第一篇：項(xiàng)目經(jīng)理溝通的時(shí)間

一名項(xiàng)目經(jīng)理溝通的時(shí)間占到工作時(shí)間的80%，所以如何提高溝通效率就變成了項(xiàng)目經(jīng)理提高工作效率的重點(diǎn)。

一名優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，無疑是一個(gè)好的溝通者。因?yàn)?，專業(yè)的技能可以使你成為某個(gè)領(lǐng)域的專家，但出色的溝通技能，則是你邁向成功管理者的一個(gè)關(guān)鍵因素。毫無疑問，溝通作為一種“軟技能”，是項(xiàng)目經(jīng)理所必須具備的。

很多項(xiàng)目經(jīng)理都知道溝通是很重要的，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理工作時(shí)間中的80%左右都是在溝通，可是現(xiàn)實(shí)中，有多少個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理真正花時(shí)間去學(xué)習(xí)、去研究過溝通呢?真正了解溝通的本質(zhì)與方法的項(xiàng)目經(jīng)理又有多少呢?這就引發(fā)了一些有趣的話題：為什么溝通這么重要，大家不去研究溝通呢?我們是不是可以得出這樣的結(jié)論：提高溝通效率就可以提高項(xiàng)目經(jīng)理的工作效率。如果結(jié)論成立，那提高溝通效率就應(yīng)該成為項(xiàng)目經(jīng)理提高工作效率的重點(diǎn)。如何提高溝通的效率呢?我建議可以從項(xiàng)目溝通需求分析開始，從培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理自身溝通的好習(xí)慣做起，這樣一定能提高工作效率，達(dá)到事半功倍的效果。

一、做好溝通規(guī)劃，確定溝通目標(biāo)

在項(xiàng)目管理人員之中，有相當(dāng)多的項(xiàng)目經(jīng)理常常都在疲于應(yīng)付那些層出不窮的項(xiàng)目問題，基本上屬于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的救火隊(duì)員，每天忙于溝通但效率低下，雖然也有很多項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常參與各層面的溝通會(huì)議，但效果卻不見得有多好。這也是目前很多項(xiàng)目經(jīng)理的工作現(xiàn)狀，無論是管理50人/月、100人/月還是更多的人的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理都處于責(zé)任大、壓力更大的狀態(tài)下。之所以會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，部分是因?yàn)轫?xiàng)目中缺乏行之有效的溝通流程與方法，也有部分是因?yàn)檫@些項(xiàng)目管理人員溝通意識(shí)薄弱。

一個(gè)公司的項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)員A，在談到項(xiàng)目管理時(shí)，感受頗多：“現(xiàn)在跟進(jìn)項(xiàng)目時(shí)，一般都是我全程跟蹤，跟各方面溝通，因?yàn)楣卷?xiàng)目多，有時(shí)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要管幾個(gè)項(xiàng)目，所以項(xiàng)目經(jīng)理投入到不同項(xiàng)目的時(shí)間有限。比如項(xiàng)目進(jìn)行中出現(xiàn)了技術(shù)問題，我會(huì)要求項(xiàng)目工程師解決，并要求其給出計(jì)劃及時(shí)間表，但往往項(xiàng)目工程師遲遲交不了計(jì)劃，拖拉幾天后才給計(jì)劃，又因?yàn)閯e的部門拖延時(shí)間，就會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃又延誤。類似情況我經(jīng)常向項(xiàng)目經(jīng)理反映，他因?yàn)橛泻芏囗?xiàng)目在身，也只能抽空催項(xiàng)目工程師和其他部門，更多時(shí)間是讓我來催促。但我對(duì)他們既沒有考核權(quán)也沒有命令權(quán)，所以經(jīng)常爭吵不止，而出了問題，項(xiàng)目經(jīng)理通常只會(huì)找我負(fù)責(zé)，真的很無奈!”

這個(gè)案例中的主要溝通問題是沒有做好溝通規(guī)劃，溝通目標(biāo)不清晰，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任。當(dāng)然這個(gè)公司的WBS(工作分解結(jié)構(gòu))也有些問題，責(zé)權(quán)不清。如果該公司項(xiàng)目經(jīng)理能建立信息發(fā)布、績效報(bào)告的平臺(tái)與系統(tǒng)，區(qū)分了與不同利害關(guān)系者溝通的目的和方法，項(xiàng)目中的溝通問題就會(huì)比較容易理順了。項(xiàng)目經(jīng)理還要確定項(xiàng)目溝通通常需要的信息，盡可能化繁為簡地溝通，為此項(xiàng)目經(jīng)理要做好以下幾方面的工作：明確組織機(jī)構(gòu)圖;明確項(xiàng)目組織和利害關(guān)系者職責(zé)關(guān)系;列出項(xiàng)目中涉及的學(xué)科、部門和專業(yè);列出多少人參與項(xiàng)目、在何地參與項(xiàng)目等后勤物流因素;內(nèi)部信息需求分析;外部信息需求分析;利害關(guān)系者信息需求分析。案例中的項(xiàng)目協(xié)調(diào)員在項(xiàng)目中的地位與作用都不及項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該讓項(xiàng)目協(xié)調(diào)員承擔(dān)超出他責(zé)任與能力的工作事項(xiàng)。

二、主動(dòng)溝通

與疲于應(yīng)付的項(xiàng)目經(jīng)理不同，也有相當(dāng)多的項(xiàng)目經(jīng)理有著主動(dòng)溝通的好習(xí)慣。主動(dòng)溝通與被動(dòng)溝通就好比是操之在我與受制于人。毫無疑問，大家都不想受制于人，可是，根據(jù)筆者多年從事項(xiàng)目的經(jīng)歷來判斷，有主動(dòng)溝通習(xí)慣的項(xiàng)目經(jīng)理所占比例甚至不超過50%，以致每天問題纏身。

項(xiàng)目例會(huì)是項(xiàng)目正式溝通的最主要形式之一，是項(xiàng)目經(jīng)理主動(dòng)溝通項(xiàng)目信息、跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況、解決項(xiàng)目內(nèi)部沖突、確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行的有效手段。通過舉行項(xiàng)目例會(huì)，項(xiàng)目經(jīng)理還可以與項(xiàng)目組成員、甚至組織內(nèi)部的發(fā)起人、相關(guān)職能部門經(jīng)理等項(xiàng)目利害關(guān)系者進(jìn)行充分地、面對(duì)面地溝通，一方面可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理全面了解項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、范圍的完成狀況，以及項(xiàng)目成員表現(xiàn)和項(xiàng)目在執(zhí)行過程中暴露的問題，另一方面也有助于項(xiàng)目經(jīng)理集思廣益，博采眾長，充分聽取各方面意見，從而為提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣、進(jìn)行項(xiàng)目決策、解決項(xiàng)目沖突奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

當(dāng)然，主動(dòng)溝通的方式還有很多，比如主動(dòng)檢查，要求項(xiàng)目成員主動(dòng)匯報(bào)等一些正式的溝通渠道，也可以使用吃飯、聊天、OA系統(tǒng)在線交流、其它聊天工具交流等一些非正式的溝通渠道。

當(dāng)然，這并不是說，主動(dòng)溝通了，所有的溝通問題都能迎刃而解。溝通不在于形式，而在于它的實(shí)質(zhì)。某個(gè)工程建設(shè)公司的項(xiàng)目經(jīng)理李經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目人員始終在抱怨項(xiàng)目的工作氛圍不好。李經(jīng)理非常希望能夠通過自己的主動(dòng)溝通去努力改善這一狀況，因此制定了例會(huì)制度，要求項(xiàng)目組成員每周必須按時(shí)參加例會(huì)并發(fā)言，而且會(huì)前會(huì)后都會(huì)主動(dòng)找項(xiàng)目成員溝通。雖然這是一個(gè)很好的溝通會(huì)，但是由于李經(jīng)理對(duì)例會(huì)具體內(nèi)容及安排規(guī)定的不夠細(xì)致全面，導(dǎo)致推行沒多久后項(xiàng)目成員就開始抱怨例會(huì)效率低下，每人都要發(fā)言導(dǎo)致時(shí)間太長，很多問題議而不決等等。而且由于在例會(huì)上有些項(xiàng)目成員意見相左，甚至開始相互爭吵、指責(zé)，影響到了人際關(guān)系的融洽。李經(jīng)理苦惱異常，不知道他的問題到底出在了什么地方。

李經(jīng)理能主動(dòng)溝通很不錯(cuò)，例會(huì)也取得了一些效果，但他的問題是出在對(duì)例會(huì)沒有很好的規(guī)劃及安排，目的不明確，成員參與例會(huì)的主動(dòng)性不夠。如果李經(jīng)理能從以下幾方向修正，相信他的溝通效率會(huì)提高很多：

1、將一些日常信息發(fā)布、績效進(jìn)展報(bào)告納入日常工作，只有重大信息才在例會(huì)上通報(bào);

2、例會(huì)以解決問題、制定和落實(shí)糾偏措施為核心，把問題和偏差分為三類，推動(dòng)糾偏和問題解決：上期以來的糾偏進(jìn)展和問題解決、當(dāng)期發(fā)生的問題和偏差、下期可能出現(xiàn)的問題和偏差。只有主動(dòng)地有效地解決問題和糾正偏差，項(xiàng)目溝通管理的效率才會(huì)得到提高，項(xiàng)目溝通就納入到良性循環(huán)的軌道中來。

三、換位思考

出于人的本能，人們考慮問題往往首先站在自己的角度，用自己的標(biāo)準(zhǔn)去衡量溝通各方，去衡量這個(gè)世界。這樣難免會(huì)使人考慮問題主觀片面，在溝通時(shí)各說各的，溝而不通就不能叫做溝通。溝通要以解決問題或者推進(jìn)事物進(jìn)展為核心，而不是以表明立場的談判為核心。這就要求項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目進(jìn)展中要養(yǎng)成換位思考的好習(xí)慣，以換位思考為核心，在溝通中尋求解決辦法或者推動(dòng)進(jìn)展。換位思考，就是站在對(duì)方立場考慮問題，設(shè)身處地為他人著想，以先理解他人進(jìn)而尋求他人理解的一種處理人際關(guān)系的思考方式。人與人之間要互相理解和信任，并且要學(xué)會(huì)換位思考，這是人與人之間交往的基礎(chǔ)。有了換位思考，溝通各方達(dá)成一致或者達(dá)成妥協(xié)，推動(dòng)溝通進(jìn)展才會(huì)變得更容易。

