第一篇：西天取經(jīng)與泛項目管理

項目與泛項目

項目和項目管理與人類文明相伴相隨如生，自從有了人類，就有組織的活動，就一直執(zhí)行著各種規(guī)模的項目和項目管理。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運作”（Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ），如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”（Ｐｒｏｊｅｃｔｓ），如企業(yè)的技術改造活動、一項環(huán)保工程、產(chǎn)品的研發(fā)等。縱觀人類歷史，一些特大型工程項目一直深刻地影響著人們的生產(chǎn)和生活，至今仍然造福于社會，如中國的萬里長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠。只是當時項目管理尚未成為一門科學，處于一種潛意識狀態(tài)。美國項目管理協(xié)會ＰＭＩ給項目的定義已經(jīng)越來越得到世界上其它國家的認可，定義如下：項目是一系列特殊的將被完成的任務，它是在一定條件（時間、成本、質(zhì)量、范圍）限制下，滿足特定目標的多項相關工作的總稱。此定義實際包含三層含義：①項目是一項有待完成的任務，且有特定的環(huán)境與要求；②在一定的組織機構內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務；③任務要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術指標等要求。因此，工期、費用和質(zhì)量標準常常被認為是項目目標的鐵三角。調(diào)查結果顯示，項目失敗的原因中平均有 ２ １ ％ 在于未能清晰定義項目目標。

然而，現(xiàn)實中的項目卻大多沒有清晰定義的項目目標，真正能夠理想化地將工期、費用和質(zhì)量目標在啟動前就定義清楚的項目，能夠完全按照商業(yè)合同來規(guī)范啟動的項目只是少數(shù)，更多的是我們可以稱之“泛項目”的項目，即不能預先將項目目標、范圍等定義清晰，只能大致明確其目的的項目。

舉例來說，伊拉克戰(zhàn)爭就是一個“泛項目”——美國在發(fā)動前只能確定它的開始時間，不能確定其結束時間，也不能確定其費用；同樣，新產(chǎn)品研發(fā)（如抗ＳＡＲＳ 藥物的研制）也是“泛項目”——人們無法預知該項目將遇到何種技術難題以及它們究竟需要多長時間才能攻克。“泛項目”占了各類組織項目中的大多數(shù)，真正能夠規(guī)范定義的項目在數(shù)量上只是少數(shù)。通常“泛項目”不像大型的、正規(guī)的商業(yè)項目那樣引人關注，但由于其數(shù)量極多，如果不加注意，它們就會將組織的資源消耗殆盡。

西天取經(jīng)是一個泛項目

《西游記》述說的西天取經(jīng)的故事就是一個“泛項目”。它并沒有一個良好的開始：項目雖然有一個交付物的標準（三藏真經(jīng)），但質(zhì)量標準很含糊（師徒四人到達西天后，如來只是吩咐阿儺、伽葉“將我那三藏經(jīng)中三十五部之內(nèi)，各揀幾卷與他，教他傳流東土，永注洪恩”）；它并沒有限定時間和費用指標（就連觀音菩薩也認為取經(jīng)時間是“未定，約莫二三年間，或可至此”，唐僧更是認為“或三二年，或五七年”）；它沒有限定項目范圍；此外，這個項目既沒有周密計劃，又沒有考慮風險等。然而，這個項目又無疑是成功的：它的利益相關者均對該項目的結局表示滿意。

下面讓我們看一看這個泛項目的各個相關方的表現(xiàn)：

項目發(fā)起人

如來佛無疑是項目的發(fā)起人?！段饔斡洝肥且粋€佛界故事，如來佛是其中最高層的管理人員，他提出了該項目的目的，負責提供項目關鍵資源和協(xié)調(diào)利益相關者，并最終決定項目是否結束和對項目團隊的獎懲。作為項目發(fā)起人，如來佛盡到了對項目的責任。首先，他明確提出了項目的目的“到西天取得三藏真經(jīng)，永傳東土，勸人為善”）；其次，他提供了項目經(jīng)理的條件（項目經(jīng)理需要是“東土善信”，并且“肯堅心來此”），為其提供了必要的資源（袈裟、錫杖可以使取經(jīng)人“免墮輪回”、“不遭毒害”、“金緊禁三道箍兒”可以給取經(jīng)人收服徒弟，“管教他入我門來”）；第三，他幫助協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理們，讓他們更好地支持項目（吩咐太上老君等支持除妖降魔）；第四，他提供了項目的管理原則（必須歷經(jīng)九九八十一難）；第五，他在取經(jīng)的全過程關注項目，但并不多干預，只在關鍵時候施以援手（例如只有在處理真假

悟空這樣的難題時才出手）；第六，他簽發(fā)了項目的正式 結束，并給予了績效評價（給予項目團隊評價和封賞）。

職能部門經(jīng)理

在《西游記》中，觀世音菩薩、太上老君等諸神可看作是職能部門經(jīng)理，大多數(shù)項目需要的資源都掌握在他們手里，這些資源包括各種法寶，就連項目經(jīng)理和項目團隊成員也是他們提供的。天上諸神乃是職能部門經(jīng)理，其中又以觀世音菩薩為代表（她的職能類似于人力資源部經(jīng)理或項目管理辦公室主任）。這些部門經(jīng)理們?yōu)轫椖刻峁┵Y源，規(guī)范項目的運行，并記錄項目的過程。當取經(jīng)團隊碰到困難時，他們總是及時施以援手，必要時會親自出馬。項目經(jīng)理

