第一篇：IT項目管理有無“天理”可循？

IT項目管理有無“天理”可循？

吳海菁2002-7-31

計算機世界網(wǎng)

不知不覺已經(jīng)在某家IT企業(yè)工作了四個年頭，從第一年干研發(fā)工作，到第二年擔(dān)任項目子項負責(zé)人，以及后來擔(dān)任項目主管，已經(jīng)干過四個項目。四個年頭也是筆者人生最重要的時光，經(jīng)歷了從學(xué)生向技術(shù)人員的轉(zhuǎn)變和從技術(shù)人員向項目主管的轉(zhuǎn)變。

作為項目主管，工作上最操心的就是項目管理。平心而論，公司并不太重視項目管理的方法和規(guī)律的研究，很多具體細節(jié)的操作完全是憑借項目主管的直覺，和老同志的一點點經(jīng)驗。在碰到大量的問題之后，筆者也開始摸索一些規(guī)律并在網(wǎng)上與同行進行探討，總結(jié)了一點點自己的看法。

什么是項目管理？

經(jīng)過人們長期探索總結(jié)，項目管理在發(fā)達國家中已經(jīng)逐步發(fā)展成為獨立的學(xué)科體系，成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支，并廣泛應(yīng)用于IT、金融、服務(wù)、航空航天以及工程等諸多行業(yè)。由于其誘人的高額年薪以及廣泛的就業(yè)前景，項目管理目前已經(jīng)成為超越MBA的最炙手可熱的“黃金職業(yè)”。項目管理無疑將會是未來二十年中最熱門的行業(yè)。那么到底什么是項目管理？

項目管理的定義有很多，按照教科書的理解是：項目管理是在運作方式和管理思維模式上最大限度地利用了內(nèi)外資源，去完成項目目標(biāo)。項目管理包含很多層面：團隊管理、風(fēng)險管理、采購管理、流程管理、時間管理、成本管理和質(zhì)量管理等。

筆者的理解是：項目管理，就是通過合理地組織，利用的一切可以利用的資源，按照計劃的成本和計劃的進度，完成一個計劃的目標(biāo)。在項目實施過程中，目標(biāo)很可能會發(fā)生變更，那么成本和進度都需要做相應(yīng)的調(diào)整。

項目主管如何解決問題？

按照白貓黑貓理論，評價項目管理是否成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是項目是否保質(zhì)保量按時完成?，F(xiàn)在的項目實施一般都是主管負責(zé)制，項目主管重任在肩，要達到項目成功這一目標(biāo)談何容易。

在項目管理過程中，筆者就要經(jīng)常思索以下問題：

如何在選擇余地不多的情況下，組建一支得力的項目組？

項目組成員的挑選非常重要，假如在一個關(guān)鍵的崗位安排了一個不合適的人選，這個項目很可能會出師不利。當(dāng)然在現(xiàn)有的人力資源中，不一定能順利選到優(yōu)秀的人才并組建成一只能戰(zhàn)斗的隊伍。筆者就碰到這種最惡劣的情況：項目組只有主管有經(jīng)驗，別的成員都是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，那么主管的任務(wù)就不僅僅是管理，而且需要花費大量時間精力來培養(yǎng)這些新手，讓他們能盡快進入預(yù)定的角色。

如何界定項目成員工作的范圍和定義他們之間的工作接口？

這個問題就是俗語說的“派活”。要把活分出去可不是一件簡單的事情。項目主管首先需要對項目組成員非常了解和熟悉，知道他們的知識結(jié)構(gòu)和能力水平；其次要對項目情況非常清楚，并能對項目實施過程進行劃分和功能模塊的細化，并結(jié)合每個人員的特點指派具體的任務(wù)；最后要重點注意的是，盡量讓組員之間的工作接口簡單和接口定義詳盡，避免將來產(chǎn)生互相推諉和扯皮。

如何準(zhǔn)確衡量項目成員的工作量？

做過主管的人都碰到過這種問題：分配給甲的工作，要求一周完成，但是一個月過去了，他還沒干完；分給乙的工作，要求一周干完，但是他一天就干好了。實際上現(xiàn)在的項目管理中，工作量的衡量往往靠主管的經(jīng)驗來加以主觀判斷，而且這種判斷也不是因人而異的。主觀判斷會造成較大的誤差，這些誤差的積累最終導(dǎo)致不可控制的因素增加和項目風(fēng)險擴大。

如何在不打擾項目組成員工作的情況下，及時進行溝通？

現(xiàn)在很少有單槍匹馬就能把項目全部搞定，往往需要團隊來完成，那么團隊的合作精神就顯得尤為重要。在一般人的眼里，技術(shù)人員都普遍比較孤傲，不好管理。主管不僅僅要掌握良好的溝通技巧，還要擅于感情交流，幫助解決項目組成員工作上和生活上的實際困難，使他們集中精力干好本職工作。良好的上下級和同級關(guān)系創(chuàng)造了融洽的工作氣氛，項目成功的可能性大大增加。

如何評估項目執(zhí)行狀況，隨時掌握項目進展？

在項目運作過程中，如果靠員工的報告來掌握項目進展是不夠的。事實上，員工都愿意報喜不報憂，在項目初期就出現(xiàn)的問題苗頭，如果不能傳遞上來，將在后續(xù)階段造成大的紕漏。筆者認為除了要定期聽取項目組成員的報告，還要專門有一個品保組來監(jiān)督項目的執(zhí)行情況。品保組就像廉政公署一樣，不參與項目的具體實施，專門給別人“挑刺”，或者寫一些測試程序來發(fā)現(xiàn)問題。