項(xiàng)目經(jīng)理身處項(xiàng)目的信息中心，每一天都要接收大量的信息，也要傳遞大量的信息，并且要處理項(xiàng)目中隨時(shí)發(fā)生的問題。如果在處理這些問題和傳遞信息的時(shí)候過于主觀，不能換位思考，就可能會(huì)犯主觀判斷上的錯(cuò)誤，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的互相猜忌，互不信任，結(jié)果就是整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通效率低下，各方面工作的開展都會(huì)受到很大影響。

陳經(jīng)理是一家工程建設(shè)公司的項(xiàng)目經(jīng)理，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)通知他下周集團(tuán)公司的總裁會(huì)來檢查工作。陳經(jīng)理接到通知后有些焦慮，因?yàn)檫@是他升任項(xiàng)目經(jīng)理后，集團(tuán)公司總裁第一次檢查他負(fù)責(zé)的建設(shè)項(xiàng)目，盡管陳經(jīng)理在任的工作多次受到集團(tuán)表彰，但是他仍然覺得他需要計(jì)劃一下這次的會(huì)面。他不斷地回憶任職來的工作細(xì)節(jié)，總結(jié)目前項(xiàng)目的進(jìn)展情況，也試圖準(zhǔn)備一份自我工作介紹的演講稿，可是寫了幾天他自己都不滿意。一籌莫展之際，他自言自語道：“如果我是集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，我想知道項(xiàng)目的哪些情況呢?”這個(gè)設(shè)想使他豁然開朗，列出了一系列可能會(huì)被問到的問題，然后他把問題削減為12個(gè)，并且都準(zhǔn)備了答案。總裁檢查的那天，在拘謹(jǐn)?shù)淖晕医榻B后，陳經(jīng)理說：“我想您一定想通過今天的檢查了解這個(gè)項(xiàng)目的一些情況，所以我準(zhǔn)備了10個(gè)問題，也許您希望知道答案”，說著他把準(zhǔn)備好的問題及答案遞給了總裁?！笆菃?這有意思”，總裁回答說：“我也做了同樣的事情，你也看看吧!” 陳經(jīng)理接過總裁的問題，結(jié)果他驚訝地發(fā)現(xiàn)他們列出的問題非常相似。這時(shí)候，總裁說道：“我看了一下，我想問的10個(gè)問題中有8個(gè)和你的問題是相同的，你的問題有12個(gè)，有些是我沒想到的，你考慮問題很細(xì)致很全面，不錯(cuò)!你有沒有興趣一起討論一下這幾個(gè)問題呢?”

這就是換位思考的魅力所在。處于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心的項(xiàng)目經(jīng)理，在溝通過程里很需要建立換位思考的好習(xí)慣。而且，換位思考是不分職位高低與工作層面的四、集思廣益

有些項(xiàng)目經(jīng)理有著比較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)往往可以讓項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目中發(fā)生的問題做出迅速的判斷并及時(shí)處理解決。這也是很多公司在招聘項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)都會(huì)要求應(yīng)聘者需有數(shù)年工作經(jīng)歷的根本原因。但有的時(shí)候經(jīng)驗(yàn)主義也會(huì)害人，這是因?yàn)榄h(huán)境是在不斷變化的，有些經(jīng)驗(yàn)在變化的環(huán)境中已經(jīng)不具備太多的參考價(jià)值，如果處理問題只憑經(jīng)驗(yàn)，哪有不犯錯(cuò)誤的道理呢?中國開始全面引入科學(xué)的項(xiàng)目管理體系也才10多年時(shí)間，項(xiàng)目管理的體系和方法還沒有普及，有著豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理只是少數(shù)。但無論是有經(jīng)驗(yàn)的還是沒有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，在溝通中都應(yīng)該養(yǎng)成“集思廣益”的好習(xí)慣，原因很簡單：管好項(xiàng)目僅憑經(jīng)驗(yàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而且一個(gè)人的智慧也是有限的，項(xiàng)目經(jīng)理如果能集中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員的智慧，思考并廣泛吸取有益的意見，溝通必然高效，工作也必然會(huì)卓有成效。

項(xiàng)目管理不同于運(yùn)營，項(xiàng)目有著三個(gè)主要特征，分別是：

1、獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果;

2、臨時(shí)性;

3、漸近明細(xì)。

正是由于項(xiàng)目這三個(gè)主要特征導(dǎo)致項(xiàng)目比運(yùn)營要復(fù)雜得多，項(xiàng)目溝通管理也因?yàn)轫?xiàng)目漸近明細(xì)的特征及人員的臨時(shí)性變得復(fù)雜起來。而且不同的項(xiàng)目之間差異性也相當(dāng)大，比如修一條路與建一棟樓的區(qū)別，比如開發(fā)一個(gè)軟件與建一個(gè)網(wǎng)站的區(qū)別，這種差異性會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)

致項(xiàng)目溝通的復(fù)雜性。正是因?yàn)轫?xiàng)目的這些特點(diǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目管理只靠項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人或者少數(shù)管理人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與智慧是很難管好的，在客觀上“集思廣益”也是相當(dāng)必要的。

有這樣一個(gè)案例：A是公司新派駐一個(gè)泰國工程項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。此國際項(xiàng)目非常重要，公司上下領(lǐng)導(dǎo)都格外重視。但是A剛到項(xiàng)目時(shí)，就聽到了很多不和諧的聲音。有的成員出于對(duì)上一任項(xiàng)目經(jīng)理離職的不滿，而對(duì)A不甚歡迎。有的成員則莫名地對(duì)其冷言相向。一邊是項(xiàng)目成員的拖拉怠工，一邊是業(yè)主與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求保時(shí)保質(zhì)的壓力，A處于這樣的環(huán)境中，采取了強(qiáng)硬的工作態(tài)度，對(duì)下屬的反對(duì)聲音和建議也充耳不聞。他原以為情況會(huì)很快好轉(zhuǎn)，沒料到團(tuán)隊(duì)氣氛和項(xiàng)目工期延誤的現(xiàn)象不但沒有好轉(zhuǎn)，反而有變壞的跡象。

這是一個(gè)典型的項(xiàng)目溝通不良的案例。A項(xiàng)目經(jīng)理是空降兵，他首先應(yīng)該爭取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中對(duì)他的到任沒有不滿的項(xiàng)目成員的合作，多聽建議;其次，他應(yīng)該安撫那些對(duì)前任離職經(jīng)理不滿的項(xiàng)目成員，采取懷柔政策，而非強(qiáng)硬的打壓;第三，他應(yīng)該尋求公司支持，請(qǐng)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)前往項(xiàng)目，對(duì)離任項(xiàng)目經(jīng)理另有安排一事進(jìn)行說明，并且動(dòng)員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成任務(wù)，鼓舞士氣。在接下來的工作中，A可以采取以下溝通方式：

1、真誠溝通：緊盯目標(biāo)，不計(jì)小節(jié)，真誠待人，放下架子。

2、提出愿景：讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員明確具體目標(biāo)以及收益(精神和物質(zhì))。

3、明確任務(wù)：細(xì)化WBS(工作分解結(jié)構(gòu))，明確要做什么，每個(gè)人要做哪些具體工作，什么標(biāo)準(zhǔn)，要弄清楚

4、集思廣益：發(fā)動(dòng)所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的力量及智慧，博采眾人之所長，以解決問題為核心，有效推動(dòng)問題的解決進(jìn)展。

對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，溝通是一門工作必修課，是一門藝術(shù)。項(xiàng)目經(jīng)理需要養(yǎng)成溝通的好習(xí)慣，關(guān)心成員的心理健康，發(fā)揮他們的自身特長，提高其技術(shù)能力，締造團(tuán)隊(duì)和諧氣氛，同時(shí)保持與外部的有效聯(lián)絡(luò)溝通。只有這樣，才能事半功倍。

管理者, 好習(xí)慣, 時(shí)間, 項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目要能順利執(zhí)行其實(shí)并不簡單，如果又渉及多個(gè)單位合作，困難程度又大增。取得PMP或IPMP認(rèn)證，只是證明個(gè)人具備了項(xiàng)目管理的基本功夫，距離實(shí)際運(yùn)用其實(shí)還有很大的一段距離。

以下是一位項(xiàng)目經(jīng)理的工作日志片段，我們從他的工作日志來看項(xiàng)目經(jīng)理的工作：

以上只是項(xiàng)目經(jīng)理工作的片段，相信每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該都有自已悲慘的故事，程度恐怕只有過之而無不及。項(xiàng)目經(jīng)理到底應(yīng)該有那些看家本領(lǐng)呢？

一個(gè)稱職的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該要其備以下的能力：

1.要易于溝通

筆者在2002年時(shí)曾經(jīng)親自問過美國的一位項(xiàng)目管理專家－Dr.William Wells（曾任美國阿波羅登月計(jì)劃的計(jì)劃主持人），問他一位項(xiàng)目經(jīng)理最需要具備的功夫是什幺。那時(shí)他的回答是「一位項(xiàng)目管理最需具備的有三件事，第一是溝通，第二是溝通，第三還是溝通」。請(qǐng)您回想一下，在執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)，你花費(fèi)最多時(shí)間在什么部份？跟領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告工作進(jìn)度、跟客戶介紹產(chǎn)品及說明工作成果、跟項(xiàng)目成員交待工作、跟單位內(nèi)的其它人員爭取支持、跟合作廠商協(xié)調(diào)配合事項(xiàng)．．．對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來說，一天內(nèi)大部份的時(shí)間幾乎都是在跟人溝通。

溝通，可以很簡單，也可以很復(fù)雜。對(duì)于部份人來說，反正溝通就是把我的意見表達(dá)出來嗎，有什么難的。可是在項(xiàng)目過程中有那幺多的人與項(xiàng)目有關(guān)，因此要考量的，不僅是把意見表達(dá)出來而已，而在于「在什么樣的時(shí)間，運(yùn)用什么樣的方式，將什么樣的信息，傳達(dá)給什么樣的人」。

很多項(xiàng)目經(jīng)理都是屬于「被動(dòng)式的項(xiàng)目經(jīng)理」。就是「你先說你要什么項(xiàng)目信息，我想辦法去弄這些信息出來給你」。因此，信息整理的工作基本上是沒有列入工作管制的，只能夠見招拆招，抱著應(yīng)付的心態(tài)來面對(duì)信息的供應(yīng)。

