第一篇：公共項目管理與評估——工項目管理與評估

1.項目的定義

項目是將被完成的、臨時的性、有限的特殊任務(wù)。它是在一定時間內(nèi)和資源限制下，滿足一系列特定目標的多項相關(guān)工作的總稱。

外在特征：

1.一次性內(nèi)在屬性：

2.多目標性與目標的1.獨特性

明確性2.不可逆轉(zhuǎn)性

3.整體性3.相互依賴性

4.生命周期4.矛盾沖突性

性

2.項目的分類

(1)競爭性項目:產(chǎn)品投資收益比較高、產(chǎn)品供求與價格由市場自發(fā)調(diào)節(jié)、競爭性比較強、壟斷程度低、個別廠商的投資行為不對該產(chǎn)品的總供求產(chǎn)生明顯影響

(2)非競爭性項目:基礎(chǔ)性投資項目+公益性投資項目

基礎(chǔ)性：具有自然壟斷性、建設(shè)周期長、投資額大而收益低的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目（為什么對民間投資有競爭力?

公益性：不以盈利為目的，為實現(xiàn)一定的社會職能或滿足社會的公共需要及人民福利而進行的項目（社區(qū)的參與對可持續(xù)發(fā)展的作用；農(nóng)民工培訓(xùn)、子女就學(xué)等問題）

3.投資的分類

（1）政府投資項目（2）非政府投資項目

實施主體：企業(yè) 政府 社會

項目目的：盈利 公共

建設(shè)性質(zhì)：新建 擴建 改建 遷建 恢復(fù)

實施地域;全球 全國 地區(qū)

4.公共項目的特點

1、投資項目的產(chǎn)出為非私有產(chǎn)品

2、投資項目有較大的外部效應(yīng)

3、投資項目的目標與競爭性項目的目標不同

4、投資項目的成本與收益構(gòu)成復(fù)雜

5.決策目標

1、滿足國家戰(zhàn)略發(fā)展的需要

2、滿足社會可持續(xù)發(fā)展的需要

3、保證社會公平

4、關(guān)注弱勢群體的發(fā)展

6.項目管理

（1）以項目為對象的系統(tǒng)管理方法

（2）通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

要素：

1、資源（人、材料、機械、資金、信息、技術(shù)）

2、需求和目標（基本要求）

3、組織（項目實施的核心實體）

4、環(huán)境（項目成功的重要保證）

項目管理主要內(nèi)容：

1.范圍管理2.時間管理

3.成本管理4.質(zhì)量管理 5.采購管理6.人力資源管理 7.溝通管理8.風(fēng)險管理 9.綜合管理

國際項目管理組織：IPMA（1960）PMI(1969)

項目管理的階段劃分（過程）：概念階段，開發(fā)階段，實施階段，收尾階段

7.項目范圍管理（mbo）

Smart項目目標---specific具體的----measwrable可測量的----achievable可實現(xiàn)的--relevant相關(guān)的---traceable可跟蹤的目標管理的優(yōu)點：

這種方式是面向結(jié)果的，而不是面向過程的，它強調(diào)項目實施的結(jié)果，而不在意其具體過程，這樣，項目組成員就可以在方法和手段上進行創(chuàng)新

這種方式使得項目組成員更加注重組織目標，并能明確了解各自的工作結(jié)果與組織目標之間的關(guān)系，明確項目組成員對項目目標實現(xiàn)的貢獻大小。

目標管理的缺點：

并不是所有項目組成員的工作結(jié)果都是可以度量的而對項目組成員不恰當(dāng)?shù)脑u價則容易挫傷其積極性。

8.質(zhì)量特性：

環(huán)保，經(jīng)濟，內(nèi)在，外在，商業(yè)

全面質(zhì)量管理：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會收益而達到長期成功的一種質(zhì)量管理模式全員性，全過程性，全要素性核心理念：

以客戶滿意為中心

質(zhì)量不是靠檢驗獲得的質(zhì)量管理必須堅持“二全管理”

——全員管理+全過程管理

質(zhì)量管理必須堅持戴明循環(huán)

C過程——克羅斯比過程（潘興導(dǎo)彈）AQL概念+”零缺陷”

S過程——修哈特過程戴明環(huán)、6西格瑪

9.質(zhì)量管理原則

1、以顧客為關(guān)注焦點2.領(lǐng)導(dǎo)作用3.全員參與4.過程方法5.管理的系統(tǒng)方法6.持續(xù) 改進7.基于事實的決策方法8.與供方互利的關(guān)系

戴明PDCA

P——計劃

D——執(zhí)行

C——檢查

A——處理

10.合格控制

工作職能：保證職能預(yù)防職能報告職能

控制類型：抽查全檢 合格證檢查抽樣驗收檢查

實施：制定控制計劃建立合格控制制度

數(shù)理統(tǒng)計方法：直方圖法因果分析圖法排列圖（帕累托圖）

11.項目融資定義：以項目公司為融資主體，以項目未來收益和資產(chǎn)為融資基礎(chǔ)，由項目的參與各方分擔(dān)風(fēng)險的具有有限追索權(quán)的特定融資方式。

12.產(chǎn)權(quán)融資與債券融資

產(chǎn)權(quán)：企業(yè)無風(fēng)險昂貴影響自有資金的投資收益率

債權(quán)：企業(yè)壓力大融資成本低資產(chǎn)負債率

13.項目融資渠道

內(nèi)部融資：資本公積金、公益金折舊、攤銷費未分配利潤和其他

外部融資：資本金融資（發(fā)行股票融資）發(fā)行債券融資（發(fā)行企業(yè)債和國債 發(fā)行外國債券）金融機構(gòu)融資（國內(nèi)金融機構(gòu)國外金融機構(gòu)）出口信貸融資（買方信貸、賣方信貸 政府混合信貸、福費廷）租賃融資

希望：

1、不希望影響公司的形象與信譽

不希望項目貸款出現(xiàn)在公司資產(chǎn)負債表中

不希望項目貸款對公司的各種財務(wù)指標產(chǎn)生影響

2、避免做無上限的抵押

項目融資的特征有限追索權(quán)風(fēng)險分擔(dān)債務(wù)屏蔽融資成本高關(guān)系復(fù)雜核心歸還貸款的資金主要來自于項目本身

14.項目融資的必要性

經(jīng)濟建設(shè)需要基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)需要大額度資金

基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目的高回報率可以吸引民間或國外資金

15.BOT(built_ operate _ transfer)建設(shè)-經(jīng)營-移交

投資運作方式：

轉(zhuǎn)讓管理權(quán)低級民營化

轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)權(quán)完全民營化

轉(zhuǎn)讓特許權(quán)“妥協(xié)性”的民營化

動機：充分利用私人在投資和運作中的效率，減輕自己的負擔(dān)與資金不足的壓力。

考慮：1)最重要的是商業(yè)機會（市場變化）2)政府的擔(dān)保及相關(guān)許諾是否有效 3)談判中的時間與價格

影響決策的因素:擬建項目規(guī)模融資難易程度控制權(quán)資金結(jié)構(gòu)資金成本融資風(fēng)險 決策方法 1）綜合資金成本比較法 2）每股盈余分析法

融資風(fēng)險的種類

（1）資金供應(yīng)風(fēng)險

（2）利率風(fēng)險

（3）匯率風(fēng)險

（4）現(xiàn)金性融資風(fēng)險和收支性融資風(fēng)險

16.財務(wù)分析的目標

1.盈利能力目標 2.償債能力目標3.外匯平衡目標

17.人力資源的特點

人力資源具有能動性人力資本投資的高增值性時效性再生性社會性稀缺性人力資源的質(zhì)量對數(shù)量的替代性較強

溝 通 的 六大要素:

1信 息 傳 送 者2信 息3表 達 方 式4信 息 接 收 者5反 饋 6跟 進

18.項目采購的對象

工程項目貨物服務(wù)

內(nèi)容：

采購計劃編制詢價計劃編制詢價供方選擇合同管理合同收尾

合同的基本類型:

固定總價合同、成本補償合同和單價合同

固定總價合同：

（1）工程范圍清楚明確

（2）工程量小、工期短

（3）工程結(jié)構(gòu)、技術(shù)簡單

（4）工程比較復(fù)雜但投標期相對寬裕

常用的招標方式

1.公開招標

2.邀請招標

3.談判招標（議標）

4.國際招標

19.風(fēng)險的三要素

風(fēng)險要素的存在性

風(fēng)險事件發(fā)生的不確定性

風(fēng)險后果的不確定性

類型

導(dǎo)致風(fēng)險的原因----------自然風(fēng)險、社會政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、其他 影響的范圍-----------局部風(fēng)險、總體風(fēng)險

風(fēng)險是否可管理------------可管理的風(fēng)險、不可管理的風(fēng)險

風(fēng)險可控程度------------不可避免的風(fēng)險、可轉(zhuǎn)移的風(fēng)險、有利可圖的投機風(fēng)險 風(fēng)險造成的后果-----------純粹風(fēng)險、投機風(fēng)險（結(jié)果、可保）

風(fēng)險可預(yù)測性-----------已知、可預(yù)測、不可預(yù)測

20.風(fēng)險管理內(nèi)容

1.項目風(fēng)險識別識別技術(shù)審查文件資料—核對表信息收集技術(shù)流程圖法因果分析圖工作分解結(jié)構(gòu)（WBS

2.項目風(fēng)險評估方法 1.定性分析 2.定量分析(決策樹分析法 概率分析法 矩陣圖分析非肯定型分析法效用函數(shù)分析法)

