第一篇：企業(yè)管理案例論文__服務(wù)策略創(chuàng)新—星巴克

服務(wù)策略創(chuàng)新—星巴克

摘要：本文主要介紹星巴克公司在服務(wù)策略方面的創(chuàng)新。星巴克的管理創(chuàng)新理念主要側(cè)重于以人為本，從顧客的需求出發(fā)，聯(lián)系顧客的情感，將顧客的實(shí)際需求落實(shí)到行動(dòng)，用一對(duì)一的服務(wù)模式，增加顧客的歸屬感。另外，自助式服務(wù)和互動(dòng)式服務(wù)也是其服務(wù)策略的創(chuàng)新之處，通過員工與顧客的良好互動(dòng)，星巴克成功地將其咖啡之道傳遞給了顧客。神秘顧客制度是對(duì)服務(wù)策略實(shí)施的檢查與監(jiān)督，也是對(duì)員工工作業(yè)績的考核之一。星巴克把顧客關(guān)系當(dāng)成公司的一種資產(chǎn)，與顧客建立良好的“關(guān)系”成了星巴克戰(zhàn)略的核心部分。在注重顧客服務(wù)的同時(shí)。星巴克也不忘記員工服務(wù)。通過股票期權(quán)激勵(lì)，加上相應(yīng)的教育，培養(yǎng)了忠實(shí)的星巴克員工。

關(guān)鍵字：星巴克，服務(wù)，創(chuàng)新

星巴克背景簡介:

星 巴克咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商，烘焙者和品

牌擁有者。旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級(jí)的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。此外，公司通過與合資伙伴生產(chǎn)和銷售瓶裝星冰樂咖啡飲料、冰搖雙份濃縮咖啡和冰淇淋，通過營銷和分銷協(xié)議在零售店以外的便利場所生產(chǎn)和銷售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不斷拓展泰舒茶、星巴克音樂光盤等新的產(chǎn)品和品牌。

1987年，現(xiàn)任董事長霍華德?舒爾茨先生收購星巴克，從此帶領(lǐng)公司跨越了數(shù)座業(yè)務(wù)發(fā)展的里程碑。1992年6月，星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動(dòng)了公司業(yè)務(wù)增長和品牌發(fā)展。目前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個(gè)國家擁有超過12,000多家咖啡店，擁有員工超過117，000人。長期以來，公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。與此同時(shí)，公司不斷地通過各種體現(xiàn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的活動(dòng)回饋社會(huì)，改善環(huán)境，回報(bào)合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民。鑒于星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化和理念，公司連續(xù)多年被美國《財(cái)富》雜志評(píng)為“最受尊敬的企業(yè)”。

顧客服務(wù)戰(zhàn)略:

以顧客為本：優(yōu)秀的顧客服務(wù)應(yīng)該具備情感性。良好的顧客服務(wù)措施或體系必須企業(yè)發(fā)自內(nèi)心的，是誠心誠意的，心甘情愿的。企業(yè)銷售、服務(wù)人員在提供顧客服務(wù)時(shí)、必須真正地付出感情，沒有真感情的顧客服務(wù)，就沒有顧客被服務(wù)時(shí)的真感動(dòng)，沒有真感動(dòng)，多好的顧客服務(wù)行為與體系也只能是一種形式，不能帶給消費(fèi)者或顧客美好的終生難忘的感覺。星巴克在對(duì)顧客進(jìn)行細(xì)分的基礎(chǔ)上，將咖啡產(chǎn)品的生產(chǎn)系列化和組合化，根據(jù)不同的口味提供不同的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)一種“專門定制式”的“一對(duì)一”服務(wù)，真正做到真心實(shí)意為顧客著想。星巴克還將咖啡豆按照風(fēng)味分類，讓顧客可以按照自己的口味挑選喜愛的咖啡?？诟休^輕且活潑、香味誘人，并且能讓人精神振奮的是“活潑的風(fēng)味”；口感圓潤、香味均衡、質(zhì)地滑順、醇度飽滿的是“濃郁的風(fēng)味”；具有獨(dú)特的香味、吸引力強(qiáng)的是“粗礦的風(fēng)格”。這種對(duì)于產(chǎn)品的“深加工”，從根本上提高樂產(chǎn)品的“附加值”，使顧客“對(duì)咖啡的體驗(yàn)”成為有源之水、有本之木。

互動(dòng)式服務(wù)：星巴克深深知道每一個(gè)進(jìn)入店中的顧客是最直接的消費(fèi)者，應(yīng)該努力使之成為?？?，為此星巴克對(duì)其服務(wù)人員進(jìn)行樂深度的培訓(xùn)，使每個(gè)員工均成為咖啡方面的專家，就這樣開始了和顧客的深度互動(dòng)，其工作人員和顧客可以一起探討有關(guān)咖啡的各類知識(shí)，包括種植、挑選、品嘗，還討論有關(guān)咖啡的文化甚至奇聞軼事，回答顧客的各種詢問。顧客逐漸有了這樣一種感覺：自服務(wù)和環(huán)境氛圍之外，還可以得到很多有關(guān)咖啡方面的經(jīng)驗(yàn)，并以此為據(jù)向自己的朋友和家人講述。而服務(wù)人員也借此機(jī)會(huì)把從顧客身上了解到的興趣愛好、問題反映給公司，從而使得公司得到最準(zhǔn)確的資料以更有效地制訂銷售策略。這種互動(dòng)使得雙方關(guān)系更加密切。不僅如此，星巴克在與顧客的互動(dòng)上更具有獨(dú)到之處。例如，星巴克的柜臺(tái)一定擺放在離門口不遠(yuǎn)的地方。星巴克要求員工，當(dāng)顧客進(jìn)店，吧臺(tái)服務(wù)員再怎么忙，都要回頭與顧客眼神接觸，笑著說歡迎光臨。一些星巴克分店還在放糖、牛奶的吧臺(tái)上，放一張讓顧客提意見的信函。上面寫著“讓我們做的更好”。只要顧客回函，星巴克都一一給予答復(fù)，并記錄在案，且適時(shí)邀請他們參加公司組織的活動(dòng)。星巴克建立了熟客俱樂部，主要吸引自發(fā)加入的會(huì)員。星巴克與這些會(huì)員大部分是通過網(wǎng)絡(luò)溝通的，會(huì)員每月會(huì)收到星巴克的資料。星巴克再進(jìn)入上海兩周年之際，曾做了一次咖啡體驗(yàn)的征文活動(dòng)，結(jié)果是，通過這個(gè)俱樂部，在很短的時(shí)間內(nèi)就征得1000多篇文章。星巴克還通過開設(shè)免費(fèi)的咖啡講座與顧客溝通，僅2002年在上海就講了140多場。通過講培育品牌的權(quán)力授予員工，通過員工