如何與客戶單位溝通與協(xié)作？

有時候，項目都已經(jīng)執(zhí)行到最后階段，客戶單位突然提出了新的要求，這會讓主管非常為難。一方面要盡量滿足客戶的需求，另一方面又不能對系統(tǒng)做太大的改動，影響進度計劃。這種情況往往是與客戶的溝通出現(xiàn)了問題，說明在需求階段做的不夠好，同時在實施過程中沒有與客戶有密切的聯(lián)系。

如何在諸多不確定因素和限制條件下，按時完成項目任務(wù)？

項目成功與否受太多的風(fēng)險因素影響。所謂“風(fēng)險”，是損失的不確定性；是給定情況下，一定時期內(nèi)可能發(fā)生的各種結(jié)果間的差異。它的兩個基本特征是不確定性和損失。項目開發(fā)是一項可能損失的活動，不管開發(fā)過程如何進行，都有可能超出預(yù)算或時間延遲。很少有人能保證開發(fā)工作一定成功，都要冒一定的風(fēng)險，也就需要進行項目風(fēng)險分析。在進行項目風(fēng)險分析時，重要的是要量化不確定的程度和每個風(fēng)險的損失程度。潛在的問題都可能會對項目的計劃、成本、技術(shù)、產(chǎn)品的質(zhì)量及團隊的士氣產(chǎn)生負面的影響。風(fēng)險管理就是在這些潛在的問題對項目造成破壞之前識別、處理和排除。

如何在完成項目任務(wù)同時，保證甚至提高交付結(jié)果的質(zhì)量？

筆者的同事曾經(jīng)做過一個項目，按計劃按預(yù)算完成了，但是系統(tǒng)不穩(wěn)定，某些關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)不能滿足國標(biāo)。造成這種情況的原因有：沒有劃分清晰功能模塊和接口關(guān)系，成員相互

指責(zé)，最終難以定位不穩(wěn)定的根源；沒有成立質(zhì)保組，沒能很好地實施項目過程控制；過分注重項目的時間進度，忽略或隱瞞了前期的小問題。

如何成為優(yōu)秀的項目主管？

筆者認為：一個優(yōu)秀的項目主管首先是一個樂觀而自信的人。他凡事都從正面考慮，不把失敗當(dāng)失敗，反而將其看作成功之母，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，在那里跌倒又在哪里爬起。優(yōu)秀的項目主管不一定要很有經(jīng)驗，但是要有強烈的進取心和明確的目標(biāo)，并能夠與他人良好溝通，鼓舞他人為共同的目標(biāo)一起努力。

IT項目管理的特征探討

IT項目具有非常明顯的特點：緊迫性、獨特性和不確定性。下面分別討論一下這些特點含義和項目管理的相應(yīng)對策。

緊迫性

IT項目的緊迫性決定了項目的歷時有限，具有明確的起點或終點，當(dāng)實現(xiàn)了目標(biāo)或被迫終止時，項目即結(jié)束。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，IT項目的生命周期越來越短。有的項目時間甚至是決定性因素，因為市場時機稍縱即逝，如果項目的實施階段耗時過長，市場份額將被競爭對手搶走。

在開始一個項目前，主管就必須明白項目的時間約束。具體到每個人、執(zhí)行項目中的每一個任務(wù)都必須明確時間要求。一旦沒有按照進度完成，必須要有充分的客觀理由，否則就要追究相關(guān)人員的責(zé)任。

獨特性

IT項目的獨特性在IT服務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)得非常突出，廠商不僅向客戶提供產(chǎn)品，更重要是根據(jù)其要求提供不同的解決方案。即使有現(xiàn)成的解決方案，也需要根據(jù)客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作，因此可以說每個項目都有區(qū)別。

項目的這種獨特性對實際項目管理有非常重要的指導(dǎo)意義。項目主管必須在項目開始前通過合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產(chǎn)品是什么。如果剛開始要提供什么沒能定義清楚，或未達成一致，則最終交付產(chǎn)品或服務(wù)時將很容易發(fā)生糾紛，造成不必要的商務(wù)和名譽損失。即便是定義清楚了項目的目標(biāo)，但是客戶單位仍然會經(jīng)常調(diào)整實現(xiàn)指標(biāo)，這種變更很難控制，這就需要項目組與客戶單位有良好的溝通渠道，否則改來改去，永遠改不完。

不確定性

IT項目的不確定性是指項目不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。這是因為項目計劃和預(yù)算本質(zhì)上是一種預(yù)測，在執(zhí)行過程中與實際情況可定會有差異。另外，在執(zhí)行過程中還會遇到各種始料未及的“風(fēng)險”，使得項目不能按原有的預(yù)測來運行。針對不確定性，在項目管理中就要注意制定切實可行的計劃。筆者在工作中就發(fā)現(xiàn)科研工作，特別是國家級的項目，往往有一個“后墻不倒”原則。也就是說，設(shè)定一個項目的最終完成時間，具體的實施過程中，時間進度的安排就沒有計劃。在具體實施中，這種方法的最終結(jié)果是要么后墻倒了，要么后墻勉強沒倒，做出來的產(chǎn)品滿足不了質(zhì)量要求。

還有一種不好的做法是過度計劃，即將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手，但如此“詳細的計劃”其實是在試圖精確地預(yù)測未來，也是不切實際的，在執(zhí)行中會發(fā)現(xiàn)難以與實際一致，而不得不頻繁地進行調(diào)整。具體問題具體分析。盡管有項目計劃，執(zhí)行過程中仍

會碰到各種各樣意想不到的問題，且往往沒有現(xiàn)成的處理方法，這就要求項目經(jīng)理必須掌握必要的工具方法，掌握整體過程和關(guān)鍵要素，靈活面對，妥善解決。