如果換個(gè)比較主動(dòng)的角度來看，項(xiàng)目經(jīng)理先了解每個(gè)與項(xiàng)目有關(guān)的人想要知道什么，這些信息一定有重復(fù)的地方，然后將這些信息做個(gè)整理歸類，不等你開口要，我就先提供給你，讓你對(duì)項(xiàng)目沒有疑惑，化被動(dòng)為主動(dòng)。這些信息整理歸類的動(dòng)作，直接就納入在項(xiàng)目經(jīng)理的工作管制之中，這樣對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，也沒有任何的「意外」。

講起來簡單，做起來其實(shí)也不難，二個(gè)小時(shí)就可以做好溝通計(jì)劃，幾個(gè)步驟掌握住就好：

(1)認(rèn)識(shí)項(xiàng)目干系人

(2)分析項(xiàng)目干系人的信息需求

(3)依照信息需求找出信息種類

(4)將信息種類歸類

(5)決定信息傳遞的周期

(6)決定信息傳遞方式

(7)搜集信息

(8)傳遞信息

(9)檢討信息傳遞成效

2.要想的周全

項(xiàng)目經(jīng)理有點(diǎn)像魔術(shù)師。事前先考慮要表演那些魔術(shù)，然后將道具準(zhǔn)備好，跟助手、燈光及舞臺(tái)配合，先仿真演練幾遍，指示每個(gè)人互動(dòng)方法，并且事先想到如果發(fā)生問題時(shí)如何處置；確認(rèn)都沒有問題后，開始表演；表演時(shí)要掌控會(huì)場氣氛，使整個(gè)場子有高潮迭起的感覺；如果環(huán)節(jié)出了問題，要馬上能夠應(yīng)變，使節(jié)目能夠繼續(xù)下去，而不是就此停頓；節(jié)目結(jié)束后，感謝每個(gè)人的合作，同時(shí)檢討整個(gè)表演的過程需要改進(jìn)的地方，如此一段表演才算正式收尾。項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任就是掌控全場，把這段表演完美無缺的呈現(xiàn)出來。不過太難了，執(zhí)行過的項(xiàng)目的人都知道，首先客戶的需求不容易了解，其次計(jì)劃時(shí)間不夠，再來執(zhí)行時(shí)問題重重，等到收尾時(shí)只能草草了事。

表演魔術(shù)可以事先演練，找出問題先解決，執(zhí)行項(xiàng)目可沒辦法先來一遍。因此項(xiàng)目經(jīng)理能不能夠?qū)⑽磥戆肽辍⒁荒昊蚨耆绾螆?zhí)行及因應(yīng)先「演」過一遍，就對(duì)項(xiàng)目的成功有很大影響了。而這就靠項(xiàng)目經(jīng)理做「計(jì)劃」的功夫。做計(jì)劃其實(shí)是很煩人的事，相信每個(gè)人都有經(jīng)驗(yàn)。必須考量有多少時(shí)間、要怎幺做、有誰可以做、技術(shù)上是否可以支持、關(guān)鍵技術(shù)是否可以掌握等，做到這個(gè)地步，恐怕早已是滿身大汗。

做個(gè)小練習(xí)：取一張白紙，在紙的上緣首先將要交給客戶的產(chǎn)品以樹狀方式畫出來。然后在紙的中間，將如何做出這項(xiàng)產(chǎn)品的主要工作步驟（5-6個(gè)即可），以流程圖的方式由左至右用箭頭連起來；需要供貨商供貨或其它單位配合的部份，以分支的方式指向各主要步驟。上述步驟，就是整個(gè)計(jì)劃的基礎(chǔ)了。由上圖，可以發(fā)展出細(xì)部的工作步驟及時(shí)間、所需的人力資源及預(yù)算需求、采購品項(xiàng)及合同商要求等。如何發(fā)展出這些細(xì)節(jié)，限于篇幅，爾后再論。這樣還不夠的。再取一張白紙，將執(zhí)行這些工作步驟所可能產(chǎn)生的問題列出來。這個(gè)是很關(guān)鍵的步驟，列的愈多，將來臨機(jī)處理的狀況愈少（試想如果項(xiàng)目執(zhí)行過程中可能發(fā)生100個(gè)問題，你能事先考量到99個(gè)，你只要去擔(dān)心那突然出現(xiàn)的1個(gè)；但如果你只事先考量到1個(gè)，那結(jié)果可就不得了了）。這些問題，就是你要先期處理，以減少處理意外狀況的時(shí)間。二張紙，一個(gè)計(jì)劃的框架就成形了。這樣其實(shí)還不足以執(zhí)行項(xiàng)目，但是最起碼項(xiàng)目經(jīng)理先將

整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程大概想了一遍（就有如魔術(shù)師先行彩排一樣），同時(shí)也建立一個(gè)以后細(xì)部計(jì)劃的基礎(chǔ)。由以上的練習(xí)來看，做計(jì)劃并不難，重點(diǎn)在于去不去想，去不去做。

3.要能夠預(yù)測結(jié)果

日前一個(gè)朋友赴美，飛機(jī)誤點(diǎn)，航空公司沒有宣布會(huì)擔(dān)誤多久時(shí)間，因此在機(jī)場枯坐了三個(gè)鐘頭。搭乘那班班機(jī)的乘客，有的人需要轉(zhuǎn)機(jī)，有的人有親友在目的地機(jī)場接機(jī)，有的人初次訪美。此時(shí)在機(jī)場看到每個(gè)人都是焦慮的眼神，焦慮的原因在于他們無法知道誤點(diǎn)多少時(shí)間，所以沒有辦法控制之后的行程。你的項(xiàng)目是不是也是如此？

計(jì)劃是「想」，執(zhí)行是「做」。真的去做的時(shí)候，碰到需求、能力、技術(shù)、管理、人力等問題，都會(huì)影響到執(zhí)行效果。雖然最后都可以完成，但是如果無法推測完成的時(shí)間、成本及產(chǎn)出，項(xiàng)目經(jīng)理就像是那些旅客一樣──彷徨無助。所以項(xiàng)目經(jīng)理除了要會(huì)做計(jì)劃之外，還要能綜合研判情勢，預(yù)測項(xiàng)目時(shí)間、成本及產(chǎn)出的結(jié)果。

以一個(gè)一年的項(xiàng)目來說，開始之后，項(xiàng)目經(jīng)理就負(fù)了成敗責(zé)任，所有的壓力都落在項(xiàng)目經(jīng)理肩上。每天項(xiàng)目經(jīng)理要想的，不應(yīng)該只是誰的問題要怎幺解決，今天的日子要怎么過，而是一年后的今天，我是否可以將客戶要的東西按時(shí)交付、公司的項(xiàng)目盈余目標(biāo)可以達(dá)成、今天無法達(dá)成的，剩下的時(shí)間里我應(yīng)該怎么處理才能達(dá)成。所以總的來看，項(xiàng)目經(jīng)理不僅要做Micro Management（細(xì)節(jié)管理），同時(shí)還要做到Macro Management（總體管理）。而要做到Macro Management最基本的作法就是從全面預(yù)測項(xiàng)目結(jié)果，并且采取各種因應(yīng)作法。要如何預(yù)測結(jié)果？今天工作延誤，明天也會(huì)延誤，后天也照樣會(huì)延誤，以后到底要如何補(bǔ)回來呢？傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)點(diǎn)是沒有概念的，結(jié)果是到項(xiàng)目要結(jié)束前才在趕工，到那時(shí)候才發(fā)現(xiàn)所要花的錢早就把利潤吃光了。

比較好的作法是今天發(fā)生問題了，找出原因，評(píng)估這個(gè)問題如何解決。如果一定得增加時(shí)間及人力，那幺假設(shè)今天這個(gè)工作得延長二周，照著時(shí)程表推下去，所有相關(guān)工作，包含對(duì)人力資源、合同商、成本的影響為何都要找出來；再往下看，推到項(xiàng)目完成期限，是否會(huì)延誤（不是所有工作的延誤都對(duì)項(xiàng)目完成時(shí)間有影響的?。蝗绻杏绊?，就要思考后續(xù)的工作要如何先期調(diào)整，以適度的調(diào)配資源。要做這些評(píng)估，較簡單的方式，可能仍得借助項(xiàng)目管理軟件。目前項(xiàng)目管理軟件，不論是國內(nèi)或國外的，都能做到計(jì)劃功能，也能夠經(jīng)由計(jì)劃的調(diào)整，去分析對(duì)整體的影響。

項(xiàng)目經(jīng)理的工作其實(shí)是很復(fù)雜。對(duì)于一個(gè)不愿意看全局的項(xiàng)目經(jīng)理，這些步驟全部在不知不覺中被省去。但是對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，由一位沒有看家本領(lǐng)的項(xiàng)目經(jīng)理來執(zhí)行重要的項(xiàng)目，公司的時(shí)間、名譽(yù)、獲利及質(zhì)量保證，不僅僅是兒戲。

您的項(xiàng)目經(jīng)理有沒有這些看家本領(lǐng)呢？

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第二篇：項(xiàng)目經(jīng)理的溝通技巧

淺談項(xiàng)目經(jīng)理的溝通技巧

引言

在做項(xiàng)目的過程中，我們通常希望避免單純因?yàn)闇贤ú粫扯l(fā)的問題。作為項(xiàng)目經(jīng)理，如果團(tuán)隊(duì)成員沒有像你所期望的那樣，按時(shí)提交合格的成果，缺乏良好的溝通極有可能是造成這種結(jié)果的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

專業(yè)技能使你成為某個(gè)領(lǐng)域的專家，出色的溝通技能則是你邁向成功管理者的一個(gè)關(guān)鍵因素。大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和演講技能培訓(xùn)，都會(huì)把溝通列為一個(gè)重要的內(nèi)容。無論是職能經(jīng)理還是項(xiàng)目經(jīng)理，溝通作為一種“軟技能”，是管理者必須具備的。

隨著通信技術(shù)的進(jìn)步，在跨國團(tuán)隊(duì)之間，全球化進(jìn)程促成了虛擬團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，成員之間面對(duì)面交流機(jī)會(huì)逐漸較少。虛擬團(tuán)隊(duì)指的是具有共同目標(biāo)，但在完成任務(wù)過程中沒有機(jī)會(huì)面對(duì)面工作的一組人員。電子通信技術(shù)的發(fā)展如視頻會(huì)議等，使虛擬團(tuán)隊(duì)規(guī)模越來越大。筆者將在下文中討論。溝通基本原理