與顧客的良好互動(dòng)，星巴克成功地將其咖啡之道傳遞給了顧客，而顧客則通過口碑相傳再將大量的潛在顧客吸引進(jìn)星巴克的各個(gè)分店。

自助式服務(wù)：星巴克十分強(qiáng)調(diào)它的自由風(fēng)格。因此它采用的是自助式的經(jīng)營方式，顧客在柜臺(tái)點(diǎn)完餐，可以先去找個(gè)位置稍加休息，也可以到旁邊的等候區(qū)觀看店員調(diào)制咖啡，等顧客聽到服務(wù)生喊自己的點(diǎn)的東西后，就可以滿懷喜悅地去端取。在用品區(qū)有各式各樣的調(diào)味品，如奶糖、奶精、肉桂粉，以及一些餐具，可以自行拿取。自助服務(wù)讓消費(fèi)者擺脫了長長的等候隊(duì)伍，減少了等候時(shí)間，并給了他們更多的控制權(quán)。讓星巴克如此吸引人的正是這份自由的體驗(yàn)。由于采用自助式消費(fèi)方式，來到店里的顧客不會(huì)被迎面一聲“請問您需要什么”而弄的失去心情，而是自行走到柜臺(tái)前，選取自己所需的飲料和其他小食，吸管、糖等也是自取。在完成了點(diǎn)單之后，侍者會(huì)迅速的端上所需咖啡，并報(bào)以一個(gè)淡淡的微笑。星巴克很多事情都是在淡淡中進(jìn)行的，咖啡的淡淡清香，美人魚的淡淡微笑，店內(nèi)淡淡的音樂，體驗(yàn)中的淡淡休閑??這些都是星巴克所特有的。

神秘顧客制度：“神秘顧客制度”：是用以監(jiān)督管理服務(wù)企業(yè)終端的重要武器。它并非星巴克的專利，在肯德基也有類似的制度?？系禄房夭块T主管人員從社會(huì)上招募一些真體素質(zhì)較高但與肯德基無任何關(guān)系的人員，對(duì)他們進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，使他們了解肯德基的食品的溫度、重量、色澤及口感標(biāo)準(zhǔn)，以及服務(wù)五步曲是什么，對(duì)每位顧客的服務(wù)時(shí)間應(yīng)該是多少，等等。這些檢查人員在接受培訓(xùn)后，開始以一般顧客的身份不定期地到個(gè)餐廳購餐，并按全世界統(tǒng)一的評(píng)估表要求進(jìn)行打分。其評(píng)估的內(nèi)容詳細(xì)到如：“當(dāng)你進(jìn)來的時(shí)候，迎賓的人，不管他是在門口還是在柜臺(tái)，有沒有用眼光與你接觸，有沒有面帶笑容?！庇捎趶母鲝d經(jīng)理、一般員工到公司總經(jīng)理都不認(rèn)識(shí)這些檢查人員，所以這些神秘的檢查人員就被稱為“神秘顧客”。這些“神秘顧客”來無影，去無蹤，而且沒有時(shí)間規(guī)律，使分店經(jīng)理及雇員每天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，絲毫不敢疏忽，不折不扣地按總部的標(biāo)準(zhǔn)去做。這些神秘顧客的檢查結(jié)果直接關(guān)系到員工及管理人員的獎(jiǎng)金水準(zhǔn)，因此餐廳沒有一個(gè)人員抱有僥幸心理來對(duì)付一天的工作，而是腳踏實(shí)地地做好每一項(xiàng)工作。在星巴克，“神秘顧客”是為了檢查“為顧客煮好每一杯咖啡”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)而建立的一種考評(píng)機(jī)制。就是除了通常的理論知識(shí)考察和實(shí)際操作考察外，他們委托某個(gè)具有考察能力的公司，秘密派人扮作顧客，來到星巴克分店進(jìn)行消費(fèi)，其間對(duì)員工的服務(wù)、技能、環(huán)境氛圍等全方位考察，然后結(jié)合業(yè)績綜合考量，才決定某店的服務(wù)質(zhì)量如何、某店員能否升遷等。在星巴克，許多普通店員、資深店員、見習(xí)主管、主管

及店長，均是通過這種方式一級(jí)級(jí)考察晉升。

顧客關(guān)系：隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)對(duì)顧客關(guān)系的關(guān)注急劇升溫。尤其是經(jīng)濟(jì)一體化和電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，使得企業(yè)的管理趨勢發(fā)生了重要的轉(zhuǎn)變，企業(yè)從以產(chǎn)品為中心的模式向以顧客為中心的模式轉(zhuǎn)變。隨著企業(yè)與企業(yè)之間產(chǎn)品無差異化競爭程度的逐步提高，企業(yè)在努力追求以科學(xué)的管理理念和先進(jìn)的信息技術(shù)來創(chuàng)造全方位的顧客溝通與顧客滿意。研究表明：2/3的成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿足顧客的需求和保護(hù)長久的顧客關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是在放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)，而體驗(yàn)與人有密切關(guān)系，所以星巴克把顧客關(guān)系當(dāng)成公司的一種資產(chǎn)，與顧客建立良好的“關(guān)系”成了星巴克戰(zhàn)略的核心部分。

星巴克完善的顧客關(guān)系管理體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是星巴克特別重視在咖啡店中同顧客的交流，特別重要的是咖啡生同顧客之間的溝通。每一個(gè)咖啡生都要接受24小時(shí)培訓(xùn)——顧客服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧?？Х壬枘軌蝾A(yù)感顧客的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時(shí)候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。

二是顧客在星巴克消費(fèi)的時(shí)候，收銀員除了品名、價(jià)格以外，還要在收銀機(jī)鍵入顧客的性別和年齡段，否則收銀機(jī)就打不開。所以公司可以很快知道顧客的消費(fèi)的時(shí)間、消費(fèi)了什么、金額多少、顧客的性別和年齡段等，除此之外，公司每年還會(huì)請專業(yè)公司做市場調(diào)查。星巴克的“熟客俱樂部”，除了固定通過電子郵件發(fā)新聞信，還可以通過手機(jī)傳簡訊，或是在網(wǎng)絡(luò)上下載游戲，一旦過關(guān)可以獲得優(yōu)惠券，很多消費(fèi)者就將這樣的訊息，轉(zhuǎn)寄給其他朋友，產(chǎn)生一傳十、十傳百的效應(yīng)。星巴克也通過征求顧客的意見，加強(qiáng)顧客的關(guān)系。每個(gè)星期總部的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)都當(dāng)眾宣讀顧客已經(jīng)反饋卡。星巴克的以為主管說：“有些時(shí)候我們會(huì)被顧客所說的嚇一跳，但是這使我們能夠與顧客進(jìn)行直接的溝通。”當(dāng)星巴克準(zhǔn)備把新產(chǎn)品發(fā)展成為一種品牌的時(shí)候，顧客關(guān)系是星巴克考慮的因素。他們發(fā)現(xiàn)：顧客們建議將新產(chǎn)品改良成為另一種。顧客們能夠看到一種新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的核心實(shí)質(zhì)的關(guān)系。

三、員工內(nèi)部服務(wù):