幾個迫切需要重視的問題

項目管理有一些規(guī)律，但是還要具體問題具體分析，如果照搬硬套肯定會事倍功半。下面三個案例就是筆者在管理中遇到過的，現(xiàn)在拿出來一起探討。

管理新手的重要性

一個項目組除了主管，全是新手！其實能有幾個項目主管會如此幸運，項目組成員全都身經(jīng)百戰(zhàn)經(jīng)驗豐富。很多人認為，新手加入在短時間內(nèi)對項目毫無益處，不僅幫不上忙，還需要別人來傳幫帶。筆者認為恰好相反：新人的加入是將會給整個項目組帶來一些新鮮的想法，挖掘和引導(dǎo)這種的想法對新人的培訓(xùn)和很快的上手工作是非常關(guān)鍵的。公司花了錢招來的新人往往經(jīng)過了人事部門的過濾，都具備了一些基本知識，主管可以先給他們分配一些具體的工作，調(diào)動他們的積極性非常關(guān)鍵。

在培訓(xùn)新人時就應(yīng)該注意：

項目內(nèi)容培訓(xùn)，讓他盡快了解項目組的工作內(nèi)容，項目的方向、目的，用到的知識、技能；

給他在項目組中的角色做個定位，明確他的職責(zé)，并提供必要的支持；

告訴他項目組管理方面須注意的問題，讓他盡快融入到項目組里來；

盡量與目前項目組的工作結(jié)合起來培訓(xùn)，如讓他盡快熟悉項目已經(jīng)完成的工作，告訴他以后的計劃，以及他馬上要做的工作等等；

保持良好的溝通，了解他的進展，根據(jù)實際情況調(diào)整培訓(xùn)計劃。

管理文檔的重要性

讓項目主管最痛苦的事情莫過于：當(dāng)一個重要成員半途離開項目組時，才發(fā)現(xiàn)他根本就沒有留下任何可用的文檔。天下沒有不散的宴席，項目組的成員也是在動態(tài)調(diào)整中，文檔就是成員之間交接的重要工具。很多主管很容易陷入“重技術(shù)實現(xiàn)，輕文檔”的誤區(qū)。他們總是認為項目實施時間緊迫，為了節(jié)省時間，可以在項目收尾階段突擊寫文檔。要是項目周期稍長，到了最后，成員還會記得清清楚楚每個實現(xiàn)細節(jié)嗎？沒有文檔的項目鐵定是一個失敗的項目。

從過程控制的角度看，項目的實施質(zhì)量控制，最重要的就是文檔的管理控制。通過文檔來顯示表明每個基線，每個成員的工作量和完成質(zhì)量，達到項目的風(fēng)險最小化。

管理平臺的重要性

筆者最初的幾個項目都沒有管理平臺，所以沒有量化的概念，管理手段非常落后。去年筆者在公司率先引入了微軟PROJECT2000作為核心的項目管理軟件，并根據(jù)項目的需求，以現(xiàn)有的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（Network）為基礎(chǔ)，建立了內(nèi)部的INTRANET項目管理平臺。經(jīng)過一年多的使用達到了以下效果：

使用PROJECT2000建立項目計劃信息共享門戶，使技術(shù)人員、主管隨時看到與自己相關(guān)的任務(wù)信息，并通過建立狀態(tài)報告，達到了解技術(shù)人員各自工作完成情況；

利用研發(fā)內(nèi)部網(wǎng)站、電子公告板等共享信息系統(tǒng)，提供有效的信息溝通途徑；根據(jù)項目計劃，建立動態(tài)提醒機制；

建立項目數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)(Data)：對與項目有關(guān)的數(shù)據(jù)和與數(shù)據(jù)有關(guān)的過程，進行有效地管理；

電子文檔管理系統(tǒng)(Document)，對圖紙、文件、資料等文檔，采用集中管理的方式，進行有序地組織，實現(xiàn)充分的共享和重復(fù)使用，實現(xiàn)了通過IE瀏覽器訪問項目文檔功能；建立數(shù)據(jù)記錄體現(xiàn)變更控制記錄，項目文檔記錄。

結(jié)束語

就中國現(xiàn)狀而言，項目管理還是一個全新的尚待開發(fā)的領(lǐng)域，很多項目管理人員和筆者一樣都是在實踐中不斷摸索和思考。

從現(xiàn)實來看，只有那些跨國公司和國內(nèi)的大型企業(yè)才對項目管理提出要求；從教育來看，項目管理的系統(tǒng)教育基本上就是空白，甚至目前中國還沒有項目管理這一學(xué)科設(shè)置。同時，在中國，你所能夠獲得的有關(guān)項目管理的出版物以及資料都極其有限。

好在國內(nèi)的教育部門已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個問題，各種PMP的培訓(xùn)班廣告也開始出現(xiàn)在各類媒體中。那么我們是否都需要這個一個證書呢？

曾記得莊子在《莊子·養(yǎng)生主》中談到的解牛的庖丁，在外人看來，技藝高超的庖丁解牛時，一招一式，輕松自如，姿勢優(yōu)美，其節(jié)奏如美妙音樂的旋律。而庖丁自己在歷經(jīng)多年的實踐后，解釋他的高超技藝的境界是：“以神遇而不以目視，官欲止而神欲行，依乎天理，批大隙，導(dǎo)大，因其固然。”

項目管理還是有“天理”可循，假如有機會還是應(yīng)該帶著實踐中的問題多看書多學(xué)習(xí)，最終會達到所謂的管理藝術(shù)。

第二篇：IT項目管理

甲方IT項目管理概要

一、項目管理要求：

a)對業(yè)務(wù)行業(yè)背景有一定了解。

b)評估方案的合理性。

c)項目整體管理能力。

二、項目啟動前制定項目管理規(guī)劃大綱：

a)制定一個歷程碑綱要，類似于：立項申請-供應(yīng)商選定-合同審核及簽訂-

項目啟動會召開……。

三、確認業(yè)務(wù)需求，明確項目方案：

a)組織業(yè)務(wù)人員與供應(yīng)商溝通，供應(yīng)商明確業(yè)務(wù)需求。

四、項目啟動工作：

a)組織相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)負責(zé)人和供應(yīng)商，主要議題是就系統(tǒng)功能達成共識。b)供應(yīng)商給出項目整體開發(fā)計劃。

