第一篇：2013年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師11月下午案例分析及論文真題解析

2013下半年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析真題

試題一（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目有A、B、C、D、E、F共6個(gè)活動(dòng)，目前是第12周末，活動(dòng)信息如下：

活動(dòng)A：持續(xù)時(shí)間5周，預(yù)算30萬元，沒有前置活動(dòng)，實(shí)際成本35.5萬元，已完成100%。

活動(dòng)B：持續(xù)時(shí)間5周，預(yù)算70萬元，前置活動(dòng)為A，實(shí)際成本83萬元，已完成100%。

活動(dòng)C：持續(xù)時(shí)間8周，預(yù)算60萬元，前置活動(dòng)為B，實(shí)際成本17.5萬元，已完成20%。

活動(dòng)D：持續(xù)時(shí)間7周，預(yù)算135萬元，前置活動(dòng)為A，實(shí)際成本159萬元，已完成100%。

活動(dòng)E：持續(xù)時(shí)間3周，預(yù)算30萬元，前置活動(dòng)為D，實(shí)際成本0萬元，已完成0%。

活動(dòng)F：持續(xù)時(shí)間7周，預(yù)算70萬元，前置活動(dòng)為C和E，實(shí)際成本0萬元，已完成0%。

項(xiàng)目在開始投入資金為220萬元，第10周獲得投入資金75萬元，第15周獲得投入資金105萬元，第20周獲得投入資金35萬元。

【問題1】

請(qǐng)計(jì)算當(dāng)前的成本偏差（CV）和進(jìn)度偏差（SV），以及進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPI）和成本績(jī)效指數(shù)（CPI），并分析項(xiàng)目的進(jìn)展情況

【問題2】

分別按照非典型偏差和典型偏差的計(jì)算方式，計(jì)算項(xiàng)目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）

【問題3】

在不影響項(xiàng)目完工時(shí)間的前提下，同時(shí)考慮資金平衡的要求，在第13周開始應(yīng)

該如何調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃？

【問題1參考答案】

pv=30+70+60*2/8+135+0+0=250(萬元)

Ac=35.5+83+17.5+159+0+0=295(萬元)

Ev=30*100%+70*100%+60*20%+135*100%+30*0%+70*0%=247(萬元)

Sv=ev-pv=247-250=-3

Cv=ev-ac=247-295=-48

Spi=ev/pv=247/250=0.988

Cpi=ev/ac=247/295=0.837

因?yàn)閟pi=0.988<1，cpi=0.837<1所以項(xiàng)目目前的進(jìn)展情況是成本超支，進(jìn)度落后。

【問題2參考答案】

13周末，活動(dòng)a、b、d全部完成，活動(dòng)c、e進(jìn)行了部分，活動(dòng)f還沒開始，因此，13周的周末預(yù)算為：

bac=30+70+60*3/8+135+30*1/3=267.5萬元

典型偏差：eac=bac/cpi=267.5*295/247=319.48萬元

etc=eac-ac=319.48-295=24.48萬元

非典型偏差：etc=bac-ev=267.5-247=20.5萬元

eac=etc+ac=20.5+295=315.5萬元

【問題3參考答案】

可以通過趕工或并行做法，關(guān)注和監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，縮短工期，并對(duì)成本進(jìn)行考核，節(jié)省成本，也可使用有經(jīng)驗(yàn)開發(fā)人員替換現(xiàn)在開發(fā)人員，提高工作效率及資源利用率。

試題二（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

項(xiàng)目組成員小張根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的要求繪制了項(xiàng)目A的WBS圖（圖1），并根據(jù)工作量對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行了分配，見表1。

【問題1】

如果小張采取自下而上的估算方法。請(qǐng)計(jì)算A1、A2、A的估算值分別是多少？

【問題2】

在進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算審批時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)之處在2012年初公司實(shí)施過一個(gè)類似項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)的決算金額是50萬元，考慮到物價(jià)因素增加10%也是可接受的，財(cái)務(wù)總監(jiān)要求據(jù)此更改預(yù)算，請(qǐng)根據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的建議列出A1、A2、A1.1、A2.1的估算值以及項(xiàng)目的總預(yù)算

【問題3】

項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為該項(xiàng)目與公司2012年初實(shí)施的一個(gè)類似項(xiàng)目還是有一定區(qū)別的，為穩(wěn)妥起見，就項(xiàng)目預(yù)算事宜1，項(xiàng)目經(jīng)理可以向公司財(cái)務(wù)總監(jiān)提出何種建議

【問題4】

除了自下而上的估算方法，本案例還應(yīng)用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技術(shù)還有那些？

【問題1參考答案】

A1=12+14=26 A2=18+16=34 A=A1+A2=60

【問題2參考答案】

物價(jià)增加10%，則總預(yù)算最高為50*（1+10%）=55萬元；A1.1占原來的1/5，A2.1占原來的0.3,A1占原來的13/30,A2 占原來的17/30,則：

各個(gè)估算值如下：

A1=55*(13/30)=23.8 A2=55*(17/30)=31.2 A1.1=55*0.2=11 A2.1=55*0.3=16.5項(xiàng)目的總估算為55萬

【問題3參考答案】

項(xiàng)目預(yù)算建議：

（1）項(xiàng)目成本預(yù)算要以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ)

（2）項(xiàng)目成本預(yù)算要與項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系，必須考慮項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)

（3）項(xiàng)目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性

【問題4參考答案】

本案例中還采用了類比估算、參數(shù)估計(jì)，成本估算的工具和技術(shù)還有確定資源費(fèi)率、項(xiàng)目管理軟件、供應(yīng)商投標(biāo)分析、準(zhǔn)備金分析、質(zhì)量成本；

試題三（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某市信息資源管理中心經(jīng)過公開招標(biāo)，將該市的政務(wù)信息資源整合系統(tǒng)項(xiàng)目委托某公司開發(fā)，并準(zhǔn)備將該系統(tǒng)推廣應(yīng)用到全市二十個(gè)委辦局。由于每個(gè)委辦局框架構(gòu)成、業(yè)務(wù)功能、界面要求、資源類別等均有所不同，該軟件公司經(jīng)過討論，決定對(duì)一家信息資源建設(shè)比較完備的委辦局的需求進(jìn)行開發(fā)和試用，然后再在些基礎(chǔ)上進(jìn)行修改，為其他委辦局定制系統(tǒng)。

該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是軟件公司的劉經(jīng)理，項(xiàng)目采用瀑布模型開發(fā)，項(xiàng)目組成員按分析、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試進(jìn)行分工，歷經(jīng)三個(gè)月，進(jìn)入試運(yùn)行階段。為了趕工，就對(duì)項(xiàng)目開發(fā)人員再發(fā)工，將試運(yùn)行的系統(tǒng)版本作為原始版本，在些基礎(chǔ)上開始并行為其他委辦局定制開發(fā)各自的政務(wù)信息資源整合系統(tǒng)。

試運(yùn)行的版本在運(yùn)行中根據(jù)用戶的要求，產(chǎn)生了一些功能的變動(dòng)，開發(fā)人員改動(dòng)代碼，這些改動(dòng)后的代碼有的適合其他委辦局，有的不適合；而在為其他委辦局開發(fā)中，也在根據(jù)用戶的要求進(jìn)行各自代碼的修改。項(xiàng)目進(jìn)展得很順利，期間，主要開發(fā)人員小王和小李因故提出辭職，劉經(jīng)理向公司申請(qǐng)補(bǔ)充開發(fā)人員接替小王和小李的工作，然而由于之前的變更沒有相關(guān)文檔的記錄，開發(fā)版本與設(shè)計(jì)和需求的版本對(duì)應(yīng)不上，兩各新的開發(fā)人員用了很長的時(shí)間才編碼，結(jié)果導(dǎo)致工期的延誤，而且在交付時(shí)出現(xiàn)文檔與代碼對(duì)應(yīng)不上的情況。

【問題1】

請(qǐng)指出在該項(xiàng)目的開發(fā)過程中，配置管理方面存在的主要問題。

【問題2】

結(jié)合本案例，請(qǐng)列舉配置項(xiàng)的內(nèi)容

【問題3】

經(jīng)與客戶協(xié)商，為確保系統(tǒng)推廣應(yīng)用順利，劉經(jīng)理決定加強(qiáng)項(xiàng)目的配置管理，簡(jiǎn)要回答劉經(jīng)理在配置管理方面的主要活動(dòng)應(yīng)有哪些。

【問題1參考答案】

（1）沒有建立合理配置管理流程

（2）沒有制定完善配置管理計(jì)劃

（3）未能配置識(shí)別與建立基線

（4）未能建立配置管理系統(tǒng)

（5）缺乏版本管理、配置狀態(tài)報(bào)告和配置審計(jì)；

（6）未能嚴(yán)格控制配置項(xiàng)的操作權(quán)限

（7）缺乏配置庫管理

（8）未能遵守變更控制流程

【問題2參考答案】

典型配置項(xiàng)包括項(xiàng)目計(jì)劃書、需求文檔、設(shè)計(jì)文檔、源代碼、可執(zhí)行代碼、測(cè)試用例、運(yùn)行軟件所需的各種數(shù)據(jù)，它們經(jīng)評(píng)審和檢查通過后進(jìn)入軟件配置管理；

【問題3參考答案】

（1）建立合理配置管理流程。

（2）制定完善配置管理計(jì)劃。

（3）進(jìn)行配置識(shí)別與建立基線，將一組擁有唯一標(biāo)識(shí)號(hào)的需求、設(shè)計(jì)、源代碼文卷以及相應(yīng)的可執(zhí)行代碼、構(gòu)造文卷和用戶文檔構(gòu)成一條基線