1.1溝通模型

一個(gè)簡單的溝通模型包含了五個(gè)元素:信息、發(fā)送方、溝通媒介、接受方和反饋。信息就是消息，一切存在的事物都含有信息。發(fā)送方是信息的傳遞者。信息在傳遞前必須進(jìn)行編碼。溝通媒介指信息傳播的途徑或方法。

接受方是信息的接受者，要對(duì)被編碼的信息解碼。反饋是接受者收到信息后給發(fā)送者的反應(yīng)。

1.2 編碼和反饋

在溝通模型的五個(gè)要素中，適當(dāng)?shù)姆答伿请p方正確理解信息的關(guān)鍵。接受者必須知道發(fā)送者的編碼方式，才能正確地提取到信息，所以發(fā)送方要盡可能為解碼提供便利。當(dāng)雙方位于同一文化背景時(shí)，可以大大提高解碼準(zhǔn)確率。

在跨國公司，英語作為全球使用最廣泛的語言，成為大家標(biāo)準(zhǔn)的編碼方式。當(dāng)形成一種習(xí)慣后，國內(nèi)團(tuán)隊(duì)成員的溝通也使用英語。任何人對(duì)語言的駕馭和對(duì)信息的表達(dá)，沒有比使用母語來得更駕輕就熟了。

在非必要情況下用非母語編碼，既增加了編碼出錯(cuò)率，又增加了對(duì)方解碼難度。2 溝通方式

2.1 口頭溝通

一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的成員們性格是多樣性的，有開朗活潑的，也有含蓄內(nèi)斂的。一般來說，外向的人比較健談。他們?cè)谡勗捴袨榱藸I造輕松的氣氛或博得對(duì)方好感，會(huì)談?wù)撘恍┢x主題的事情。和這類人討論問題時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要有多花時(shí)間的思想準(zhǔn)備。

談話的節(jié)奏必須掌控在自己的手里，當(dāng)對(duì)方離題萬里時(shí)，要設(shè)法把話題拉回到正軌上。例如說:“不如我們先談一下你下一步準(zhǔn)備怎么做，那么我們?cè)谥形绯燥埖臅r(shí)候，就可以專心聽你這次有趣的旅游經(jīng)歷”。

如果對(duì)方仍然兀自喋喋不休，并占用了太多的談話時(shí)間，項(xiàng)目經(jīng)理必須及時(shí)打斷對(duì)方。例如說:“你的話題很有趣，但我們?yōu)槭裁床幌冉鉀Q眼前的問題呢?”當(dāng)然還可以制定一些規(guī)則(groundrules)來約束這類人，例如規(guī)定當(dāng)一個(gè)人發(fā)言的時(shí)候其余人不能隨便插嘴，或者限定每個(gè)人講話的時(shí)間。

相反，內(nèi)向型的人惜字如金，他們通常不愿表露自己的觀點(diǎn)，很少主動(dòng)開啟話題。他們傾向于使用簡短的字眼來回答提問。當(dāng)你問他對(duì)一件事的看法時(shí)，他們用“很好”、“不錯(cuò)”來回答。這類看似肯定的答復(fù)并不代表他真正的想法。

因?yàn)樵谡勗挼倪^程中，你很少得到他的反饋。對(duì)這類人，最合適的提問方式是使用特殊疑問句，例如問“你會(huì)怎么處理這件事?”，而不是“你覺得我的處理方式可以嗎?”。項(xiàng)目經(jīng)理要時(shí)刻注重公正性和客觀性，避免主觀臆斷。

不負(fù)責(zé)任的觀點(diǎn)會(huì)打擊成員積極性，給團(tuán)隊(duì)績效帶來負(fù)面影響。未經(jīng)調(diào)查就做出的負(fù)面評(píng)價(jià)，會(huì)影響團(tuán)隊(duì)凝聚力。在任何情況下，不要在公開場合不加掩飾地直接否定別人的意見，類似于“你這樣做是不負(fù)責(zé)任的”之類的話是非常傷人的相反，應(yīng)該采取相對(duì)委婉的表達(dá)方式，在陳述中加上自己的感覺。比如“我有不同的想法，我個(gè)人比較傾向于??”或者“如果你能夠??情況是不是會(huì)變得更好”。在沒有完全弄清事實(shí)真相前，單獨(dú)的面對(duì)面交流是最好的方式。

這既能保護(hù)對(duì)方的隱私，又能形成輕松的氛圍。即使不小心說錯(cuò)了話，也有機(jī)會(huì)立即澄清。

2.2肢體語言溝通

肢體語言體現(xiàn)在多方面，例如穿著、手勢、眼神等。在交談時(shí)，目光正視對(duì)方是一種起碼的尊重。目光接觸會(huì)讓對(duì)方感到你對(duì)當(dāng)前的話題很感興趣，進(jìn)而激勵(lì)對(duì)方繼續(xù)說下去。在雙方辯論時(shí)，堅(jiān)定的目光還能體現(xiàn)出你的自信。

聽別人說話的同時(shí)干自己的事，是非常不禮貌的。目光接觸也需要把握分寸，在上下級(jí)溝通時(shí)，一直盯著對(duì)方看會(huì)給對(duì)方壓力。當(dāng)對(duì)方是異性時(shí)，過多的直視也會(huì)產(chǎn)生唐突感。聽對(duì)方說話時(shí)要面向?qū)Ψ奖３址潘傻淖?，在營造輕松氣氛的同時(shí)，也會(huì)傳達(dá)給對(duì)方你的尊重和專注。

除此之外，還應(yīng)該放松面部表情，多點(diǎn)頭和微笑給對(duì)方鼓勵(lì)。任何多余的小動(dòng)作，例如蹺二郎腿、身體不停抖動(dòng)或者玩弄手中的文具等，是絕對(duì)禁止的。衣著也是肢體語言的一部分，它能體現(xiàn)出相應(yīng)的情感。

電視節(jié)目主持人在不同的日子會(huì)穿特定式樣的衣服，同樣地，項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)該根據(jù)場合因地制宜地著裝。例如，項(xiàng)目績效匯報(bào)會(huì)議上選擇穿正裝來體現(xiàn)出對(duì)公司高層或客戶的尊重和重視。而在和團(tuán)隊(duì)成員談話時(shí)，休閑的服裝可以形成暢所欲言的氣氛。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，項(xiàng)目經(jīng)理的一舉一動(dòng)會(huì)潛移默化地影響成員的工作方式和團(tuán)隊(duì)氛圍，他的個(gè)人魅力有助于團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)，帶動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)高效地工作。

2.3 書面溝通

電子郵件不是效率最高的溝通方式，但在工作中是不可或缺的。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要和各個(gè)跨國職能部門打交道，掌握書寫電子郵件的技巧無疑是非常重要的。書面溝通需要你主動(dòng)吸引潛在讀者的興趣，產(chǎn)生讀下去的欲望。

郵件要有一個(gè)醒目的標(biāo)題，同時(shí)使用簡潔易懂的語言來減少對(duì)方的閱讀時(shí)間。多次轉(zhuǎn)發(fā)的郵件，一定要重新修改主題，去掉“回復(fù)”或者“轉(zhuǎn)發(fā)”這類讓人看了以后容易產(chǎn)生混淆的字眼。對(duì)于多次轉(zhuǎn)發(fā)的郵件，要適當(dāng)?shù)貏h除冗余信息。

英語作為通用語言，整個(gè)團(tuán)隊(duì)提高英語應(yīng)用能力是必需的。在撰寫郵件時(shí)應(yīng)該盡量使用主動(dòng)語態(tài)，因?yàn)橹鲃?dòng)語態(tài)更容易激勵(lì)人，也更容易敘述事情。項(xiàng)目經(jīng)理還要時(shí)刻營造團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感，使用帶有團(tuán)隊(duì)特色的詞匯或標(biāo)志，能夠拉近彼此的距離，增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力。書面溝通不能得到即時(shí)反饋，所以必須盡力協(xié)助對(duì)方正確理解其包含的信息。針對(duì)不同的對(duì)象，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用通俗語言和專業(yè)語言，能夠強(qiáng)化對(duì)方的理解。通俗易懂的語言是針對(duì)普通人士的，而專業(yè)人士之間則更加傾向于使用業(yè)內(nèi)的術(shù)語和行話。

充分了解對(duì)方的知識(shí)背景，可以做到因人而異地傳達(dá)信息。團(tuán)隊(duì)溝通技巧

3.1 團(tuán)隊(duì)文化

項(xiàng)目經(jīng)理必須在團(tuán)隊(duì)中營造積極的文化。積極指的是對(duì)工作有很高的期望，為爭取最好的結(jié)果做出努力。但同時(shí)也要擁有充足的自信來應(yīng)付項(xiàng)目中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)可能出現(xiàn)的最壞情況做好充分的準(zhǔn)備。

項(xiàng)目經(jīng)理要善于分析困難和曾經(jīng)犯過的錯(cuò)誤，把這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)傳遞給團(tuán)隊(duì)成員，在未來項(xiàng)目中尋求解決問題的最好方法。項(xiàng)目經(jīng)理是一種典型的以目標(biāo)為導(dǎo)向的人，目標(biāo)導(dǎo)向使團(tuán)隊(duì)對(duì)任務(wù)有明確的計(jì)劃，通過既定的項(xiàng)目里程碑來制定工作分解結(jié)構(gòu)(WES)，把項(xiàng)目分成若干個(gè)階段。項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員一起在規(guī)定期限內(nèi)完成階段目標(biāo)。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理善于思考，會(huì)帶動(dòng)大家集思廣益，主動(dòng)向高層提出建設(shè)性建議，是一個(gè)開拓者。

3.2團(tuán)隊(duì)管理

為什么有些領(lǐng)導(dǎo)者很容易就能讓對(duì)方接受他們布置的任務(wù)?究竟奧秘在哪里?道格拉斯·麥格雷戈(nouglasMeGregor)提出了“不同的人性假設(shè)在實(shí)踐中就體現(xiàn)為不同的管理觀念和行為”的觀點(diǎn)。他把人分為兩類:“X理論”下的人性是墉懶的，缺乏進(jìn)取心和創(chuàng)造力，被動(dòng)服從上級(jí)的命令，不愿主動(dòng)工作和承擔(dān)責(zé)任。