唐僧無疑為項目經(jīng)理，他將對實現(xiàn)項目成果負責。作為項目經(jīng)理，唐僧雖不杰出，但無疑是稱職的。第一，他懂得業(yè)務（會念經(jīng)，也知道真經(jīng)與假經(jīng)）；第二，他熟悉佛家規(guī)則，能夠堅持原則，十分明了項目的使命而且信念堅定；第三，他與項目發(fā)起人、客戶與職能部門經(jīng)理們有良好的關系。他與如來是師徒關系，與項目客戶唐太宗是結義兄弟。這兩種關系使他在神、凡兩界游刃有余：在神界，諸神仙看在如來的份上對其照顧有加，使其免受妖魔侵害，西天取經(jīng)“是一個”一把手工程“；在凡界，大唐天子的威信使他在各沿途小國被當作”上僧“（獲得食宿、簽證等方便）；第四，他對項目團隊的管理頗有藝術。有人說，唐僧太無能了，其實無為而治是唐僧最大法寶。西天取經(jīng)的一個直接目標就是到達雷音寺，然而，即使像唐僧這樣的佛學老手也有誤認雷音寺的情況發(fā)生。如果將項目經(jīng)理換成孫悟空之輩，取經(jīng)項目極可能會以失敗而告終。

項目團隊成員

團隊成員有孫悟空、豬八戒、沙和尚、白龍馬。在項目團隊成員中，孫悟空無疑是技術人員的代表，或者說他是一個“技術牛仔”，他熱愛自己的專業(yè)（降妖除魔）并且專業(yè)水平高超。九九八十一難中的妖魔鬼怪則是項目障礙了。在處理這些項目障礙的時候，孫悟空表現(xiàn)出非凡的專業(yè)才能和本領，雖然都經(jīng)過了一番艱苦，但最終還是一步步地解決了問題和困難。沙僧是一個最好的項目秘書，他勤懇，做事認真，能力一般。白龍馬是一個項目輔助人員，他幫助調(diào)撥項目所需要的設備。八戒技術水平中等，既自私又膽小，有許多弱點，但他卻是團隊的凝聚劑，缺少了八戒西天取經(jīng)的項目就無法以成功。由于八戒的存在使孫悟空有情緒發(fā)泄的地方。在悟空鬧意見、有情緒、搞辭職時，他是最佳的思想工作者。

項目客戶

項目客戶是唐太宗，他將使用項目成果。作為使用取經(jīng)項目成果的項目客戶，唐太宗在《西游記》中出現(xiàn)的很少，而且他不是佛學行家，并不懂得項目交付物的質(zhì)量標準。這一點與現(xiàn)實中的泛項目很相似，客戶都不是行家，他們不能用規(guī)范的術語定義客戶需求。然而唐太宗的作用卻非同小可。由于東土大唐的威望，使項目團隊一路獲得了許多方便，他們很容易得到批準，進入項目的下一個階段。

西天取經(jīng)的管理經(jīng)驗

１。強有力的項目發(fā)起人對泛項目極為重要。很多“泛項目”是在沒有明確的項目發(fā)起人情況下發(fā)起的，政府項目、非營利機構的項目常常如此。這些僅靠一個公章來代替項目發(fā)起人的“泛項目”往往會造成失敗的結局；可行性研究會成為真正的以“可行”為預設研究結論的工作；項目失敗后一般是由項目承擔者對后果負責，參與可行性論證的人員則毫無責任，由于沒有明確的項目發(fā)起人，更談不上讓項目發(fā)起人承擔責任。項目發(fā)起人要落實到人，沒有明確項目發(fā)起人的項目不能稱為“泛項目”，它們只能稱之為有殘疾的項目。

２。泛項目需要職能部門的經(jīng)理們給予更多的關注和支持。一般而言，因為項目需要的支持難以預先明晰，并在項目章程等文件中規(guī)定，“泛項目”需要職能部門的經(jīng)理給予更多的關注和支持。在西天取經(jīng)項目中，職能部門的經(jīng)理們從不與項目經(jīng)理爭奪資源，僅這一點，就比現(xiàn)實中眾多組織的職能經(jīng)理們要強。在未來的社會環(huán)境中，項目是各類組織業(yè)績的主要來源，是各類組織成長的驅動力，因此，未來的組織形態(tài)應該是這樣的：創(chuàng)新性任務通過動態(tài)的項目團隊來完成，職能部門作為項目團隊資源（人、財、物、信息、工具、規(guī)范等）的機構而存在。職能部門的大力支持能夠為“泛項目”的項目經(jīng)理和項目團隊成員注入信心，這種信心是“泛項目”成功完成的重要保障。

有意思的是，西天取經(jīng)項目中碰到的諸多障礙正是職能經(jīng)理們和項目發(fā)起人造成的：雖然有其他的妖魔鬼怪，但給項目造成真正麻煩的是職能經(jīng)理們的徒弟、坐騎等，而它們的出現(xiàn)恰恰是項目發(fā)起人如來刻意安排的，是為了考察項目團隊的虔誠。這與現(xiàn)實中的項目是何其相似！

正因為“泛項目”比規(guī)范項目面臨更多的不確定性，它們的項目團隊更需要得到項目發(fā)起人和職能經(jīng)理的信任，請千萬記住這一點。

３。人——技術——流程之間的和諧對泛項目極為關鍵。“泛項目”的目標是難以一下子準確定義的，它需要在項目進行的過程中不斷修正和明晰，監(jiān)控、集權等管理方法用在“泛項目”上往往會無的放矢，不僅不能有助于項目的進行，還可能挫傷項目團隊的積極性。對于項目管理而言，“外行領導內(nèi)行”是十分正常的，下屬在某些方面比上司知道得多，這正是他們的價值所在。因此，項目經(jīng)理必須既能調(diào)動項目團隊成員的積極性，又能規(guī)范項目團隊成員的行為，使他們有能力向著項目成功需要的方面發(fā)揮。在這兩個方面唐僧做得很好，一方面他滿足了幾個徒弟在專業(yè)方面的虛榮心，讓他們勤奮工作，另一方面，他用緊箍咒控制悟空，用悟空控制八戒……真正做到了“放手與放心”管理。