（4）建立配置管理系統(tǒng)，使用VSS等配置工具。

（5）進(jìn)行版本管理、配置狀態(tài)報(bào)告和配置審計(jì)；

（6）嚴(yán)格控制配置項(xiàng)的操作權(quán)限：基線配置項(xiàng)向軟件開發(fā)人員開放讀權(quán)限；非基線配置項(xiàng)向PM，變更控制委員會(huì)（CCB）及相關(guān)人員開放。

（7）進(jìn)行配置庫管理：將配置庫分為動(dòng)態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作癢）、受控庫（主庫）、靜態(tài)庫（軟件倉庫）和備份庫4種類型，明確不同類型操作對(duì)象及權(quán)限。

（8）加強(qiáng)配置項(xiàng)跟蹤，及時(shí)反映問題和進(jìn)一步處理，對(duì)不符合進(jìn)行版本撤回操作。

（9）加強(qiáng)變更控制，嚴(yán)格按照變更流程進(jìn)行相應(yīng)處理。

（10）加強(qiáng)項(xiàng)目管理重點(diǎn)是配置管理方面的培訓(xùn)和宣傳。

2013下半年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師論文真題試題

論題一：論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的質(zhì)量管理和提升

ISO9000把質(zhì)量定義為：“一組固有特性滿足要求的程度”。項(xiàng)目質(zhì)量管理主要包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制三個(gè)過程，質(zhì)量規(guī)劃用來確定適合于項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并決定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)量保證用于有計(jì)劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動(dòng)，確保項(xiàng)目中的所有必須過程滿足項(xiàng)目干系人的期望；質(zhì)量控制用于監(jiān)控具體項(xiàng)目結(jié)果以確定其是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因請(qǐng)以“信息系統(tǒng)項(xiàng)目的質(zhì)量管理和提升”為題，分別從以下三個(gè)方面進(jìn)行論述：

1、概要敘述你參與的信息系統(tǒng)項(xiàng)目的背景、目的、項(xiàng)目周期、交付的產(chǎn)品、遵循的質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)或技術(shù)規(guī)范等背景信息，以及你在其中承擔(dān)的主要工作。

2、詳細(xì)論述該項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量管理的過程和所實(shí)施的活動(dòng)，以及采用的主要方法和工具

3、結(jié)合你的項(xiàng)目經(jīng)歷，從如何提升IT項(xiàng)目質(zhì)量的角度闡述你的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)。論題二：論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的溝通管理

在一個(gè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目中存在多種干系人，他們的關(guān)注點(diǎn)和需求各不相同，對(duì)承建方項(xiàng)目經(jīng)理來說，溝通管理尤為重要，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)重視和加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通管理工作，包括做好溝通管理計(jì)劃，向干系人發(fā)布項(xiàng)目信息、向客戶報(bào)告項(xiàng)目績(jī)效，管理和協(xié)調(diào)包括客戶在內(nèi)的項(xiàng)目干系人，以及解決項(xiàng)目中遇到的問題。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采用有效的溝通技能與干系人溝通，以達(dá)到事半功倍的效果，從而為項(xiàng)目的成功創(chuàng)造良好的環(huán)境。

請(qǐng)以“信息系統(tǒng)項(xiàng)目的溝通管理”為題，分別從以下三個(gè)方面進(jìn)行論述：

1、簡(jiǎn)要敘述你參與管理過的信息系統(tǒng)項(xiàng)目（如項(xiàng)目背景、發(fā)起單位、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目?jī)?nèi)容、組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目周期、交付產(chǎn)品、設(shè)計(jì)的主要干系人等）和你在其中承擔(dān)的主要工作

2、簡(jiǎn)要敘述溝通管理對(duì)該項(xiàng)目的重要性和作用

3、請(qǐng)結(jié)合項(xiàng)目管理理論和你在項(xiàng)目溝通管理中的具體工作，詳細(xì)論述在項(xiàng)目中如何做好溝通管理

第二篇：2013年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師11月下午案例分析及論文真題解析

2013下半年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析真題

試題一（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目有A、B、C、D、E、F共6個(gè)活動(dòng)，目前是第12周末，活動(dòng)信息如下：

活動(dòng)A：持續(xù)時(shí)間5周，預(yù)算30萬元，沒有前置活動(dòng)，實(shí)際成本35.5萬元，已完成100%。

活動(dòng)B：持續(xù)時(shí)間5周，預(yù)算70萬元，前置活動(dòng)為A，實(shí)際成本83萬元，已完成100%。

活動(dòng)C：持續(xù)時(shí)間8周，預(yù)算60萬元，前置活動(dòng)為B，實(shí)際成本17.5萬元，已完成20%。

活動(dòng)D：持續(xù)時(shí)間7周，預(yù)算135萬元，前置活動(dòng)為A，實(shí)際成本159萬元，已完成100%。

活動(dòng)E：持續(xù)時(shí)間3周，預(yù)算30萬元，前置活動(dòng)為D，實(shí)際成本0萬元，已完成0%。

活動(dòng)F：持續(xù)時(shí)間7周，預(yù)算70萬元，前置活動(dòng)為C和E，實(shí)際成本0萬元，已完成0%。

項(xiàng)目在開始投入資金為220萬元，第10周獲得投入資金75萬元，第15周獲得投入資金105萬元，第20周獲得投入資金35萬元。

【問題1】（12分）

請(qǐng)計(jì)算當(dāng)前的成本偏差（CV）和進(jìn)度偏差（SV），以及進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPI）和成本績(jī)效指數(shù)（CPI），并分析項(xiàng)目的進(jìn)展情況

【問題2】

分別按照非典型偏差和典型偏差的計(jì)算方式，計(jì)算項(xiàng)目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）

【問題3】

在不影響項(xiàng)目完工時(shí)間的前提下，同時(shí)考慮資金平衡的要求，在第13周開始應(yīng)該如何調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃？

信管網(wǎng)考友參考答案：

【問題1參考答案】

pv=30+70+60*2/8+135+0+0=250(萬元)

Ac=35.5+83+17.5+159+0+0=295(萬元)

Ev=30*100%+70*100%+60*20%+135*100%+30*0%+70*0%=247(萬元)

Sv=ev-pv=247-250=-3

Cv=ev-ac=247-295=-48

Spi=ev/pv=247/250=0.988

Cpi=ev/ac=247/295=0.837

因?yàn)閟pi=0.988<1，cpi=0.837<1所以項(xiàng)目目前的進(jìn)展情況是成本超支，進(jìn)度落后。

【問題2參考答案】

13周末，活動(dòng)a、b、d全部完成，活動(dòng)c、e進(jìn)行了部分，活動(dòng)f還沒開始，因此，13周的周末預(yù)算為：bac=30+70+60*3/8+135+30*1/3=267.5萬元

典型偏差：eac=bac/cpi=267.5*295/247=319.48萬元

etc=eac-ac=319.48-295=24.48萬元

非典型偏差：etc=bac-ev=267.5-247=20.5萬元

eac=etc+ac=20.5+295=315.5萬元

【問題3參考答案】

可以通過趕工或并行做法，關(guān)注和監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，縮短工期，并對(duì)成本進(jìn)行考核，節(jié)省成本，也可使用有經(jīng)驗(yàn)開發(fā)人員替換現(xiàn)在開發(fā)人員，提高工作效率及資源利用率。

試題二（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

項(xiàng)目組成員小張根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的要求繪制了項(xiàng)目A的WBS圖（圖1），并根據(jù)工作量對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行了分配，見表1。

【問題1】（3分）

如果小張采取自下而上的估算方法。請(qǐng)計(jì)算A1、A2、A的估算值分別是多少？

【問題2】（10分）

在進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算審批時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)之處在2012年初公司實(shí)施過一個(gè)類似項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)的決算金額是50萬元，考慮到物價(jià)因素增加10%也是可接受的，財(cái)務(wù)總監(jiān)要求據(jù)此更改預(yù)算，請(qǐng)根據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的建議列出A1、A2、A1.1、A2.1的估算值以及項(xiàng)目的總預(yù)算

【問題3】（3分）

項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為該項(xiàng)目與公司2012年初實(shí)施的一個(gè)類似項(xiàng)目還是有一定區(qū)別的，為穩(wěn)妥起見，就項(xiàng)目預(yù)算事宜1，項(xiàng)目經(jīng)理可以向公司財(cái)務(wù)總監(jiān)提出何種建議

【問題4】（9分）

除了自下而上的估算方法，本案例還應(yīng)用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技術(shù)還有那些？

信管網(wǎng)考友參考答案：

【問題1參考答案】

A1=12+14=26 A2=18+16=34 A=A1+A2=60

【問題2參考答案】

物價(jià)增加10%，則總預(yù)算最高為50*（1+10%）=55萬元；A1.1占原來的1/5，A2.1占原來的0.3,A1占原來的13/30,A2 占原來的17/30,則：

各個(gè)估算值如下：

A1=55*(13/30)=23.8 A2=55*(17/30)=31.2 A1.1=55*0.2=11 A2.1=55*0.3=16.5

項(xiàng)目的總估算為55萬

【問題3參考答案】

項(xiàng)目預(yù)算建議：

（1）項(xiàng)目成本預(yù)算要以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ)

（2）項(xiàng)目成本預(yù)算要與項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系，必須考慮項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)