五、建立項目管理進度匯報制度：

a)要求供應(yīng)商項目進度定期匯報，管控項目進度。

b)就項目中需要協(xié)調(diào)事宜積極對應(yīng)。

c)項目進度定期向部門領(lǐng)導(dǎo)匯報。

六、考察供應(yīng)商是否有完善的工程及項目管理機制

a)工程管理文檔主要有：需求管理、準(zhǔn)備階段、結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)化業(yè)務(wù)模型、數(shù)據(jù)庫設(shè)計、開發(fā)指導(dǎo)書設(shè)計、開發(fā)和單元測試、測試、線發(fā)布、上線跟蹤。

b)項目管理文檔主要有：項目策劃與監(jiān)控、問題管理、風(fēng)險管理、階段判

斷會、QA管理、評審、配置管理、變更管理、決策與分析、數(shù)據(jù)驗證、知識管理、_研發(fā)體系過程管理。

c)不定期的檢查項目文檔是否完成或及時更新。

七、避免因需求頻繁變更導(dǎo)致項目延期：

a)規(guī)范需求說明書，在需求說明書中強調(diào)用例分析，場景模擬和業(yè)務(wù)流程。b)加強供應(yīng)商與業(yè)務(wù)之間的溝通，盡量避免供應(yīng)商對業(yè)務(wù)需求理解偏差。c)對業(yè)務(wù)的需求建立審核制度。

八、項目上線前與業(yè)務(wù)進行系統(tǒng)功能確認：

a)業(yè)務(wù)簽字確認，避免系統(tǒng)上線后用戶問題暴露。

九、系統(tǒng)上線運行平穩(wěn)后，項目文件接收。

a)檢查關(guān)鍵文檔，系統(tǒng)轉(zhuǎn)運維。

※在項目過程中使業(yè)務(wù)與供應(yīng)商建立合作及信任關(guān)系，使項目能按計劃完成。

第三篇：項目管理

項目管理作業(yè)

1.2.3.4.在項目管理中，你認為哪種一般管理的職能是最重要的？為什么？ 一般項目可行性研究的主要工作和內(nèi)容是什么？ 項目生命周期所包含的內(nèi)容是什么，描述典型的工程建設(shè)項目的生命周期。一般項目會有哪些不同的相關(guān)利益主體？項目相關(guān)利益主體之間的沖突有哪些特性，如

何更好地解決？

5.項目經(jīng)理應(yīng)該具備哪些基本素質(zhì)，項目經(jīng)理的什么技能最重要？

6.項目范圍管理有哪些主要的工作，為什么要開展這些工作？

7.項目范圍控制的主要內(nèi)容是什么？

8.項目工期計劃實施控制有哪些管理原則，為什么要貫徹這些管理原則？

9.項目工期進度報告的周期為什么要在項目或項目環(huán)境出現(xiàn)問題時而縮短？

10.項目成本管理與工期管理是什么關(guān)系，為什么？

11.項目范圍的核檢表的主要內(nèi)容是什么？

12.項目質(zhì)量計劃的依據(jù)有哪些？

13.項目風(fēng)險識別與風(fēng)險度量的具體步驟。

14.項目風(fēng)險應(yīng)對的主要措施。

15.項目溝通管理有哪些主要主要的工作內(nèi)容和做法。

16.你認為在項目溝通管理中應(yīng)該如何進一步加強對于項目信息資源的管理？

17.從心里學(xué)的角度說明項目人力資源管理中激勵的特性和作用。

18.項目績效報告的定義及內(nèi)容是什么？

19.項目管理的職能領(lǐng)域包括哪些？

20.范圍規(guī)劃的依據(jù)有哪些？

21.項目風(fēng)險應(yīng)對的主要措施有哪些？

22.項目風(fēng)險控制的目標(biāo)是什么？

23.項目溝通計劃四個方面的具體工作？

24.項目溝通需求的內(nèi)容？

25.項目溝通計劃書的主要內(nèi)容有哪些？

26.項目績效報告中包含的細目主要有哪些？

27.采購管理中有哪幾種合同？

28.項目采購管理必須分析和確定哪六大因素？

29.敘述采購合同談判的幾個階段。

30.項目會議有哪些以及會議管理技巧。

31.項目集成管理的主要應(yīng)用方面有哪些？

32.直線職能型、矩陣型、項目型和組合型特點分別是什么？

33.影響團隊績效的因素？

34.描述項目團隊創(chuàng)建與發(fā)展四個階段的特征及項目經(jīng)理的任務(wù)？

35.項目的基本假設(shè)前提條件有哪些？

36.什么是工作分解技術(shù)，兩種分解方法分別是什么？

37.項目范圍變動控制系統(tǒng)包括哪些 ？

38.項目質(zhì)量保障的依據(jù)與方法？

第四篇：項目管理

項目是在特定條件下具有特定目標(biāo)的過程的動態(tài)優(yōu)化來提高效率，達到項目項目管理信息系統(tǒng)（Project nagernent 完工而必須完成的管理活動 一次性的任務(wù)，其特點有三個： 目標(biāo) Information SyStem-PMIS）這是一種基項目活動排序是指識別項目活動清單1．項目是一個特定的任務(wù)，它是在特定環(huán)境和約束下利用有限資源進行；

2．項目是臨時的任務(wù)，有其明確的時限；

3．有明確的目標(biāo)．

項目管理是臨時性的專門組織為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或提供特定服務(wù)而進行的有時限的活動，其特點有四個：