值得注意的是，無論是唐僧還是悟空、八戒等，所有的取經(jīng)團隊成員均是戴罪之人，然而，這些戴罪之人卻組成了一個極佳的團隊并完成了任務。對于“泛項目”而言，人——技術——流程之間的和諧才是極為關鍵的，只看重英雄的項目組會毀了項目團隊的建設。

４。缺乏明確的客戶使項目變成了泛項目。對于“泛項目”來說，還很有可能沒有明確的客戶或存在廣義的客戶，或者說，缺乏明確的客戶是使該項目變成“泛項目”的一個重要原因。特別是對于政府發(fā)起的“泛項目”（如公共投資項目、縱向科研項目等）來說，在項目需求的提出、項目驗收以及項目管理過程中沒有明確的客戶責任，在此情況下，項目發(fā)起人應當承擔起這些責任。

第二篇：西天取經(jīng)與泛項目管理

西天取經(jīng)與泛項目管理

張權中 馬克和 王躍飛 吳雄虎

項目與泛項目

項目和項目管理與人類文明相伴相隨如生，自從有了人類，就有組織的活動，就一直執(zhí)行著各種規(guī)模的項目和項目管理。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運作”（Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ），如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”（Ｐｒｏｊｅｃｔｓ），如企業(yè)的技術改造活動、一項環(huán)保工程、產(chǎn)品的研發(fā)等。縱觀人類歷史，一些特大型工程項目一直深刻地影響著人們的生產(chǎn)和生活，至今仍然造福于社會，如中國的萬里長 城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠。只是當時項目管理尚未成為一門科學，處于一種潛意識狀態(tài)。

美國項目管理協(xié)會ＰＭＩ給項目的定義已經(jīng)越來越得到世界上其它國家的認可，定義如下：項目是一系列特殊的將被完成的任務，它是在一定條件（時間、成本、質(zhì)量、范圍）限制下，滿足特定目標的多項相關工作的總稱。此定義實際包含三層含義：①項目是一項有待完成的任務，且有特定的環(huán)境與要求；②在一定的組織機構內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務；③任務要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術指標等要求。因此，工期、費用和質(zhì)量標準常常被認為是項目目標的鐵三角。調(diào)查結果顯示，項目失敗的原因中平均有 ２ １ ％ 在于未能清晰定義項目目標。

然而，現(xiàn)實中的項目卻大多沒有清晰定義的項目目標，真正能夠理想化地將工期、費用和質(zhì)量目標在啟動前就定義清楚的項目，能夠完全按照商業(yè)合同來規(guī)范啟動的項目只是少數(shù)，更多的是我們可以稱之“泛項目”的項目，即不能預先將項目目標、范圍等定義清晰，只能大致明確其目的的項目。

舉例來說，伊拉克戰(zhàn)爭就是一個“泛項目”——美國在發(fā)動前只能確定它的開始時間，不能確定其結束時間，也不能確定其費用；同樣，新產(chǎn)品研發(fā)（如抗ＳＡＲＳ 藥物的研制）也是“泛項目”——人們無法預知該項目將遇到何種技術難題以及它們究竟需要多長時間才能攻克?！胺喉椖俊闭剂烁黝惤M織項目中的大多數(shù)，真正能夠規(guī)范定義的項目在數(shù)量上只是少數(shù)。通?！胺喉椖俊辈幌翊笮偷摹⒄?guī)的商業(yè)項目那樣引人關注，但由于其數(shù)量極多，如果不加注意，它們就會將組織的資源消耗殆盡。

西天取經(jīng)是一個泛項目

《西游記》述說的西天取經(jīng)的故事就是一個“泛項目”。它并沒有一個良好的開始：項目雖然有一個交付物的標準（三藏真經(jīng)），但質(zhì)量標準很含糊（師徒四人到達西天后，如來只是吩咐阿儺、伽葉“將我那三藏經(jīng)中三十五部之內(nèi)，各揀幾卷與他，教他傳流東土，永注洪恩”）；它并沒有限定時間和費用指標（就連觀音菩薩也認為取經(jīng)時間是“未定，約莫二三年間，或可至此”，唐僧更是認為“或三二年，或五七年”）；它沒有限定項目范圍；此外，這個項目既沒有周密計劃，又沒有考慮風險等。然而，這個項目又無疑是成功的：它的利益相關者均對該項目的結局表示滿意。

下面讓我們看一看這個泛項目的各個相關方的表現(xiàn)：

項目發(fā)起人

如來佛無疑是項目的發(fā)起人?！段饔斡洝肥且粋€佛界故事，如來佛是其中最高層的管理人員，他提出了該項目的目的，負責提供項目關鍵資源和協(xié)調(diào)利益相關者，并最終決定項目是

否結束和對項目團隊的獎懲。作為項目發(fā)起人，如來佛盡到了對項目的責任。首先，他明確

提出了項目的目的“到西天取得三藏真經(jīng)，永傳東土，勸人為善”）；其次，他提供了項目經(jīng)理的條件（項目經(jīng)理需要是“東土善信”，并且“肯堅心來此”），為其提供了

必要的資源（袈裟、錫杖可以使取經(jīng)人“免墮輪回”、“不遭毒害”、“金緊禁三道箍兒”可以給取經(jīng)人收服徒弟，“管教他入我門來”）；第三，他幫助協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理們，讓他們

更好地支持項目（吩咐太上老君等支持除妖降魔）；第四，他提供了項目的管理原則（必須歷經(jīng)九九八十一難）；第五，他在取經(jīng)的全過程關注項目，但并不多干預，只在關鍵時候

施以援手（例如只有在處理真假悟空這樣的難題時才出手）；第六，他簽發(fā)了項目的正式結束，并給予了績效評價（給予項目團隊評價和封賞）。

職能部門經(jīng)理

在《西游記》中，觀世音菩薩、太上老君等諸神可看作是職能部門經(jīng)理，大多數(shù)項目需

要的資源都掌握在他們手里，這些資源包括各種法寶，就連項目經(jīng)理和項目團隊成員也是他們提供的。天上諸神乃是職能部門經(jīng)理，其中又以觀世音菩薩為代表（她的職能