星巴克的成功主要得益于對(duì)“關(guān)系理論”的重視，特別是同員工的關(guān)系。后來，舒爾茨寫道：知名的品牌和尊重員工很具競爭力并且使我們掙了很多錢，兩者缺一不可。星巴克不論進(jìn)入哪個(gè)市場，都從不在媒體上打廣告。星巴克完全依靠員工做行銷。這在消費(fèi)品中，找不到第二個(gè)例子?！靶前涂藳]有高科技、沒有專利權(quán)，”舒爾茨很了解星巴克的特質(zhì)，“成功完全建立在員工與企業(yè)的關(guān)系上?！毙前涂藸I業(yè)收入的85％是來自與消費(fèi)者面對(duì)面接觸的門市，員工與消費(fèi)者每一次互動(dòng)，是品牌印象最大決定因素，員工士氣一低落，就會(huì)影響消費(fèi)者感受到的品質(zhì)。所以，星巴克把原來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)。1988年，星巴克成為第一家為兼職員工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工（包括兼職員工）提供股東期權(quán)的上市公司。雖然實(shí)際上許多員工在拿到股票之前就離職了，單這項(xiàng)措施，對(duì)占了星巴克員工2／

3、收入從最低工資起跳的是薪兼職員工，還是很具有鼓舞作用的。星巴克還給予員工很多教育訓(xùn)練，讓大家有能力成為星巴克的咖啡大使。星巴克以實(shí)施“員工關(guān)系”計(jì)劃培養(yǎng)出了忠實(shí)的員工，而員工也就服務(wù)出了高度忠實(shí)的顧客。高盛分析師指出，星巴克有十分之一的顧客一天上門消費(fèi)兩次，在零售店中是相當(dāng)驚人的成績。這才是星巴克的真正優(yōu)勢，讓它幾乎沒有競爭對(duì)手。星巴克還通過有效的獎(jiǎng)勵(lì)政策。創(chuàng)造環(huán)境員工們自強(qiáng)、交流和合作。因?yàn)樗械膯T工都擁有期權(quán)，他們同樣被稱為“合作伙伴”。即使星巴克公司總部，也被命名為“星巴克支持中心”——說明管理中心的智能是提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號(hào)施令。星巴克公司通過權(quán)力下方機(jī)制，賦予員工更多的權(quán)力。各地分店也可以作出重大決策。為了開發(fā)一家新店，員工們團(tuán)結(jié)于公司團(tuán)隊(duì)之下，幫助公司選擇地點(diǎn)，直到新店正式開張。這種方式使新店最大程度地同當(dāng)?shù)厣鐣?huì)接軌。創(chuàng)造“關(guān)系”資本，跨越企業(yè)內(nèi)部障礙，實(shí)現(xiàn)文化、價(jià)值觀的交流，成為了創(chuàng)造企業(yè)關(guān)系資本的基礎(chǔ)。

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[8] 德隆.口是心非的“以人為本”[J].人力資源 , 2005,(06)

第二篇：企業(yè)管理案例論文服務(wù)策略創(chuàng)新—星巴克(精)范文

服務(wù)策略創(chuàng)新—星巴克

摘要：本文主要介紹星巴克公司在服務(wù)策略方面的創(chuàng)新。星巴克的管理創(chuàng)新理念主要側(cè)重于以人為本，從顧客的需求出發(fā)，聯(lián)系顧客的情感，將顧客的實(shí)際需求落實(shí)到行動(dòng)，用一對(duì)一的服務(wù)模式，增加顧客的歸屬感。另外，自助式服務(wù)和互動(dòng)式服務(wù)也是其服務(wù)策略的創(chuàng)新之處，通過員工與顧客的良好互動(dòng)，星巴克成功地將其咖啡之道傳遞給了顧客。神秘顧客制度是對(duì)服務(wù)策略實(shí)施的檢查與監(jiān)督，也是對(duì)員工工作業(yè)績的考核之一。星巴克把顧客關(guān)系當(dāng)成公司的一種資產(chǎn)，與顧客建立良好的“關(guān)系”成了星巴克戰(zhàn)略的核心部分。在注重顧客服務(wù)的同時(shí)。星巴克也不忘記員工服務(wù)。通過股票期權(quán)激勵(lì)，加上相應(yīng)的教育，培養(yǎng)了忠實(shí)的星巴克員工。關(guān)鍵字：星巴克，服務(wù)，創(chuàng)新

一、星巴克簡介

星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商，烘焙者和品牌擁有者。旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級(jí)的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。此外，公司通過與合資伙伴生產(chǎn)和銷售瓶裝星冰樂咖啡飲料、冰搖雙份濃縮咖啡和冰淇淋，通過營銷和分銷協(xié)議在零售店以外的便利場所生產(chǎn)和銷售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不斷拓展泰舒茶、星巴克音樂光盤等新的產(chǎn)品和品牌。

1987年，現(xiàn)任董事長霍華德?舒爾茨先生收購星巴克，從此帶領(lǐng)公司跨越了數(shù)座業(yè)務(wù)發(fā)展的里程碑。1992年6月，星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動(dòng)了公司業(yè)務(wù)增長和品牌發(fā)展。目前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個(gè)國家擁有超過12,000多家咖啡店，擁有員工超過117，000人。長期以來，公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。與此同時(shí)，公司不斷地通過各種體現(xiàn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的活動(dòng)回饋社會(huì)，改善環(huán)境，回報(bào)合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民。鑒于星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化和理念，公司連續(xù)多年被美國《財(cái)富》雜志評(píng)為“最受尊敬的企業(yè)”。

二、顧客服務(wù)戰(zhàn)略

2.1以顧客為本

優(yōu)秀的顧客服務(wù)應(yīng)該具備情感性。良好的顧客服務(wù)措施或體系必須企業(yè)發(fā)自內(nèi)心的，是誠心誠意的，心甘情愿的。企業(yè)銷售、服務(wù)人員在提供顧客服務(wù)時(shí)、必須真正地付出感情，沒有真感情的顧客服務(wù)，就沒有顧客被服務(wù)時(shí)的真感動(dòng)，沒有真感動(dòng)，多好的顧客服務(wù)行為與體系也只能是一種形式，不能帶給消費(fèi)者或顧客美好的終生難忘的感覺。星巴克在對(duì)顧客進(jìn)行細(xì)分的基礎(chǔ)上，將咖啡產(chǎn)品的生產(chǎn)系列化和組合化，根據(jù)不同的口味提供不同的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)一種“專門定制式”的“一對(duì)一”服務(wù)，真正做到真心實(shí)意為顧客著想。星巴克還將咖啡豆按照風(fēng)味分類，讓顧客可以按照自己的口味挑選喜愛的咖啡?？诟休^輕且活潑、香味誘人，并且能讓人精神振奮的是“活潑的風(fēng)味”；口感圓潤、香味均衡、質(zhì)地滑順、醇度飽滿的是“濃郁的風(fēng)味”；具有獨(dú)特的香味、吸引力強(qiáng)的是“粗礦的風(fēng)格”。這種對(duì)于產(chǎn)品的“深加工”，從根本上提高樂產(chǎn)品的“附加值”，使顧客“對(duì)咖啡的體驗(yàn)”成為有源之水、有本之木。