1．項目管理的主體是一個臨時組建的專門機構(gòu)：

2．項目管理的客體是創(chuàng)造特定的產(chǎn)品或提供特定的服務(wù)；

3．項目管理屬于活動，這種活動是具有時限性的，即有起點和終點的4．項目管理具有明確的價值取向 項目管理的目標(biāo)

1．時間：項目在規(guī)定的時間內(nèi)完成，避免延期．

2成本：項目在規(guī)定的成本范圍內(nèi)，避免超出預(yù)算．3質(zhì)量：項目達到規(guī)定的質(zhì)量要求。項目生命周期的四個階段：1概念階段2開發(fā)階段3實施階段4收尾階段 目標(biāo)管理（Managcmcnt by Objcctivcs縮寫為MBO）是20世紀(jì)50年代：中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理方法。這種管理方法的特點是使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“悶我控制”，并努力完成工作目標(biāo)．被稱為“管理中的管理”

過程管理(Proccss Managcmcnt)是針對目標(biāo)管理的不足而提出的管理方法，這種方法是把質(zhì)盤目標(biāo)具體分解落實在整個項目活動過程和團隊成員’通過對成本控制是使項目實際發(fā)生的成本不超出預(yù)算范圍的工作。

融資是指對需要大規(guī)模瓷金的項目所采取的金融活動，包括無追索和有限追索兩種形式融資特征 第一，以項目滋生的現(xiàn)金流量和項目資產(chǎn)為基礎(chǔ)；

第二，貸款償還來源僅限于項同本身； 第三，債務(wù)追索的性質(zhì)是無追索或有限追索，追索是指借款人未按期償還債務(wù)時，貸款人要求借款人用除項目抵押資產(chǎn)本身之外的其他資產(chǎn)償還債務(wù)的權(quán)利，無追索是指沒有這種權(quán)利，有限追索是指在具有一定范圍內(nèi)的權(quán)利。BOT(Build Operat Transfer，建設(shè)一運營一轉(zhuǎn)讓)

政府部門把投資項目的特許權(quán)授予項目公司，由其負責(zé)項目的融資、設(shè)計、建造和營運。項目公司在項目經(jīng)營特許期內(nèi)，利用項目收益償還投資及營運支出獲得利潤。特許期滿后，投資者將該項目無償交還政府部門

國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的質(zhì)量定義：“質(zhì)量是反映實體（產(chǎn)品、過程或活動等）滿足 明確和隱含需要的能力特性總和?！?質(zhì)量管理的定義

質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進使質(zhì)量得以實現(xiàn)的全部管理活動 項目質(zhì)量管理的定義

現(xiàn)代項目管理中的質(zhì)量管理是為了保障項目的產(chǎn)出物，能夠滿足項目業(yè)主／客戶以及項目各方面相關(guān)利益者的需要所開展的對于項目產(chǎn)出物的質(zhì)量和項目工作質(zhì)量的全面管理工作。

項目質(zhì)量計劃是指為確定項目應(yīng)該達

1917年，亨利甘特發(fā)明了著名的甘特圖，使項目經(jīng)理按日歷制作任務(wù)圖表，用于日常工作安排，標(biāo)志著科學(xué)的項目管理的出現(xiàn) 1957年，杜邦公司將關(guān)鍵路徑法(CPM)應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時間由1 25小時銳減為78小時

1969年美國成立項目管理學(xué)會PMI(Projcct Managemcnt Institute)

1991年6月，中國項目管理研究委員會（Proj ect Managemcnt Rescarch CarnmitteC China，簡稱PMRC）成立。項目組織的類型：1職能型組織架構(gòu)2項目型組織架構(gòu)3矩陣型組織架構(gòu) 項目團隊的定義：項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工伍 項目團隊的特性

1)項目團隊是為完成特定的項目而設(shè)的專門組織，它具有很高的目的性． 2)項目團隊是一種一次性臨時組織。3)項目團隊由項目作人員、項目管理人員和項目經(jīng)理構(gòu)成。

4)項目團隊強調(diào)的是團隊精神和團隊合作。

5)項目團隊的成員在一些情況下，需要同時接受雙重領(lǐng)導(dǎo)．

6)不同組織中的項目團隊具有不同的人員構(gòu)成、不同的穩(wěn)定性和不同的責(zé)權(quán)利構(gòu)成綜合管理也叫整體管理，是指在項目周期中從全局利益出發(fā)對項目各項工作進行系統(tǒng)協(xié)調(diào)和配合的工作過程。特征： 綜合性，全局性，協(xié)調(diào)統(tǒng)一性。整體項目計劃是指運用對各專業(yè)計劃進行概括和綜合平衡后制定出的，用于指導(dǎo)項目實施和管理的文件。到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和如何達到這些項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而做的項目質(zhì)量的計劃與安排 質(zhì)量保證是在執(zhí)行項目質(zhì)量計劃過程中，經(jīng)常性地對執(zhí)行情況進行評估、核查和改進等工作。質(zhì)量保證類別 1內(nèi)部質(zhì)量保證

由項目管理小組和執(zhí)行組織提供。2外部質(zhì)量保證

由客戶和其他沒有介入項目工作的人員提供

質(zhì)量控制是指對項目實施過程出現(xiàn)的各類質(zhì)量問題及時發(fā)現(xiàn)、解決和改進的工作

監(jiān)理工程師（咨詢工程師）：在大型項目實施過程中，項目發(fā)起人為監(jiān)控項目質(zhì)量而選擇符合項目質(zhì)量管理資質(zhì)要求的專業(yè)監(jiān)督管理人員

項目的采購管理是指項目組織從外部尋求和獲取各種項目所需資源的管理過程．包括對于項目獲得各種商品物料資源和各種勞務(wù)的管理 項目的采購管理類別 1.按采購的內(nèi)容劃分