“Y理論”下的人性是積極主動(dòng)的，具有責(zé)任心和主觀能動(dòng)性，不需要上級(jí)面面俱到地安排工作，能自發(fā)地根據(jù)組織策略自我指揮和自我控制。對(duì)于這兩類人要采取不同的管理策略。例如，對(duì)態(tài)度積極的成員要合理分權(quán)和授權(quán)，使用參與式和協(xié)商式的管理。對(duì)消極的成員，要敢于使用項(xiàng)目經(jīng)理的正式權(quán)力進(jìn)行懲罰。項(xiàng)目經(jīng)理還要讓團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人都有明確的目標(biāo)。這要求在開展工作之前，確定在什么時(shí)候要交付什么東西。同時(shí)要明確每一位項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)和權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理在做決定時(shí)要設(shè)身處地地客觀考慮對(duì)方的感受，盡量讓每一位成員發(fā)揮他們的興趣特長。

其次是確定你和對(duì)方各自的底線，明確哪些是可以讓步的，哪些是不可妥協(xié)的。最后把項(xiàng)目中要做的事情排出優(yōu)先級(jí)。通?？梢苑殖伞艾F(xiàn)在必須做”、“某個(gè)時(shí)間點(diǎn)前必須完成”和“等有時(shí)間再做”幾類。這樣既能夠緩解團(tuán)隊(duì)的工作壓力，又能創(chuàng)造一個(gè)合理和相對(duì)輕松的工作環(huán)境。

3.3 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

項(xiàng)目經(jīng)理需要協(xié)調(diào)組織自己的成員高效地完成任務(wù)。成員的士氣很大程度決定了項(xiàng)目的成敗。馬斯洛人類需求理論敘述了人的五個(gè)層次需求(圖1)，同時(shí)指出激勵(lì)對(duì)象若本身已經(jīng)滿足了某個(gè)層次的需要，就無法在這個(gè)層次上再進(jìn)行更有效的激勵(lì)。

這就決定了項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的努力方向:它是從優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakne路)、機(jī)會(huì)(叩-portunity)和威脅(threats)四個(gè)方面對(duì)人內(nèi)外部條件和各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。

通過分析，可以幫助人找到興趣點(diǎn)和強(qiáng)項(xiàng)，以及改進(jìn)的地方，從而制訂出改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展規(guī)劃。成員的生理需要、安全需要和社會(huì)需要(歸屬和愛的需要)通常已經(jīng)得到滿足。位于金字塔上層的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，相對(duì)而言難以滿足。適當(dāng)?shù)馁潛P(yáng)能讓對(duì)方感到被尊重，對(duì)觀點(diǎn)和成果的肯定能夠使對(duì)方獲得成就感，從而滿足高層次需求，更有效地激勵(lì)對(duì)方。

對(duì)人的肯定可以分為口頭的和非口頭的兩種形式。簡單的口頭肯定能用來表明你正在聽對(duì)方說話。在對(duì)方陳述的間隙不時(shí)地用“非常好”、“我明白了”、“請(qǐng)繼續(xù)”等字眼，是尊重的體現(xiàn)。更直接的肯定可以通過在正式場合對(duì)某個(gè)成員進(jìn)行贊揚(yáng)。

非口頭肯定多指肢體語言，例如拍拍對(duì)方肩膀等。作為經(jīng)理，非口頭的肯定也可以體現(xiàn)在對(duì)團(tuán)隊(duì)成員提供各方面的支持上，為成員爭取機(jī)會(huì)、爭取資源。當(dāng)發(fā)生問題時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理勇于承擔(dān)責(zé)任，不把責(zé)任推給下屬。談吐的涵養(yǎng)也是項(xiàng)目經(jīng)理必須具備的。

作為團(tuán)隊(duì)管理者，最起碼要能做到清晰扼要、言簡意賅地表達(dá)自己的意思。如果項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)又是一個(gè)行業(yè)的專家，在談話中一定不能產(chǎn)生高人一等的優(yōu)越感，要尊重對(duì)方，設(shè)身處地地體會(huì)對(duì)方感受。

總而言之，項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人風(fēng)格會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格形成榜樣。為了建設(shè)高效的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理必須讓員工學(xué)會(huì)思考，留給員工更大的決策空間，不是僅僅告訴他們應(yīng)該怎么做。當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在多種意見無法達(dá)成一致時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要做一個(gè)協(xié)調(diào)者，引導(dǎo)大家找出最合適的方法。

項(xiàng)目型的組織里，項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)也擔(dān)任職能經(jīng)理的角色，這就要求對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理要通過良好的溝通來幫助每一位成員進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。結(jié)語

溝通是一門藝術(shù)，項(xiàng)目經(jīng)理日常工作的90%時(shí)間是用在溝通上的。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，溝通是一門必修課。有效的溝通遵循著一些基本的原則:定義清晰的目標(biāo)、了解對(duì)方需求、場景分析、正確的溝通渠道和適當(dāng)?shù)姆答伒取?/p>

合理地運(yùn)用多種溝通方式和溝通技巧是成功溝通的關(guān)鍵。項(xiàng)目經(jīng)理就像一個(gè)大家庭的家長，要時(shí)刻關(guān)心成員的心理健康，定期和每位團(tuán)隊(duì)成員溝通，幫助他們發(fā)揮自身的特長，逐步提高各項(xiàng)技能，組建高效的團(tuán)隊(duì)來確保項(xiàng)目的成功。

作者：潘文光

第三篇：項(xiàng)目經(jīng)理溝通的四個(gè)好習(xí)慣

項(xiàng)目經(jīng)理溝通的四個(gè)好習(xí)慣

一名項(xiàng)目經(jīng)理溝通的時(shí)間占到工作時(shí)間的80%，所以如何提高溝通效率就變成了項(xiàng)目經(jīng)理提高工作效率的重點(diǎn)。

一名優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，無疑是一個(gè)好的溝通者。因?yàn)?，專業(yè)的技能可以使你成為某個(gè)領(lǐng)域的專家，但出色的溝通技能，則是你邁向成功管理者的一個(gè)關(guān)鍵因素。毫無疑問，溝通作為一種“軟技能”，是項(xiàng)目經(jīng)理所必須具備的。

很多項(xiàng)目經(jīng)理都知道溝通是很重要的，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理工作時(shí)間中的80%左右都是在溝通，可是現(xiàn)實(shí)中，有多少個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理真正花時(shí)間去學(xué)習(xí)、去研究過溝通呢?真正了解溝通的本質(zhì)與方法的項(xiàng)目經(jīng)理又有多少呢?這就引發(fā)了一些有趣的話題：為什么溝通這么重要，大家不去研究溝通呢?我們是不是可以得出這樣的結(jié)論：提高溝通效率就可以提高項(xiàng)目經(jīng)理的工作效率。如果結(jié)論成立，那提高溝通效率就應(yīng)該成為項(xiàng)目經(jīng)理提高工作效率的重點(diǎn)。如何提高溝通的效率呢?我建議可以從項(xiàng)目溝通需求分析開始，從培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理自身溝通的好習(xí)慣做起，這樣一定能提高工作效率，達(dá)到事半功倍的效果。

一、做好溝通規(guī)劃，確定溝通目標(biāo)

在項(xiàng)目管理人員之中，有相當(dāng)多的項(xiàng)目經(jīng)理常常都在疲于應(yīng)付那些層出不窮的項(xiàng)目問題，基本上屬于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的救火隊(duì)員，每天忙于溝通但效率低下，雖然也有很多項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常參與各層面的溝通會(huì)議，但效果卻不見得有多好。這也是目前很多項(xiàng)目經(jīng)理的工作現(xiàn)狀，無論是管理50人/月、100人/月還是更多的人的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理都處于責(zé)任大、壓力更大的狀態(tài)下。之所以會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，部分是因?yàn)轫?xiàng)目中缺乏行之有效的溝通流程與方法，也有部分是因?yàn)檫@些項(xiàng)目管理人員溝通意識(shí)薄弱。

一個(gè)公司的項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)員A，在談到項(xiàng)目管理時(shí)，感受頗多：“現(xiàn)在跟進(jìn)項(xiàng)目時(shí)，一般都是我全程跟蹤，跟各方面溝通，因?yàn)楣卷?xiàng)目多，有時(shí)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要管幾個(gè)項(xiàng)目，所以項(xiàng)目經(jīng)理投入到不同項(xiàng)目的時(shí)間有限。比如項(xiàng)目進(jìn)行中出現(xiàn)了技術(shù)問題，我會(huì)要求項(xiàng)目工程師解決，并要求其給出計(jì)劃及時(shí)間表，但往往項(xiàng)目工程師遲遲交不了計(jì)劃，拖拉幾天后才給計(jì)劃，又因?yàn)閯e的部門拖延時(shí)間，就會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃又延誤。類似情況我經(jīng)常向項(xiàng)目經(jīng)理反映，他因?yàn)橛泻芏囗?xiàng)目在身，也只能抽空催項(xiàng)目工程師和其他部門，更多時(shí)間是讓我來催促。但我對(duì)他們既沒有考核權(quán)也沒有命令權(quán)，所以經(jīng)常爭吵不止，而出了問題，項(xiàng)目經(jīng)理通常只會(huì)找我負(fù)責(zé)，真的很無奈!”

這個(gè)案例中的主要溝通問題是沒有做好溝通規(guī)劃，溝通目標(biāo)不清晰，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任。當(dāng)然這個(gè)公司的WBS(工作分解結(jié)構(gòu))也有些問題，責(zé)權(quán)不清。如果該公司項(xiàng)目經(jīng)理能建立信息發(fā)布、績效報(bào)告的平臺(tái)與系統(tǒng)，區(qū)分了與不同利害關(guān)系者溝通的目的和方法，項(xiàng)目中的溝通問題就會(huì)比較容易理順了。項(xiàng)目經(jīng)理還要確定項(xiàng)目溝通通常需要的信息，盡可能化繁為簡地溝通，為此項(xiàng)目經(jīng)理要做好以下幾方面的工作：明確組織機(jī)構(gòu)圖;明確項(xiàng)目組織和利害關(guān)系者職責(zé)關(guān)系;列出項(xiàng)目中涉及的學(xué)科、部門和專業(yè);列出多少人參與項(xiàng)目、在何地參與項(xiàng)目等后勤物流因素;內(nèi)部信息需求分析;外部信息需求分析;利害關(guān)系者信息需求分析。案例中的項(xiàng)目協(xié)調(diào)員在項(xiàng)目中的地位與作用都不及項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該讓項(xiàng)目協(xié)調(diào)員承擔(dān)超出他責(zé)任與能力的工作事項(xiàng)。