類似于人力資源部經(jīng)理或項目管理辦公室主任）。這些部門經(jīng)理們?yōu)轫椖刻峁┵Y源，規(guī)范項目的運行，并記錄項目的過程。當取經(jīng)團隊碰到困難時，他們總是及時施以援手，必要時會親自出馬。

項目經(jīng)理

唐僧無疑為項目經(jīng)理，他將對實現(xiàn)項目成果負責。作為項目經(jīng)理，唐僧雖不杰出，但無

疑是稱職的。第一，他懂得業(yè)務（會念經(jīng)，也知道真經(jīng)與假經(jīng)）；第二，他熟悉佛家規(guī)則，能夠堅持原則，十分明了項目的使命而且信念堅定；第三，他與項目發(fā)起人、客戶

與職能部門經(jīng)理們有良好的關系。他與如來是師徒關系，與項目客戶唐太宗是結義兄弟。這兩種關系使他在神、凡兩界游刃有余：在神界，諸神仙看在如來的份上對其照顧

有加，使其免受妖魔侵害，西天取經(jīng)”是一個“一把手工程”；在凡界，大唐天子的威信使他在各沿途小國被當作“上僧”（獲得食宿、簽證等方便）；第四，他對項目團隊的管

理頗有藝術。有人說，唐僧太無能了，其實無為而治是唐僧最大法寶。西天取經(jīng)的一個直接目標就是到達雷音寺，然而，即使像唐僧這樣的佛學老手也有誤認雷音寺的情況發(fā)

生。如果將項目經(jīng)理換成孫悟空之輩，取經(jīng)項目極可能會以失敗而告終。

項目團隊成員

團隊成員有孫悟空、豬八戒、沙和尚、白龍馬。在項目團隊成員中，孫悟空無疑是技術

人員的代表，或者說他是一個“技術牛仔”，他熱愛自己的專業(yè)（降妖除魔）并且專業(yè)水平

高超。九九八十一難中的妖魔鬼怪則是項目障礙了。在處理這些項目障礙的時候，孫悟空表

現(xiàn)出非凡的專業(yè)才能和本領，雖然都經(jīng)過了一番艱苦，但最終還是一步步地解決了問題和困

難。沙僧是一個最好的項目秘書，他勤懇，做事認真，能力一般。白龍馬是一個項目輔助人

員，他幫助調(diào)撥項目所需要的設備。八戒技術水平中等，既自私又膽小，有許多弱點，但他

卻是團隊的凝聚劑，缺少了八戒西天取經(jīng)的項目就無法以成功。由于八戒的存在使孫悟空有

情緒發(fā)泄的地方。在悟空鬧意見、有情緒、搞辭職時，他是最佳的思想工作者。

項目客戶

項目客戶是唐太宗，他將使用項目成果。作為使用取經(jīng)項目成果的項目客戶，唐太宗在《西游記》中出現(xiàn)的很少，而且他不是佛學行家，并不懂得項目交付物的質(zhì)量標準。這一點

與現(xiàn)實中的泛項目很相似，客戶都不是行家，他們不能用規(guī)范的術語定義客戶需求。然而唐

太宗的作用卻非同小可。由于東土大唐的威望，使項目團隊一路獲得了許多方便，他們很容易得到批準，進入項目的下一個階段。

西天取經(jīng)的管理經(jīng)驗

１．強有力的項目發(fā)起人對泛項目極為重要。很多“泛項目”是在沒有明確的項目發(fā)起人情況下發(fā)起的，政府項目、非營利機構的項目常常如此。這些僅靠一個公章來代替項目發(fā)起人的“泛項目”往往會造成失敗的結局；可行性研究會成為真正的以“可行”為預設研究結論的工作；項目失敗后一般是由項目承擔者對后果負責，參與可行性論證的人員則毫無責任，由于沒有明確的項目發(fā)起人，更談不上讓項目發(fā)起人承擔責任。項目發(fā)起人要落實到人，沒有明確項目發(fā)起人的項目不能稱為“泛項目”，它們只能稱之為有殘疾的項目。

２．泛項目需要職能部門的經(jīng)理們給予更多的關注和支持。一般而言，因為項目需要的支持難以預先明晰，并在項目章程等文件中規(guī)定，“泛項目”需要職能部門的經(jīng)理給予更多的關注和支持。在西天取經(jīng)項目中，職能部門的經(jīng)理們從不與項目經(jīng)理爭奪資源，僅這一點，就比現(xiàn)實中眾多組織的職能經(jīng)理們要強。在未來的社會環(huán)境中，項目是各類組織業(yè)績的主要來源，是各類組織成長的驅動力，因此，未來的組織形態(tài)應該是這樣的：創(chuàng)新性任務通過動態(tài)的項目團隊來完成，職能部門作為項目團隊資源（人、財、物、信息、工具、規(guī)范等）的機構而存在。職能部門的大力支持能夠為“泛項目”的項目經(jīng)理和項目團隊成員注入信心，這種信心是“泛項目”成功完成的重要保障。

有意思的是，西天取經(jīng)項目中碰到的諸多障礙正是職能經(jīng)理們和項目發(fā)起人造成的：雖然有其他的妖魔鬼怪，但給項目造成真正麻煩的是職能經(jīng)理們的徒弟、坐騎等，而它們的出現(xiàn)恰恰是項目發(fā)起人如來刻意安排的，是為了考察項目團隊的虔誠。這與現(xiàn)實中的項目是何其相似！