1)貨物采購2)基建工程采購 3)咨詢服務(wù)采購

2.按采購方式劃分

1)招標(biāo)采購2)非招標(biāo)采購

采購計劃是指通過識別項目組織需要從外部選擇購買哪些產(chǎn)品或勞務(wù)而制定計劃的管理過程

詢價是買方從潛在的賣方獲得建議書或標(biāo)書的過程。包括：1．獲得報價的工作2．供應(yīng)商資格評審3．還盤和討價還價 4．談判簽約

于計算機技術(shù)而進行的項目管理系統(tǒng)。它能夠幫助進行費用估算，并收集相關(guān)信息進行復(fù)雜的時間和資源調(diào)度，還能夠幫助進行風(fēng)險分析和顯示不可預(yù)見費用計劃

整體項目實施是項目計劃的執(zhí)行過程，項目的預(yù)算在這個執(zhí)行過程中將被實 現(xiàn)。在這個過程中，項目經(jīng)理和管理團隊必須協(xié)調(diào)和指導(dǎo)項目中存在各種技術(shù)和組織問題，這是項目的應(yīng)用領(lǐng)域最有影響的程序，這個程序的執(zhí)行結(jié)果就是項目的可交付成果

項目范圍的定義根據(jù)項目的特征可以清楚地看到，任何一個項目都像系統(tǒng)一樣有其邊界，項目的邊界就是項目的范圍。項目范圍是指為達到特定的目標(biāo)所必須作的事情

項目范圍管理的定義項目范圍管理就是界定哪些工作是項目必須做的，哪些工作不是項目必須做的。項目范圍管理的類型

范圍(scope)有產(chǎn)品范圍(product scope)和項目范圍(project、scope)兩種，產(chǎn)品范圍是指項目可交付成果的特征和功能，項目范圍是指獲得可交付成果必須做的工作。

范圍變更的定義

項目范圍變更是指項目目標(biāo)和實現(xiàn)過程改動，與前面所提綜合管理變更同樣具有存在的合理性 范圍變更的原因

1．項目外相關(guān)事件的發(fā)生2．產(chǎn)品范圍原界定的錯誤3．項目范圍原界定的錯誤

4．產(chǎn)值增加的變化

項目時間管理又叫項目的工期管理或項目的進度管理，是指為確保項目準(zhǔn)時招標(biāo)投標(biāo)是大宗物質(zhì)采購和工程采購中廣泛使用的一種采購方式．是由招標(biāo)人和投標(biāo)人經(jīng)過要約、承諾，擇優(yōu)選定，最終形成協(xié)議和合同關(guān)系的平等主體之間的一種交易方式

項目合同是業(yè)主與供應(yīng)商之間為完成指定項目的目標(biāo)而達成的相互權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的具有法律效力的協(xié)議。供應(yīng)商同意提供產(chǎn)品或服務(wù)：業(yè)主同意付給供應(yīng)商相應(yīng)的酬金

人力資源(Human Resource)是指能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的體力和腦力勞動者的總和。

項目人力資源管理的特點 1．突出團隊建設(shè) 2．強調(diào)簡潔高效 3．聚散合理得當(dāng)

組織規(guī)劃是指根據(jù)項目的目標(biāo)和任務(wù)，確定相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)各職位間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系

崗位設(shè)置是一種確定項目組織中各個管理崗位的角色、任務(wù)、職責(zé)等內(nèi)容的一種專門的項目組織規(guī)劃工作 薪酬方案的定義

薪酬方案是根據(jù)崗位的難易、繁簡和所需技術(shù)的高低來制定相應(yīng)的報酬規(guī)劃。內(nèi)部招聘

內(nèi)部招聘是指從項目組織所在公司或團體的人員中，招聘項目組織所需的人員中，招聘項目所需的人員。包括：提升，工作調(diào)配，重新聘用

外部招聘是指從項目組織所在公司或團體以外，招聘項目組織所需人員。包括：廣告招聘、就業(yè)中介、信息網(wǎng)絡(luò)招聘

績效考評通過對團隊成員工作結(jié)果的 考察與評價，去反映團隊成員的實際能

中各項活動的相互關(guān)聯(lián)與依賴關(guān)系，并

據(jù)此對項目各項活動的先后順序進行確認和安排

項目活動的時間估算也叫項目活動工期估算，是指根據(jù)項目已確定的各種活動列出可能的工期長度。項目活動的時間相關(guān)概念

1．項目的開始時間和結(jié)束時間2．最早開始時間和結(jié)束時間3．最遲開始時間和結(jié)束時間4．總時差

項目進度計劃制定是指根據(jù)項目活動界定、項目活動順序、各項活動工期和所需資源所進行的分析和編制，制定項目進度計劃要結(jié)合時間估計、成本估計等進行，要定義出項目的起止日期和具體措施

項目進度控制是指和其它控制結(jié)合，對項目進度實施與項目工期計劃變更所進行的跟蹤糾正工作

成本管理是指為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算的而開展的成本計劃、估計、預(yù)算和控制的過程。項目資源計劃是指通過分析和識別項目的資源需求，確定出項目需要投入的資源種類（包括人力、設(shè)備、材料、資金等等）、項目資源投入的數(shù)量和項目資源投入的時間，從而制定出項目資源供應(yīng)計化的項目成本管理活動

成本估算是指根據(jù)項目的資源需求和計劃，以及各種項目資源的價格信息，估算和確定項目各種活動的成本和整個項目總成本的工作。

成本預(yù)算是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準(zhǔn)成本以衡量項目 執(zhí)行情況

力和業(yè)績以及對某種工作職位的適應(yīng)度。包括形成性績效考評和終結(jié)性績效考評。

激勵是運用有關(guān)行為科學(xué)的方法和手段，對團隊成員的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)團隊成員的行為動機和潛能，為實現(xiàn)項目的目標(biāo)服務(wù)。