2.2互動(dòng)式服務(wù)

星巴克深深知道每一個(gè)進(jìn)入店中的顧客是最直接的消費(fèi)者，應(yīng)該努力使之成為?？?，為此星巴克對(duì)其服務(wù)人員進(jìn)行樂深度的培訓(xùn)，使每個(gè)員工均成為咖啡方面的專家，就這樣開始了和顧客的深度互動(dòng)，其工作人員和顧客可以一起探討有關(guān)咖啡的各類知識(shí)，包括種植、挑選、品嘗，還討論有關(guān)咖啡的文化甚至奇聞軼事，回答顧客的各種詢問。顧客逐漸有了這樣一種感覺：自服務(wù)和環(huán)境氛圍之外，還可以得到很多有關(guān)咖啡方面的經(jīng)驗(yàn)，并以此為據(jù)向自己的朋友和家人講述。而服務(wù)人員也借此機(jī)會(huì)把從顧客身上了解到的興趣愛好、問題反映給公司，從而使得公司得到最準(zhǔn)確的資料以更有效地制訂銷售策略。這種互動(dòng)使得雙方關(guān)系更加密切。不僅如此，星巴克在與顧客的互動(dòng)上更具有獨(dú)到之處。例如，星巴克的柜臺(tái)一定擺放在離門口不遠(yuǎn)的地方。星巴克要求員工，當(dāng)顧客進(jìn)店，吧臺(tái)服務(wù)員再怎么忙，都要回頭與顧客眼神接觸，笑著說歡迎光臨。一些星巴克分店還在放糖、牛奶的吧臺(tái)上，放一張讓顧客提意見的信函。上面寫著“讓我們做的更好”。只要顧客回函，星巴克都一一給予答復(fù)，并記錄在案，且適時(shí)邀請他們參加公司組織的活動(dòng)。星巴克建立了熟客俱樂部，主要吸引自發(fā)加入的會(huì)員。星巴克與這些會(huì)員大部分是通過網(wǎng)絡(luò)溝通的，會(huì)員每月會(huì)收到星巴克的資料。星巴克再進(jìn)入上海兩周年之際，曾做了一次咖啡體驗(yàn)的征文活動(dòng)，結(jié)果是，通過這個(gè)俱樂部，在很短的時(shí)間內(nèi)就征得1000多篇文章。星巴克還通過開設(shè)免費(fèi)的咖啡講座與顧客溝通，僅2002年在上海就講了140多場。通過講培育品牌的權(quán)力授予員工，通過員工與顧客的良好互動(dòng)，星巴克成功地將其咖啡之道傳遞給了顧客，而顧客則通過口碑相傳再將大量的潛在顧客吸引進(jìn)星巴克的各個(gè)分店。

2.3自助式服務(wù)

星巴克十分強(qiáng)調(diào)它的自由風(fēng)格。因此它采用的是自助式的經(jīng)營方式，顧客在柜臺(tái)點(diǎn)完餐，可以先去找個(gè)位置稍加休息，也可以到旁邊的等候區(qū)觀看店員調(diào)制咖啡，等顧客聽到服務(wù)生喊自己的點(diǎn)的東西后，就可以滿懷喜悅地去端取。在用品區(qū)有各式各樣的調(diào)味品，如奶糖、奶精、肉桂粉，以及一些餐具，可以自行拿取。自助服務(wù)讓消費(fèi)者擺脫了長長的等候隊(duì)伍，減少了等候時(shí)間，并給了他們更多的控制權(quán)。讓星巴克如此吸引人的正是這份自由的體驗(yàn)。由于采用自助式消費(fèi)方式，來到店里的顧客不會(huì)被迎面一聲“請問您需要什么”而弄的失去心情，而是自行走到柜臺(tái)前，選取自己所需的飲料和其他小食，吸管、糖等也是自取。在完成了點(diǎn)單之后，侍者會(huì)迅速的端上所需咖啡，并報(bào)以一個(gè)淡淡的微笑。星巴克很多事情都是在淡淡中進(jìn)行的，咖啡的淡淡清香，美人魚的淡淡微笑，店內(nèi)淡淡的音樂，體驗(yàn)中的淡淡休閑……這些都是星巴克所特有的。

2.4神秘顧客制度

“神秘顧客制度”：是用以監(jiān)督管理服務(wù)企業(yè)終端的重要武器。它并非星巴克的專利，在肯德基也有類似的制度?？系禄房夭块T主管人員從社會(huì)上招募一些真體素質(zhì)較高但與肯德基無任何關(guān)系的人員，對(duì)他們進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，使他們了解肯德基的食品的溫度、重量、色澤及口感標(biāo)準(zhǔn)，以及服務(wù)五步曲是什么，對(duì)每位顧客的服務(wù)時(shí)間應(yīng)該是多少，等等。這些檢查人員在接受培訓(xùn)后，開始以一般顧客的身份不定期地到個(gè)餐廳購餐，并按全世界統(tǒng)一的評(píng)估表要求進(jìn)行打分。其評(píng)估的內(nèi)容詳細(xì)到如：“當(dāng)你進(jìn)來的時(shí)候，迎賓的人，不管他是在門口還是在柜臺(tái)，有沒有用眼光與你接觸，有沒有面帶笑容?！庇捎趶母鲝d經(jīng)理、一般員工到公司總經(jīng)理都不認(rèn)識(shí)這些檢查人員，所以這些神秘的檢查人員就被稱為“神秘顧客”。這些“神秘顧客”來無影，去無蹤，而且沒有時(shí)間規(guī)律，使分店經(jīng)理及雇員每天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，絲毫不敢疏忽，不折不扣地按總部的標(biāo)準(zhǔn)去做。這些神秘顧客的檢查結(jié)果直接關(guān)系到員工及管理人員的獎(jiǎng)金水準(zhǔn)，因此餐廳沒有一個(gè)人員抱有僥幸心理來對(duì)付一天的工作，而是腳踏實(shí)地地做好每一項(xiàng)工作。在星巴克，“神秘顧客”是為了檢查“為顧客煮好每一杯咖啡”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)而建立的一種考評(píng)機(jī)制。就是除了通常的理論知識(shí)考察和實(shí)際操作考察外，他們委托某個(gè)具有考察能力的公司，秘密派人扮作顧客，來到星巴克分店進(jìn)行消費(fèi)，其間對(duì)員工的服務(wù)、技能、環(huán)境氛圍等全方位考察，然后結(jié)合業(yè)績綜合考量，才決定某店的服務(wù)質(zhì)量如何、某店員能否升遷等。在星巴克，許多普通店員、資深店員、見習(xí)主管、主管及店長，均是通過這種方式一級(jí)級(jí)考察晉升。