正因為“泛項目”比規(guī)范項目面臨更多的不確定性，它們的項目團隊更需要得到項目發(fā)起人和職能經(jīng)理的信任，請千萬記住這一點。

３．人——技術——流程之間的和諧對泛項目極為關鍵。“泛項目”的目標是難以一下子準確定義的，它需要在項目進行的過程中不斷修正和明晰，監(jiān)控、集權等管理方法用在“泛項目”上往往會無的放矢，不僅不能有助于項目的進行，還可能挫傷項目團隊的積極性。對于項目管理而言，“外行領導內(nèi)行”是十分正常的，下屬在某些方面比上司知道得多，這正是他們的價值所在。因此，項目經(jīng)理必須既能調(diào)動項目團隊成員的積極性，又能規(guī)范項目團隊成員的行為，使他們有能力向著項目成功需要的方面發(fā)揮。在這兩個方面唐僧做得很好，一方面他滿足了幾個徒弟在專業(yè)方面的虛榮心，讓他們勤奮工作，另一方面，他用緊箍咒控制悟空，用悟空控制八戒??真正做到了“放手與放心”管理。

值得注意的是，無論是唐僧還是悟空、八戒等，所有的取經(jīng)團隊成員均是戴罪之人，然而，這些戴罪之人卻組成了一個極佳的團隊并完成了任務。對于“泛項目”而言，人——技術——流程之間的和諧才是極為關鍵的，只看重英雄的項目組會毀了項目團隊的建設。

４．缺乏明確的客戶使項目變成了泛項目。對于“泛項目”來說，還很有可能沒有明確的客戶或存在廣義的客戶，或者說，缺乏明確的客戶是使該項目變成“泛項目”的一個重要原因。特別是對于政府發(fā)起的“泛項目”（如公共投資項目、縱向科研項目等）來說，在項目需求的提出、項目驗收以及項目管理過程中沒有明確的客戶責任，在此情況下，項目發(fā)起人應當承擔起這些責任。

主要參考書目：

１．Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ ｏｆ Ａｍｅｒｉｃａｎ，ａ Ｇｕｉｄｅ ｔｏ ｔｈｅ ｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｂｏｄｙ ｏｆ ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ２０００［Ｍ］，２００１

２．戴維·克利蘭，項目經(jīng)理便攜手冊［Ｍ］，機械工業(yè)出版社，２００２

３．中國項目管理學術委員會，中國項目管理知識體系綱要［Ｍ］，電子工業(yè)出版社，２００２

第三篇：西天取經(jīng)故事

話說唐僧取經(jīng)回來后，想把一塊土地獎給三個徒弟，唐僧拿出三條一樣長的繩子，叫三位徒弟用繩子各圍一塊地。豬八戒說，我要圍成長方形的，沙僧說，我要圍成正方形的，孫悟空說，我要圍成圓形的。同學們猜一猜，三個徒弟誰圍的地最大？

《西天取經(jīng)》后續(xù)故事

第四篇：西天取經(jīng)后的故事

悟空徒兒：

那天正在開會，沒有接你電話。會場有監(jiān)控，有些事電話也說不清楚。

回想取經(jīng)路上的艱難困苦，沒有你，為師早被妖怪吃掉變成肥料了。我知道，你是一個有思想、有魄力的人，現(xiàn)在卻受了這些委屈。西天取經(jīng)你確實成績突出，這些都屬于過去了。時代在變，光靠本事是不夠的，我們都要與時俱進??！

四個徒弟中，白龍馬他爹是西海龍王敖剛，標準的“官二代”+“富二代”，取經(jīng)回來才幾天，就被任命為東海常務副市長。上次邀請我去調(diào)研，那排場比我這個天宮政協(xié)副主席強多了。八戒和沙僧是下派來掛職鍛煉的，不但官復原職，昨天常委會還全票通過了明確為正局級。

你是從石頭縫里蹦出來的，沒有背景、沒有資源，必須靠自己勤奮努力。不要看不起八戒，為人處世上要向他學習。他現(xiàn)在如魚得水，上層路線走得好，在女干部中也很有影響力。上次公推優(yōu)秀年輕干部，你只得了2票，1票是我投的，另1票是你自己投的吧？八戒得票卻遙遙領先，據(jù)說嫦娥都給他投票了。形勢變化太快，為師都感到不適應。老實巴交的沙僧也搞了個流沙河房產(chǎn)公司，別墅都建到月亮上去了?，F(xiàn)在他和七仙女同居，跟何仙姑也有一腿，光房子就有幾十套。

悟空啊，務必要搞好上層人際，消除大鬧天宮受過處分的不良影響。你臨時負責花果山風景區(qū)管委會工作3年多了，為師也幫你協(xié)調(diào)過，為什么一直沒有轉正？原因要深入分析。克服你的性格缺陷，別老是火眼金睛的，讓人不舒服。還有你這張猴嘴，看不慣的就亂說，必須要改一改！

現(xiàn)在就你還獨身一人，排擠你的人到處造謠說是作風問題。不成家，何以立業(yè)？為師覺得白骨精還是不錯的，上次人家還說你身上毛多，是標準的男子漢。不要揪住別人的過去不放，該考慮一下了。

昨天女兒國國王又催問我結婚的事，我想盡快給辦了。雖然她沒有蜘蛛精性感，也不如玉兔精清純，可背景過硬，對為師以后交流到主干線幫助很大。如果蜘蛛精和玉兔精愿意，就做個紅顏知己吧。

不說了，說的有點多了。

唐僧

孫悟空給白骨精的信：

小白女士，你好！

首先，非常真誠地對你表示歉意，說聲對不起。昨天，師傅給我寫了一封信，我看了一遍又一遍，真正說到了我的痛處，象在我心上挖了一把，讓我一下子醒悟了。我躺下反省了一夜，現(xiàn)在什么都想清楚了?；盍藥装倌?，胡打胡鬧，今天什么都沒有，算是白活了。想起來真的很痛心。師傅雖然虛偽一些，但對我還是實心的，說了一些推心置腹的話，我從心里還是感激的。