沖突是指兩個或兩個以上的當(dāng)事人因?qū)椖磕繕?biāo)理解的不同以及排除對方對自己達到目標(biāo)的障礙而產(chǎn)生的分歧行為

項目溝通管理是指在項目過程中對以各種不同方式和內(nèi)容交換信息活動進行管理。這一管理的目標(biāo)是保證有關(guān)項目的信息能夠及時、合理地產(chǎn)生、收集、處理、貯存和交流。風(fēng)險就是危險，是在實施某決策時因主客觀的不確定性所造成的損失、傷害、不利甚至毀滅

風(fēng)險識別是一項貫穿于項目實施全過程的項目風(fēng)險管理工作，其目標(biāo)是認識和確定出項目究竟有哪些風(fēng)險，這些風(fēng)險有哪些基本特性，來源于哪里，可能有什么影響。

風(fēng)險應(yīng)對措施是指對風(fēng)險進行防范和處理的方法和步驟，主要有控制應(yīng)對措施和財務(wù)應(yīng)對措施兩種?？刂茟?yīng)對措施的類型1．回避風(fēng)險2．容忍風(fēng)險3．轉(zhuǎn)移風(fēng)險4．分擔(dān)風(fēng)險5．化解風(fēng)險

6．控制損失

風(fēng)險應(yīng)對控制就是在風(fēng)險發(fā)生時實施風(fēng)險應(yīng)對計劃中預(yù)定的應(yīng)對措施.

第五篇：項目管理

一、項目管理工作中，最重要的是安全管理

安全工作是企業(yè)的生命，也是家庭美滿的保證，而安全管理工作，不是貼標(biāo)語、開開會就能解決的問題，關(guān)鍵在于落實。在項目施工伊始，首要工作是成立安全管理組織機構(gòu)，明確分工，責(zé)任到人，并根據(jù)所承擔(dān)的施工項目特點，制定安全管理制度，并進行布置落實。具體措施是：

① 對進入項目部的所有施工人員進行安全教育，進一個教育一個，無論是老職工，還是新員工，都要進行安全考核，合格后方能發(fā)放本項目部安全與健康管理上崗證進入工地施工。這樣，通過學(xué)習(xí)教育使進入工地的職工對施工現(xiàn)場有一個新的認識、新的了解，這樣就會不斷提高安全意識。對外協(xié)隊及臨時工進入項目部要進行嚴格的資格審查及身體檢查，進行安全管理規(guī)定及規(guī)程的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，并進行必要的施工技能培訓(xùn)，提高自我防護意識。要求各專業(yè)針對本工程特點及專業(yè)特點，編制出危險點、危險源、危險面及防護措施，作為向職工進行安全交底的主要內(nèi)容，并在作業(yè)面做出明顯標(biāo)識，警示施工人員。

② 給予專職安全員充分的獎懲權(quán)力，加大日常安全監(jiān)察力度，對發(fā)現(xiàn)的隱患及時通報，落實責(zé)任。為增強班組兼職安全員的責(zé)任，對項目部組織的每月安全大檢查及例行檢查，查到的問題及事故隱患，不僅要對責(zé)任人進行批評、通報，對兼職安全員也要追究責(zé)任，進行通報批評，以增強班組安全員日常的監(jiān)察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防護，為施工人員提供良好的安全施工環(huán)境。

③ 嚴肅執(zhí)行各專業(yè)施工隊的早班會交底工作，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必須簽字。堅持每周的安全學(xué)習(xí)活動，讓職工深入學(xué)習(xí)安全管理規(guī)定及制度，學(xué)習(xí)事故案例，使每個職工始終牢記安全、保證安全，使施工組織順利進行。利用安全事故通報、安全事故錄相，安全演講、安全事故案例進行教育。

二、加強質(zhì)量管理，增強市場競爭的砝碼

當(dāng)前，質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存。變電所是龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)，它的整體質(zhì)量要求很高、很嚴。一個套管滲漏，一顆螺絲松動，一個控制回路線松動就會導(dǎo)致發(fā)熱、停電、檢修，造成巨大經(jīng)濟損失及社會影響。所以每一個投資者，都會選用一支作風(fēng)硬、技術(shù)高、質(zhì)量工藝精湛、能創(chuàng)造精品工程的施工隊伍，以保證變電所的運行安全及經(jīng)濟效益。這就對施工企業(yè)的管理提出了更高、更嚴的要求，使施工企業(yè)在管理上下功夫、挖潛力，特別是項目部管理，在施工質(zhì)量上起著至關(guān)重要的作用。所以，電力施工企業(yè)項目管理應(yīng)做好以下幾方面的工作。

① 項目部在開工伊始，要樹立“精品工程”目標(biāo)，教育每一個職工質(zhì)量與企業(yè)，質(zhì)量與個人的關(guān)系，懂得企業(yè)憑質(zhì)量占領(lǐng)市場，失去質(zhì)量，就是失去市場，失去企業(yè)生存的首要條件。項目部要制定出可行的質(zhì)量管理制度，并組織各專業(yè)編制針對本工程的施工工藝，使施工整齊化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，并要求各施工專業(yè)編制本專業(yè)的施工質(zhì)量通病及相應(yīng)措施，做到事前控制。

② 組織好各專業(yè)的設(shè)計圖紙，設(shè)備廠家圖紙的會審工作，將設(shè)計缺陷消除在施工之前。制定嚴格的材料檢驗制度，把好施工第一關(guān)，避免由于材料質(zhì)量問題造成的返工及質(zhì)量事training.mypm.net項目管理論壇項目經(jīng)理博客項目管理論壇training.mypm.net

故。

③ 編制操作性強的施工方案，做好交底工作，并且要求施工人員要掌握技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，做好施工原始記錄。要組織各專業(yè)進行質(zhì)量知識、施工技能培訓(xùn)，提高施工人員的施工能力。嚴格執(zhí)行各級驗收制度及工序交接制度。