2.5顧客關(guān)系

隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)對(duì)顧客關(guān)系的關(guān)注急劇升溫。尤其是經(jīng)濟(jì)一體化和電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，使得企業(yè)的管理趨勢發(fā)生了重要的轉(zhuǎn)變，企業(yè)從以產(chǎn)品為中心的模式向以顧客為中心的模式轉(zhuǎn)變。隨著企業(yè)與企業(yè)之間產(chǎn)品無差異化競爭程度的逐步提高，企業(yè)在努力追求以科學(xué)的管理理念和先進(jìn)的信息技術(shù)來創(chuàng)造全方位的顧客溝通與顧客滿意。研究表明：2/3的成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿足顧客的需求和保護(hù)長久的顧客關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是在放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)，而體驗(yàn)與人有密切關(guān)系，所以星巴克把顧客關(guān)系當(dāng)成公司的一種資產(chǎn)，與顧客建立良好的“關(guān)系”成了星巴克戰(zhàn)略的核心部分。

星巴克完善的顧客關(guān)系管理體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是星巴克特別重視在咖啡店中同顧客的交流，特別重要的是咖啡生同顧客之間的溝通。每一個(gè)咖啡生都要接受24小時(shí)培訓(xùn)——顧客服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧?？Х壬枘軌蝾A(yù)感顧客的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時(shí)候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。

二是顧客在星巴克消費(fèi)的時(shí)候，收銀員除了品名、價(jià)格以外，還要在收銀機(jī)鍵入顧客的性別和年齡段，否則收銀機(jī)就打不開。所以公司可以很快知道顧客的消費(fèi)的時(shí)間、消費(fèi)了什么、金額多少、顧客的性別和年齡段等，除此之外，公司每年還會(huì)請專業(yè)公司做市場調(diào)查。星巴克的“熟客俱樂部”，除了固定通過電子郵件發(fā)新聞信，還可以通過手機(jī)傳簡訊，或是在網(wǎng)絡(luò)上下載游戲，一旦過關(guān)可以獲得優(yōu)惠券，很多消費(fèi)者就將這樣的訊息，轉(zhuǎn)寄給其他朋友，產(chǎn)生一傳十、十傳百的效應(yīng)。星巴克也通過征求顧客的意見，加強(qiáng)顧客的關(guān)系。每個(gè)星期總部的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)都當(dāng)眾宣讀顧客已經(jīng)反饋卡。星巴克的以為主管說：“有些時(shí)候我們會(huì)被顧客所說的嚇一跳，但是這使我們能夠與顧客進(jìn)行直接的溝通。”當(dāng)星巴克準(zhǔn)備把新產(chǎn)品發(fā)展成為一種品牌的時(shí)候，顧客關(guān)系是星巴克考慮的因素。他們發(fā)現(xiàn)：顧客們建議將新產(chǎn)品改良成為另一種。顧客們能夠看到一種新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的核心實(shí)質(zhì)的關(guān)系。

三、員工內(nèi)部服務(wù)

星巴克的成功主要得益于對(duì)“關(guān)系理論”的重視，特別是同員工的關(guān)系。后來，舒爾茨寫道：知名的品牌和尊重員工很具競爭力并且使我們掙了很多錢，兩者缺一不可。星巴克不論進(jìn)入哪個(gè)市場，都從不在媒體上打廣告。星巴克完全依靠員工做行銷。這在消費(fèi)品中，找不到第二個(gè)例子?！靶前涂藳]有高科技、沒有專利權(quán)，”舒爾茨很了解星巴克的特質(zhì)，“成功完全建立在員工與企業(yè)的關(guān)系上?！毙前涂藸I業(yè)收入的85％是來自與消費(fèi)者面對(duì)面接觸的門市，員工與消費(fèi)者每一次互動(dòng)，是品牌印象最大決定因素，員工士氣一低落，就會(huì)影響消費(fèi)者感受到的品質(zhì)。所以，星巴克把原來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)。1988年，星巴克成為第一家為兼職員工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工（包括兼職員工）提供股東期權(quán)的上市公司。雖然實(shí)際上許多員工在拿到股票之前就離職了，單這項(xiàng)措施，對(duì)占了星巴克員工2／

3、收入從最低工資起跳的是薪兼職員工，還是很具有鼓舞作用的。星巴克還給予員工很多教育訓(xùn)練，讓大家有能力成為星巴克的咖啡大使。星巴克以實(shí)施“員工關(guān)系”計(jì)劃培養(yǎng)出了忠實(shí)的員工，而員工也就服務(wù)出了高度忠實(shí)的顧客。高盛分析師指出，星巴克有十分之一的顧客一天上門消費(fèi)兩次，在零售店中是相當(dāng)驚人的成績。這才是星巴克的真正優(yōu)勢，讓它幾乎沒有競爭對(duì)手。星巴克還通過有效的獎(jiǎng)勵(lì)政策。創(chuàng)造環(huán)境員工們自強(qiáng)、交流和合作。因?yàn)樗械膯T工都擁有期權(quán)，他們同樣被稱為“合作伙伴”。即使星巴克公司總部，也被命名為“星巴克支持中心”——說明管理中心的智能是提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號(hào)施令。星巴克公司通過權(quán)力下方機(jī)制，賦予員工更多的權(quán)力。各地分店也可以作出重大決策。為了開發(fā)一家新店，員工們團(tuán)結(jié)于公司團(tuán)隊(duì)之下，幫助公司選擇地點(diǎn)，直到新店正式開張。這種方式使新店最大程度地同當(dāng)?shù)厣鐣?huì)接軌。創(chuàng)造“關(guān)系”資本，跨越企業(yè)內(nèi)部障礙，實(shí)現(xiàn)文化、價(jià)值觀的交流，成為了創(chuàng)造企業(yè)關(guān)系資本的基礎(chǔ)。

四、結(jié)論

總之，作為服務(wù)行業(yè)，需要的是標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，需要的是執(zhí)行，優(yōu)秀的顧客服務(wù)來自于卓越的員工，“員工第一”才有“顧客第一”，通過服務(wù)情景的塑造，提升服務(wù)設(shè)施與關(guān)注服務(wù)細(xì)節(jié)，塑造服務(wù)差異化，進(jìn)而不斷提升了服務(wù)質(zhì)量。

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Service Strategy Innovation-Starbucks

Lina Xie(Nanjing University of Information Science and Technology,School of Economics and Management,Nanjing,210044)ABSTRACT:

This article introduces the Starbucks’ strategy of innovation in the service.Starbucks’ management of innovative ideas focused on people-oriented , primarily from the customer's needs, contact with the customer's emotions, put the needs of the customer into action.In addition, the self-service and interactive service are the service strategy of innovation, through the interaction between staff and customers, Starbucks has passed its coffee to the customers successfully.Service strategy of Mystery Shopper is not only the implementation of the system inspection and supervision, but also the assessment of work performance of employees.Starbucks takes the customer’ relationship as an asset to the company, establish a excellent relationship with customers has become a core part of the strategy in.Starbucks does not forget the staff service, while focusing on customer service.By stock options, coupled with appropriate education, Starbucks has trained a lot of loyal employees.Key word: Starbucks, service, innovation