（3）項(xiàng)目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性

【問題4參考答案】

本案例中還采用了類比估算、參數(shù)估計(jì)，成本估算的工具和技術(shù)還有確定資源費(fèi)率、項(xiàng)目管理軟件、供應(yīng)商投標(biāo)分析、準(zhǔn)備金分析、質(zhì)量成本；

試題三（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某市信息資源管理中心經(jīng)過公開招標(biāo)，將該市的政務(wù)信息資源整合系統(tǒng)項(xiàng)目委托某公司開發(fā)，并準(zhǔn)備將該系統(tǒng)推廣應(yīng)用到全市二十個(gè)委辦局。由于每個(gè)委辦局框架構(gòu)成、業(yè)務(wù)功能、界面要求、資源類別等均有所不同，該軟件公司經(jīng)過討論，決定對(duì)一家信息資源建設(shè)比較完備的委辦局的需求進(jìn)行開發(fā)和試用，然后再在些基礎(chǔ)上進(jìn)行修改，為其他委辦局定制系統(tǒng)。

該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是軟件公司的劉經(jīng)理，項(xiàng)目采用瀑布模型開發(fā)，項(xiàng)目組成員按分析、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試進(jìn)行分工，歷經(jīng)三個(gè)月，進(jìn)入試運(yùn)行階段。為了趕工，就對(duì)項(xiàng)目開發(fā)人員再發(fā)工，將試運(yùn)行的系統(tǒng)版本作為原始版本，在些基礎(chǔ)上開始并行為其他委辦局定制開發(fā)各自的政務(wù)信息資源整合系統(tǒng)。

試運(yùn)行的版本在運(yùn)行中根據(jù)用戶的要求，產(chǎn)生了一些功能的變動(dòng)，開發(fā)人員改動(dòng)代碼，這些改動(dòng)后的代碼有的適合其他委辦局，有的不適合；而在為其他委辦局開發(fā)中，也在根據(jù)用戶的要求進(jìn)行各自代碼的修改。項(xiàng)目進(jìn)展得很順利，期間，主要開發(fā)人員小王和小李因故提出辭職，劉經(jīng)理向公司申請(qǐng)補(bǔ)充開發(fā)人員接替小王和小李的工作，然而由于之前的變更沒有相關(guān)文檔的記錄，開發(fā)版本與設(shè)計(jì)和需求的版本對(duì)應(yīng)不上，兩各新的開發(fā)人員用了很長的時(shí)間才編碼，結(jié)果導(dǎo)致工期的延誤，而且在交付時(shí)出現(xiàn)文檔與代碼對(duì)應(yīng)不上的情況。

【問題1】（12分）

請(qǐng)指出在該項(xiàng)目的開發(fā)過程中，配置管理方面存在的主要問題。

【問題2】（8分）

結(jié)合本案例，請(qǐng)列舉配置項(xiàng)的內(nèi)容

【問題3】（5分）

經(jīng)與客戶協(xié)商，為確保系統(tǒng)推廣應(yīng)用順利，劉經(jīng)理決定加強(qiáng)項(xiàng)目的配置管理，簡(jiǎn)要回答劉經(jīng)理在配置管理方面的主要活動(dòng)應(yīng)有哪些。

信管網(wǎng)考友參考答案：

【問題1參考答案】

（1）沒有建立合理配置管理流程

（2）沒有制定完善配置管理計(jì)劃

（3）未能配置識(shí)別與建立基線

（4）未能建立配置管理系統(tǒng)

（5）缺乏版本管理、配置狀態(tài)報(bào)告和配置審計(jì)；

（6）未能嚴(yán)格控制配置項(xiàng)的操作權(quán)限

（7）缺乏配置庫管理

（8）未能遵守變更控制流程

【問題2參考答案】

典型配置項(xiàng)包括項(xiàng)目計(jì)劃書、需求文檔、設(shè)計(jì)文檔、源代碼、可執(zhí)行代碼、測(cè)試用例、運(yùn)行軟件所需的各種數(shù)據(jù)，它們經(jīng)評(píng)審和檢查通過后進(jìn)入軟件配置管理；

【問題3參考答案】

（1）建立合理配置管理流程。

（2）制定完善配置管理計(jì)劃。

（3）進(jìn)行配置識(shí)別與建立基線，將一組擁有唯一標(biāo)識(shí)號(hào)的需求、設(shè)計(jì)、源代碼文卷以及相應(yīng)的可執(zhí)行代碼、構(gòu)造文卷和用戶文檔構(gòu)成一條基線

（4）建立配置管理系統(tǒng)，使用VSS等配置工具。

（5）進(jìn)行版本管理、配置狀態(tài)報(bào)告和配置審計(jì)；

（6）嚴(yán)格控制配置項(xiàng)的操作權(quán)限：基線配置項(xiàng)向軟件開發(fā)人員開放讀權(quán)限；非基線配置項(xiàng)向PM，變更控制委員會(huì)（CCB）及相關(guān)人員開放。

（7）進(jìn)行配置庫管理：將配置庫分為動(dòng)態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作癢）、受控庫（主庫）、靜態(tài)庫（軟件倉庫）和備份庫4種類型，明確不同類型操作對(duì)象及權(quán)限。

（8）加強(qiáng)配置項(xiàng)跟蹤，及時(shí)反映問題和進(jìn)一步處理，對(duì)不符合進(jìn)行版本撤回操作。

（9）加強(qiáng)變更控制，嚴(yán)格按照變更流程進(jìn)行相應(yīng)處理。

（10）加強(qiáng)項(xiàng)目管理重點(diǎn)是配置管理方面的培訓(xùn)和宣傳。

2013下半年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師論文真題試題

論題一：論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的質(zhì)量管理和提升

ISO9000把質(zhì)量定義為：“一組固有特性滿足要求的程度”。項(xiàng)目質(zhì)量管理主要包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制三個(gè)過程，質(zhì)量規(guī)劃用來確定適合于項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并決定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)量保證用于有計(jì)劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動(dòng)，確保項(xiàng)目中的所有必須過程滿足項(xiàng)目干系人的期望；質(zhì)量控制用于監(jiān)控具體項(xiàng)目結(jié)果以確定其是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因

請(qǐng)以“信息系統(tǒng)項(xiàng)目的質(zhì)量管理和提升”為題，分別從以下三個(gè)方面進(jìn)行論述：

1、概要敘述你參與的信息系統(tǒng)項(xiàng)目的背景、目的、項(xiàng)目周期、交付的產(chǎn)品、遵循的質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)或技術(shù)規(guī)范等背景信息，以及你在其中承擔(dān)的主要工作。

2、詳細(xì)論述該項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量管理的過程和所實(shí)施的活動(dòng)，以及采用的主要方法和工具

3、結(jié)合你的項(xiàng)目經(jīng)歷，從如何提升IT項(xiàng)目質(zhì)量的角度闡述你的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)。

論題二：論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的溝通管理

在一個(gè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目中存在多種干系人，他們的關(guān)注點(diǎn)和需求各不相同，對(duì)承建方項(xiàng)目經(jīng)理來說，溝通管理尤為重要，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)重視和加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通管理工作，包括做好溝通管理計(jì)劃，向干系人發(fā)布項(xiàng)目信息、向客戶報(bào)告項(xiàng)目績(jī)效，管理和協(xié)調(diào)包括客戶在內(nèi)的項(xiàng)目干系人，以及解決項(xiàng)目中遇到的問題。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采用有效的溝通技能與干系人溝通，以達(dá)到事半功倍的效果，從而為項(xiàng)目的成功創(chuàng)造良好的環(huán)境。請(qǐng)以“信息系統(tǒng)項(xiàng)目的溝通管理”為題，分別從以下三個(gè)方面進(jìn)行論述：

1、簡(jiǎn)要敘述你參與管理過的信息系統(tǒng)項(xiàng)目（如項(xiàng)目背景、發(fā)起單位、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目?jī)?nèi)容、組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目周期、交付產(chǎn)品、設(shè)計(jì)的主要干系人等）和你在其中承擔(dān)的主要工作

2、簡(jiǎn)要敘述溝通管理對(duì)該項(xiàng)目的重要性和作用

3、請(qǐng)結(jié)合項(xiàng)目管理理論和你在項(xiàng)目溝通管理中的具體工作，詳細(xì)論述在項(xiàng)目中如何做好溝通管理

第三篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師 案例分析和論文整理材料

《信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析指南》總結(jié)內(nèi)容

一、整體管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容（1）：

（1）項(xiàng)目總計(jì)劃：

范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及費(fèi)用計(jì)劃

（2）項(xiàng)目輔助計(jì)劃：

質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃

【2】 項(xiàng)目干系人應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注（2）：

客戶、用戶、項(xiàng)目投資人、項(xiàng)目經(jīng)理、高層管理人員、反對(duì)項(xiàng)目的人和施加影響者

【3】 如何進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析（2）：

1）識(shí)別項(xiàng)目干系人

2）分析項(xiàng)目干系人的重要程度 3）進(jìn)行項(xiàng)目干系人的支持度分析

4）針對(duì)不同的項(xiàng)目干系人，特別是重要的項(xiàng)目干系人，給出管理項(xiàng)目干系人關(guān)系的建議，并予以實(shí)施

【4】 可行性研究步驟（3）：

（1）確定項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)（2）研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)（3）建立新系統(tǒng)的邏輯模型（4）導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案（5）推薦可行性方案（6）編寫可行性研究報(bào)告（7）遞交可行性研究報(bào)告