3.項目風(fēng)險規(guī)劃方法 1.風(fēng)險回避 2.風(fēng)險降低 3.風(fēng)險抵消 4.風(fēng)險分離 5.風(fēng)險分散 6.風(fēng)險轉(zhuǎn)移 7.風(fēng)險自留

4.項目風(fēng)險監(jiān)控實施中隨時跟蹤反饋并處理

21.項目范圍

為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品所必須要做的工作。

項目的范圍管理：用以保證項目包含且只包含所有需要完成的工作，以順利完成項目所需要的所有過程，由啟動、范圍計劃編制、范圍定義、范圍核實和范圍變更控制構(gòu)成項目范圍說明書

(1)項目的合理性說明(2)項目目標(3)項目可交付成果

22.工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）要素：

1）工作過程或內(nèi)容：表明了工作的性質(zhì)或?qū)ぷ鞯拿枋?/p>

2）任務(wù)的承擔(dān)者：如果有多人承擔(dān)該項任務(wù)，應(yīng)該進一步對人員的分工和合作進行明確的職責(zé)分工

3）工作對象：與工作緊密相關(guān)的不僅僅是物質(zhì)的，也可能是非物質(zhì)的4）完成工作所需要的時間：時間的確定是為每一工作過程所需要時間做出估計，時間估計還應(yīng)當(dāng)盡一步確定出完成每項工作所需的時間點

5）完成工作所需的資源：為執(zhí)行任務(wù)所需要的空間、材料、設(shè)備和設(shè)施、資金人員等 表現(xiàn)形式和比較

1）樹形結(jié)構(gòu)————層次分明、直觀；但是不容易修改，也難于展示項目的全貌；超過5個層次的項目就不適宜用一張紙畫完

2)氣泡圖表現(xiàn)形式-------可以任意修改、添加，箭頭可以隨意彎曲；但是不夠直觀、較難反映全貌

3)列表表現(xiàn)形式------反映項目全貌；但不夠直觀（適用于大項目）

23.項目進度管理與活動的關(guān)系

（1）強制性依賴關(guān)系

（2）可以靈活處理的關(guān)系

按已知的最好做法安排——軟邏輯

為照顧活動的某些特殊性而對活動的安排——優(yōu)先邏輯關(guān)系

（3）外部依賴關(guān)系

進度追回的方法

趕工與快速跟進：

趕工：以最低的增加成本進行最大限度的進度壓縮

優(yōu)點：縮短項目時間

缺點：增加項目總成本

快速跟進：

并行進行哪些順序進行或者有輕微重疊的活動

優(yōu)點：縮短項目時間

缺點：太早開始某些任務(wù)會增加風(fēng)險導(dǎo)致返工，可能導(dǎo)致進度拖延

集中于關(guān)鍵路徑

加快進度的具體方法

加強控制資源優(yōu)化改變工藝或流程加強溝通加班外包

24.影響項目成本的因素

項目工期

耗用資源的數(shù)量和價格

項目質(zhì)量

項目范圍

基本參數(shù)

BCWS——計劃工作量的預(yù)算費用

budgeted cost for work scheduled

計劃工作量×預(yù)算定額

ACWP——已完成工作量的實際費用

actual cost for work performed

已完成工作量×實際單位成本

BCWP——已完成工作量的預(yù)算成本

budgeted cost for work performed

已完成工作量×預(yù)算定額縮小范圍

四個評價指標

CV——費用偏差（cost variance）

BCWP-ACWP（執(zhí)行效果）SV——進度偏差（schedule variance）

BCWP-BCWS(進度進展)

CPI——費用執(zhí)行指標（cost performed index）

BCWP/ACWP（實際費用與預(yù)算費用）SPI——進度執(zhí)行指標（schedule performed index）

BCWP/BCWS（實際進度與計劃進度）

第二篇：公共項目管理與評估

名詞解釋

項目：項目是指一系列獨特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)依據(jù)規(guī)范完成，包括項目范圍、質(zhì)量、成本、時間、資源等。

項目管理：就是將各種知識、技能、手段、技術(shù)應(yīng)用到項目中，以滿足或超過項目相關(guān)者的要求和期望，是指導(dǎo)項目從開始、執(zhí)行，直至終止的過程，目的是使項目效益最大化。公共項目管理：是指為了社會公共利益，由財政或社會出資的項目管理活動。

公共項目：是指直接或間接向社會提供公共消費品，主要是從使用者以及投資渠道兩個方面來界定的。公共項目的使用者是大眾，所以公共項目不是以盈利為目的的，投資渠道主要依靠政府，用納稅人的錢為納稅人建設(shè)。

九大管理領(lǐng)域：綜合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理。

時間管理：也叫進度管理或項目周期管理，指在項目的進展過程中，為了確保項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成，對項目活動進度和日程進行的管理過程。它和項目成本管理、質(zhì)量管理合稱為項目管理的三大支柱.(內(nèi)容：順序管理、長度管理、進度管理..方式：臺帳式、表格式、協(xié)議式等等..原則：優(yōu)先工作法、帕累托原則（重視關(guān)鍵事情）、精簡表述原則、作業(yè)輪換等)

項目成本管理：項目執(zhí)行過程中對各項成本進行核算、分析、決策和控制等一系列管理行為的總稱。一般包括成本的預(yù)測、決策、計劃、核算、控制、分析、考核等職能。

為保證項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算成本所進行的項目資源計劃編制、項目成本估算、項目成本預(yù)算和項目成本控制等方面的管理過程和活動。

項目風(fēng)險：在項目管理活動或事件中消極的、項目管理人員不希望的后果發(fā)生的潛在可能性 風(fēng)險管理：是指通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評估去認識項目的風(fēng)險，并以此為基礎(chǔ)合理的使用各種管理辦法、技術(shù)和手段對項目風(fēng)險實行有效的控制，妥善處理風(fēng)險事件所造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標實現(xiàn)的過程。

項目經(jīng)理：從職業(yè)角度，是指企業(yè)建立以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心，對建設(shè)工程實行質(zhì)量、安全、進度、成本、環(huán)保管理的責(zé)任保證體系和全面提高工程項目管理水平設(shè)立的重要管理崗位；從從業(yè)角度，指受企業(yè)法人代表人委托對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者，是企業(yè)法定代表在工程項目上的代表人。項目經(jīng)理必須取得《建設(shè)工程施工項目經(jīng)理資格證書》才能上崗

三個項目形式：

PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（PMI）對項目管理所需的知識、技能和工具進行的概括性描述。在這個知識體系指南中，把項目管理劃分為9個知識領(lǐng)域，即：范圍管理，時間管理，成本管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風(fēng)險管理和集成管理。國際標準化組織以該文件為框架，制訂了ISO10006關(guān)于項目管理的標準。

PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即計劃評審技術(shù)，簡單地說，PERT是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術(shù)。它能協(xié)調(diào)整個計劃的各道工序，合理安排人力、物力、時間、資金，加速計劃的完成。在現(xiàn)代計劃的編制和分析手段上，PERT被廣泛的使用，是現(xiàn)代項目管理的重要手段和方法。

構(gòu)造PERT圖，需要明確三個概念：事件、活動和關(guān)鍵路線。

1、事件（Events）表示主要活動結(jié)束的那一點；

2、活動（Activities）表示從一個事件到另一個事件之間的過程；

3、關(guān)鍵路線（Critical Path）是PERT網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和活動的序列

關(guān)鍵路徑法（CPM）：運用特定的、有順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯來預(yù)測總體項目歷時的項目網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，它可以確定項目各項活動最早、最晚的開始和完成時間.(計算步驟1項目的開始時間和完成時間 最早開始時間+活動工期=最早完成時間

2、最遲完成時間和最遲開始時間 最遲開始時間+活動工期=最遲完成時間

3、時差

4、確定關(guān)鍵路徑)

PDCA循環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。P（Plan）--計劃，確定方針和目標，確定活動計劃；

2、D（Do）--執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；

3、C（Check）--檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題；

4、A（Action）--行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標準化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。

PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，PDCA循環(huán)得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果，因此有人稱PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的基本方法。之所以將其稱之為PDCA循環(huán)，是因為這四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進行。一個循環(huán)完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一次循環(huán)

任務(wù)分解法（WBS）：又稱工作分解結(jié)構(gòu)，是指以可交付成果為導(dǎo)向?qū)椖恳剡M行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。分解原則：橫向到邊（即百分百原則）；縱向到底（指分解要足夠細）。

論述題： WBS有幾個原則

1）應(yīng)讓共公告項目團隊成員積極參與WBS的編制，以確保WBS的一致性；

2）一個WBS元素只能由一個人負責(zé)，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責(zé)，其他人只能是參與者；

3)每個WBS元素都代表一個獨立的、有形或無形的可交付成果；

4）可交付成果中包括最終的可交付成果也包括為實現(xiàn)最終結(jié)果所需要的中間可交付成果；

5）可交付成果也包括無形事項，如信息/交流、集成、行政管理、培訓(xùn)、過程管理和采購；

6）所有可交付成果都被清除地包括在WBS中；

7）可交付成果具有唯一性和獨特性；

8）所有重要的報告機制，如會議總結(jié)、月報告和試驗報告等，都應(yīng)在WBS中明確；

9）明確定義公共項目可交付成果，保證每個可交付成果都是唯一的，在公共項目成果或者生產(chǎn)最終產(chǎn)品而實現(xiàn)的工作內(nèi)容中將不會發(fā)生重復(fù)的現(xiàn)象；