二、主動(dòng)溝通

與疲于應(yīng)付的項(xiàng)目經(jīng)理不同，也有相當(dāng)多的項(xiàng)目經(jīng)理有著主動(dòng)溝通的好習(xí)慣。主動(dòng)溝通與被動(dòng)溝通就好比是操之在我與受制于人。毫無疑問，大家都不想受制于人，可是，根據(jù)筆者多年從事項(xiàng)目的經(jīng)歷來判斷，有主動(dòng)溝通習(xí)慣的項(xiàng)目經(jīng)理所占比例甚至不超過50%，以致每天問題纏身。

項(xiàng)目例會(huì)是項(xiàng)目正式溝通的最主要形式之一，是項(xiàng)目經(jīng)理主動(dòng)溝通項(xiàng)目信息、跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況、解決項(xiàng)目內(nèi)部沖突、確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行的有效手段。通過舉行項(xiàng)目例會(huì)，項(xiàng)目經(jīng)理還可以與項(xiàng)目組成員、甚至組織內(nèi)部的發(fā)起人、相關(guān)職能部門經(jīng)理等項(xiàng)目利害關(guān)系者進(jìn)行充分地、面對(duì)面地溝通，一方面可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理全面了解項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、范圍的完成狀況，以及項(xiàng)目成員表現(xiàn)和項(xiàng)目在執(zhí)行過程中暴露的問題，另一方面也有助于項(xiàng)目經(jīng)理集思廣益，博采眾長，充分聽取各方面意見，從而為提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣、進(jìn)行項(xiàng)目決策、解決項(xiàng)目沖突奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

當(dāng)然，主動(dòng)溝通的方式還有很多，比如主動(dòng)檢查，要求項(xiàng)目成員主動(dòng)匯報(bào)等一些正式的溝通渠道，也可以使用吃飯、聊天、OA系統(tǒng)在線交流、其它聊天工具交流等一些非正式的溝通渠道。

當(dāng)然，這并不是說，主動(dòng)溝通了，所有的溝通問題都能迎刃而解。溝通不在于形式，而在于它的實(shí)質(zhì)。某個(gè)工程建設(shè)公司的項(xiàng)目經(jīng)理李經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目人員始終在抱怨項(xiàng)目的工作氛圍不好。李經(jīng)理非常希望能夠通過自己的主動(dòng)溝通去努力改善這一狀況，因此制定了例會(huì)制度，要求項(xiàng)目組成員每周必須按時(shí)參加例會(huì)并發(fā)言，而且會(huì)前會(huì)后都會(huì)主動(dòng)找項(xiàng)目成員溝通。雖然這是一個(gè)很好的溝通會(huì)，但是由于李經(jīng)理對(duì)例會(huì)具體內(nèi)容及安排規(guī)定的不夠細(xì)致

全面，導(dǎo)致推行沒多久后項(xiàng)目成員就開始抱怨例會(huì)效率低下，每人都要發(fā)言導(dǎo)致時(shí)間太長，很多問題議而不決等等。而且由于在例會(huì)上有些項(xiàng)目成員意見相左，甚至開始相互爭吵、指責(zé)，影響到了人際關(guān)系的融洽。李經(jīng)理苦惱異常，不知道他的問題到底出在了什么地方。

李經(jīng)理能主動(dòng)溝通很不錯(cuò)，例會(huì)也取得了一些效果，但他的問題是出在對(duì)例會(huì)沒有很好的規(guī)劃及安排，目的不明確，成員參與例會(huì)的主動(dòng)性不夠。如果李經(jīng)理能從以下幾方向修正，相信他的溝通效率會(huì)提高很多：

1、將一些日常信息發(fā)布、績效進(jìn)展報(bào)告納入日常工作，只有重大信息才在例會(huì)上通報(bào);

2、例會(huì)以解決問題、制定和落實(shí)糾偏措施為核心，把問題和偏差分為三類，推動(dòng)糾偏和問題解決：上期以來的糾偏進(jìn)展和問題解決、當(dāng)期發(fā)生的問題和偏差、下期可能出現(xiàn)的問題和偏差。只有主動(dòng)地有效地解決問題和糾正偏差，項(xiàng)目溝通管理的效率才會(huì)得到提高，項(xiàng)目溝通就納入到良性循環(huán)的軌道中來。

三、換位思考

出于人的本能，人們考慮問題往往首先站在自己的角度，用自己的標(biāo)準(zhǔn)去衡量溝通各方，去衡量這個(gè)世界。這樣難免會(huì)使人考慮問題主觀片面，在溝通時(shí)各說各的，溝而不通就不能叫做溝通。溝通要以解決問題或者推進(jìn)事物進(jìn)展為核心，而不是以表明立場的談判為核心。這就要求項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目進(jìn)展中要養(yǎng)成換位思考的好習(xí)慣，以換位思考為核心，在溝通中尋求解決辦法或者推動(dòng)進(jìn)展。換位思考，就是站在對(duì)方立場考慮問題，設(shè)身處地為他人著想，以先理解他人進(jìn)而尋求他人理解的一種處理人際關(guān)系的思考方式。人與人之間要互相理解和信任，并且要學(xué)會(huì)換位思考，這是人與人之間交往的基礎(chǔ)。有了換位思考，溝通各方達(dá)成一致或者達(dá)成妥協(xié)，推動(dòng)溝通進(jìn)展才會(huì)變得更容易。

項(xiàng)目經(jīng)理身處項(xiàng)目的信息中心，每一天都要接收大量的信息，也要傳遞大量的信息，并且要處理項(xiàng)目中隨時(shí)發(fā)生的問題。如果在處理這些問題和傳遞信息的時(shí)候過于主觀，不能換位思考，就可能會(huì)犯主觀判斷上的錯(cuò)誤，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的互相猜忌，互不信任，結(jié)果就是整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通效率低下，各方面工作的開展都會(huì)受到很大影響。

陳經(jīng)理是一家工程建設(shè)公司的項(xiàng)目經(jīng)理，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)通知他下周集團(tuán)公司的總裁會(huì)來檢查工作。陳經(jīng)理接到通知后有些焦慮，因?yàn)檫@是他升任項(xiàng)目經(jīng)理后，集團(tuán)公司總裁第一次檢查他負(fù)責(zé)的建設(shè)項(xiàng)目，盡管陳經(jīng)理在任的工作多次受到集團(tuán)表彰，但是他仍然覺得他需要計(jì)劃一下這次的會(huì)面。他不斷地回憶任職來的工作細(xì)節(jié)，總結(jié)目前項(xiàng)目的進(jìn)展情況，也試圖準(zhǔn)備一份自我工作介紹的演講稿，可是寫了幾天他自己都不滿意。一籌莫展之際，他自言自語道：“如果我是集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，我想知道項(xiàng)目的哪些情況呢?”這個(gè)設(shè)想使他豁然開朗，列出了一系

列可能會(huì)被問到的問題，然后他把問題削減為12個(gè)，并且都準(zhǔn)備了答案?？偛脵z查的那天，在拘謹(jǐn)?shù)淖晕医榻B后，陳經(jīng)理說：“我想您一定想通過今天的檢查了解這個(gè)項(xiàng)目的一些情況，所以我準(zhǔn)備了10個(gè)問題，也許您希望知道答案”，說著他把準(zhǔn)備好的問題及答案遞給了總裁?！笆菃?這有意思”，總裁回答說：“我也做了同樣的事情，你也看看吧!” 陳經(jīng)理接過總裁的問題，結(jié)果他驚訝地發(fā)現(xiàn)他們列出的問題非常相似。這時(shí)候，總裁說道：“我看了一下，我想問的10個(gè)問題中有8個(gè)和你的問題是相同的，你的問題有12個(gè)，有些是我沒想到的，你考慮問題很細(xì)致很全面，不錯(cuò)!你有沒有興趣一起討論一下這幾個(gè)問題呢?”

這就是換位思考的魅力所在。處于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心的項(xiàng)目經(jīng)理，在溝通過程里很需要建立換位思考的好習(xí)慣。而且，換位思考是不分職位高低與工作層面的。

四、集思廣益

有些項(xiàng)目經(jīng)理有著比較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)往往可以讓項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目中發(fā)生的問題做出迅速的判斷并及時(shí)處理解決。這也是很多公司在招聘項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)都會(huì)要求應(yīng)聘者需有數(shù)年工作經(jīng)歷的根本原因。但有的時(shí)候經(jīng)驗(yàn)主義也會(huì)害人，這是因?yàn)榄h(huán)境是在不斷變化的，有些經(jīng)驗(yàn)在變化的環(huán)境中已經(jīng)不具備太多的參考價(jià)值，如果處理問題只憑經(jīng)驗(yàn)，哪有不犯錯(cuò)誤的道理呢?中國開始全面引入科學(xué)的項(xiàng)目管理體系也才10多年時(shí)間，項(xiàng)目管理的體系和方法還沒有普及，有著豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理只是少數(shù)。但無論是有經(jīng)驗(yàn)的還是沒有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，在溝通中都應(yīng)該養(yǎng)成“集思廣益”的好習(xí)慣，原因很簡單：管好項(xiàng)目僅憑經(jīng)驗(yàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而且一個(gè)人的智慧也是有限的，項(xiàng)目經(jīng)理如果能集中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員的智慧，思考并廣泛吸取有益的意見，溝通必然高效，工作也必然會(huì)卓有成效。

項(xiàng)目管理不同于運(yùn)營，項(xiàng)目有著三個(gè)主要特征，分別是：

1、獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果;

2、臨時(shí)性;

3、漸近明細(xì)。

正是由于項(xiàng)目這三個(gè)主要特征導(dǎo)致項(xiàng)目比運(yùn)營要復(fù)雜得多，項(xiàng)目溝通管理也因?yàn)轫?xiàng)目漸近明細(xì)的特征及人員的臨時(shí)性變得復(fù)雜起來。而且不同的項(xiàng)目之間差異性也相當(dāng)大，比如修一條路與建一棟樓的區(qū)別，比如開發(fā)一個(gè)軟件與建一個(gè)網(wǎng)站的區(qū)別，這種差異性會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致項(xiàng)目溝通的復(fù)雜性。正是因?yàn)轫?xiàng)目的這些特點(diǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目管理只靠項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人或者少數(shù)管理人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與智慧是很難管好的，在客觀上“集思廣益”也是相當(dāng)必要的。