西天取經(jīng)，其實都是玉皇、菩薩設下的套。路途并不如我們想象的那樣艱難，本可以派個功夫高一點的神仙，一會兒就取來了。但是，師傅是準備提拔的對象，只是缺少基層工作經(jīng)歷，就派下來鍛煉一下，可是又不能讓他自己受罪。于是就讓我和八戒、沙和尚、白龍馬這些犯了錯誤的人跟上陪練，伺候他。路上的九九八十一難，也都是菩薩算計好了的。唐僧根本就沒有危險，我們走到哪里了，觀音菩薩一清二楚，每到要緊時刻，如果我不去找她，她也一定會親自或派弟子來的。蓮花一擺，妖氣全消。而那些所謂的妖怪，除了象你這樣沒有后臺自謀生路的外，其他不是哪個神仙的坐騎，就是哪個菩薩養(yǎng)的金魚。他們手里都有神仙的獨家武器，我怎么能打得過他們？我費了九牛二虎之力，打到關鍵時刻，他們的主人就來了，說悟空啊，讓我?guī)ё甙伞Ｎ疫€能說什么？苦只苦了象你這些沒有任何背景的，終被打

得現(xiàn)了原形。

現(xiàn)在，提拔的年齡也過了，也不想那么多了，就想著找個人成個家，好好過日子得了。咱們兩是不打不相識。在我認識的女人中，只有你是我最佩服的。雖然你有姿色，能力也好，但不投靠當官的，不傍大款，憑自己的能力創(chuàng)天下。而且，勤勞勇敢，善良賢惠。

現(xiàn)在回想起來，我還是很喜歡你的。咱們兩人，其實都是性情中人，浪漫，正直，嫉惡如仇。你也老大不小了，轉眼就成剩女了，不如咱們在一起過得了。去你的白骨洞也行，來我的花果山也好。我們可以依托花果山，發(fā)展旅游，我也可以辦個武術學校，日子總是能過得去的。你有什么愛好，我都支持。好好培養(yǎng)咱們的孩子，長大了讓他上清華北大，當官，不要再走咱們的老路。

不知可否，我期待著??祝你快樂。

悟空

2011年11月11日于花果山

白骨精給孫悟空的回信:

孫先生：

來信收到。謝謝你還記得我，但我不能嫁給你。很抱歉。我不是一個記仇的人，反而在過去還有一些英雄情結。當年你把我打回原形，我就在想，等你從西天取經(jīng)回來，我就去找你，然后嫁給你，給你生兒育女，在水簾洞給你洗衣，在花果上給你翻土。其實當年你師父，還有豬八戒沙和尚都看出我是一個妖精，只是師父裝糊涂睜一只眼閉一只眼，八戒看上我的美色另有打算，沙僧膽子小多一事不如少一事。只有你還有些脾氣，也有些正義感，在眾目睽睽下追著打我。那個時候的我，確實該挨打。少不更事，成天做夢，傷害了一些人。是你把我打醒了，給了我教訓，我得謝謝你。

但是，后來的事情發(fā)生了一些變化，我的想法也有了一些改變。你們?nèi)〗?jīng)回來，你師父被認為領導有方，決策果斷，被提拔到更高一級的領導崗位。

我現(xiàn)在過得很好。我有自己的別墅，也有自己的車，還有自己的孩子。你也許不知道，你自謀職業(yè)回到花果山的那陣，我在天上人間坐臺。后來遇見你師父。你師父每次來都是找我陪他。他給我說他回來后就和女兒國的那位結婚了。他還說他們感情不和，那個女人現(xiàn)在變成了母老虎，天天嘮叨，查電話查QQ聊天記錄。更重要的是，自從生了孩子以后，那女人突然發(fā)體，胖得不成樣子，相當?shù)米镉^眾。你師父還說，他當年就看上我了，只是苦于組織上正在考察自己，不敢冒昧。回來后本來是要來找我的，但那女人的父親和他的上司是世交，不敢得罪?？傊?，你師父要我跟他，除了名分，什么都可以給我。后來，我就搬到了你師父給我的別墅里。你師父還將當年的白馬換成寶馬，也送給了我。我雖然知道你師父外面還有女人，包括蜘蛛精，被他改了檔案，改了年齡，安排在另一個單位搞接待，其中不乏蛛絲馬跡，但是我也沒有辦法。去年我為他生了個兒子，不敢姓唐，后來跟我姓，叫白糖。孫先生，你不要生氣，也不要鄙視我。跟了你，我雖然有名分，但是沒錢。你也許不知道，我是窮怕了，現(xiàn)在的房子我們是買不起，總不能一輩子住在山洞里啊?，F(xiàn)在的桃子也值不了幾個錢，一季下來還不如我在天上人間一個晚上賺的錢多，以后怎么生活啊，還要養(yǎng)孩子，還要供孩子上學，想想都覺得太難?，F(xiàn)在的人，只要你有錢，都會另眼相看，不問出處，也不管那錢干不干凈。你說你辦武術學校，我看還是算了，你就會點棍術，但你耍不過周杰倫的，人家的雙節(jié)棍，那才賺錢。我只能說，你多保重吧。你要多保重身體，吃桃子要削皮，現(xiàn)在的桃子都有農(nóng)藥，是洗不干凈的。據(jù)說牛魔王死了，你去看看鐵扇公主，她正在守寡，也許還有希望。

再見，孫先生

YOURS白骨

第五篇：西天取經(jīng)與信息化的實施

西天取經(jīng)與信息化的實施

毋庸諱言，信息化這事兒不容易，對于廣大中小型企業(yè)來說就更難：時間緊任務重，兼有許多繞不過去的關鍵環(huán)節(jié)，細究起來并沒比當年唐僧西天取經(jīng)輕松到哪兒去。問題在于：唐僧他們幾個雖然經(jīng)歷了九九八十一難，但最終還是抱得真經(jīng)歸了。而很多中小型企業(yè)的ERP項目上來上去變成了鈍刀割肉，越割越疼，更有甚者，淪為了食之無味棄之可惜的雞肋，不了了之收場。差距是明擺著的，造成差距的原因呢？唐僧師徒當然不是一般的凡夫俗子，就連騎的白馬也是龍種，然而考慮到沿途劫道的各路妖魔鬼怪也不是吃素的，這些優(yōu)勢顯然不足以保證順利地取回真經(jīng)。事實上西行途中即便是咱們孫大圣也沒少灰頭土臉過，那么是什么讓他們逢兇化吉大功告成呢？