10）每個工作包都應(yīng)可以分配給一個公共項目團隊成員或一家分包商單位獨負責(zé)，如果做不到這一點，那么就要重新考慮是否這個工作包可以進一步分解；

11）每一個代表包或外供的可交付成果的WBS元素必須和分包商的WBS中的對應(yīng)元素相一致；

12）可交付成果被合理地分解到不同層次，代表著將如何對他們進行生產(chǎn)機管理（如設(shè)計、采購、分包或制造等）；

13）所有WBS元素都應(yīng)符合組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)結(jié)構(gòu)。

團隊合作怎么有效地在項目管理中去實現(xiàn)？

團隊合作的四個資格

以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。要建設(shè)一個具有凝聚力并且高效的團隊，第一個且最為重要的一個步驟，就是建立信任。這不是任何種類的信任，而是堅實的以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。這意味著一個有凝聚力的、高效的團隊成員必須學(xué)會自如地、迅速地、心平氣和地承認自己的錯誤、弱點、失敗、求助。他們還要樂于認可別人的長處，即使這些長處超過了自己。在理論上，或在幼兒園里，這并不很困難。但當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)面對著一群有成就的、驕傲的、有才干的下屬時，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務(wù)權(quán)力的風(fēng)險，是一個極其困難的挑戰(zhàn)。而唯一能夠發(fā)動他們的辦法，就是領(lǐng)導(dǎo)本人率先做出榜樣。對于很多領(lǐng)導(dǎo)來說，表現(xiàn)自己的脆弱是很難受的事情，因為他們養(yǎng)成了在困難面前展現(xiàn)力量和信心的習(xí)慣。在很多情況下這當(dāng)然是一種高尚的行為，但當(dāng)猶疑的團隊成員需要他們的領(lǐng)導(dǎo)率先脫光衣服、跳進冷水中展示以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任時，這些高尚行為就必須弱化。其實這反而需要領(lǐng)導(dǎo)具有足夠的自信來承認自己的弱點，以便讓別人仿效。有這樣的一位領(lǐng)導(dǎo)者，由于沒能在團隊中建立信任，結(jié)果目睹著自己的團隊衰落。其中一個重要原因就是他沒能帶頭塑造以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。就像他曾經(jīng)的一位直接下屬后來所說的：“團隊中沒有人被允許在任何方面超過他，因為他是領(lǐng)導(dǎo)人?！逼浜蠊簣F隊成員彼此之間也不會敞開心扉，坦率承認自己的弱點或錯誤。

以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任在實際行為中到底是什么樣的？像團隊成員之間彼此說出“我辦砸了”、“我錯了”、“我需要幫助”、“我很抱歉”、“你在這方面比我強”這樣的話，就是明顯的特征。以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任是不可或缺的。離開它，一個團隊不能、或許也不應(yīng)該，產(chǎn)生直率的建設(shè)性沖突。

良性的沖突

團隊合作一個最大的阻礙，就是對于沖突的畏懼。這來自于兩種不同的擔(dān)憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團隊中的沖突，因為他們擔(dān)心喪失對團隊的控制，以及有些人的自尊會在沖突過程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當(dāng)作浪費時間。他們更愿意縮短會議和討論時間，果斷做出自己看來早晚會被采納的決定，留出更多時間來實施決策，以及其它他們認為是“真正的”工作。無論是上述哪一種情況，；領(lǐng)導(dǎo)們都相信：他們在通過避免破壞性的意見分歧來鞏固自己的團隊。這很可笑，因為他們的做法其實是扼殺建設(shè)性的沖突，將需要解決的重大問題掩蓋起來。久而久之，這些未解決的問題會變得更加棘手，而領(lǐng)導(dǎo)者也會因為這些不斷重復(fù)發(fā)生的問題而越來越惱火。

上級領(lǐng)導(dǎo)者和他的團隊需要做的，是學(xué)會識別虛假的和諧，引導(dǎo)和鼓勵適當(dāng)?shù)摹⒔ㄔO(shè)性的沖突。這是一個雜亂的、費時的過程，但這是不能避免的。否則，一個團隊建立真正的承諾就是不可能完成的任務(wù)。堅定不移地行動

要成為一個具有凝聚力的團隊，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會在沒有完善的信息、沒有統(tǒng)一的意見時做出決策。而正因為完善的信息和絕對的一致非常罕見，決策能力就成為一個團隊最為關(guān)鍵的行為之一。但如果一個團隊沒有鼓勵建設(shè)性的和沒有戒備的沖突，就不可能學(xué)會決策。這是因為只有當(dāng)團隊成員彼此之間熱烈地、不設(shè)防地爭論，直率地說出自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)才可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見而爭論、交換未經(jīng)過濾的坦率意見的團隊，往往會發(fā)現(xiàn)自己總是在一遍遍地面對同樣的問題。實際上，在外人看來機制不良、總是爭論不休的團隊，往往是能夠做出和堅守艱難決策的團隊。需要再次強調(diào)的是：如果沒有信任，行動和沖突都不可能存在。如果團隊成員總是想要在同伴面前保護自己，他們就不可能彼此爭論。這又會造成其它問題，如：不愿意對彼此負責(zé)。

無怨無悔才有彼此負責(zé)

卓越的團隊不需要領(lǐng)導(dǎo)提醒團隊成員竭盡全力工作，因為他們很清楚需要做什么，他們會彼此提醒注意那些無助于成功的行為和活動。而不夠優(yōu)秀的團隊一般對于不可接受的行為采取向領(lǐng)導(dǎo)匯報的方式，甚至更惡劣：在背后說閑話。這些行為不僅破壞團隊的士氣，而且讓那些本來容易解決的問題遲遲得不到辦理。承擔(dān)責(zé)任看似簡單，但實施起來則很困難。教會領(lǐng)導(dǎo)如何就損害團隊的行為批評自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的團隊目標，有損這些目標的行為就能夠輕易地糾正。團隊合作并非是難以理解的理念，但當(dāng)所涉及的人是具有堅強意志、自身已經(jīng)成功的領(lǐng)導(dǎo)時，它極其難以實現(xiàn)。團隊合作并非不值

得經(jīng)歷這些艱辛，但其回報鮮見且又代價高昂。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有勇氣強迫團隊成員去實現(xiàn)團隊合作所需的條件，還不如徹底遠離這個理念。不過，這又需要另一種勇氣——不要團隊的勇氣。

項目管理傳統(tǒng)與現(xiàn)代的區(qū)別有哪些？

傳統(tǒng)的項目管理可以推到華羅庚數(shù)學(xué)家，那時就有了項目管理，還有古代的金字塔，傳統(tǒng)的項目管理主要運用于建筑領(lǐng)域，而現(xiàn)代項目管理運用更為廣泛，除了建筑類，還運用到工程類，科研類，制造業(yè)，IT業(yè)等等，曾經(jīng)的項目成功主要是滿足時間，質(zhì)量和費用就可以了，現(xiàn)在成功的項目管理要滿足利益相關(guān)方的需要才算真正的成功。

公共項目怎樣去平衡、社會效益、經(jīng)濟效益、進度、成本和質(zhì)量？

第三篇：現(xiàn)代項目管理與評估

裝訂處

南開大學(xué)現(xiàn)代遠程教育學(xué)院考試卷(專升本)

2012-2013春季學(xué)期期末(2012.8)《現(xiàn)代項目管理與評估》

主講教師： 薛紅志

學(xué)習(xí)中心：_浙江紹興奧鵬學(xué)習(xí)中心專業(yè)：_工商管理姓名：___ 吳劍峰______學(xué)號：103264310001成績：___________

一、請同學(xué)們在下列題目中任選一題，寫成期末論文。

1、項目生命周期及各階段的風(fēng)險控制

2、項目管理中的風(fēng)險來源、識別與控制

3、項目經(jīng)濟費用和效益的辨識及度量

4、政府投資項目的現(xiàn)狀分析

5、項目社會影響評估的內(nèi)容與方法

6、項目管理與一般管理的比較研究

7、項目管理中的費用控制研究

8、我國項目管理中的環(huán)境影響評估的探討

9、項目管理論證與評估在企業(yè)實踐中的應(yīng)用

二、論文寫作要求

論文 寫作要經(jīng)過資料收集，編寫提綱，撰寫論文等幾個步驟，同學(xué)們應(yīng)結(jié)合課堂講授

內(nèi)容，廣泛收集與論文有關(guān)資料，占有一定案例，參考一定 文獻資料。

三、最終提交 論文應(yīng)包括以下內(nèi)容：

1、論文題目：論文題目應(yīng)為授課教師指定題目，論文題目要求為宋體三號字，加粗居

中。

2、正文：正文是論文 主體，應(yīng)占主要篇幅。論文字數(shù)一般在2500－3000字。論文要

文字流暢，語言準確，層次清晰，論點清楚，論據(jù)準確，有獨立見解。要理論聯(lián)系實際。引

用他人觀點要注明出處，論文正文數(shù)字標題書寫順序依次為

一、（一）、1、（1）①。

正文部分要求為宋體小四號字，標題加粗，行間距為1.5倍行距

3、參考文獻，論文后要標注清楚參考文獻附錄（不少于3個），參考文獻要注明書名作

者、（文章題目及報刊名稱）版次、出版地、出版者、出版年、頁碼。序號使用〔1〕〔2〕〔3〕??。

參考文獻部分要求為宋體小四號字。

四、論文提交注意事項：

1、論文一律以此文件為封面，寫明學(xué)習(xí)中心、專業(yè)、姓名、學(xué)號等信息。論文保存為

word文件，以“課程名+學(xué)號+姓名”命名。

2、論文一律采用線上提交方式，在學(xué)院規(guī)定時間內(nèi)上傳到教學(xué)教務(wù)平臺，逾期平臺關(guān)閉，將不接受補交。

3、不接受紙質(zhì)論文。

4、如有抄襲雷同現(xiàn)象，將按學(xué)院規(guī)定嚴肅處理。

項目管理中的費用控制研究

一、何為項目管理

項目管理是一個管理學(xué)分支的學(xué)科，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關(guān)的活動（譬如任務(wù)）的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。項目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起,在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成項目的各項工作。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。在項目管理方法論上主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個方面。