【5】 可行性研究報(bào)告內(nèi)容（3）：

（1）引言

（2）可行性研究的前提（3）對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析（4）所建議的系統(tǒng)

（5）可選擇的其他系統(tǒng)的方案（6）投資及效益分析

（7）社會(huì)因素方面的可行性（8）結(jié)論

【6】 項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告內(nèi)容（3）：

（1）項(xiàng)目概況（2）評(píng)估目標(biāo)（3）評(píng)估依據(jù)（4）評(píng)估內(nèi)容

（5）評(píng)估機(jī)構(gòu)與評(píng)估專家（6）評(píng)估過程（7）項(xiàng)目評(píng)估意見

（8）存在或遺漏的重大問題（9）潛在的風(fēng)險(xiǎn)（10）評(píng)估結(jié)論（11）進(jìn)一步的建議

【7】 項(xiàng)目啟動(dòng)的主要活動(dòng)（4）：

（1）識(shí)別項(xiàng)目的需求（2）解決方案的確定

（3）對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析（4）項(xiàng)目立項(xiàng)

（5）項(xiàng)目章程的確定

【8】 可行性分析的基本內(nèi)容（6）：

（1）技術(shù)可行性分析（或稱搭建系統(tǒng)原型等）（2）經(jīng)濟(jì)可行性分析（或稱投資可行性分析）（3）運(yùn)行環(huán)境可行性分析

（4）其他方面的可行性分析（如法律可行性，社會(huì)可行性等方面的可行

性分析）

2、問題總結(jié)

【1】（1）（項(xiàng)目計(jì)劃）分層次計(jì)劃，多溝通，實(shí)事求是 【2】（2）（干系人分析）分析干系人，尋求部門支持，多溝通，承建方責(zé)任過重（推廣工作應(yīng)該以甲方主導(dǎo)，乙方輔助）

【3】（4）（項(xiàng)目啟動(dòng)，項(xiàng)目經(jīng)理的角色）要求提前完工可使用的方法：加班，增加人力資源（不推薦），關(guān)鍵路徑

【4】（5）（資源沖突）“猜測(cè)”原因的方法：從外部找，從自身找，意外的原因（領(lǐng)導(dǎo)搶走資源的可能原因，外部：權(quán)利、更重要的項(xiàng)目；內(nèi)部：忽視、績(jī)效不好；意外：重要干系人內(nèi)定項(xiàng)目暫?；蛳埋R）

【5】（6）（可行性研究）風(fēng)險(xiǎn)分類：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

問題解決：停止，咨詢，改進(jìn)或替代（“無線通”吃官司）

二、范圍管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 范圍管理的基本內(nèi)容（1）

（1）確定項(xiàng)目的需求（2）定義規(guī)劃項(xiàng)目的范圍（3）范圍管理的實(shí)施（4）范圍的變更控制管理（5）范圍核實(shí)

【2】 創(chuàng)建WBS的主要作用（2）

（1）防止應(yīng)該做的工作被遺漏掉，也防止鍍金

（2）方便與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通，項(xiàng)目成員很容易找到自己負(fù)責(zé)部分在整個(gè)項(xiàng)

目中的位置

（3）防止不必要的變更

（4）提供一個(gè)基本的資源（人員和成本）估算依據(jù)（5）幫助獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)

【3】 創(chuàng)建WBS應(yīng)把握的原則（2）

（1）在各層次上把持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分（2）一個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉從屬（3）相同層次的工作單元應(yīng)用相同性質(zhì)

（4）工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容（5）便于滿足項(xiàng)目管理計(jì)劃、控制的管理需要

（6）最低層工作應(yīng)該具有可比性。是可管理的，可定量檢查的（7）應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作（因?yàn)槭琼?xiàng)目具體工作的一部分），包括分包

出去的工作

【4】 需求開發(fā)，需求管理，范圍管理的聯(lián)系和區(qū)別（3）

（1）通過需求開發(fā)來獲取項(xiàng)目的需求，在此基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目的范圍，進(jìn)

行項(xiàng)目范圍管理

（2）需求管理是對(duì)已批準(zhǔn)的項(xiàng)目需求進(jìn)行全生命周期的管理，其過程包

括需求管理定義、需求管理流程、制定需求管理計(jì)劃、管理需求和實(shí)施建議等

（3）對(duì)于項(xiàng)目需求，可以根據(jù)需求的緊急程度、項(xiàng)目本身和甲乙雙方的實(shí)際情況，分步或分期滿足。確定每期應(yīng)滿足的需求后，本期的范圍管理就有了基礎(chǔ)

（4）需求管理處理需求的變更，需求的變更會(huì)引起項(xiàng)目范圍的變更

【5】 啟動(dòng)階段范圍管理的內(nèi)容（5）

（1）分階段實(shí)施的實(shí)施策略

（2）組建包括用戶經(jīng)理和用戶業(yè)務(wù)經(jīng)理、關(guān)鍵用戶在內(nèi)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)（3）充分的需求分析調(diào)研，在此基礎(chǔ)上編制用戶需求說明書

【6】 計(jì)劃階段范圍管理的內(nèi)容（5）

（1）制訂范圍計(jì)劃（2）范圍定義

【7】 各階段執(zhí)行中范圍管理的內(nèi)容（5）

（1）項(xiàng)目例會(huì)制度

（2）項(xiàng)目周報(bào)和月報(bào)制度（3）項(xiàng)目監(jiān)理制度

2、問題總結(jié)

【1】（3）（需求開發(fā)，需求管理，范圍管理）：明確范圍需求，變更不規(guī)范，范圍模糊，新法規(guī)風(fēng)險(xiǎn) 【2】（4）（范圍管理）銷售和技術(shù)，部門的矛盾

三、時(shí)間管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 工期分三種（1）

（1）計(jì)算工期：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間參數(shù)計(jì)算而得到的工期（2）要求工期：任務(wù)委托人所提出的指令性工期

（3）計(jì)劃工期：根據(jù)要求工期和計(jì)算工期所確定的作為實(shí)施目標(biāo)的工期

【2】 優(yōu)先壓縮的對(duì)象（1）

直接費(fèi)用率之和最小的工作組合

【3】 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化（1）

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費(fèi)用優(yōu)化（成本優(yōu)化）和資源優(yōu)化

【4】 甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖各自的作用（5）

甘特圖法可以比對(duì)個(gè)工作的計(jì)劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度，能十分清楚地了解計(jì)劃執(zhí)行的偏差以便對(duì)偏差進(jìn)行處理

網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各工作項(xiàng)目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系，從中找出關(guān)鍵路徑，進(jìn)行重點(diǎn)控制

【5】 影響進(jìn)度的主要因素（6）

（1）工程質(zhì)量的影響：質(zhì)量指標(biāo)的不明確、不切實(shí)際的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量

不合格，都將對(duì)工程進(jìn)度產(chǎn)生大的影響

（2）設(shè)計(jì)變更的影響：設(shè)計(jì)的變更通常會(huì)引發(fā)質(zhì)量、投資的變化，加大

工程建設(shè)難度，因而影響進(jìn)度計(jì)劃

（3）資源投入的影響：人力、部件和設(shè)備不能按時(shí)、按質(zhì)、按量供應(yīng)（4）資金的影響：如果建設(shè)單位不能及時(shí)給足預(yù)付款，或是由于拖欠階

段性工程款，都會(huì)影響承建單位資金的周轉(zhuǎn)，進(jìn)而殃及進(jìn)度

（5）相關(guān)單位的影響：項(xiàng)目建設(shè)單位、設(shè)計(jì)、實(shí)施單位、設(shè)備供應(yīng)單位、資金供應(yīng)單位、監(jiān)督管理信息系統(tǒng)工程建設(shè)的政府部門等都可能對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度帶來直接或間接的影響

（6）可見的或不可見的各種風(fēng)險(xiǎn)因素的影響：風(fēng)險(xiǎn)因素包括政治上的、經(jīng)濟(jì)上的、和技術(shù)上的變化等。項(xiàng)目經(jīng)理要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件給予恰當(dāng)處理，有控制風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)損失及其對(duì)進(jìn)度產(chǎn)生影響的措施

（7）承建單位管理水平的影響：承建單位的施工方案不恰當(dāng)、計(jì)劃不周詳、管理不完善，解決問題不及時(shí)等，都會(huì)影響工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度

【6】 加快進(jìn)度的方法（7）（1）趕工：例如加班，充分利用周六、周日和晚上等非工作時(shí)間段，但

要注意調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的積極性，增加績(jī)效考核，也要和用戶進(jìn)行溝通，以確保用戶的積極配合，特別是在用戶提供工作場(chǎng)地的情況下

（2）快速跟進(jìn)：調(diào)整部分工作的順序關(guān)系，使用網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑分析

等進(jìn)度計(jì)劃工具，盡可能將一些工作并行進(jìn)行

（3）增加優(yōu)質(zhì)資源：一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的成員加盟，會(huì)明顯加快項(xiàng)目的進(jìn)度。

但要注意增加資源的負(fù)面影響，一個(gè)新手的加入是需要一定得學(xué)習(xí)時(shí)間的，可能還需要其他成員的指導(dǎo)，占用其他成員的時(shí)間，人員增加導(dǎo)致溝通渠道的增加，也會(huì)占用更多的溝通時(shí)間

（4）提高資源利用率：加強(qiáng)溝通和監(jiān)控。充分發(fā)揮每一個(gè)成員的作用，用積極的績(jī)效考核方法，提升每個(gè)成員的技能水平和績(jī)效