第三篇：星巴克咖啡創(chuàng)新案例分析

星巴克咖啡創(chuàng)新案例分析

一、創(chuàng)新的內(nèi)涵

創(chuàng)新是指以現(xiàn)有的思維模式提出有別于常規(guī)或常人思路的見解為導(dǎo)向,利用現(xiàn)有的知識(shí)和物質(zhì),在特定的環(huán)境中,本著理想化需要或?yàn)闈M足社會(huì)需求,而改進(jìn)或創(chuàng)造新的事物、方法、元素、路徑、環(huán)境,并能獲得一定有益效果的行為。

創(chuàng)新是以新思維、新發(fā)明和新描述為特征的一種概念化過程。其起源于拉丁語，有三層含義：第一，更新；第二，創(chuàng)造新的東西；第三，改變。

創(chuàng)新是人類特有的認(rèn)識(shí)能力和實(shí)踐能力，是人類主觀能動(dòng)性的高級(jí)表現(xiàn)，是推動(dòng)民族進(jìn)步和社會(huì)發(fā)展的不竭動(dòng)力。一個(gè)民族要想走在時(shí)代前列，就一刻也不能沒有創(chuàng)新思維，一刻也不能停止各種創(chuàng)新。創(chuàng)新在經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)學(xué)以及建筑學(xué)等領(lǐng)域的研究中舉足輕重。

從本質(zhì)上說，創(chuàng)新是創(chuàng)新思維藍(lán)圖的外化、物化。創(chuàng)新從哲學(xué)上說是人的實(shí)踐行為，是人類對(duì)于物質(zhì)世界發(fā)現(xiàn)的再創(chuàng)造，是對(duì)于矛盾的利用再創(chuàng)造。人類通過對(duì)物質(zhì)世界的再創(chuàng)造，制造新的矛盾關(guān)系，形成新的物質(zhì)形態(tài)。

創(chuàng)意是創(chuàng)新的特定形態(tài)，意識(shí)的新發(fā)展是人對(duì)于自我的創(chuàng)新。發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)新構(gòu)成人類相對(duì)于物質(zhì)世界的解放，是人類自我創(chuàng)造及發(fā)展的核心矛盾關(guān)系。其代表兩個(gè)不同的創(chuàng)造性行為。只有

對(duì)于發(fā)現(xiàn)的否定性再創(chuàng)造才是人類創(chuàng)新發(fā)展的基點(diǎn)。實(shí)踐是創(chuàng)新的根本所在。創(chuàng)新的無限性在于物質(zhì)世界的無限性。

二、創(chuàng)新的主要類型：產(chǎn)品(服務(wù))創(chuàng)新、工藝（流程）創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新。其中服務(wù)創(chuàng)新分為四種分別是產(chǎn)品創(chuàng)新、過程創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場創(chuàng)新。

創(chuàng)新的層次類型：突破式、漸近式、適度式。

根據(jù)創(chuàng)新的連續(xù)性及面向的市場分兩種一種是連續(xù)性、維持性創(chuàng)新即從一個(gè)特定企業(yè)的角度說，如果創(chuàng)新是建立在原有的技術(shù)軌跡、知識(shí)基礎(chǔ)上的，不斷的改進(jìn)，推出新產(chǎn)品，就是一種連續(xù)性創(chuàng)新（維持性創(chuàng)新）。另一種是非連續(xù)性創(chuàng)新；根據(jù)創(chuàng)新過程的開放程度分為兩種一種是開放式創(chuàng)新即是指企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新過程中，同時(shí)利用內(nèi)部和外部相互補(bǔ)充的創(chuàng)新資源實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，企業(yè)內(nèi)部技術(shù)的商業(yè)化路徑可以從內(nèi)部進(jìn)行，也可以通過外部途徑實(shí)現(xiàn)，與多種合作伙伴多角度的動(dòng)態(tài)合作的一類創(chuàng)新模式，另一種是封閉式創(chuàng)新即主要依靠自己的力量、自己的資源進(jìn)行創(chuàng)新，與外界幾乎沒有合作。

創(chuàng)新的模式：

1、基于科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)新模式（STI），也即以研發(fā)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新，其創(chuàng)新過程是從基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、試驗(yàn)發(fā)展、試制、生產(chǎn)制造直至商業(yè)化；

2、基于引進(jìn)消化吸收基礎(chǔ)上的二次創(chuàng)新模式（SI），二次創(chuàng)新是指在技術(shù)引進(jìn)基礎(chǔ)上進(jìn)行的，受囿于已有的技術(shù)范式，并沿既定技術(shù)軌跡而發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)

新模式；

3、基于學(xué)習(xí)、使用和互動(dòng)等實(shí)踐體驗(yàn)的創(chuàng)新模式（DUI），指員工在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中（或用戶在使用過程中）遇到的問題，在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)能力的支撐下，通過研發(fā)或通過大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)共同研發(fā)，尋求問題的解決方案，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新。

集成創(chuàng)新的內(nèi)涵是通過組織過程把好的資源、工具和解決問題的方法進(jìn)行應(yīng)用稱為技術(shù)集成，它為提高性能提供了巨大的推動(dòng)力。維持性創(chuàng)新致力于在消費(fèi)者所重視的維度上對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)，向現(xiàn)有市場提供更好的產(chǎn)品，而破壞性創(chuàng)新則要么創(chuàng)造新市場，要么提出一種新的價(jià)值主張來重塑現(xiàn)有市場。

其他幾種創(chuàng)新類型：復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的創(chuàng)新、偶發(fā)性創(chuàng)新、模塊化創(chuàng)新、電子化創(chuàng)新、交互式創(chuàng)新。

三、案例分析——星巴克咖啡創(chuàng)新案例分析 3.1 星巴克咖啡發(fā)展歷程簡介

星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌擁有者。旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級(jí)的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。1987年，現(xiàn)任董事長霍華德·舒爾茨先生收購星巴克，從此帶領(lǐng)公司跨越了數(shù)座里程碑。1992年6月，星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動(dòng)了公司業(yè)務(wù)增長和品牌發(fā)展。當(dāng)前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個(gè)國家擁有超過12,000多家咖啡店，擁有員工超

過117，000人。長期以來，公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。與此同時(shí)，公司不斷地通過各種體現(xiàn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的活動(dòng)回饋社會(huì)，改善環(huán)境，回報(bào)合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民。鑒于星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化和理念，公司連續(xù)多年被美國《財(cái)富》雜志評(píng)為“最受尊敬的企業(yè)”。