在工程項目投資實施的全過程中,各項費用控制是工程建設(shè)管理中的重要組成部分。所謂工程項目全過程費用控制,就是在投資決策階段、設(shè)計階段、采購階段和施工階段,將工程項目投資全過程所發(fā)生的費用控制在計劃的投資限額以內(nèi),隨時糾正發(fā)生的偏差,確保工程項目投資管理目標的實現(xiàn)。每個工程項目在實施過程中都有一個總目標,即:工程項目的總工期、工程項目的總投資和對工程質(zhì)量的總要求,因此,需要建立貫穿于工程項目全過程的費用計劃、估算與實施過程控制流程。1工程項目費用控制目標的設(shè)定工程項目總費用與各環(huán)節(jié)費用的控制目標設(shè)定,應(yīng)該具有科學(xué)性,要依據(jù)工程建設(shè)程序,符合工程建設(shè)規(guī)范,符合設(shè)計要求,符合質(zhì)量要求,符合安全要求等相關(guān)法規(guī),同時,工程費用控制要同工程項目建設(shè)階段性進度相適應(yīng),設(shè)定目標應(yīng)有科學(xué)依據(jù)。因為工程項目建設(shè)過程是一個周期長、人財物大量消費的生產(chǎn)過程,所以隨著工程項目的不斷開展,各個階段、各環(huán)節(jié)都應(yīng)確定相應(yīng)的控制目標;且各個階段目標相互制約、相互補充,前者控制后者,后者補充前者,共同組成費用控制的目標系統(tǒng)。在以往的工作中，項目管理者往往只注重現(xiàn)場管理，而忽視工程成本和利潤;許多公司也往往是以施工進度等現(xiàn)場管理情況對項目管理者進行考核，而不對成本進行考核。然而，在企業(yè)的項目管理中，成本才是核心。

二、施工項目成本控制的原則

眾所周知，施工項目作為一種特殊產(chǎn)品,具有生產(chǎn)的一次性、關(guān)鍵環(huán)節(jié)多、原材料種類繁多、技術(shù)性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。實現(xiàn)成本目標的目的是：合理使用人力物力財力、降低成本、增加收入,以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出,使項目取得最佳的經(jīng)濟效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則。

2.1 全面控制原則。就是在成本控制過程中，要求全員參與，對項目成本發(fā)生的整個周期進行科學(xué)合理的控制。

全面控制包括全員和全過程控制：

2.2 開源與節(jié)流相結(jié)合的原則成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面，通過定期進行成本核算和分析和加強合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，來提高項目成本的管理水平。

2.3 目標管理原則目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標設(shè)定、分解，目標的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價和修正目標，從而形成目標管理的P計劃D實施C檢查A處理的循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，具有明確性和可考核性;事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環(huán)之中成本目標才得以實現(xiàn)。

2.4 責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。同時賦予相關(guān)人員相應(yīng)的權(quán)利，做到獎罰分明。

三、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本、增加收入兩方面著手，堅持責(zé)、權(quán)、利原則，確保項目成本目標的實現(xiàn)。

3.1在工程投標階段,應(yīng)根據(jù)工程概況,深入研究招標文件和認真調(diào)查研究施工現(xiàn)場,綜合分析,進行項目的成本預(yù)測,為投標決策提供意見

3.2在施工準備階段,應(yīng)結(jié)合實際圖紙的自審、會審和其他相關(guān)資料,傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素，科學(xué)地編制強實施性的施工組織設(shè)計,通過多方面的技術(shù)經(jīng)濟比較,從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預(yù)定的目標要求。

3.3在施工階段,以項目經(jīng)理的責(zé)任為中心,以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等,對實際發(fā)生的成本費用進行對比，堅持開源節(jié)流的原則實現(xiàn)控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應(yīng)從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制。

⑴材料成本控制(包括材料用量控制和材料價格控制兩方面)

①材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實行限額領(lǐng)料制度，規(guī)定責(zé)任部門是物資科,堅持節(jié)約原則,各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料要分析原因，及時采取糾正措施。改進施工技術(shù)推廣，使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，在對工程進行功能分析對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上,力求用價格低的材料代替價格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。

②材料價格控制包括：買價控制，通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下貨比三家，擇優(yōu)購料;運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本，考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。⑵人工費控制：主要從用工數(shù)量方面進行控制第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)文明施工及零星用工按一定比例一般為5%一起包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制。第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員。第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

⑶機械費控制充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，盡量避免窩工。[2]加強設(shè)備租賃計劃的管理,減少由施工組織不當(dāng)引起設(shè)備閑置，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，加強機械設(shè)備的日常維護保養(yǎng),保證機械的正常運行。合理安排機械設(shè)備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作,提高機械生產(chǎn)效率,低機械成本。

2.4竣工交付使用及保修階段，應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。此時也是評價階段。通過對項目全面的總結(jié)評價,汲取經(jīng)驗教訓(xùn),改進和完善決策水平,達到提高效益的目的,并及時反饋信息,調(diào)整相關(guān)的用工制度和材料、機械使用計劃,增強項目成員的責(zé)任心,提高管理水平。

參考文獻：

[1]黃芳；《工程項目管理中的費用控制研究》，《科技資訊》2009年第13期，2009年。

[2] 程鐵信；項目管理中的時間和費用風(fēng)險聯(lián)合控制模型，《天津大學(xué)學(xué)報》

2002年

[3] 趙淵；《項目管理中進度和費用控制理論與方法的探討》，《包鋼科技》2009年

第四篇：項目管理技巧自我評估（范文）

項目管理技巧自我評估

分為四個等級,“從不”為1分,“偶爾”為2分,“經(jīng)?！睘?分,“一向如此”為4分

1.我會檢查是否該將一連串的活動視為項目來處理

2.我會給項目設(shè)定明確而且可衡量的目標

3.我會在項目開始之前，花時間做好項目的計劃

4.我充分了解我為了達成項目目標，所將面對的困難

5.我會找出我所需要的資源，以及了解他們是否有空

6.我會經(jīng)常性地與項目負責(zé)人、客戶與同仁們溝通

7.我會思考項目最理想的結(jié)果該如何

8.我會確認每位項目成員皆了解項目的目標

9.我對項目中的每一項活動皆訂定了目標

10.我會檢查本項目是否會不必要地改變了原來作得好好的事情

11.我會先列出所有項目該作的工作，才將它們排列順序

12.我會計算項目所有工作的工時及總工期

13.我確認所有該知會的主管已核準了之后，才會開始項目的活動

14.我會與財務(wù)部門溝通項目的花費進度

15.我會在項目的主要執(zhí)行階段前先做好測試

16.我會時常更新項目的進度表

17.有關(guān)于任何的項目資源需要的改變，我會主動知會所有相關(guān)部門

18.我對項目中所有的風(fēng)險皆準備好了應(yīng)變計劃

19.我會努力來開發(fā)團隊技巧

20.我會因環(huán)境及對象而改變我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

21.我會思考如何讓新成員順利地融入團隊

22.我確定每一位團隊成員皆了解到他們該做好的事

23.我會請公司領(lǐng)導(dǎo)和客戶幫助我來激勵團隊

24.我會記錄及通知相關(guān)人士所有項目重要的里程碑

25.我確認每位項目成員皆能拿到他們所需要的信息

26.我避免保留秘密不給團隊成員或領(lǐng)導(dǎo)知道

27.我只邀請需要的人士參加檢討會議

28.我對所有的領(lǐng)導(dǎo)和客戶皆以同樣的標準作業(yè)方式，報告項目進度

29.對于項目中所有的會議，我會事先準備好會議目標及議程表

30.我有一套理性思考的方式來用團隊來作決定

31.我確認領(lǐng)導(dǎo)和客戶每天都了解項目的進度

32.我有一套有效的問題解決的技巧來解決問題

分值計算方法:

總分：

96~128恭喜！你已是一位杰出的項目經(jīng)理人才。

65~95您有基本的項目管理技巧，但仍需要改進一些弱點

32~64您尚欠缺基本的項目管理技巧，建議你多多學(xué)習(xí)！

建議：對于屢次皆低分的項目，思考問題的根源與解決之道

第五篇：項目論證與評估

職業(yè)能力考核部分占課程總體分數(shù)的50%，即50分。本課程給出10個職業(yè)能力考核題目，從中選擇5道題目論述（每題字數(shù)至少500字左右）?？己朔謹?shù)是每道題10分，共計50分。

二、職業(yè)能力培養(yǎng)考核題目

1．根據(jù)學(xué)習(xí)的理論內(nèi)容，結(jié)合一個實際項目案例，對項目生命周期進行劃分，并說明在項目生命周期的不同階段需要進行哪些方面的項目論證與評估，進行的這些論證與評估的主要依據(jù)和目的是什么。

答：項目的生命周期是描述項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的各個階段，最一般的劃分是將項目分為

分。在項目生命周期運行過程中的不同階段里，由不同的組織、個人和資源扮演著主要角色。

項目的生命周期是描述項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的各個階段，最一般的劃分是將項目分為 “識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項目、結(jié)束項目”四個階段。實際工作中根據(jù)不同領(lǐng)域或不同方法再進行具體的劃分。在項目生命周期運行過程中的不同階段里，由不同的組織、個人和資源扮演著主要角色。