（5）外包和縮小項(xiàng)目范圍：將一些非關(guān)鍵的工作外包出去，使項(xiàng)目成員

將精力集中在關(guān)鍵工作上，也可以將項(xiàng)目范圍縮小，先完成核心工作，將其他工作放在項(xiàng)目二期工程中來實(shí)現(xiàn)。這需要征求用戶的同意和用戶進(jìn)行充分溝通

【7】 特定情形下的工期估算方法（8）

（1）明確定義項(xiàng)目的WBS（2）升級(jí)項(xiàng)目-------“類比估算法”（3）新增模塊--------“德爾菲法”

（4）WBS足夠細(xì)化后-----------“參數(shù)估算”、“三點(diǎn)估算”

【8】 跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度的方法（8）

（1）基于WBS和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃（2）建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制

（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制

（4）對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效的變

更管理

（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率

2、問題總結(jié)

【1】（3）（AON）試題中未表達(dá)自由時(shí)差，計(jì)算關(guān)鍵路徑要枚舉每一條路徑

四、成本管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 掙值分析處理措施（4）

進(jìn)度拖延：提高效率，趕工、工作并行等方式追趕進(jìn)度

進(jìn)度提前：提高效率，減少人員成本，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制 成本超支：加強(qiáng)成本監(jiān)控 成本節(jié)約：加強(qiáng)質(zhì)量控制

【2】 對(duì)工期優(yōu)化的理解：

工期優(yōu)化就是壓縮計(jì)算工期，以達(dá)到要求工期的目標(biāo)，或在一定約束條件下使工期最短的優(yōu)化過程。工期優(yōu)化是指采用某種方法使工程總費(fèi)用與工程進(jìn)度達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果

【3】 類比估算在什么情況下最可靠

（1）與以往項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)相似，而不只是在表面上相似（2）進(jìn)行估算的個(gè)人或集體具有所需的專業(yè)知識(shí)

2、問題總結(jié)

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五、質(zhì)量管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 質(zhì)量管理計(jì)劃的內(nèi)容（1）

質(zhì)量管理計(jì)劃包括三方面的內(nèi)容：

（1）質(zhì)量政策：由項(xiàng)目干系方的決策部門提出的關(guān)于質(zhì)量的期望及方針（2）質(zhì)量目標(biāo)：項(xiàng)目管理質(zhì)量和項(xiàng)目交付成果應(yīng)達(dá)到的各種指標(biāo)

（3）質(zhì)量管理活動(dòng)：項(xiàng)目重要的質(zhì)量管理活動(dòng)，如質(zhì)量管理工作流程等 可以歸納如下：

（1）質(zhì)量責(zé)任與人員分工（或職責(zé)）（2）組織結(jié)構(gòu)

（3）程序與過程（或項(xiàng)目的各個(gè)過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)）

（4）質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn)（或質(zhì)量評(píng)審、質(zhì)量保證方法）（5）質(zhì)量管理所需的資源（6）驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

【2】 如何實(shí)施質(zhì)量保證（1）

（1）制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（2）制訂質(zhì)量控制流程（3）建立質(zhì)量保證體系

【3】 質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的區(qū)別聯(lián)系（1）

（1）質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù)

（2）達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制欲質(zhì)量保證的共同目的（目標(biāo)）（3）質(zhì)量保證的輸出時(shí)下一階段質(zhì)量控制的輸入

（4）一定時(shí)間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對(duì)象。質(zhì)量保

證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)

（5）質(zhì)量保證一般是每隔一定時(shí)間如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)

量審計(jì)來保證項(xiàng)目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計(jì)劃正確地做）

（6）質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合相關(guān)質(zhì)

量標(biāo)準(zhǔn)，制訂有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因（或質(zhì)量控制檢查是否做得正確并糾錯(cuò)）

【4】 質(zhì)量概念（2）

質(zhì)量包括項(xiàng)目交付成果和項(xiàng)目管理成果，是相對(duì)于用戶需求的概念。它是 對(duì)范圍所圈定的標(biāo)準(zhǔn)所需要達(dá)到的程度而進(jìn)行的規(guī)定。同一成果對(duì)不同用戶來講，質(zhì)量不同。另外，質(zhì)量強(qiáng)調(diào)在一定時(shí)間范圍內(nèi)滿足需求

【5】 文檔的作用（2）

（1）橋梁和交流作用：是項(xiàng)目成員對(duì)系統(tǒng)看法達(dá)成一種共識(shí)

（2）明晰干系人責(zé)任：文檔都有相應(yīng)的責(zé)任人，另外對(duì)問題進(jìn)行回溯時(shí)

也可以做到有據(jù)可依

（3）方便對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行理解：尤其是對(duì)于維護(hù)人員來講，理解系統(tǒng)往往關(guān)

系到系統(tǒng)維護(hù)的效率和成敗

（4）進(jìn)行質(zhì)量管理：對(duì)項(xiàng)目中的各種不可見指標(biāo)進(jìn)行量化 除此之外，系統(tǒng)的使用手冊(cè)還是用戶在使用過程中的指導(dǎo)

【6】 提高信息系統(tǒng)項(xiàng)目質(zhì)量的方法（2）

（1）通過強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，從上至下貫徹質(zhì)量觀念（2）建立組織項(xiàng)目管理體系

（3）建立組織級(jí)的項(xiàng)目質(zhì)量管理系統(tǒng)

（4）建立項(xiàng)目級(jí)的激勵(lì)制度，并設(shè)法和鼓勵(lì)全員參與管理（5）著力提高項(xiàng)目實(shí)施過程中產(chǎn)生的各種文檔的質(zhì)量

（6）用規(guī)范的成熟度模型來指導(dǎo)自身的組織和體系結(jié)構(gòu)建設(shè)

（7）掌控好成本與質(zhì)量的關(guān)系，在有限的成本下盡量通過良好的管理來

實(shí)現(xiàn)更高的質(zhì)量

（8）形成質(zhì)量改進(jìn)的習(xí)慣。質(zhì)量改進(jìn)要成為一個(gè)組織內(nèi)部的一種習(xí)慣和

規(guī)程，真正發(fā)揮質(zhì)量改進(jìn)的作用

【7】 項(xiàng)目建設(shè)中的干系人有哪幾個(gè)方面（3）

（1）系統(tǒng)的建設(shè)方：是需求的來源，是質(zhì)量的最終驗(yàn)證方

（2）系統(tǒng)的承建方：項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)在承建方的各項(xiàng)活動(dòng)中得到實(shí)現(xiàn)，是

質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)者

（3）系統(tǒng)的監(jiān)理方：監(jiān)理是執(zhí)行監(jiān)督作用的第三方，站在技術(shù)的角度對(duì)

承建方的各項(xiàng)工作進(jìn)行考核考查

（4）項(xiàng)目的維護(hù)方：是系統(tǒng)建成后對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行修改和升級(jí)的單位，質(zhì)量

中的一部分是為維護(hù)方負(fù)責(zé)的

（5）項(xiàng)目的投資方：項(xiàng)目的投資方處于對(duì)其投資安全性的考慮，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行問責(zé)，項(xiàng)目質(zhì)量管理人員必須取得其信任和支持

【8】 質(zhì)量文件和質(zhì)量計(jì)劃的內(nèi)容（3）

項(xiàng)目質(zhì)量文件包括以下內(nèi)容：（1）質(zhì)量保證大綱（2）技術(shù)文件（3）質(zhì)量工作計(jì)劃（4）質(zhì)量成本分析

項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃一般由以下幾個(gè)方面組成

（1）輸入要素：質(zhì)量政策與方針、功能列表、交付成果描述（2）處理：借助利益成本分析、基準(zhǔn)和各種流程圖進(jìn)行（3）輸出：質(zhì)量管理計(jì)劃、具體操作說明、檢查用表格

【9】 質(zhì)量控制的概念（4）

質(zhì)量控制是項(xiàng)目質(zhì)量管理的一部分，主要是對(duì)項(xiàng)目結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，以判斷其是否符合質(zhì)量目標(biāo)，并對(duì)不符合的情況找出原因進(jìn)行分析。

【10】 質(zhì)量控制的方法和工具（4）

質(zhì)量控制工具主要有以下幾個(gè)方面：

（1）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)法：調(diào)查表、直方圖、散布圖、排列圖、因果圖、控制圖（2）語言描述法：關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、KJ、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析、過程

決策程序和箭條圖

（3）過程能力法：過程能力指數(shù)（4）動(dòng)態(tài)控制法：控制圖（5）合格控制法

【11】 什么是質(zhì)量保證，基本內(nèi)涵（5）

質(zhì)量保證包括兩方面的內(nèi)容：

（1）使用戶對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量建立信任的外部質(zhì)量保證

（2）對(duì)承建方內(nèi)部中高層領(lǐng)導(dǎo)保證有對(duì)目前各工作的信任

【12】 質(zhì)量保證的作用（5）

（1）是保證質(zhì)量的一個(gè)重要環(huán)節(jié)

（2）為持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)提供基礎(chǔ)和方法（3）為項(xiàng)目干系人提供對(duì)于質(zhì)量的信任（4）是項(xiàng)目質(zhì)量管理的一個(gè)重要內(nèi)容