一、唐三藏不取真經(jīng)誓不還——把手工程

“E R P 項目是一把手工程”。感謝廣大專業(yè)媒體，時至今日即使對ERP 本身不甚了解的人，卻也會在不同的場合聽過這句話。但是知易行難，真要做到這一點決不只是在項目啟動大會上的豪言壯語，也 不只是面對項目顧問時的慷慨陳辭。操作人員對系統(tǒng)使用抱有畏難怕煩心理，不愿認真學習時；部門主管以業(yè)務繁忙為由，不愿派人配合項目工作時；企業(yè)流程與系統(tǒng)管理思想沖突甚至相悖，需要調(diào)整時；項目進度受某些因素影響，有所延遲時；由于某些環(huán)節(jié)的工作量有所增加，不停的聽到員工抱怨時??你，還能力排眾議，通過支持顧問來推動整個項目嗎？禮禪向佛的人何止成千上萬，修得正果的只有一個唐三藏，原因就是這么簡單。

二、九九八十一難——信息化是一場持久戰(zhàn)

小說中主人公的成長多多少少要有些磨難，不經(jīng)歷風雨就想見彩虹的好事顯然是沒什么道理出現(xiàn)的?？赡軈抢舷壬斈暧X得有三個天界前科分子護駕，經(jīng)歷一難不算太困難，經(jīng)歷個十幾二十難大概也就是比較困難，所以大筆一揮來了個九九八十一難。

作為ERP項目的實施過程當然沒有如此夸張，但是作為企業(yè)的老總來說，必須清楚地認識到：項目實施過程中，尤其是某些特殊階段，出現(xiàn)問題和困難再正常不過了。如果企業(yè)領導者對此能夠保持正常的心態(tài)，甚至是未雨綢繆地預作安排，那么對于整個項目而言不啻于雪中送炭。

通常來講，在一個ERP 項目過程中，以下幾個階段特別需要我們的企業(yè)領導者加以關注：

項目啟動大會及隨后的教育培訓階段：高層的重視程度決定了項目人員的投入程度，而投入程度直接決定了項目效果。

基礎數(shù)據(jù)及期初余額準備階段：在這個階段時間耗費過長，會影響項目進度；數(shù)據(jù)準備精度不足，會影響項目效果。完全依靠員工自覺性并非不可能，不過領導層適當?shù)年P注顯然非常必要。

仿真模擬階段：提到“仿真”二字，很多人立刻放松了警惕：原來只是“仿真”嘛，隨便應付一下就完了，反正正式上線的時候再認真面對也不晚。此大謬也！夫戰(zhàn)，勇氣也！氣可鼓而不可泄，做項目講究的就是一鼓作氣，此時正需要企業(yè)領導者及時掃滅這些消極的輕敵思想，從而保證項目能夠順利推進。

正式上線階段：重要性不言而喻，對之前工作效果的一個全面檢驗。這時候就需要企業(yè)的領導層能夠保持清醒的頭腦，按照顧問和項目文檔的要求督促員工嚴格執(zhí)行。千萬不能由于個別小問題就有所動搖，要知道，你的態(tài)度會在很大程度上影響著系統(tǒng)使用者的積極性。

三、齊天大圣——我們需要什么樣的實施顧問？

談到西游記，很容易被大家第一個想到的就是美猴王，而實施顧問在面對一個ERP 項目的時候通常也會得到這種待遇。但是別忘記，只有齊天大圣是取不回真經(jīng)的，同理，我們顯然也不能指望單靠一個神勇無比的顧問搞掂整個項目。當然，說歸說，項目真擺在面前了誰都希望自己的顧問是猴哥而非八戒，那么問題就來了，我們究竟需要什么樣的顧問呢？

金箍棒——小說中這是孫悟空的看家法寶，降妖伏魔全靠他了。那么什么是顧問的看家法寶呢？毫無疑問：是顧問對于ERP系統(tǒng)的了解。這種了解并不僅僅限于系統(tǒng)固有功能本身，更重要的在于能否合理運用自己對于系統(tǒng)的了解，幫助客戶進行項目規(guī)劃并解決實際問題。

七十二變——在一個完整的ERP 項目中，實施顧問會接觸到不同崗位、不同身份的各色人等，而他們對于項目的需求和愿望可能都不盡相同，這就要求我們的顧問人員必須盡可能地換位思考，多從他們所關

注的角度出發(fā)，用對方的思維方式來考慮問題。如果還可以做到用客戶的語言來說服和引導客戶，而不是用大量的專業(yè)術語嚇住客戶，就更能收到事半功倍的效果。

火眼金睛——由于有了這項特長，在小說里各路妖魔鬼怪要對齊天大圣偷襲暗害基本上是沒什么可能了，想要吃到唐僧肉只剩下了正面硬抗一條路。然而到了ERP項目中事情就變得不那么簡單了，企業(yè)中不同部門不同層級的人員對于項目的推進往往有著自己的理解和處理方法，但問題在于，ERP項目最需要的就是團隊協(xié)作精神，南轅北轍對于整個項目的危害可謂盡人皆知。此時就需要實施顧問能夠以火眼金睛般的敏銳明辨是非：哪些是難為無米之炊的巧媳婦，哪些是陽奉陰違的絆腳石，哪些為局部是非，什么是整體利益。只有明確了問題的性質(zhì)，才可對癥下藥手到擒來。