項目生命周期的第2個階段，是提出解決需求或問題的方案。這個階段將會導(dǎo)致某個人或更多的人、組織（承約商）向客戶提交申請書，他們希望客戶為今后成功執(zhí)行解決方案而付給他們酬勞。在這個階段，承約商的努力變得很重要。對回復(fù)RFP感興趣的承約商，可能會花幾個星期時間來提出一種解決問題的方案，并估計所需資源的種類、數(shù)量，設(shè)計執(zhí)行解決方案所需花費的時間。每個承約商都會以書面申請的方式，把有關(guān)信息用文件的方式證實下來。所有的承約商都把申請書提交給客戶。例如，幾個承約商可能會同時向一個客戶提交有關(guān)開發(fā)和執(zhí)行一個自動開發(fā)票和結(jié)帳系統(tǒng)的申請書。在客戶評估了申請書并選出中標者后，客戶和中標的承約商將協(xié)商簽署合同（協(xié)議）。在許多情況下，可能并不會有外部承約商的參與和競爭需求建議書，以最終取得項目執(zhí)行權(quán)。公司自己內(nèi)部的項目團隊，就可能提出一份響應(yīng)管理者所定義的需求的申請書。在這種情況下項目將由公司自己的雇員執(zhí)行，而不是由外部承約商執(zhí)行。

項目生命周期的第3個階段是執(zhí)行解決方案。此階段開始于客戶已決定了哪個解決方案將能最好地滿足需求，客戶與會上人或提交申請書的承約商之間已簽訂了合同后。此階段即執(zhí)行項目階段，包括為項目制定詳細的計劃，然后執(zhí)行計劃以實現(xiàn)項目目標。在執(zhí)行項目期間，將會使用到不同類型的資源。例如，有關(guān)設(shè)計并建造一幢辦公樓的項目，項目努力的方向可能首先包括由幾個建筑師和工程師制定一個建樓計劃。然后，在建設(shè)工程進行期間，大量增加所需資源，包括煉鋼工人、木匠、電工、油漆工等等。項目在蓋好樓之后結(jié)束，少數(shù)其他工人將負責(zé)完成美化環(huán)境的工作和最后的內(nèi)部裝修。此階段將會導(dǎo)致項目目標的最終實現(xiàn)。使客戶滿意于整個工作高質(zhì)量地在預(yù)算內(nèi)按時完成。例如，如果一個承約商已經(jīng)完成了客戶自動系統(tǒng)的設(shè)計、安裝，并且系統(tǒng)順利通過績效測試，客戶也接受了此自動系統(tǒng)；或是公司內(nèi)部的項目團隊已按管理層的要求完成了項目，把公司的兩個設(shè)備合并成一個，那么這第3個階段的完成就是圓滿的。項目生命脈周期的最后階段是結(jié)束項目階段，當(dāng)項目結(jié)束時，某些后續(xù)的活動仍需執(zhí)行。例如，確定一下所有應(yīng)交付的貨物是否已提交給了客戶，客戶接收了嗎？所有的款項已經(jīng)交付結(jié)清了嗎？所有的發(fā)票已經(jīng)償付了嗎？這一階段的一個重要任務(wù)就是評估項目績效，以便從中得知該在哪些方面改善，在未來執(zhí)行相

“識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項目、結(jié)束項目”四個階段。實際工作中根據(jù)不同領(lǐng)域或不同方法再進行具體的劃似項目時有所借鑒。這一階段應(yīng)當(dāng)涉及從客戶那兒獲取反饋，以查明客戶滿意度和項目是否達到了客戶的期望等活動。同樣也應(yīng)從項目團隊那兒得到反饋，以便得到有關(guān)示來項目績效改善方面的建議。項目生命周期的長度從幾個星期到幾個不等，依項目內(nèi)容、復(fù)雜性和規(guī)模而定。而且，并不是所有項目都必然經(jīng)歷項目生命周期的4個階段。例如，一組社會志愿者決定，他們要用自己的時間、才智和資源，為遠有可歸者組織一次進餐比賽，他們可能只涉及第3個階段——計劃和執(zhí)行，項目生命周期的前兩個階段可能就與這個項目不相關(guān)了。同樣，如果一家公司的總經(jīng)理決定改變工廠設(shè)備的布局以提高效率，她可能簡單地批示，讓制造部經(jīng)理主持這一項目，并用本公司的職工去執(zhí)行項目。在這種情況下，將不會存在來自外部承約商的書面注建議書。

在另外一些情況下，例如雇傭承約同來重建房屋這一項目，客戶可能會以一種不太有內(nèi)在結(jié)構(gòu)性的、更隨便的方式經(jīng)歷項目生命周期的前兩個階段。他可能并不把所有要求都寫下來，并要求幾個承約商去做估算。相反，他可能會邀請在過去曾為自己或其鄰居提供過令人滿意的工作的承約商，向其解釋一下他想做什么，并且要求這個承約商提供一些引起草案和成本預(yù)算。

一般來說，當(dāng)項目在商業(yè)環(huán)境中執(zhí)行時，項目生命周期會以更正式，更有內(nèi)在結(jié)構(gòu)性的方式展開。當(dāng)項目由私人或志愿者執(zhí)行時，項目生命周期則趨向于較隨便、不太正式。

項目生命周期的第1階段涉及需求、問題或是機會的確認能導(dǎo)致客戶向個人、項目團隊或是組織（承約商）征詢需求建議書，以便實現(xiàn)已確認的需求或解決問題。具體要求通常由客戶在一個叫做需求建議書（request for proposal, RFP）的文件里注明。通過RFP，客戶可以要求個人或承約商提交有關(guān)他們?nèi)绾卧诔杀炯s束和進度計劃下解決問題的申請書。一對需要新房的夫婦，可能會花時間來確認對房子的要求——大小、樣式、風(fēng)格、房間數(shù)、地點、他們預(yù)算能藥的最大錢數(shù)以及他們想搬進去的日期，他們可能會寫下這些要求，然后要求幾個承約商分別提供房屋計劃和成本估算。一個把升級它的計算機系統(tǒng)作為需求的公司，可能會以RFP的方式把它的需求用文件證實下來，并把文件分別送給幾家計算機咨詢公司。然而，并不是所有的情況下都有一個正式的RFP。如在一組單個個體之間召開的會議或講座人們通常會很隨便地定義需求。某些人可能會自愿或是被要求準備一份申請書，以決定項目是否由其承擔(dān)，并滿足需求。這類情況可能是醫(yī)院的管理層想為本醫(yī)院雇員的孩子們建造一個當(dāng)?shù)氐娜兆o理中心，管理團隊或某個經(jīng)理可能會在文件里寫下這些要求，交給一個內(nèi)部項目團隊，而內(nèi)部項目團隊將會提交一份有關(guān)如何建立護理中心的申請書。在這種情況下，承約商是醫(yī)院自己內(nèi)部的項目團隊，客戶是醫(yī)院的經(jīng)理或者可能是董事會。確定一個正確的需求是很重要的。例如，某個需求是要提供一個體地的護理中心，還是旨在為醫(yī)院雇員的孩子提供幼兒護理？“本地”是需求必不可少的組成部分嗎？項目生命周期的四個階段

項目生命周期的第2個階段，是提出解決需求或問題的方案。這個階段將會導(dǎo)致某個人或更多的人、組織（承約商）向客戶提交申請書，他們希望客戶為今后成功執(zhí)行解決方案而付給他們酬勞。在這個階段，承約商的努力變得很重要。對回復(fù)RFP感興趣的承約商，可能會花幾個星期時間來提出一種解決問題的方案，并估計所需資源的種類、數(shù)量，設(shè)計執(zhí)行解決方案所需花費的時間。每個承約商都會以書面申請的方式，把有關(guān)信息用文件的方式證實下來。所有的承約商都把申請書提交給客戶。例如，幾個承約商可能會同時向一個客戶提交有關(guān)開發(fā)和執(zhí)行一個自動開發(fā)票和結(jié)帳系統(tǒng)的申請書。在客戶評估了申請書并選出中標者后，客戶和中標的承約商將協(xié)商簽署合同（協(xié)議）。在許多情況下，可能并不會有外部承約商的參與和競爭需求建議書，以最終取得項目執(zhí)行權(quán)。公司自己內(nèi)部的項目團隊，就可能提出一份響應(yīng)管理者所定義的需求的申請書。在這種情況下項目將由公司自己的雇員執(zhí)行，而不是由外部承約商執(zhí)行。