有這樣一個(gè)案例：A是公司新派駐一個(gè)泰國工程項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。此國際項(xiàng)目非常重要，公司上下領(lǐng)導(dǎo)都格外重視。但是A剛到項(xiàng)目時(shí)，就聽到了很多不和諧的聲音。有的成員出于對(duì)上一任項(xiàng)目經(jīng)理離職的不滿，而對(duì)A不甚歡迎。有的成員則莫名地對(duì)其冷言相向。一邊是項(xiàng)目成員的拖拉怠工，一邊是業(yè)主與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求保時(shí)保質(zhì)的壓力，A處于這樣的環(huán)境中，采取了強(qiáng)硬的工作態(tài)度，對(duì)下屬的反對(duì)聲音和建議也充耳不聞。他原以為情況會(huì)很快好轉(zhuǎn)，沒料到團(tuán)隊(duì)氣氛和項(xiàng)目工期延誤的現(xiàn)象不但沒有好轉(zhuǎn)，反而有變壞的跡象。

這是一個(gè)典型的項(xiàng)目溝通不良的案例。A項(xiàng)目經(jīng)理是空降兵，他首先應(yīng)該爭取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中對(duì)他的到任沒有不滿的項(xiàng)目成員的合作，多聽建議;其次，他應(yīng)該安撫那些對(duì)前任離職經(jīng)理不滿的項(xiàng)目成員，采取懷柔政策，而非強(qiáng)硬的打壓;第三，他應(yīng)該尋求公司支持，請(qǐng)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)前往項(xiàng)目，對(duì)離任項(xiàng)目經(jīng)理另有安排一事進(jìn)行說明，并且動(dòng)員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成任務(wù)，鼓舞士氣。在接下來的工作中，A可以采取以下溝通方式：

1、真誠溝通：緊盯目標(biāo)，不計(jì)小節(jié)，真誠待人，放下架子。

2、提出愿景：讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員明確具體目標(biāo)以及收益(精神和物質(zhì))。

3、明確任務(wù)：細(xì)化WBS(工作分解結(jié)構(gòu))，明確要做什么，每個(gè)人要做哪些具體工作，什么標(biāo)準(zhǔn)，要弄清楚

4、集思廣益：發(fā)動(dòng)所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的力量及智慧，博采眾人之所長，以解決問題為核心，有效推動(dòng)問題的解決進(jìn)展。

對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，溝通是一門工作必修課，是一門藝術(shù)。項(xiàng)目經(jīng)理需要養(yǎng)成溝通的好習(xí)慣，關(guān)心成員的心理健康，發(fā)揮他們的自身特長，提高其技術(shù)能力，締造團(tuán)隊(duì)和諧氣氛，同時(shí)保持與外部的有效聯(lián)絡(luò)溝通。只有這樣，才能事半功倍。

第四篇：項(xiàng)目經(jīng)理與開發(fā)商溝通四大教訓(xùn)

項(xiàng)目經(jīng)理與開發(fā)商溝通四大教訓(xùn)

身為項(xiàng)目銷售的最終執(zhí)行人和實(shí)質(zhì)操作者，一個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理何面對(duì)項(xiàng)目開發(fā)商，如何與開發(fā)商進(jìn)行項(xiàng)目溝通，以取得開發(fā)商在項(xiàng)目銷售的大力支持，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目來說，都是一件事關(guān)項(xiàng)目及個(gè)人前途的大事情，也是一件令許多項(xiàng)目經(jīng)理最為頭疼的主要事情。我本人代理項(xiàng)目年，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理如何與開發(fā)商進(jìn)行溝通深有體會(huì)?？偨Y(jié)出項(xiàng)目經(jīng)理四大溝通教訓(xùn)，共商于諸公同道，相信必定能對(duì)開發(fā)商成員和項(xiàng)目經(jīng)理均有所助益。

一，強(qiáng)勢項(xiàng)目經(jīng)理溝通：自把自為，拋開開發(fā)商

項(xiàng)目經(jīng)理在與開發(fā)商進(jìn)行項(xiàng)目溝通時(shí)，最常見的錯(cuò)誤是把開發(fā)商當(dāng)傻子，對(duì)開發(fā)商的意見和決策建議充耳不聞。理由是：只有我項(xiàng)目經(jīng)理才是天天與項(xiàng)目具體銷售打交道的當(dāng)事人，因此也只有我項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的具體銷售和項(xiàng)目的需要最了解；而開發(fā)商遠(yuǎn)離項(xiàng)目具體的經(jīng)營項(xiàng)目實(shí)踐，對(duì)影響項(xiàng)目銷售運(yùn)行的許多細(xì)節(jié)問題和關(guān)鍵要害所在并不了解，既然開發(fā)商對(duì)項(xiàng)目沒有我項(xiàng)目經(jīng)理了解，遇到具體的項(xiàng)目戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策問題，開發(fā)商理所當(dāng)然應(yīng)該俯首洗耳恭聽我項(xiàng)目經(jīng)理的高見和建議，而不應(yīng)該對(duì)我項(xiàng)目經(jīng)理的想法或看法與做法提出不同看法或建議，更不能讓我這“內(nèi)行”的項(xiàng)目經(jīng)理同志來執(zhí)行幾乎“外行”的不了解具體情況的開發(fā)商的決議。

這樣一種項(xiàng)目溝通心態(tài)造成的惡果是：

1，項(xiàng)目經(jīng)理自把自為，往往不管開發(fā)商決策意見怎么樣，總是一味固執(zhí)地堅(jiān)持自己個(gè)人的建議，認(rèn)為自己的建議是唯一可以讓項(xiàng)目執(zhí)行的好建議；

2，開發(fā)商和項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系緊張，商量來商量去，總是無法與以項(xiàng)目經(jīng)理為首的項(xiàng)目組達(dá)成一致意見，許多項(xiàng)目的重大決策經(jīng)常議而不決，議而難決；

3，項(xiàng)目經(jīng)理在人格和能力、態(tài)度上不把開發(fā)商的人員和法定權(quán)利及權(quán)益放在眼里，給開發(fā)商成員造成極大的心理傷害，促使開發(fā)商成員正常的決策態(tài)度和意向發(fā)生變化或扭曲，影響開發(fā)商氣氛和決策質(zhì)量；

4，項(xiàng)目經(jīng)理把開發(fā)商決議拋在一邊，明明開發(fā)商有了明確的決策，但項(xiàng)目經(jīng)理總是自說自話，不是肆意歪曲開發(fā)商決議，就是干脆以開發(fā)商決策無法執(zhí)行為由，仍然實(shí)施自己個(gè)人的決策方案。

我們把這種錯(cuò)誤的項(xiàng)目經(jīng)理上向溝通方式叫做強(qiáng)勢項(xiàng)目經(jīng)理溝通模式。這種溝通模式往往被居功自傲或自我膨脹過度的項(xiàng)目經(jīng)理所采用。項(xiàng)目經(jīng)理堅(jiān)持不改的后果只有一個(gè)：開發(fā)商會(huì)暫時(shí)發(fā)生一些混亂，但最終不會(huì)倒閉，反而會(huì)變得更加強(qiáng)硬，最終能團(tuán)結(jié)起來維護(hù)自己的利益；而項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)被“杯酒釋兵權(quán)”，做掛名項(xiàng)目經(jīng)理或者項(xiàng)目顧問，嚴(yán)重地會(huì)被項(xiàng)目體面地“請(qǐng)走”或“驅(qū)逐出境”。從而對(duì)項(xiàng)目的發(fā)展帶來極大的負(fù)面效應(yīng)。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。

另外，應(yīng)當(dāng)引起人們注意的，無論項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的意見正確與否，采用強(qiáng)勢溝通模式的項(xiàng)目經(jīng)理的做法，對(duì)于項(xiàng)目和他本人都沒有積極意義。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明：你的意見越是正確的時(shí)候，你越需要尊重別人，傾聽并且吸引別人的看法和建議，正因?yàn)槟闾幱趶?qiáng)勢地位，你更應(yīng)該克制自己，應(yīng)該自覺加強(qiáng)與開發(fā)商反復(fù)溝通以達(dá)成真正共識(shí)的技巧和耐心。匹夫之勇和一意孤行的個(gè)人英雄主義，在項(xiàng)目經(jīng)營項(xiàng)目中，并不如想象中那么壯觀和十分完美。本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

二，弱勢項(xiàng)目經(jīng)理溝通：唯唯諾諾，屈于開發(fā)商

那我不能讓開發(fā)商聽我的，反過來，我全部聽開發(fā)商的行不行？我既然不能逞匹夫之勇，那我就唯唯諾諾，學(xué)得笨一點(diǎn)行不行？不行，或者說短期行，但長期不行。如果從項(xiàng)目策劃項(xiàng)目銷售的角度講，那是絕對(duì)不行。我們上面說了，項(xiàng)目經(jīng)理容易犯的上向溝通錯(cuò)誤是拋開開發(fā)商，這是一個(gè)極端，但是項(xiàng)目經(jīng)理從絕對(duì)強(qiáng)勢走向絕對(duì)弱勢也不行。但在現(xiàn)實(shí)生活中，弱勢項(xiàng)目溝通模式，即項(xiàng)目經(jīng)理為了避免與開發(fā)商沖突，為了避免溝通的麻煩，或?yàn)榱瞬挥|怒開發(fā)商，或?yàn)榱吮Ｗ∽约旱莫?dú)家代理位置，或?yàn)榱讼蜷_發(fā)商推卸經(jīng)營項(xiàng)目的責(zé)任，往往對(duì)開發(fā)商惟命是從，事無大小，只要能請(qǐng)示開發(fā)商的時(shí)候就一概請(qǐng)示開發(fā)商，而不去管這些事到底應(yīng)該歸誰。

這種項(xiàng)目溝通模式事實(shí)上消除了任何溝通的噪音，然而可笑的是，在消除了溝通噪音的同時(shí)，也消除了項(xiàng)目經(jīng)理這一溝通主體自己。項(xiàng)目經(jīng)理在開發(fā)商決策和項(xiàng)目重大決策過程完全失去了他應(yīng)有的作用和意義。項(xiàng)目經(jīng)理變得了開發(fā)商的傳聲筒，其作用不是真正的銷售顧問，而轉(zhuǎn)化成了開發(fā)商的秘書或部門經(jīng)理。產(chǎn)生這種溝通現(xiàn)象的原因有兩方面原因，既有項(xiàng)目經(jīng)理自己的原因，也有開發(fā)商自己的原因。

項(xiàng)目經(jīng)理方面： 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

1，要么是個(gè)人意志力薄弱，遇到不同意見時(shí)抗壓能力過低，明知自己對(duì)卻沒有如實(shí)反映并堅(jiān)持力爭的勇氣；

項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。2，要么是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理工作和項(xiàng)目缺乏真正的使命感和責(zé)任心，對(duì)項(xiàng)目的發(fā)展和自己的工作成效漠不關(guān)心，聽命于開發(fā)商也只是做做樣子而已；