④ 項目部要制定質(zhì)量獎懲制度，對于施工工藝質(zhì)量好的專業(yè)要給予獎勵，對存在質(zhì)量問題的專業(yè)要進行暴光、通報批評及經(jīng)濟處罰。

對關(guān)鍵工序要責(zé)任到人，例如：、構(gòu)架吊裝、母線壓接、螺栓緊固、主變安裝等，使每個環(huán)節(jié)都在質(zhì)量控制之中。

項目經(jīng)理博客

質(zhì)量管理是全方位、全過程、全員的管理，要做好事前控制。作為項目部要落實各項質(zhì)量管理程序的實施，這樣，就一定能創(chuàng)造“精品工程”。

三、加強管理，降低施工成本

項目經(jīng)理博客

目前，電力市場競爭激烈，迫使電力施工企業(yè)在抓市場的同時，把緊自己的“口袋”。在保證工程安全、質(zhì)量的基礎(chǔ)上，抓內(nèi)部管理，降低工程成本消耗。節(jié)約資金，增強企業(yè)效益，是每一個施工企業(yè)的目的。成本管理是經(jīng)濟管理的中心，項目部又是企業(yè)的利潤中心，所以項目管理必須采取各項措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。為此，項目部經(jīng)濟管理應(yīng)采取以下措施：

項目經(jīng)理圈子

從組織上建立由項目經(jīng)理、各專業(yè)施工隊隊長組成的成本管理體系，落實責(zé)任，確定成本目標(biāo)。各專業(yè)化施工隊處于項目工程成本管理工作的首位。應(yīng)對各專業(yè)施工隊下達降低施工成本指標(biāo)，每個工程結(jié)束考核，做成本分析，對節(jié)余獎勵，超支進行處罰，促使各專業(yè)化施工隊在人員投入、材料領(lǐng)用、機械使用上，不得不精打細算，達到降低成本的目的。項目管理培訓(xùn)

項目部組織好各專業(yè)圖紙會審工作，切實落實設(shè)計量與施工實際量的相符程度，及時向設(shè)計院提出補充量。成本管理是全員行為，要教育每一個職工節(jié)約意識，要培養(yǎng)浪費的每一分錢都是自己血汗錢的理念。

四、抓好管理，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵

各項管理措施再好，領(lǐng)導(dǎo)意識不到位、領(lǐng)導(dǎo)思想不統(tǒng)一，就等于是一張白紙，是一句空話，所以項目管理者必須做到：

① 加強自身素質(zhì)培養(yǎng)，不斷學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)水平，加強管理理論學(xué)習(xí)。

② 項目部要分工明確，責(zé)任到人，要公布于眾，使各專業(yè)、各部門人員相互了解。這樣既可增強每個人的責(zé)任，使各專業(yè)、各部門人員，清楚干什么事，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)或無人負責(zé)，杜絕項目部成員之間的矛盾，增強團結(jié)，提高辦事效率。項目部班子成員要定期召開思想交流會，針對施工現(xiàn)場及職工思想動態(tài)，及時交流，及時處理?；ハ嗳￠L補短，營造一個團結(jié)的氛圍，增進了解，做到團結(jié)協(xié)助、友愛互助。實行廠務(wù)公開，在分配獎金、評先、獎勵等方面進行集體商議。對職工敏感性的重大問題采取民主問卷，在廣泛征求職工意見的基blog.mypm.net

礎(chǔ)上開展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。

③ 項目部領(lǐng)導(dǎo)在工作要起模范帶頭作用，身先士卒，尤其是在急、難、險的施工情況下，干部必須到場。項目部領(lǐng)導(dǎo)要積極參加各部門組織的安全質(zhì)量大檢查，要參加每月成本分析會，了解項目部各項工作，要做到心中有數(shù)，便于指揮和決策。

項目管理者聯(lián)盟文章

五、以人為本，創(chuàng)造良好的企業(yè)文化

項目管理者聯(lián)盟

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我們有著先進的管理辦法，有先進的施工機械。但一個項目綜合管理目標(biāo)的實現(xiàn)，是靠每一個職工具體實施的，所以必須加強職工的人生觀、世界觀教育。因為思想境界達不到，有能力的人不好好干，無能力的人瞎干，企業(yè)無創(chuàng)新，無生機，這樣的企業(yè)用不了多久就會垮掉。

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，而價值觀是企業(yè)文化的核心。要以人為本，把職工當(dāng)作主體，在企業(yè)內(nèi)部營造一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，要在生活上關(guān)心職工，在思想上了解職工。在物質(zhì)上進行鼓勵，激發(fā)行為的主動性和積極性，使業(yè)績突出者獲得獎勵，使之受之無愧，而使其他人有奮斗目標(biāo)。同時在精神上也要激勵，采取公開表揚方式，把每個職工都看成是優(yōu)秀的員工，使每個職工都對自己充滿自信心。同時增強職工對領(lǐng)導(dǎo)的信任，增強了企業(yè)凝聚力，激發(fā)工作熱情和創(chuàng)造精神，使企業(yè)充滿活力。

項目管理培訓(xùn)

綜上所述，一個企業(yè)的經(jīng)營只有不斷創(chuàng)新，賦予企業(yè)管理新的活力，才能不斷推動企業(yè)向前發(fā)展。電力施工企業(yè)項目管理，要根據(jù)自己的施工特點，人員結(jié)構(gòu)，本著安全、優(yōu)質(zhì)、高效的原則，制定符合本項目的管理方法和嚴謹有效的切實可行的規(guī)章制度，并切實貫徹執(zhí)行，同時充分調(diào)動和發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造性，促進電力施工企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)出企業(yè)的品牌，使企業(yè)立于不敗之地。