項目生命周期的第3個階段是執(zhí)行解決方案。此階段開始于客戶已決定了哪個解決方案將能最好地滿足需求，客戶與會上人或提交申請書的承約商之間已簽訂了合同后。此階段即執(zhí)行項目階段，包括為項目制定詳細的計劃，然后執(zhí)行計劃以實現(xiàn)項目目標。在執(zhí)行項目期間，將會使用到不同類型的資源。例如，有關(guān)設(shè)計并建造一幢辦公樓的項目，項目努力的方向可能首先包括由幾個建筑師和工程師制定一個建樓計劃。然后，在建設(shè)工程進行期間，大量增加所需資源，包括煉鋼工人、木匠、電工、油漆工等等。項目在蓋好樓之后結(jié)束，少數(shù)其他工人將負責(zé)完成美化環(huán)境的工作和最后的內(nèi)部裝修。此階段將會導(dǎo)致項目目標的最終實現(xiàn)。使客戶滿意于整個工作高質(zhì)量地在預(yù)算內(nèi)按時完成。例如，如果一個承約商已經(jīng)完成了客戶自動系統(tǒng)的設(shè)計、安裝，并且系統(tǒng)順利通過績效測試，客戶也接受了此自動系統(tǒng)；或是公司內(nèi)部的項目團隊已按管理層的要求完成了項目，把公司的兩個設(shè)備合并成一個，那么這第3個階段的完成就是圓滿的。項目生命脈周期的最后階段是結(jié)束項目階段，當(dāng)項目結(jié)束時，某些后續(xù)的活動仍需執(zhí)行。例如，確定一下所有應(yīng)交付的貨物是否已提交給了客戶，客戶接收了嗎？所有的款項已經(jīng)交付結(jié)清了嗎？所有的發(fā)票已經(jīng)償付了嗎？這一階段的一個重要任務(wù)就是評估項目績效，以便從中得知該在哪些方面改善，在未來執(zhí)行相似項目時有所借鑒。這一階段應(yīng)當(dāng)涉及從客戶那兒獲取反饋，以查明客戶滿意度和項目是否達到了客戶的期望等活動。同樣也應(yīng)從項目團隊那兒得到反饋，以便得到有關(guān)示來項目績效改善方面的建議。項目生命周期的長度從幾個星期到幾個不等，依項目內(nèi)容、復(fù)雜性和規(guī)模而定。而且，并不是所有項目都必然經(jīng)歷項目生命周期的4個階段。例如，一組社會志愿者決定，他們要用自己的時間、才智和資源，為遠有可歸者組織一次進餐比賽，他們可能只涉及第3個階段——計劃和執(zhí)行，項目生命周期的前兩個階段可能就與這個項目不相關(guān)了。同樣，如果一家公司的總經(jīng)理決定改變工廠設(shè)備的布局以提高效率，她可能簡單地批示，讓制造部經(jīng)理主持這一項目，并用本公司的職工去執(zhí)行項目。在這種情況下，將不會存在來自外部承約商的書面注建議書。

在另外一些情況下，例如雇傭承約同來重建房屋這一項目，客戶可能會以一種不太有內(nèi)在結(jié)構(gòu)性的、更隨便的方式經(jīng)歷項目生命周期的前兩個階段。他可能并不把所有要求都寫下來，并要求幾個承約商去做估算。相反，他可能會邀請在過去曾為自己或其鄰居提供過令人滿意的工作的承約商，向其解釋一下他想做什么，并且要求這個承約商提供一些引起草案和成本預(yù)算。

一般來說，當(dāng)項目在商業(yè)環(huán)境中執(zhí)行時，項目生命周期會以更正式，更有內(nèi)在結(jié)構(gòu)性的方式展開。當(dāng)項目由私人或志愿者執(zhí)行時，項目生命周期則趨向于較隨便、不太正式。

項目生命周期的四個階段

項目生命周期的第2個階段，是提出解決需求或問題的方案。這個階段將會導(dǎo)致某個人或更多的人、組織（承約商）向客戶提交申請書，他們希望客戶為今后成功執(zhí)行解決方案而付給他們酬勞。在這個階段，承約商的努力變得很重要。對回復(fù)RFP感興趣的承約商，可能會花幾個星期時間來提出一種解決問題的方案，并估計所需資源的種類、數(shù)量，設(shè)計執(zhí)行解決方案所需花費的時間。每個承約商都會以書面申請的方式，把有關(guān)信息用文件的方式證實下來。所有的承約商都把申請書提交給客戶。例如，幾個承約商可能會同時向一個客戶提交有關(guān)開發(fā)和執(zhí)行一個自動開發(fā)票和結(jié)帳系統(tǒng)的申請書。在客戶評估了申請書并選出中標者后，客戶和中標的承約商將協(xié)商簽署合同（協(xié)議）。在許多情況下，可能并不會有外部承約商的參與和競爭需求建議書，以最終取得項目執(zhí)行權(quán)。公司自己內(nèi)部的項目團隊，就可能提出一份響應(yīng)管理者所定義的需求的申請書。在這種情況下項目將由公司自己的雇員執(zhí)行，而不是由外部承約商執(zhí)行。

項目生命周期的第3個階段是執(zhí)行解決方案。此階段開始于客戶已決定了哪個解決方案將能最好地滿足需求，客戶與會上人或提交申請書的承約商之間已簽訂了合同后。此階段即執(zhí)行項目階段，包括為項目制定詳細的計劃，然后執(zhí)行計劃以實現(xiàn)項目目標。在執(zhí)行項目期間，將會使用到不同類型的資源。例如，有關(guān)設(shè)計并建造一幢辦公樓的項目，項目努力的方向可能首先包括由幾個建筑師和工程師制定一個建樓計劃。然后，在建設(shè)工程進行期間，大量增加所需資源，包括煉鋼工人、木匠、電工、油漆工等等。項目在蓋好樓之后結(jié)束，少數(shù)其他工人將負責(zé)完成美化環(huán)境的工作和最后的內(nèi)部裝修。此階段將會導(dǎo)致項目目標的最終實現(xiàn)。使客戶滿意于整個工作高質(zhì)量地在預(yù)算內(nèi)按時完成。例如，如果一個承約商已經(jīng)完成了客戶自動系統(tǒng)的設(shè)計、安裝，并且系統(tǒng)順利通過績效測試，客戶也接受了此自動系統(tǒng)；或是公司內(nèi)部的項目團隊已按管理層的要求完成了項目，把公司的兩個設(shè)備合并成一個，那么這第3個階段的完成就是圓滿的。項目生命脈周期的最后階段是結(jié)束項目階段，當(dāng)項目結(jié)束時，某些后續(xù)的活動仍需執(zhí)行。例如，確定一下所有應(yīng)交付的貨物是否已提交給了客戶，客戶接收了嗎？所有的款項已經(jīng)交付結(jié)清了嗎？所有的發(fā)票已經(jīng)償付了嗎？這一階段的一個重要任務(wù)就是評估項目績效，以便從中得知該在哪些方面改善，在未來執(zhí)行相似項目時有所借鑒。這一階段應(yīng)當(dāng)涉及從客戶那兒獲取反饋，以查明客戶滿意度和項目是否達到了客戶的期望等活動。同樣也應(yīng)從項目團隊那兒得到反饋，以便得到有關(guān)示來項目績效改善方面的建議。項目生命周期的長度從幾個星期到幾個不等，依項目內(nèi)容、復(fù)雜性和規(guī)模而定。而且，并不是所有項目都必然經(jīng)歷項目生命周期的4個階段。例如，一組社會志愿者決定，他們要用自己的時間、才智和資源，為遠有可歸者組織一次進餐比賽，他們可能只涉及第3個階段——計劃和執(zhí)行，項目生命周期的前兩個階段可能就與這個項目不相關(guān)了。同樣，如果一家公司的總經(jīng)理決定改變工廠設(shè)備的布局以提高效率，她可能簡單地批示，讓制造部經(jīng)理主持這一項目，并用本公司的職工去執(zhí)行項目。在這種情況下，將不會存在來自外部承約商的書面注建議書。

在另外一些情況下，例如雇傭承約同來重建房屋這一項目，客戶可能會以一種不太有內(nèi)在結(jié)構(gòu)性的、更隨便的方式經(jīng)歷項目生命周期的前兩個階段。他可能并不把所有要求都寫下來，并要求幾個承約商去做估算。相反，他可能會邀請在過去曾為自己或其鄰居提供過令人滿意的工作的承約商，向其解釋一下他想做什么，并且要求這個承約商提供一些引起草案和成本預(yù)算。

一般來說，當(dāng)項目在商業(yè)環(huán)境中執(zhí)行時，項目生命周期會以更正式，更有內(nèi)在結(jié)構(gòu)性的方式展開。當(dāng)項目由私人或志愿者執(zhí)行時，項目生命周期則趨向于較隨便、不太正式。

項目生命周期的第2個階段，是提出解決需求或問題的方案。這個階段將會導(dǎo)致某個人或更多的人、組織（承約商）向客戶提交申請書，他們希望客戶為今后成功執(zhí)行解決方案而付給他們酬勞。在這個階段，承約商的努力變得很重要。對回復(fù)RFP感興趣的承約商，可能會花幾個星期時間來提出一種解決問題的方案，并估計所需資源的種類、數(shù)量，設(shè)計執(zhí)行解決方案所需花費的時間。每個承約商都會以書面申請的方式，把有關(guān)信息用文件的方式證實下來。所有的承約商都把申請書提交給客戶。例如，幾個承約商可能會同時向一個客戶提交有關(guān)開發(fā)和執(zhí)行一個自動開發(fā)票和結(jié)帳系統(tǒng)的申請書。在客戶評估了申請書并選出中標者后，客戶和中標的承約商將協(xié)商簽署合同（協(xié)議）。在許多情況下，可能并不會有外部承約商的參與和競爭需求建議書，以最終取得項目執(zhí)行權(quán)。公司自己內(nèi)部的項目團隊，就可能提出一份響應(yīng)管理者所定義的需求的申請書。在這種情況下項目將由公司自己的雇員執(zhí)行，而不是由外部承約商執(zhí)行。