（5）與質(zhì)量控制共同構(gòu)成質(zhì)量的跟蹤和保證

【13】 信息系統(tǒng)監(jiān)理的作用、四控三管一協(xié)調(diào)（6）

信息系統(tǒng)監(jiān)理是指已經(jīng)在政府工商管理部門注冊(cè)的，具有信息系統(tǒng)監(jiān)理資質(zhì)的單位，接受建設(shè)方的委托，依照相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及監(jiān)理合同，對(duì)信息系統(tǒng)建設(shè)實(shí)施的整個(gè)過程進(jìn)行監(jiān)督管理的過程 信息系統(tǒng)監(jiān)理的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）為業(yè)主提供技術(shù)上的參考和咨詢

（2）站在技術(shù)的角度對(duì)承建方的操作進(jìn)行監(jiān)督（3）保證項(xiàng)目交付成果的質(zhì)量和項(xiàng)目管理的成果（4）協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系

“四控三管一協(xié)調(diào)”所指的內(nèi)容如下：

（1）四控：質(zhì)量控制、變更控制、投資控制、進(jìn)度控制（2）三管：信息管理、安全管理、合同管理

（3）一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)業(yè)主、承建方、設(shè)備和材料的供應(yīng)商等之間的關(guān)系

【14】 監(jiān)理的變更流程（6）

（1）業(yè)主的技術(shù)人員提出變更，并形成文檔，由業(yè)主的信息化項(xiàng)目負(fù)責(zé)

人進(jìn)行審查，并簽字確認(rèn)（2）把變更請(qǐng)求提交給監(jiān)理方，由監(jiān)理方對(duì)變更進(jìn)行初審，對(duì)于造成該

需求變更的原因基本上是不可抗因素，因此該變更也就應(yīng)當(dāng)被批準(zhǔn)的

（3）監(jiān)理方召集業(yè)主和承建方高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)變更進(jìn)行商討，變更被批準(zhǔn)后，要拿出具體的變更實(shí)施方案，并做好成本預(yù)算、進(jìn)度安排和響應(yīng)調(diào)整

（4）開始變更的實(shí)施，監(jiān)理方對(duì)變更的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督

（5）變更完成后，對(duì)變更的效果進(jìn)行審查，并組織變更報(bào)告，向各方進(jìn)

行通報(bào)

2、問題總結(jié)

【1】（1）（質(zhì)量管理）沒有制訂質(zhì)量管理計(jì)劃、僅提供測(cè)試報(bào)告、溝通不全面誤導(dǎo)用戶

【2】（3）（質(zhì)量管理）會(huì)前不準(zhǔn)備、質(zhì)量工作啟動(dòng)會(huì)前三方需到場(chǎng)

【3】（4）（質(zhì)量控制）公司陷入“救火隊(duì)”的原因：

（1）交付成果本身有缺陷

（2）交付成果沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的功能需求

（3）對(duì)用戶的需求分析提煉精度不夠，沒有挖掘到部分重要的需求（4）隨著時(shí)間和環(huán)境的變化，客戶產(chǎn)生了新的需求

（5）由于文檔的不完備，一方面導(dǎo)致用戶不能解決一些使用問題，另

一方面還使得維護(hù)工作的效率提不高

歸根結(jié)底，是以前項(xiàng)目不注意質(zhì)量管理問題

【4】（5）（監(jiān)理與質(zhì)量管理）監(jiān)理方未接觸、領(lǐng)導(dǎo)未介入

六、人力資源管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 典型系統(tǒng)集成需要的角色

（1）管理崗位：如項(xiàng)目經(jīng)理

（2）工程崗位：如系統(tǒng)分析師、系統(tǒng)架構(gòu)師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測(cè)

試工程師、界面（媒體）設(shè)計(jì)師、網(wǎng)絡(luò)工程師和實(shí)施人員

（3）行業(yè)專家

（4）輔助支持崗位：文檔管理員、系統(tǒng)管理員和會(huì)議秘書

【2】 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)的角色，應(yīng)具備的知識(shí)和技能

（1）作為項(xiàng)目經(jīng)理，需要承擔(dān)管理者和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的角色

（2）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括廣博的知識(shí)，如

項(xiàng)目管理知識(shí)、IT知識(shí)、客戶行業(yè)知識(shí)；并有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)；良好的領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)能力；良好的溝通和表達(dá)能力

【3】 如何運(yùn)用Y型管理風(fēng)格管理團(tuán)隊(duì)

應(yīng)用Y型風(fēng)格時(shí)，對(duì)外應(yīng)爭(zhēng)取更多的資源，改善工作環(huán)境，落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)制度； 對(duì)內(nèi)適當(dāng)放權(quán)、授權(quán)，鼓勵(lì)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員努力工作。不斷為團(tuán)隊(duì)成員搭建良好的工作平臺(tái)和環(huán)境，使團(tuán)隊(duì)成員更容易成功和獲得成就感 歸納如下：

（1）Y型的管理風(fēng)格，要與切實(shí)可行的規(guī)章制度（或措施、機(jī)制）相結(jié)

合，與領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相一致（或相適應(yīng)）

（2）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)（教育）

（3）強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與約束并重，進(jìn)化自己的管理風(fēng)格

【4】 人員流失的影響和防止方法

項(xiàng)目中人員流失對(duì)于項(xiàng)目的影響非常大，嚴(yán)重的人員流失肯呢過導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗，防止人員流失的辦法有事前預(yù)防和事后彌補(bǔ)

【5】 人員被獵走對(duì)公司和項(xiàng)目的影響

對(duì)公司：IT行業(yè)的性質(zhì)決定了所有的工作都由人來完成，人是IT企業(yè)最重要的資源 對(duì)項(xiàng)目：核心人員被獵，造成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員資源負(fù)荷增加，項(xiàng)目壓力變大，技術(shù)難關(guān)無法攻破，團(tuán)隊(duì)成員無人能接替核心人員的工作等影響，甚至可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的解體

2、問題總結(jié)

【1】（1）（人力資源管理，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理）“編程高手”、缺乏管理經(jīng)驗(yàn)、未轉(zhuǎn)換角色、缺乏培訓(xùn)跟蹤監(jiān)控（“傳幫帶”）

【2】（2）（項(xiàng)目經(jīng)理，溝通）沒有“傳幫帶”、不重視培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理缺乏培訓(xùn)、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理缺少指導(dǎo)監(jiān)督、沒有解決沖突溝通機(jī)制、缺乏績(jī)效管理機(jī)制

【3】（3）（新技術(shù)培訓(xùn)，招聘，Y型管理）獎(jiǎng)勵(lì)政策爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)同意，Y型風(fēng)格結(jié)合規(guī)章制度，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，配備有經(jīng)驗(yàn)的人員

【4】（4）（人力資源管理）角色要求問題，成員溝通不足，為兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)承諾，績(jī)效考核不合理，人員流失后彌補(bǔ)工作不到位

【5】（5）（不同派別的沖突）未能解決沖突，未能行使強(qiáng)制力，不具備專家全力，不上報(bào)而加入一方

注：項(xiàng)目經(jīng)理的5種權(quán)力：合法的權(quán)力、強(qiáng)制力、專家權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、潛示權(quán)力

【6】（6）（過度開放的管理）未發(fā)現(xiàn)超負(fù)荷，未建立變更，對(duì)成員缺乏跟蹤交流和溝通，超負(fù)荷不重視

【7】（7）（X型措施不當(dāng)）未能制定X措施、缺乏溝通和交流、未識(shí)別資源超負(fù)荷、高層缺乏溝通

【8】（8）（員工被獵）防止員工被獵：了解（外派員工情況）、客戶（是否缺人）、輪換、溝通、獎(jiǎng)勵(lì)

七、溝通管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 如何提高例會(huì)的效率

（1）明確會(huì)議目的

（2）確定會(huì)議議程和時(shí)間安排（3）明確參會(huì)人員（4）明確會(huì)議地點(diǎn)

（5）指定會(huì)議主持人（一般為會(huì)議發(fā)起人）（6）會(huì)前須分發(fā)會(huì)議資料到參會(huì)人員（7）會(huì)議結(jié)束后必須有會(huì)議記錄（8）認(rèn)真執(zhí)行會(huì)議結(jié)論

【2】 除了面對(duì)面會(huì)議以外的促進(jìn)有效溝通的方法

（1）對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格分析（2）對(duì)不同的溝通需求和溝通風(fēng)格采用不同的溝通方式

（3）可以通過電話、電子郵件、即時(shí)通信軟件和辦公自動(dòng)化軟件等工具

進(jìn)行溝通

（4）可以使用非正式的溝通方式，如非正式面談等（5）對(duì)于正式的溝通應(yīng)形成記錄，并落實(shí)執(zhí)行（6）可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板（7）注意沖突管理

【3】 承建方如何與監(jiān)理方協(xié)同

（1）承建方應(yīng)對(duì)監(jiān)理角色正確認(rèn)識(shí)，不把監(jiān)理放在對(duì)立的位置上，應(yīng)該

把監(jiān)理方當(dāng)作共同實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)的伙伴

（2）承建方和監(jiān)理方都應(yīng)該采用項(xiàng)目管理的方法，承建方應(yīng)主動(dòng)配合和

協(xié)助監(jiān)理工作

（3）對(duì)于項(xiàng)目中的里程碑和中間結(jié)果評(píng)審，承建方應(yīng)邀請(qǐng)監(jiān)理參加（4）承建方和監(jiān)理應(yīng)周期性溝通，避免對(duì)立（5）對(duì)于突發(fā)事件，雙方應(yīng)該互相協(xié)調(diào)

【4】 如何制定有多個(gè)承包商的溝通管理計(jì)劃

（1）做好項(xiàng)目干系人分析和溝通需求分析

（2）發(fā)揮總承包商的領(lǐng)頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用（3）對(duì)公用資源進(jìn)行可用性分析，引入資源日志（4）制訂沖突解決方案（5）使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