緊箍咒——“有沒有搞錯，這可是猴哥心中永遠的痛??？”沒錯，猴子不聽師父話的時候只要疼疼腦袋就過去了，可是如果實施顧問和客戶方之間產(chǎn)生誤會又不能及時化解的話，問題的嚴重性恐怕就不是頭疼那么簡單了。其實這類狀況的處理之道說起來倒也簡單：對抗蠻干顯然是兩敗俱傷死路一條，那么在合適的時機、以合適的方式、向合適的對象來進行溝通就是唯一的、也是最好的辦法。一個頭腦冷靜、條理性強的顧問此時顯然有理由得到更多的加分。切記，一切都是為了保證項目的質(zhì)量！

四、豬八戒和高老莊——如何對待項目中的后進人員？

自從八戒離開了高老莊之后，一路上就沒少念叨要再回去過清閑日子，如果事情真的向著他所希望 的那個方向發(fā)展，真經(jīng)能否到手恐怕就很難說了。至少，幾次把大師兄從花果山請回來都得八戒出馬?？梢?，即便是身上有著不少毛病的他，只要善加利用，同樣可以為最終目標的達成立下不小的功勞。在我們的ERP項目實施過程中，同樣也會有這樣一類人：對于項目的進展并不保持積極的態(tài)度，當自己分配到較重的工作時，常有不滿之意。更有甚者，隔三差五的還要撂個挑子，大錯誤沒有，小麻煩不斷，對于這樣的一個群體來說，我們應該如何調(diào)動他們的積極性從而配合項目的進展呢？

一個看似平常但又被證明是屢試不爽的策略：適時的激勵。每位員工都有自尊心和榮譽感，都希望自己的工作得到他人的承認和尊重。而合格的實施顧問和客戶項目負責人，則應該能夠審時度勢，采取一些恰當?shù)墓膭钚袨?，例如公開的表揚和特別的輔導就是不錯的激勵手段，可以有效地鼓舞士氣，調(diào)動這部分后進群體的積極性。

切記，就算在小說中，八戒也并不總是為了一頓飽飯就掄耙子，更多的時候，他是為“昔日的天蓬元帥”的榮譽而努力奮戰(zhàn)。所以說，激勵手段并不一定需要是物質(zhì)的（甚至有些時候采用物質(zhì)手段進行激勵還會畫虎不成反類犬），重要的是時機和形式。

五、沙師弟— 我們需要這樣的實干者

如果要評選西游記中最不起眼的角色，沙僧大有角逐三甲甚至是問鼎的資格（個別跑龍?zhí)椎男⊙斎徊辉诖肆校?。然而即便是如此平常的一個人物，對于取真經(jīng)的大業(yè)來說，沒了他，行嗎？什么，你說行？那好，沒了他的話，行李誰挑？白龍馬誰喂？悟空和八戒斬妖除魔風光無限的時候，師父誰保護？

ERP項目和任何一個團隊項目一樣，什么時候如果你看到這件事情有變成一場個人秀的可能，那么項目的前景恐怕不容樂觀。舉個例子來說：在基礎數(shù)據(jù)準備階段，各項基礎數(shù)據(jù)的編碼方案固然極為重要，其合理性和實用性對于項目后續(xù)是否能夠順利展開有著關鍵意義。但是，僅僅對這些編碼進行長時間的討論并確定相關方案，實際上并不是這項工作的全部。我們還需要有人去進行編碼方案的整理、基礎數(shù)據(jù)的搜集、搜集進度控制、數(shù)據(jù)精度檢核、數(shù)據(jù)誤差調(diào)整等一系列工作。相比較于方案討論的參與者而言，具體執(zhí)行后續(xù)這一系列工作的人員可能沒有那么搶眼，但是作為企業(yè)的領導者來說，必須清楚的意識到：這樣的實干者實際上才是整個項目中的主要組成部分。他們的工作效率以及態(tài)度，對于整個項目的成敗同樣具有非比尋常的意義。而如何提升他們的士氣以保證其在一段相對長時期內(nèi)的戰(zhàn)斗力，也是實施顧問和客戶項目負責人必須關注的問題。

六、通關文碟——重視實施文檔

如果只是對付沿途的妖魔鬼怪，則“齊天大圣”的名號和悟空手中的金箍鐵棒已然足矣。但是別忘了，唐僧他們一路走來可不全是和妖怪打交道，還有那十幾個化外小國呢。對于烏雞國、車遲國、女兒國等等的國王來說，三藏的“大唐御弟”身份和手中的通關文碟顯然更具說服力。一張薄紙，幾個大印，便是一

路西行經(jīng)歷的記錄。那么，我們的ERP 之旅一路走來同樣艱辛，可又何曾留下了什么記錄嗎？回答是肯定的，那就是項目的實施文檔。兩者的共同之處顯而易見：擁有他們的時候不覺得怎樣，或許還會覺得保管起來頗為麻煩?？墒怯幸惶烊绻娴呐⑹Я?，你再看看，管教你寸步難行！

好了！走遍千山萬水，歷經(jīng)千辛萬苦，一番苦戰(zhàn)之后，真經(jīng)到手！但是不要高興得太早，在通天河的落水給師徒四人的西天取經(jīng)大業(yè)多少留下了些許缺憾。凡事歷來都難求完美，當年的西行求經(jīng)如此，今天的ERP 項目也概莫能外，后期的應用和維護更應慎重對待，才能把缺憾減少到最小。取回真經(jīng)之后，其實還有更大量的傳經(jīng)工作，吳老先生在書中按下不表，但信息化工程卻不能這樣嘎然而止。ERP 作為企業(yè)整體信息化的一部分，如何使這樣的階段性成功為我們整體信息化的成功做出盡可能大的貢獻，才應該是我們真正關心的目標。漫漫西行路有終點，但是信息化之旅卻沒有終點，最理想最完美的信息化系統(tǒng)永遠屬于明天，需要不間斷地完善，一步步向它靠近。

（資料來源;杜 江，企業(yè)管理，2005年10月.98-100）