項目生命周期的第3個階段是執(zhí)行解決方案。此階段開始于客戶已決定了哪個解決方案將能最好地滿足需求，客戶與會上人或提交申請書的承約商之間已簽訂了合同后。此階段即執(zhí)行項目階段，包括為項目制定詳細的計劃，然后執(zhí)行計劃以實現(xiàn)項目目標。在執(zhí)行項目期間，將會使用到不同類型的資源。例如，有關(guān)設(shè)計并建造一幢辦公樓的項目，項目努力的方向可能首先包括由幾個建筑師和工程師制定一個建樓計劃。然后，在建設(shè)工程進行期間，大量增加所需資源，包括煉鋼工人、木匠、電工、油漆工等等。項目在蓋好樓之后結(jié)束，少數(shù)其他工人將負責(zé)完成美化環(huán)境的工作和最后的內(nèi)部裝修。此階段將會導(dǎo)致項目目標的最終實現(xiàn)。使客戶滿意于整個工作高質(zhì)量地在預(yù)算內(nèi)按時完成。例如，如果一個承約商已經(jīng)完成了客戶自動系統(tǒng)的設(shè)計、安裝，并且系統(tǒng)順利通過績效測試，客戶也接受了此自動系統(tǒng)；或是公司內(nèi)部的項目團隊已按管理層的要求完成了項目，把公司的兩個設(shè)備合并成一個，那么這第3個階段的完成就是圓滿的。項目生命脈周期的最后階段是結(jié)束項目階段，當(dāng)項目結(jié)束時，某些后續(xù)的活動仍需執(zhí)行。例如，確定一下所有應(yīng)交付的貨物是否已提交給了客戶，客戶接收了嗎？所有的款項已經(jīng)交付結(jié)清了嗎？所有的發(fā)票已經(jīng)償付了嗎？這一階段的一個重要任務(wù)就是評估項目績效，以便從中得知該在哪些方面改善，在未來執(zhí)行相似項目時有所借鑒。這一階段應(yīng)當(dāng)涉及從客戶那兒獲取反饋，以查明客戶滿意度和項目是否達到了客戶的期望等活動。同樣也應(yīng)從項目團隊那兒得到反饋，以便得到有關(guān)示來項目績效改善方面的建議。項目生命周期的長度從幾個星期到幾個不等，依項目內(nèi)容、復(fù)雜性和規(guī)模而定。而且，并不是所有項目都必然經(jīng)歷項目生命周期的4個階段。例如，一組社會志愿者決定，他們要用自己的時間、才智和資源，為遠有可歸者組織一次進餐比賽，他們可能只涉及第3個階段——計劃和執(zhí)行，項目生命周期的前兩個階段可能就與這個項目不相關(guān)了。同樣，如果一家公司的總經(jīng)理決定改變工廠設(shè)備的布局以提高效率，她可能簡單地批示，讓制造部經(jīng)理主持這一項目，并用本公司的職工去執(zhí)行項目。在這種情況下，將不會存在來自外部承約商的書面注建議書。

在另外一些情況下，例如雇傭承約同來重建房屋這一項目，客戶可能會以一種不太有內(nèi)在結(jié)構(gòu)性的、更隨便的方式經(jīng)歷項目生命周期的前兩個階段。他可能并不把所有要求都寫下來，并要求幾個承約商去做估算。相反，他可能會邀請在過去曾為自己或其鄰居提供過令人滿意的工作的承約商，向其解釋一下他想做什么，并且要求這個承約商提供一些引起草案和成本預(yù)算。

一般來說，當(dāng)項目在商業(yè)環(huán)境中執(zhí)行時，項目生命周期會以更正式，更有內(nèi)在結(jié)構(gòu)性的方式展開。當(dāng)項目由私人或志愿者執(zhí)行時，項目生命周期則趨向于較隨便、不太正式。

大多數(shù)項目生命周期的說明具有以下共同的特點：(1)對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發(fā)展過程中需要越來越多，當(dāng)項目要結(jié)束時又會劇烈地減少。

(2)在項目開始時，[1]成功的概率是最低的，而風(fēng)險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，成功的可能性也越來越高。

(3)在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現(xiàn)的錯誤也不斷得以糾正。

大多數(shù)項目生命周期確定的階段的前后順序通常會涉及到一些技術(shù)轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)讓的，比如設(shè)計要求、操作安排、生產(chǎn)設(shè)計。在下階段工作開始前，通常需要驗收現(xiàn)階段的工作成果。但是，有時候后繼階段也會在它的前一階段工作成果通過驗收之前就開始了。當(dāng)然要在由此所引起的風(fēng)險是在可接受的范圍之內(nèi)時才可以這樣做。這種階段的重疊在實踐中常常被叫“快速跟進”。

2．根據(jù)學(xué)習(xí)的理論內(nèi)容，針對某一項目實例，對項目所處的競爭環(huán)境進行分析，并根據(jù)項目競爭環(huán)境綜合評估結(jié)果進行決策。答：

一、SWOT分析法與SWOT矩陣

SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由哈佛商學(xué)院的K·J·安德魯斯教授于1971年在其《公司戰(zhàn)略概念》一書中提出的，是一種能夠比較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。SWOT四個英文字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）。從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚的因素，以及對自己不利的、要回避的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。通過這種分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。

在SWOT分析中,優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較,而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。但是,外部環(huán)境的變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機會與威脅也是完全不同,因此,兩者之間又有緊密的聯(lián)系。企業(yè)并不必需要花費時間和精力去追逐那些目前看起來更加有利的機會,相反,如果能夠?qū)⑵髽I(yè)的優(yōu)勢和即將來臨的機會很好地進行匹配,那么這個企業(yè)同樣也會在未來的競爭中處于最佳有利的地位。把SWOT分析中的四個緯度綜合起來考慮,即可以建構(gòu)SWOT矩陣或TOWS矩陣（見下表）。在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。內(nèi)部環(huán)境

Strengths 優(yōu)勢

Weaknesses 劣勢

外部環(huán)境

S-O 戰(zhàn)略

W-O 戰(zhàn)略 Threats威脅

S-T 戰(zhàn)略

W-T 戰(zhàn)略

SWOT矩陣（TOWS矩陣）

二、SWOT分析法在個人分析中的運用

SWOT分析法不僅對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有積極的指導(dǎo)作用，它對個體進行自我分析同樣具有指導(dǎo)意義。通過這種方法，個體能夠客觀地進行自我認知，明確自己的發(fā)展方向，從而為自己的學(xué)習(xí)、工作和生活作出最佳的決策。

（一）SWOT分析法應(yīng)遵循的步驟

1、評估自己的優(yōu)點和短處。每個人都是一個復(fù)雜的全媒體系統(tǒng)，這就造成了人的個性特點、人生觀、價值觀和態(tài)度的差異性。請做一個提綱，列出自己的性格特點、長短處所在。這是我們進行個人分析非常重要的一步，通過分析自己的長處和短處，我們可以揚長避短，繼續(xù)發(fā)揚自身的優(yōu)勢，并努力改正自己常犯的錯誤，提高自身的素質(zhì)和能力。

2、找出您的機會和威脅。我們知道，機會和威脅作為一個矛盾的統(tǒng)一體，總是同時存在于周圍的環(huán)境中，對機會和威脅進行比較客觀的分析將有助我們認清形勢并果斷地進行抉擇。所以我們就有必要對學(xué)習(xí)環(huán)境、專業(yè)前景、以及就業(yè)形勢等外部因素進行正確的分析，評估其機會和威脅。

3、未來發(fā)展規(guī)劃。計劃是行動的向?qū)?，完成第一、第二步的分析后，我們就可以有針對性地簡單制定自己的發(fā)展規(guī)劃。這一步驟主要涉及到一些具體操作內(nèi)容，情況比較復(fù)雜，需要具體問題具體分析，這里不再加以詳述。

6．結(jié)合案例分析項目的實施給環(huán)境帶來的益處和不利影響，并說明應(yīng)采取什么措施降低項目的實施對環(huán)境的不利影響。

答：新修改的《環(huán)評法》規(guī)定，環(huán)評行政審批不再作為可行性研究報告審批或項目核準的前置條件，將環(huán)評審批與可行性研究報告審批或項目核準同時進行，但仍須在開工前完成。同時規(guī)定，“建設(shè)項目的環(huán)境影響報告書、報告表，由建設(shè)單位按照國務(wù)院的規(guī)定報有審批權(quán)的環(huán)境保護行政主管部門審批?！薄皣覍Νh(huán)境影響登記表實行備案管理?！贝送?，為進一步簡政放權(quán)、優(yōu)化審批流程，修改后，不再將水行政主管部門對水土保持方案的審批作為環(huán)境影響評價的前置條件。通過這些修改，進一步體現(xiàn)了環(huán)評審批簡化事前、強化事中和事后監(jiān)管的改革思路，有助于提升行政管理效能，發(fā)揮宏觀控制作用。對市場主體而言，減少了審批流程和時間，降低了企業(yè)的時間財務(wù)成本，有利于激發(fā)市場主體創(chuàng)造活力。規(guī)劃環(huán)評將是項目環(huán)評的重要依據(jù)。

深入開展戰(zhàn)略環(huán)評工作。制定落實“三線一單”的技術(shù)規(guī)范。完成京津冀、長三角、珠三角等三大地區(qū)戰(zhàn)略環(huán)評，組織開展長江經(jīng)濟帶和“一帶一路”戰(zhàn)略環(huán)評。完成連云港、鄂爾多斯等市域環(huán)評示范工作。

強化戰(zhàn)略環(huán)評應(yīng)用。健全成果應(yīng)用落實機制，將生態(tài)保護紅線作為空間管制要求，將環(huán)境質(zhì)量底線和資源利用上線作為容量管控和環(huán)境準入要求。各級環(huán)保部門在編制有關(guān)區(qū)域和流域生態(tài)環(huán)保規(guī)劃時，應(yīng)充分吸收戰(zhàn)略環(huán)評成果，強化生態(tài)空間保護，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、規(guī)模、結(jié)構(gòu)。

開展政策環(huán)境評價試點。完成新型城鎮(zhèn)化、發(fā)展轉(zhuǎn)型等重大政策環(huán)評試點研究，初步建立政策制定機關(guān)為主體、有關(guān)方面和專家充分參與的政策環(huán)評機制及技術(shù)框架體系。