（6）健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管執(zhí)行

【5】 如何做才能更好地與客戶進(jìn)行溝通

（1）制訂完善的溝通管理計(jì)劃

（2）在和客戶溝通之前學(xué)習(xí)和項(xiàng)目相關(guān)的背景知識(shí)（3）用經(jīng)驗(yàn)和技巧引導(dǎo)客戶對(duì)需求進(jìn)行明細(xì)化（4）對(duì)超出需求范圍的需求或不合理的需求，應(yīng)有技巧地說服客戶（5）使用多種方式和客戶進(jìn)行溝通

【6】 如何制定溝通計(jì)劃

（1）識(shí)別項(xiàng)目干系人

（2）對(duì)項(xiàng)目干系人的信息需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析

（3）針對(duì)不同的信息需求和溝通風(fēng)格，使用正確的溝通技術(shù)（4）注意信息的同步問題

（5）監(jiān)督信息是否獲得正確理解，并在各分包商中不會(huì)有歧義

2、問題總結(jié)

【1】（1）（例會(huì)、溝通）缺乏分析，會(huì)議無規(guī)程，會(huì)議無記錄，會(huì)議結(jié)論未執(zhí)行，溝通方式單一，無沖突管理

【2】（2）（監(jiān)理，客戶，多方溝通）承包商不跟蹤監(jiān)督，不與客戶溝通，沒有現(xiàn)場(chǎng)管理制度，總承包商和分承包商責(zé)任不清，客戶獲取信息失真，客戶資金管理問題，監(jiān)理不到位

【3】（3）（需求變更，溝通）溝通單一，客戶不重視項(xiàng)目重要性，客戶表達(dá)不清，項(xiàng)目成員不會(huì)溝通，未進(jìn)行需求評(píng)審

【4】（5）（需求不明確）未事先了解項(xiàng)目背景，客戶不善表達(dá)，項(xiàng)目經(jīng)理溝通不強(qiáng)

【5】（6）（高效溝通）溝通計(jì)劃不健全，信息分發(fā)不到位，溝通風(fēng)格不可接受，不同步有歧義

【6】（7）（有效的信息分發(fā)）信息準(zhǔn)確性不驗(yàn)證，不了解供應(yīng)商背景，未制訂信息發(fā)布規(guī)則制度，團(tuán)隊(duì)成員溝通單一，沒有建立信息分發(fā)規(guī)則，對(duì)共用設(shè)備未建立使用管理制度

八、風(fēng)險(xiǎn)管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 風(fēng)險(xiǎn)的分類

（1）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（2）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（3）商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

1）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 2）策略風(fēng)險(xiǎn) 3）銷售風(fēng)險(xiǎn) 4）管理風(fēng)險(xiǎn) 5）預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)

【2】 處理繁多的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，采用哪種方法有利

IT咨詢規(guī)劃 可在IT規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分的預(yù)測(cè)、分析評(píng)估其影響、采取合理的措施與方法進(jìn)行量化管理，通過有效而規(guī)劃執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理辦法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的管理

【3】 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)注意哪些問題

（1）技術(shù)方面必須滿足需求，應(yīng)盡量采用商品化技術(shù)，降低系統(tǒng)開發(fā)風(fēng)

險(xiǎn)

（2）開銷應(yīng)盡量控制在預(yù)算范圍之內(nèi)（3）開發(fā)進(jìn)度應(yīng)盡量控制在計(jì)劃之內(nèi)

（4）應(yīng)盡量與用戶溝通，不要做用戶不知道的事情

（5）充分估計(jì)到可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，注意傾聽其他開發(fā)人員的意見（6）及時(shí)采納減少風(fēng)險(xiǎn)的建議

【4】 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施

（1）與用戶和其他項(xiàng)目組技術(shù)人員溝通，確定項(xiàng)目需要哪些開發(fā)技術(shù)（2）與項(xiàng)目組成員溝通，了解他們的技術(shù)背景和開發(fā)能力（3）與公司管理層溝通協(xié)調(diào)，確保新增的技術(shù)人員能按時(shí)到位（4）在項(xiàng)目開發(fā)前，采用外部培訓(xùn)和內(nèi)部交流等方式進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)（5）在項(xiàng)目開發(fā)中，針對(duì)出現(xiàn)的技術(shù)難題要有應(yīng)對(duì)措施，如請(qǐng)專家指導(dǎo)、技術(shù)攻關(guān)或外包

（6）在項(xiàng)目后期，及時(shí)總結(jié)技術(shù)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，按標(biāo)準(zhǔn)形成文檔，以供項(xiàng)目

維護(hù)和其他項(xiàng)目使用

【5】 決策樹分析的優(yōu)點(diǎn)

決策樹分析是定量風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，用于風(fēng)險(xiǎn)管理的定量風(fēng)險(xiǎn)分析過程

在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)用決策樹分析的主要優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)制考慮每個(gè)結(jié)果的可能性

【6】 什么是權(quán)變措施

權(quán)變措施是對(duì)負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)事件沒有計(jì)劃到的響應(yīng)，權(quán)變被用于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視和控制，是在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生前沒有定義好的風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)

【7】 管理儲(chǔ)備的用途

管理儲(chǔ)備被用于在其發(fā)生前不能知道的任意風(fēng)險(xiǎn)

2、問題總結(jié)

--------

九、采購管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 泄密行為是否合法

不合法

侵犯了商業(yè)秘密和知識(shí)產(chǎn)權(quán)

如簽訂《保密合同》還要承擔(dān)違約責(zé)任

【2】 各階段范圍管理解決方案

1、合同談判階段

（1）取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款

（2）在合同中明確雙方的權(quán)力和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題（3）采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同的理解是一致的

2、計(jì)劃階段

（1）編制項(xiàng)目范圍說明書（2）創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制訂項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃

3、執(zhí)行階段

（1）在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對(duì)已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤和記錄（2）建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的評(píng)審和確認(rèn)

4、項(xiàng)目全生命周期范圍變更管理

（1）在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序（2）規(guī)定對(duì)用戶的范圍變更請(qǐng)求，應(yīng)正式提交變更申請(qǐng)，并經(jīng)雙方

項(xiàng)目經(jīng)理審核后，根據(jù)不同情況，做出相應(yīng)的處理

【3】 外包的形式

（1）活動(dòng)外包（2）服務(wù)外包（3）內(nèi)包（4）合包（5）利益關(guān)系

【4】 外包管理的流程

1）自制外購分析（確定“采購”、“外包開發(fā)”、“自主研發(fā)”，對(duì)需要外

包開發(fā)成立外包管理小組，具體步驟如下）

2）開發(fā)方式選擇 3）選擇承包商

i.競(jìng)標(biāo)邀請(qǐng) ii.評(píng)估候選承包商的綜合能力 iii.確定承包商 4）簽訂外包合同 5）監(jiān)控外包開發(fā)過程 6）成果驗(yàn)收

i.驗(yàn)收準(zhǔn)備 ii.成果審查 iii.驗(yàn)收測(cè)試

2、問題總結(jié) 【1】（2）（招標(biāo)投標(biāo)）撤回的投標(biāo)文件也應(yīng)該宣讀；評(píng)標(biāo)委員會(huì)應(yīng)隨機(jī)確定除非特殊項(xiàng)目

【2】（3）（合同與范圍的關(guān)系）合同不清晰；甲方變更不統(tǒng)一；缺乏變更接受拒絕準(zhǔn)則；干系人分析不到位；范圍不一致；沒有全生命周期的范圍控制

【3】（5）（招投標(biāo)）補(bǔ)充文件不得拒收

【4】（6）（外包管理）外包應(yīng)取得甲方同意，外包應(yīng)通過監(jiān)理方來審核外包單位資質(zhì)

十、變更管理

1、記憶內(nèi)容

【1】 變更的基本流程

（1）變更申請(qǐng)。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請(qǐng)變更的內(nèi)容等信息（2）變更評(píng)估。對(duì)變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行

系統(tǒng)分析

（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更（4）變更實(shí)施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更。（5）變更驗(yàn)證。由配置管理人員或受到變更影響的人對(duì)變更結(jié)果進(jìn)行評(píng)

價(jià)，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會(huì)受到影響的人員，并將變更

記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時(shí)被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存

【2】 變更控制問題應(yīng)如何處理

（1）對(duì)變更進(jìn)行明確的授權(quán)（2）對(duì)變更進(jìn)行必要的審核（3）對(duì)變更的影響進(jìn)行評(píng)估

（4）讓客戶確認(rèn)是否接受變更的代價(jià)

（5）要等客戶確認(rèn)變更后，再組織實(shí)施變更的相關(guān)工作

（6）對(duì)項(xiàng)目組和客戶進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，讓所有成員都理解變更控制的重

要意義

【3】 項(xiàng)目需求變更流程

對(duì)于項(xiàng)目需求變更流程，可以從兩個(gè)方面來說明，一是基本步驟，二是跟蹤變更

管理變更的步驟如下（1）提出變更請(qǐng)求（2）變更分析（3）變更評(píng)審（4）制定變更計(jì)劃（5）變更需求的開發(fā)（6）變更結(jié)果評(píng)審（7）維護(hù)變更

