiàng)目沒有階段成本分析;沒有分部分項(xiàng)成本分析;沒有實(shí)際成本與預(yù)算成本、計(jì)劃成本的比較;沒有幢號、班組成本分解,因此對項(xiàng)目施工指導(dǎo)意義不大。加上獎勵機(jī)制不健全,獎罰辦法不落實(shí),成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接掛鉤,因此管理人員對情況并不十分關(guān)心,不少人根本不知道自己所負(fù)責(zé)工程部分的計(jì)劃成本、預(yù)算成本和實(shí)際成本情況,只要進(jìn)度跟得上,總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項(xiàng)目成本控制,沒有分部分項(xiàng)成本控制,所以最后項(xiàng)目完工后成本也就沒有有效控制,有時甚至到結(jié)算時才知道項(xiàng)目虧損。加強(qiáng)成本控制管理的措施

建立和完善責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項(xiàng)目成本管理體制。建立項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制是實(shí)行項(xiàng)目管理的關(guān)鍵,而“兩制”建設(shè)中,項(xiàng)目成本核算制是基礎(chǔ),它未建立起來,項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項(xiàng)目成本核算又是項(xiàng)目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ),沒有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本計(jì)劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門,應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能,挖掘其內(nèi)在的潛力,調(diào)動工作人員的積極性,使項(xiàng)目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項(xiàng)目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時,嚴(yán)抓施工成本核算管理,創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟(jì)效益。對項(xiàng)目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配,成本核算員進(jìn)行施工項(xiàng)目成本核算時,必須具有獨(dú)立性?，F(xiàn)行的成本核算管理制度下,各項(xiàng)目成本核算員的切身利益依附于項(xiàng)目部,這樣成本核算員在行使職能時,得不到充分的發(fā)揮,成本管理弱化,工作積極性和能動性受到限制,難以與公司成本核算員進(jìn)行有效配合工作。因此,改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制,由公司對各項(xiàng)目成本核算員實(shí)行統(tǒng)一委派,集中管理,不定期輪崗,定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗,使工程項(xiàng)目成本核算員切身利益與工程項(xiàng)目分離,才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定,賦予相應(yīng)的權(quán)利,確保充分有效地履行職責(zé)。同時項(xiàng)目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進(jìn)行定期檢查和考核,實(shí)行有獎有罰,徹底打破“干好干壞一個樣,干多干少一個樣”的格局。加強(qiáng)質(zhì)量成本、工期成本的管理與控制。質(zhì)量成本是指項(xiàng)目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用,以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費(fèi)用之和。由質(zhì)量預(yù)防費(fèi)、質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)和質(zhì)量損失費(fèi)構(gòu)成。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使質(zhì)量成本綜合達(dá)到最低值。一般來說,質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低,隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用較為穩(wěn)定,不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然,開始時因質(zhì)量較差,損失很大,隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn),該項(xiàng)損失逐步減少。三者交叉的作用,必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。項(xiàng)目部應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系,采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施,在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。工期成本往往由趕工措施費(fèi)和工期損失構(gòu)成。一般來說,工期越短,工期措施成本越小;但當(dāng)工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應(yīng)較小,通常情況下不予賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項(xiàng)目內(nèi)部因素造成的工期損失,如停工、窩工、返工等,隨著時間的推移,經(jīng)驗(yàn)的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點(diǎn)———合理工期,項(xiàng)目成本支出最低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此,在安排工期時,要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系,均衡有節(jié)奏地。不能讓成本管理流于形式,抓好成本預(yù)測、預(yù)控,認(rèn)真履行經(jīng)濟(jì)合同。項(xiàng)目成本的管理,首先必須抓好項(xiàng)目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后,公司和項(xiàng)目部同時開展編制施工預(yù)算、成本計(jì)劃,另外編制工程施工任務(wù)單和所需機(jī)械臺班,然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進(jìn)行對比、校正,再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機(jī)械的市場價,測算出工程總實(shí)際成本。在項(xiàng)目的各項(xiàng)成本測算出來后,公司與項(xiàng)目部簽訂承包合同,在承包合同中,對項(xiàng)目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實(shí)約定。通過合同的簽訂,確保項(xiàng)目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明,雙方按合同中的責(zé)任,自覺地履行各自的職責(zé),以保證項(xiàng)目施工順利完成。優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì),選擇技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。施工方案是否先進(jìn)、合理不僅直接關(guān)系到施工質(zhì)量,也常常會影響工程造價。在工程實(shí)施過程中,除了應(yīng)組織專家對投標(biāo)文件的施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行審查外,還應(yīng)對施工過程中的專題施工方案進(jìn)行審查,運(yùn)用價值工程法等方法通過不斷地對項(xiàng)目做多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較分析,引用新技術(shù)、新工藝,努力挖掘節(jié)約工程成本的潛力,從而達(dá)到節(jié)約投資,創(chuàng)造更高效益的目的。如在建德市金城大廈沖抓成孔樁樁基施工時,原施工組織設(shè)計(jì)是從自然地面直接打入,當(dāng)經(jīng)過認(rèn)真審核施工組織設(shè)計(jì),發(fā)現(xiàn)開挖基礎(chǔ)的時間正值枯水期,土質(zhì)情況又較好為黃粘土,經(jīng)過計(jì)算調(diào)整了方案,先挖土接近基坑底,然后在坑底打樁,按此調(diào)整后節(jié)約成本16萬元。加強(qiáng)合同管理,提高索賠技巧。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容,也是降低工程成本,提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項(xiàng)目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始,至保修日結(jié)束止,而加強(qiáng)施工過程中的合同管理顯得更為重要。在合同實(shí)施過程中往往發(fā)生變化,出現(xiàn)無法預(yù)料的情況,作為承包商可以利用索賠獲得補(bǔ)償。作為一名有經(jīng)驗(yàn)的承包商在合同簽訂前,就應(yīng)充分考慮各種不利因素,為以后的合同索賠創(chuàng)造機(jī)會。在合同簽訂后,全面詳細(xì)的分析合同條件,充分抓住合同中的漏洞。捕捉一切機(jī)會及時進(jìn)行索賠。尤其是在目前市場競爭激烈,承包商均以低價中標(biāo)的情況下,索賠是承包商實(shí)現(xiàn)盈利的一個重要手段。索賠作為合同管理的一部分顯得十分重要。在國際工程中,索賠更是承包商的一件利器。

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