強化規(guī)劃環(huán)評的約束和指導(dǎo)作用。不斷強化“三線一單”在優(yōu)布局、控規(guī)模、調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型中的作用，以及對項目環(huán)境準入的強制約束作用。積極參與“多規(guī)合一”、京津冀空間規(guī)劃編制。深入開展城市、新區(qū)等規(guī)劃環(huán)評。開展流域綜合規(guī)劃環(huán)評，確定開發(fā)邊界和開發(fā)強度。完成長江經(jīng)濟帶重點產(chǎn)業(yè)園區(qū)規(guī)劃環(huán)境影響跟蹤評價與核查。健全與發(fā)展改革、工業(yè)和信息化、國土資源、城鄉(xiāng)住房建設(shè)、交通運輸、水利等部門協(xié)同推進規(guī)劃環(huán)評機制。

推行規(guī)劃環(huán)評清單式管理。根據(jù)改善環(huán)境質(zhì)量目標，制定空間開發(fā)規(guī)劃的生態(tài)空間清單和限制開發(fā)區(qū)域的用途管制清單。制定產(chǎn)業(yè)開發(fā)規(guī)劃的產(chǎn)業(yè)、工藝環(huán)境準入清單。實現(xiàn)重點產(chǎn)業(yè)園區(qū)規(guī)劃環(huán)評全覆蓋，強化清單式管理。

嚴格規(guī)劃環(huán)評違法責(zé)任追究。適時組織規(guī)劃環(huán)評結(jié)論及審查意見落實情況核查，將地方政府及其有關(guān)部門規(guī)劃環(huán)評工作開展情況納入環(huán)境保護督察。研究建立規(guī)劃環(huán)評違法責(zé)任調(diào)查移交機制，配合相關(guān)部門依法嚴肅追究有關(guān)黨政領(lǐng)導(dǎo)干部責(zé)任。

強化規(guī)劃環(huán)評公眾參與。完善公眾參與機制，落實規(guī)劃編制機關(guān)主體責(zé)任，提高部門及專家參與的程度和水平，發(fā)揮媒體輿論科學(xué)引導(dǎo)作用。完善規(guī)劃環(huán)評會商機制，對可能產(chǎn)生跨界環(huán)境影響的重大規(guī)劃，指導(dǎo)規(guī)劃編制機關(guān)實施跨行政區(qū)域環(huán)境影響會商，強化區(qū)域聯(lián)防聯(lián)控。

加強規(guī)劃環(huán)評與項目環(huán)評聯(lián)動。依法將規(guī)劃環(huán)評作為規(guī)劃所包含項目環(huán)評文件審批的剛性約束。對已采納規(guī)劃環(huán)評要求的規(guī)劃所包含的建設(shè)項目，簡化相應(yīng)環(huán)評內(nèi)容。對高質(zhì)量完成規(guī)劃環(huán)評、各類管理清單清晰可行的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，試點降低園區(qū)內(nèi)部分行業(yè)項目環(huán)評文件的類別。項目環(huán)評中發(fā)現(xiàn)規(guī)劃實施造成重大不利環(huán)境影響的，應(yīng)及時反饋規(guī)劃編制機關(guān)。

7．項目風(fēng)險分析是項目管理中很重要的一個環(huán)節(jié)。結(jié)合具體的項目實例，劃分項目的生命周期，并對項目生命周期每個階段的風(fēng)險因素進行識別，采用合適的方法對其進行風(fēng)險的綜合評價和應(yīng)對。答：

1、規(guī)避策略

是可以避免的

– 改變項目計劃以消滅風(fēng)險或保護項目目標免受影響。雖然不可能消 滅所有的風(fēng)險，但對具體風(fēng)險來說– 某些風(fēng)險可以通過需求再確認、獲取更詳細信息、增強溝通、增派專家等方法得以避免。

– 其他風(fēng)險規(guī)避的例子：

? 縮小項目工作范圍以避免某些高風(fēng)險的任務(wù)活動

? 采用更成熟的技術(shù)方案而非先進但尚未成熟的方案

? 避免跟不熟悉的服務(wù)提供商簽約

2、轉(zhuǎn)移策略

– 把風(fēng)險的影響和責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給第三方。并不消滅風(fēng)險

– 通常要為第三方付費用作為承擔(dān)風(fēng)險的報酬，采用合同形式

– 風(fēng)險轉(zhuǎn)移的例子：

? 保險

? 業(yè)績獎罰條款

? 維護保修承諾

3、減輕策略

– 謀求減低不利風(fēng)險發(fā)生的可能性和/或影響程度

– 減輕策略的例子：

采用不那么復(fù)雜的流程

選擇更可靠的供應(yīng)商

進行更系統(tǒng)化的更徹底的測試

冗余設(shè)計

增加資源或時間

4、接受策略

– 面對風(fēng)險選擇不對項目計劃作任何改變或干脆無計可施

– 積極的接受：制定應(yīng)急計劃并在風(fēng)險發(fā)生時執(zhí)行，風(fēng)險征兆應(yīng)被監(jiān)視。應(yīng)急計劃可以大大減少處理麻煩的費用

– 消極的接受：“默默地承受”

– 對于高風(fēng)險的事件可制定“退卻計劃” ：風(fēng)險準備金、備用方案、改變工作范圍

– 最常用的措施是風(fēng)險儲備（預(yù)留）：費用、資源、時間。風(fēng)險儲備的多少取決于風(fēng)險的概率、影響和可接受的風(fēng)險損失

9．結(jié)合某已完成項目實例，從多個方面對其實施效果進行項目后評估，并總結(jié)項目管理和決策過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)。答：絕大多數(shù)的經(jīng)理人成功是依靠團隊的力量和團隊成員的技能水平。

當(dāng)你自己能夠做決定的時候絕不要請求你的管理層幫你做決定。除非有明文規(guī)定你不能這樣做，否則你就假設(shè)你自己已經(jīng)有這個權(quán)力來做決定。

絕不要為自己找借口，相反你應(yīng)該向他人展示你即將開始的行動計劃。

并不是所有成功的項目經(jīng)理都是勝任的，也不是說所有失敗的項目經(jīng)理都不勝任。有時候仍然存在一些運氣因素，但是運氣往往也是鐘愛勝任和勤奮的項目經(jīng)理。

文檔并不能代替知識和技能。在我們期望什么，想要得到什么和最終是什么上文檔和知識技能存在著重大的差別。文檔僅僅是一個及時的正式的靜態(tài)圖片，但是它卻過時的很快。

始終記住老板有做最終決策的權(quán)力，即使有時候你認為老板是錯的。你可以告訴你老板你的想法，但是如果老板固執(zhí)己見，這個時候你需要做的就是盡自己的努力讓這種結(jié)果也能夠取得成功。

管理的基本原則仍然是相同的，只是管理的方法和工具可能在不斷的變化。因此你仍然是應(yīng)該找到正確的人來做正確的事情，就這么簡單。

不管你將要處理誰，你都需要考慮的是公正和公平。你可能會感動吃驚你不得不經(jīng)常和同樣的一組人一起工作，你需要的是他們更多的是尊重你而不是對你充滿抱怨和不滿。

錯誤是可以的但是失敗卻不能。失敗是指你不能從錯誤中反省和恢復(fù)過來。因此你必須要居安思危和防范于未然，對于那些高風(fēng)險的項目或行動計劃都必須要制定相應(yīng)的應(yīng)急措施和替代方案。團隊會議適合的參加人數(shù)是6個人左右，如果超過這個限度會議僅僅適合信息傳達。

跑步是始終代替不了思考的，對于你自己你必須預(yù)留時間來體驗玫瑰的芬芳，對于工作你必須要預(yù)留時間來思考行動所產(chǎn)生的后果。

有時候最好的就是停下來什么都不做。在很多時候需要的僅僅是認真的傾聽，這個往往有時候是你能夠給予他人的最好幫助。

正直和誠信意味著你的下屬完全信任你。

除非你已經(jīng)親自調(diào)查和詢問過，否則在一種高壓力的活動中，絕對不要想當(dāng)然的假設(shè)他人知道某件事情或某個方法。這樣往往后期出現(xiàn)出乎你預(yù)料的大問題。

每個人的時間都是相當(dāng)寶貴和重要的，作為一個管理者你必須要真正的意識到讓員工能夠?qū)Ｗ⒂谧约旱墓ぷ鞫皇潜惶酂o效的會議，瑣事等所打擾。

項目是依賴于團隊才能夠成功。記住大多數(shù)成功的團隊都有一個好的教練和老板，但是教練往往有時候也必須要扮演下隊員的角色。

很多人認為重要的決策都是在會議上做出來的，其實這往往僅是個案。很多決策者往往是在午餐或者是簡短的閑談中來決定重要的問題決策，到了正式的會議上往往已經(jīng)是在前期充分調(diào)研基礎(chǔ)上對最終的決策結(jié)果做一個宣布。

一些決策不要去選擇科學(xué)依據(jù)和邏輯，而是應(yīng)該去找尋政治。

會議，會議，一個項目的團隊會議必須是大于5分鐘并小于1個小時的。如果小于5分鐘就沒有必要組織會議，而如果大于1個小時的團隊會議往往就變成了沒有任何會議目標和結(jié)果的閑談。

很多的項目經(jīng)理任務(wù)口頭上達成一致的承諾就沒有必要再寫下來，其實不是這個樣子，人總是易變的和經(jīng)常改變自己的立場。因此對于團隊重要的決策必須要文檔化下來。

作為團隊最思維敏捷的項目經(jīng)理往往要花大量的工作在人員招募和團隊組建上。