星巴克看好中國市場的巨大潛力，立志于在中國長期發(fā)展。自1998年進(jìn)入中國以來，星巴克已在包括香港、臺(tái)灣和澳門在內(nèi)的大中華區(qū)開設(shè)了430多家門店，其中約200家在大陸地區(qū)。2005年9月，公司出資4000萬元人民幣設(shè)立“星巴克中國教育項(xiàng)目”，專門用于改善中國教育狀況，特別是幫助中西部貧困的地區(qū)的教師和學(xué)生。其中首筆捐贈(zèng)已與中國宋慶齡基金合作開展“西部園丁培訓(xùn)計(jì)劃”。

2005年底，星巴克在上海成立中華區(qū)總部，主要負(fù)責(zé)星巴克大中華區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展、市場開拓和營運(yùn)等事務(wù)。

星巴克咖啡在美國和加拿大的學(xué)生和城市白領(lǐng)中非常流行。除咖啡之外，星巴克也提供諸如茶（不管熱的還是冰的），餡餅，蛋糕等。有些星巴克店甚至位于超級(jí)市場，書店這樣的本地商店里（星巴克公司并沒有經(jīng)營這些超級(jí)市場或者書店）。到2006年2月為止，星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有超過9000家連鎖店，分布在北美洲、拉丁美洲、歐洲、中東和環(huán)太平洋地區(qū)。

3.2 渠道創(chuàng)新

1998年，全美國通過超級(jí)市場和食品銷售出去的咖啡占當(dāng)年總數(shù)銷售額的一半。在超過26000家的食品雜貨店中蘊(yùn)藏著比星巴克零售連鎖店和特種銷售渠道更加廣闊的市場。充分利用這個(gè)渠道可以為公司帶來幾百萬的消費(fèi)者，除此之外，將產(chǎn)品打入超級(jí)市場還能夠節(jié)省公司的運(yùn)輸費(fèi)用、降低操作成本。公司的零售能力也將進(jìn)一步強(qiáng)化，舒爾茨等公司決策者認(rèn)為，超級(jí)市場是繼續(xù)開拓星巴克咖啡銷售量的重要途徑。盡管當(dāng)初舒爾茨因不忍新鮮咖啡豆變質(zhì)走味而立下“拒絕進(jìn)入超市”的規(guī)矩，但環(huán)境的變化不斷地要求公司修改行事原則。1997年，舒爾茨和他的高級(jí)管理層下令進(jìn)軍超級(jí)市場。盡管風(fēng)險(xiǎn)和困難重重——畢竟超市并不是公司能夠控制的銷售場所。然而，令舒爾茨擔(dān)憂的情況并沒有發(fā)生，相反，當(dāng)初的決策卻產(chǎn)生了良好的效果。

3.3 全球化設(shè)計(jì)創(chuàng)新

星巴克的設(shè)計(jì)風(fēng)格主要通過體現(xiàn)美感和融入本地元素，一方面創(chuàng)造了和諧，一方面也創(chuàng)造了對(duì)比。

3.4 服務(wù)方式創(chuàng)新

?星巴克隨行卡

星巴克在美國和臺(tái)灣推出可預(yù)付卡式的星巴克隨行卡，可以減少顧客攜帶現(xiàn)金以及找零的麻煩。

?全球化無線上網(wǎng)服務(wù)

星巴克的目標(biāo)是建立一個(gè)寬頻互聯(lián)網(wǎng)連接，讓顧客可以透過

網(wǎng)絡(luò)服務(wù)了解世界各地的星巴克。

3.5 產(chǎn)品創(chuàng)新

星巴克針對(duì)中國的傳統(tǒng)和特點(diǎn)，為迎合中國人的口味，推出許多適合中國人的咖啡；星巴克試圖把中國傳統(tǒng)文化巧妙地融入到星巴克可的品牌個(gè)性中。近年來，星巴克開始販賣速溶咖啡，擴(kuò)大客戶群體增大銷量。開展多元化產(chǎn)品，星巴克最近像茶葉市場進(jìn)軍。

3.6 定位創(chuàng)新

星巴克不斷融入各地不同的文化，在各地設(shè)立結(jié)合當(dāng)?shù)仫L(fēng)土民情的據(jù)點(diǎn)，邀請消費(fèi)者來店體驗(yàn)獨(dú)特的星巴克文化，為此，星巴克需不斷地定位創(chuàng)新，以吸引到更多的消費(fèi)者；

3.7 經(jīng)營策略聯(lián)盟創(chuàng)新

?星巴克-----聯(lián)合航空公司

聯(lián)合航空公司能使星巴克將北美洲的主要市場連接起來，而且也是星巴克能在海外主要市場有效創(chuàng)立起試驗(yàn)機(jī)制。

?星巴克----百事可樂公司星冰樂是星巴克與百事可樂合作生產(chǎn)的一種咖啡冷飲，百事可樂幫助星巴克進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、與市場投放。而百事可樂也利用星巴克在咖啡界的聲譽(yù)，提高產(chǎn)品形象，雙方合作皆能互惠互利。

?星巴克----首都唱片公司

AEI音樂網(wǎng)長久以來和星巴克保持合作關(guān)系，并為星巴克錄制“每月音樂帶”，供店面播放。AEI音樂網(wǎng)為星巴克制作了幾

卷音樂帶，都頗受好評(píng)，并且贏得無數(shù)贊賞。

結(jié)語：我國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)星巴克的經(jīng)營策略，要學(xué)習(xí)其差異性營銷策略，還要勇于發(fā)現(xiàn)市場的需求狀況，勇于進(jìn)行創(chuàng)新，多學(xué)會(huì)與其他相關(guān)的企業(yè)進(jìn)行合作，才能促成雙贏。

第四篇：企業(yè)管理創(chuàng)新論文：企業(yè)管理創(chuàng)新淺析

企業(yè)管理創(chuàng)新論文：企業(yè)管理創(chuàng)新淺析摘要:企業(yè)管理創(chuàng)新是未來企業(yè)的發(fā)展趨勢,是企業(yè)保持活力及推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根源。本文分析了企業(yè)管理創(chuàng)新的必要性和企業(yè)管理創(chuàng)新的發(fā)展趨勢,提出了促進(jìn)我國企業(yè)管理創(chuàng)新的戰(zhàn)略措施。

Abstract:The business management innovation will be the future enterprise's trend of development, will be the enterprise maintains the vigor and the impetus entire economic development root.This article has analyzed the business management innovation necessity and the business management innovation trend of development, proposed promotes Our country business management innovation strategic measure.關(guān)鍵詞:管理創(chuàng)新 必要性 措施

key words:Management innovation necessary measure

一、企業(yè)管理創(chuàng)新的必要性

1、管理創(chuàng)新是建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的要求

改革開放以來,國家企業(yè)管理的方法發(fā)生了巨大的變化,國有企業(yè)管理已由單純生產(chǎn)型管理向生產(chǎn)經(jīng)營型管理轉(zhuǎn)變。在國民經(jīng)濟(jì)市場化進(jìn)程中,國有企業(yè)被推入市場,正在向著自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我積累、自我發(fā)展的市場主體轉(zhuǎn)變,逐步建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度。這一切都已表明,市場機(jī)制的作用大大加強(qiáng),我國的市場化程度不斷提高,市場體系發(fā)育不斷完善。為了適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求,國有企業(yè)必須擺脫舊的管理思想的束縛,勇于創(chuàng)新,建立