3，要么就是嚴(yán)重缺乏溝通能力，三番五次失敗于說服開發(fā)商，最后累了，“全聽你的更省心”；

4，要么與開發(fā)商某些成員有私人利益關(guān)系，因此不能也不敢表達(dá)自己的正確意見。

相應(yīng)地，開發(fā)商方面也可能存在以下問題：

1，開發(fā)商太過強(qiáng)勢，不愿意傾聽項(xiàng)目經(jīng)理及其他項(xiàng)目組成員的建議，即開發(fā)商尤其是核心人物自己存在項(xiàng)目溝通問題；

2，選人任人不當(dāng)，選擇的不是優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，而是能夠聽話的利益代言人；

3，開發(fā)商不尊重項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)利，經(jīng)常干預(yù)項(xiàng)目經(jīng)理日常經(jīng)營項(xiàng)目活動(dòng)，迫使項(xiàng)目經(jīng)理成為弱勢人物，事無巨細(xì)，俯首于開發(fā)商決定，而把堂堂項(xiàng)目經(jīng)理變得一個(gè)非人格化的執(zhí)行命令的“機(jī)器人”。等等。

三，粗疏項(xiàng)目經(jīng)理溝通：信息不足，失信于開發(fā)商

還有一種項(xiàng)目經(jīng)理是這樣的：既沒有不尊重開發(fā)商，也沒有失去自己的立場，但卻仍然溝通不好，項(xiàng)目經(jīng)理正常報(bào)上去的作業(yè)總是拖拉，或者總是一次次打回來重做作業(yè)，搞得項(xiàng)目經(jīng)理一頭霧水：我既沒有欺騙開發(fā)商，也沒有隱瞞真實(shí)情況，更沒有在項(xiàng)目公事中摻雜著個(gè)人的什么私心雜念，完全是從項(xiàng)目的利益和項(xiàng)目的發(fā)展需要來考慮，為什么開發(fā)商就不能理解我作為項(xiàng)目經(jīng)理想為項(xiàng)目干事，為項(xiàng)目銷售的無私而急迫的心情呢？

在這些事上，開發(fā)商自然也有不對(duì)，即開發(fā)商或其核心人物對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理有什么要求，應(yīng)該及時(shí)溝通和說明，而不是把它掛起來，讓項(xiàng)目經(jīng)理自己去猜啞謎，給本已郁悶不已的項(xiàng)目經(jīng)理增加疑惑或憂慮。但經(jīng)過我仔細(xì)分析，才發(fā)覺原來問題出在項(xiàng)目經(jīng)理雖然態(tài)度認(rèn)真，但項(xiàng)目提供給開發(fā)商的報(bào)告過于簡單，不夠?qū)I(yè)，從開發(fā)商決策角度來看，存在明顯的信息不足的問題。既然必要的決策信息都還很欠缺，開發(fā)商要馬上決策也就無從說起。如項(xiàng)目一項(xiàng)價(jià)值近1億元總值的銷售項(xiàng)目，分析報(bào)告只有一頁紙，而且沒有什么分析。其實(shí)，該項(xiàng)目確實(shí)不錯(cuò)，包括項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)的所有項(xiàng)目組成員大家都心知肚明，但開發(fā)商對(duì)此卻并不象經(jīng)理人這么十分了解，因此，開發(fā)商要求項(xiàng)目經(jīng)理提供更多資料，也是預(yù)料之中的事情。

有意思的是，當(dāng)溝通信息嚴(yán)重不足時(shí)，開發(fā)商和項(xiàng)目經(jīng)理雙方都產(chǎn)生了不必要然而嚴(yán)重的誤會(huì)：開發(fā)商認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理不提供足夠信息是有意的，原因在于項(xiàng)目經(jīng)理心虛，不敢提供足夠信息給開發(fā)商；而項(xiàng)目經(jīng)理則怒發(fā)沖冠，認(rèn)為開發(fā)商侮辱自己人格，對(duì)自己的一片真心不予以支持信任，對(duì)從事具體項(xiàng)目經(jīng)營項(xiàng)目的人不理解，開發(fā)商成員一群嚴(yán)重的來可救藥的官場人物、官僚主義者。其實(shí)，根本問題就在于項(xiàng)目經(jīng)理沒有向開發(fā)商提供足夠的項(xiàng)目決策信息。

四，狡猾項(xiàng)目經(jīng)理溝通：決策不夠，卸責(zé)于開發(fā)商

最后一種項(xiàng)目經(jīng)理是一種十分高超和狡猾的項(xiàng)目經(jīng)理，具有豐富的人生閱歷，城府較深，自我保護(hù)意識(shí)很強(qiáng)，內(nèi)心信奉的是見風(fēng)使舵、明哲保身的斗爭人生哲學(xué)。這種項(xiàng)目經(jīng)理并不缺乏當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的能力，反而往往才智過人，但在多年的實(shí)踐中，把個(gè)人的利益?zhèn)€人的升遷看得很重，看得高于項(xiàng)目和集體利益，而且往往是在生活中遭受過挫折，牢牢地記住了一些負(fù)面事件的教訓(xùn)。這種項(xiàng)目經(jīng)理往往也具有良好的溝通技巧，能夠把握開發(fā)商心態(tài)和項(xiàng)目發(fā)展大局，但在項(xiàng)目決策方面，總是采取一些手段，有意識(shí)地巧妙地將責(zé)任返還給項(xiàng)目開發(fā)商，目的在于逃避決策帶來的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。

跟其他幾種項(xiàng)目溝通錯(cuò)誤不同，該種項(xiàng)目溝通模式是項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理的一種有意識(shí)并努力強(qiáng)化的溝通行為，在實(shí)際工作中，旁人很難發(fā)覺，而且由于項(xiàng)目經(jīng)理精通開發(fā)商成員心理，因此也從來不會(huì)觸怒于開發(fā)商，該項(xiàng)目經(jīng)理雖然不夠太卓越，但平時(shí)一定會(huì)十分注意協(xié)調(diào)好身邊所有人和所有下屬的人際關(guān)系，所以在項(xiàng)目和同事必定會(huì)有良好的口碑，會(huì)被人認(rèn)為是一個(gè)十分不錯(cuò)的項(xiàng)目經(jīng)理。而事實(shí)上，該項(xiàng)目經(jīng)理沒有誠實(shí)地履行自己作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該擔(dān)負(fù)的決策職責(zé)，而是經(jīng)常把項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該自己解決的項(xiàng)目難題踢給了開發(fā)商，自己盡的責(zé)任有限，感情和精力、智慧投入都不夠，實(shí)在是對(duì)項(xiàng)目發(fā)展不怎么有利。

我們認(rèn)識(shí)到，要某些項(xiàng)目經(jīng)理主動(dòng)改變這種溝通模式，并不是沒有機(jī)會(huì)。采用這種大大的狡猾的上向溝通模式的項(xiàng)目經(jīng)理，其出發(fā)點(diǎn)往往是為了自保，即在現(xiàn)實(shí)復(fù)雜的辦公室政治斗爭中立于不敗之地，少犯錯(cuò)，少擔(dān)責(zé)任。而部分項(xiàng)目和許多開發(fā)商不能公正客觀地對(duì)待、評(píng)價(jià)、考核和選撥項(xiàng)目經(jīng)理，是聰明能干的項(xiàng)目經(jīng)理缺少職業(yè)安全感的重要原因。我們相信，只要項(xiàng)目經(jīng)理的工作環(huán)境改善了，正常了，他想狡猾也難以找到土壤和機(jī)會(huì)。

第五篇：醫(yī)患溝通的時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求

醫(yī)患溝通的時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求

一、溝通時(shí)間

（一）門診溝通。門診醫(yī)師在接診患者時(shí)，應(yīng)根據(jù)患者的既往病史、現(xiàn)病史、體格檢查、輔助檢查等對(duì)疾病作出初步診斷及治療，對(duì)符合入院指征的可收住院治療。在此期間，門診醫(yī)師應(yīng)與患者溝通，征求患者的意見，爭取患者對(duì)各種醫(yī)療處置的理解。必要時(shí)，應(yīng)將溝通內(nèi)容記錄在門診病歷或門診日志上，并請(qǐng)患者簽字。

（二）入院時(shí)溝通。接診醫(yī)師在患者入院后，應(yīng)及時(shí)與患者或家屬進(jìn)行溝通，最遲應(yīng)在48小時(shí)內(nèi)完成溝通。急危重癥患者入院后，醫(yī)師根據(jù)疾病嚴(yán)重程度、綜合客觀檢查對(duì)疾病作出初步診斷，在患者入院后２小時(shí)內(nèi)與患者或家屬進(jìn)行正式溝通。入院時(shí)溝通應(yīng)填《入院時(shí)醫(yī)患溝通記錄單》，或在病程記錄中記錄溝通內(nèi)容。

（三）住院期間溝通。內(nèi)容包括：患者病情變化時(shí)隨時(shí)溝通；有創(chuàng)檢查前溝通；變更治療方案時(shí)溝通；貴重藥品、器材使用前溝通；發(fā)生欠費(fèi)且影響患者治療時(shí)溝通；急、危、重癥患者隨疾病轉(zhuǎn)歸及時(shí)溝通；術(shù)前溝通；術(shù)中改變術(shù)式溝通；麻醉前溝通；輸血前溝通以及醫(yī)保目錄以外的診療項(xiàng)目或藥品使用前溝通等。住院期間溝通應(yīng)填寫《住院期間醫(yī)患溝通記錄單》或?qū)贤▋?nèi)容記入病程記錄中。輸血患者應(yīng)填寫《輸血同意書》、手術(shù)患者應(yīng)行術(shù)前溝通（溝通內(nèi)容記入

病程記錄或《術(shù)前小結(jié)》或《術(shù)前討論》中并有患者和家屬簽字）、簽署《手術(shù)同意書》、《麻醉同意書》等。

（四）出院時(shí)溝通?；颊叱鲈呵埃t(yī)護(hù)人員應(yīng)向患者或家屬說明患者住院診療經(jīng)過、出院醫(yī)囑及出院后注意事項(xiàng)以及是否定期隨診等，應(yīng)填寫《出院溝通記錄單》。也可在出院記錄或出院當(dāng)天病程記錄中詳細(xì)記錄溝通內(nèi)容，有患方簽字。