新的管理制度、管理體系與管理方法。

2、管理創(chuàng)新是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求

目前,我國正由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。因此,對(duì)于知識(shí)型企業(yè)來說,必須以知識(shí)型人才為基礎(chǔ),以科技為支撐點(diǎn),以創(chuàng)新為基礎(chǔ)內(nèi)容,把企業(yè)建成一個(gè)信息密集、人才密集和知識(shí)密集的綜合體。

3、管理創(chuàng)新是世界經(jīng)濟(jì)一體化的要求

進(jìn)入21世紀(jì),隨著世界各國的經(jīng)濟(jì)傳遞速度的明顯加快,一些國家的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況會(huì)由某國經(jīng)濟(jì)的匯率、利率變動(dòng)而受到影響。例如,美國的次貸危機(jī)和東南亞金融危機(jī)就是很好的證明。近年來,隨著外商對(duì)華投資規(guī)模的擴(kuò)大,投資主體跨國化,投資領(lǐng)域進(jìn)一步拓寬,投資方式多樣化,我國企業(yè)面臨著國際競爭國內(nèi)化、國內(nèi)競爭國際化的復(fù)雜態(tài)勢。這些都要求企業(yè)相應(yīng)地改革那些傳統(tǒng)的管理制度、管理方法、管理體系,從而適應(yīng)瞬息萬變的國際市場環(huán)境。

二、企業(yè)管理創(chuàng)新的發(fā)展趨勢

從近些年來企業(yè)管理變革的歷程中不難看出,未來企業(yè)管理創(chuàng)新具有以下發(fā)展趨勢:

1、由追求利潤最大化向追求企業(yè)可持續(xù)成長觀轉(zhuǎn)變

作為管理的唯一主題的利潤最大化,它嚴(yán)重阻礙著企業(yè)的發(fā)展,甚至促使企業(yè)倒閉,是企業(yè)夭折的重要根源之一。在知識(shí)、技術(shù)、產(chǎn)品等創(chuàng)新速度日益加快的今天,成長的可持續(xù)性已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)面臨的比管理效率更重要的課題。

2、企業(yè)間的合作由一般合作模式轉(zhuǎn)向虛擬企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)組織、供

應(yīng)鏈協(xié)作、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式

現(xiàn)代企業(yè)不能僅僅只提供各種產(chǎn)品和服務(wù),還必須懂得如何把自身的技術(shù)專長與核心能力恰當(dāng)?shù)赝渌鞣N有利的競爭資源結(jié)合起來,彌補(bǔ)自身的不足和局限性。

3、員工的技能和知識(shí)成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要資源

知識(shí)將逐漸成為企業(yè)最重要的資源,它被認(rèn)為是和資金、人力等并列的資源。企業(yè)在面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)時(shí),需要更多地通過加強(qiáng)協(xié)作、知識(shí)管理、組織學(xué)習(xí)能力,將現(xiàn)有知識(shí)、組織、人員和流程與協(xié)作和知識(shí)管理緊密結(jié)合起來。

4、從傳統(tǒng)的單一績效考核轉(zhuǎn)向全面的績效管理

傳統(tǒng)的績效考核是通過對(duì)員工工作結(jié)果的評(píng)估來確定獎(jiǎng)懲,是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略,進(jìn)行人力資源管理過程中,根據(jù)職務(wù)要求,對(duì)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行品價(jià)的活動(dòng)。但過程缺乏控制,不能保證績效達(dá)到改善的目的,甚至在推行績效考核時(shí)會(huì)遇到員工的反對(duì)等。因而,近年來的績效管理已經(jīng)走向了結(jié)合公司戰(zhàn)略和績效管理,變靜態(tài)考核為動(dòng)態(tài)管理的趨勢。

三、促進(jìn)我國企業(yè)管理創(chuàng)新的戰(zhàn)略措施

1、轉(zhuǎn)變觀念,把管理創(chuàng)新作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思想

企業(yè)管理創(chuàng)新的最大障礙是觀念的落后和陳舊,現(xiàn)在許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還沒有形成現(xiàn)代化管理的思維模式?！爸袊髽I(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展”的專題調(diào)查顯示,以創(chuàng)新作為企業(yè)家精神核心者為47.7%;各項(xiàng)創(chuàng)新中最困難的是“觀念創(chuàng)新”者達(dá)到42.7%。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要切實(shí)認(rèn)識(shí)到

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)競爭形勢下管理創(chuàng)新的緊迫性和重要性,樹立“科學(xué)管理興國之道”的思想。

2、建立有效機(jī)制,培養(yǎng)職業(yè)化的企業(yè)隊(duì)伍

要推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新,必須注重企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè),培養(yǎng)和造就一個(gè)主導(dǎo)管理創(chuàng)新前沿和領(lǐng)導(dǎo)市場競爭潮流的企業(yè)家階層。在這方面我們要結(jié)合我國國情并借鑒發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn),在權(quán)、責(zé)、利一致的原則下,建立一套科學(xué)、公正的考核、晉升體系,完善經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制,使經(jīng)營者的個(gè)人利益與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。在干部人事制度上,建立經(jīng)營者人才市場,引進(jìn)競爭機(jī)制,通過市場機(jī)制把企業(yè)家這種生產(chǎn)要素進(jìn)行合理配置。國家也要采取措施建立企業(yè)家資格認(rèn)證系統(tǒng)、人才交流市場、繼續(xù)教育培訓(xùn)機(jī)制等,以促進(jìn)我國企業(yè)經(jīng)營者的職業(yè)化。

3、構(gòu)建創(chuàng)新文化,形成良好的管理創(chuàng)新氛圍

要形成強(qiáng)烈的創(chuàng)新認(rèn)同感,培育企業(yè)強(qiáng)烈而持久的創(chuàng)新價(jià)值觀:完善企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制,形成強(qiáng)大的創(chuàng)新動(dòng)力;設(shè)計(jì)創(chuàng)新文化網(wǎng)絡(luò)以及創(chuàng)新文化利益,宣傳創(chuàng)新的價(jià)值觀念并以此感染員工。

4、加快制度創(chuàng)新,制度創(chuàng)新促進(jìn)管理創(chuàng)新

制度創(chuàng)新與管理創(chuàng)新是相互促進(jìn)相輔相成的關(guān)系。解決企業(yè)資源市場配置的微觀機(jī)制問題的是制度創(chuàng)新,也就是說,通過制度創(chuàng)新使企業(yè)成為富有活力的能自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我積累的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞。解決企業(yè)內(nèi)部資源如何組合的是管理創(chuàng)新,使之盡可能多地產(chǎn)出的問題,也就是建立起面向市場的內(nèi)部組織框架,形成產(chǎn)品行為激勵(lì)、開發(fā)活力體系以及高效運(yùn)作的機(jī)制。

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