跟蹤需求變更的問題如下（1）誰提出變更

（2）什么時(shí)候提出變更（3）變更的內(nèi)容是什么（4）為什么變更（5）變更處理意見（6）變更執(zhí)行結(jié)果

【4】 監(jiān)理機(jī)構(gòu)如何使項(xiàng)目朝正確方向發(fā)展

（1）按照項(xiàng)目“四控三管一協(xié)調(diào)”的要求，在項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)了不利

或被動(dòng)的情況，就要主動(dòng)提出工程變更的建議

（2）客觀地對(duì)待承建單位提出的變更申請(qǐng)

（3）信息系統(tǒng)監(jiān)理單位要以領(lǐng)域?qū)＜业慕嵌龋瑏斫鉀Q項(xiàng)目目前出現(xiàn)的問

題，防范未來將出現(xiàn)的問題

不管在什么環(huán)境下，信息系統(tǒng)監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師都必須盡職盡責(zé)，盡最大的可能使項(xiàng)目朝著正確的方向發(fā)展

【5】 配置管理的主要工作

（1）制訂配置管理計(jì)劃。確定方針，分配資源，明確責(zé)任，計(jì)劃培訓(xùn)，確定干系人，制訂配置識(shí)別準(zhǔn)則，制訂基線計(jì)劃，制訂配置庫備份計(jì)劃，制訂變更控制流程，制訂審批計(jì)劃

（2）配置項(xiàng)識(shí)別。識(shí)別配置項(xiàng)，分配唯一標(biāo)識(shí)，確定配置項(xiàng)特征，記錄

配置項(xiàng)進(jìn)入時(shí)間，確定配置項(xiàng)擁有者職責(zé)，進(jìn)行配置項(xiàng)登記管理

（3）建立配置管理系統(tǒng)。建立分級(jí)配置管理機(jī)制，存儲(chǔ)和檢索配置項(xiàng)，共享和轉(zhuǎn)換配置項(xiàng)進(jìn)行歸檔、記錄、保護(hù)和權(quán)限設(shè)置

（4）基線化。獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。（5）建立配置庫。建立動(dòng)態(tài)庫，受控庫和靜態(tài)庫

（6）變更控制。包括變更的記錄、分析、批準(zhǔn)、實(shí)施、驗(yàn)證、溝通和存

檔

（7）配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)。統(tǒng)計(jì)配置項(xiàng)的各種狀態(tài)

（8）配置審計(jì)。包括功能配置審計(jì)和物理配置審計(jì)

2、問題總結(jié)

【1】（1）（變更管理）隨意簽合同；沒有建立變更制度；開發(fā)人員隨意答應(yīng)變更；變更請(qǐng)求未評(píng)估；變更實(shí)施未考慮影響；變更后未驗(yàn)證；未存檔

【2】（2）（合同變更）合同簽署后新增項(xiàng)目是合同外項(xiàng)目；工程量減少，結(jié)算量減少，屬于設(shè)計(jì)變更；合同外新增項(xiàng)目單價(jià)另議

【3】（3）（變更失控）沒有明確授權(quán)；變更未審核；變更的影響未評(píng)估；沒有讓客戶確認(rèn)是否接受變更的代價(jià) 【4】（5）（分包中的變更）總監(jiān)理工程師的部分重要工作不能替代

【5】（7）（配置管理，版本管理）缺乏整體管理和整體問題分析；缺乏整體變更控制流程；缺乏干系人溝通；缺乏配置管理；缺乏整體版本管理；缺乏單元測(cè)試和集成測(cè)試

十一、綜合案例

1、記憶內(nèi)容

【1】 監(jiān)理過程中對(duì)承建單位質(zhì)量保證體系進(jìn)行監(jiān)督和檢查的主要內(nèi)容

（1）是否制訂明確的質(zhì)量計(jì)劃

（2）是否建立和健全專職質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)

（3）是否實(shí)現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，管理流程程序化（4）是否配備必要的資源條件

（5）是否建立一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)

2、問題總結(jié)

【1】（1）（收尾，合同管理，過程控制，溝通管理）合同缺乏清晰描述、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、售后承諾；實(shí)施過程中，遞交績(jī)效報(bào)告，客戶階段簽字；售后服務(wù)承諾；合作氛圍不良，缺乏信任

【2】（3）（啟動(dòng)、變更、評(píng)審、項(xiàng)目管理體系）技術(shù)部門未參與售前工作；未收集以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；未建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制；未實(shí)行有效的變更管理機(jī)制；加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)

PM九大知識(shí)域以外的內(nèi)容總結(jié)

一、立項(xiàng)與招投標(biāo)管理

1、可行性研究的內(nèi)容

（1）技術(shù)可行性分析（2）經(jīng)濟(jì)可行性分析（3）運(yùn)行環(huán)境可行性分析

（4）其他方面可行性分析（法律可行性分析、社會(huì)可行性分析）

2、可行性研究三階段

（1）初步可行性研究（2）詳細(xì)可行性研究（3）可行性研究報(bào)告

3、可行性研究七步驟

（1）確定項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)（2）研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)（3）建立新系統(tǒng)的邏輯模型（4）導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案（5）推薦可行性方案（6）編寫可行性研究報(bào)告（7）遞交可行性研究報(bào)告

4、項(xiàng)目論證圍繞三方面

（1）市場(chǎng)需求（2）開發(fā)技術(shù)（3）財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)

5、項(xiàng)目論證三階段

（1）機(jī)會(huì)研究

（2）初步可行性研究（3）詳細(xì)可行性研究

二、項(xiàng)目配置管理

1、文檔種類

（1）按重要性和質(zhì)量要求分類

1）非正式文檔 2）正式文檔

（2）從項(xiàng)目周期角度分類

1）開發(fā)文檔 2）產(chǎn)品文檔 3）管理文檔

2、配置管理的主要任務(wù)

（1）制定項(xiàng)目配置管理計(jì)劃

確定配置標(biāo)識(shí)規(guī)則 實(shí)施變更控制 報(bào)告配置狀態(tài) 進(jìn)行配置審核

進(jìn)行版本管理和發(fā)行管理

3、版本控制流程

1）創(chuàng)建配置項(xiàng)

2）修改處于“草稿”狀態(tài)的配置項(xiàng) 3）技術(shù)評(píng)審或領(lǐng)導(dǎo)審批 4）正式發(fā)布

5）變更，修改處于正式發(fā)布狀態(tài)的配置項(xiàng)必須按照配置控制流程進(jìn)行

4、變更管理流程

1）提出與接收變更申請(qǐng) 2）對(duì)變更進(jìn)行初審 3）變更方案論證

4）項(xiàng)目變更控制委員會(huì)（CCB）審查

5）對(duì)否決的變更申請(qǐng)進(jìn)行記錄并通知相關(guān)人員，對(duì)批準(zhǔn)的變更申請(qǐng)發(fā)出變更通知并開始實(shí)施 6）對(duì)變更實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控 7）對(duì)變更效果進(jìn)行評(píng)估

三、組織級(jí)項(xiàng)目管理

(一)項(xiàng)目組合管理的重要過程

1、項(xiàng)目組合管理的重要過程：（1）項(xiàng)目選擇（2）優(yōu)先級(jí)排列

方法：決策表技術(shù)、財(cái)務(wù)分析、DIPP分析

2、DIPP分析 DIPP = EMV/ETC DIPP = 項(xiàng)目的期望貨幣值/估算到完成時(shí)的成本

DIPP是項(xiàng)目未來產(chǎn)生的收益與花費(fèi)的成本之比，越接近項(xiàng)目結(jié)束DIPP越高

DIPP<1 成本超支

DIPP越高，則資源利用率越高，越值得優(yōu)先考慮

(二)組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型（OPM3）

1、OPM3三個(gè)組成要素

知識(shí)，評(píng)估，改進(jìn)

2、最佳實(shí)踐三個(gè)維度

（1）過程組：?jiǎn)?dòng)，計(jì)劃，執(zhí)行，控制，收尾（2）（3）（4）（5）（6）（2）知識(shí)領(lǐng)域：項(xiàng)目管理，大型項(xiàng)目管理，項(xiàng)目組合管理（3）過程改進(jìn)的階段：標(biāo)準(zhǔn)化，可測(cè)量，可控制，持續(xù)性改進(jìn)

(三)項(xiàng)目管理辦公室（PMO）

PMO的主要功能和作用（1）日常性職能

i.建立組織內(nèi)項(xiàng)目管理的支撐環(huán)境 ii.培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員 iii.提供項(xiàng)目管理的指導(dǎo)和咨詢 iv.組織內(nèi)多項(xiàng)目的管理和監(jiān)控（2）戰(zhàn)略性職能

i.項(xiàng)目組合管理 ii.提高組織項(xiàng)目管理能力

(四)大型及復(fù)雜項(xiàng)目管理

1、大型及復(fù)雜項(xiàng)目特征

（1）項(xiàng)目周期較長

（2）項(xiàng)目規(guī)模較大，目標(biāo)構(gòu)成復(fù)雜（3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成復(fù)雜

（4）大型項(xiàng)目經(jīng)理的日常職責(zé)更集中于管理職責(zé)，面臨“間接管理”的挑戰(zhàn)

2、大型及復(fù)雜項(xiàng)目計(jì)劃過程

先進(jìn)行過程計(jì)劃，再進(jìn)行活動(dòng)計(jì)劃

3、大型及復(fù)雜項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃

包括四方面（括號(hào)內(nèi)為工具和方法）：（1）范圍（WBS）

（2）進(jìn)度（甘特圖、關(guān)鍵路徑、PERT估算）（3）成本（資源計(jì)劃）（4）質(zhì)量（質(zhì)量計(jì)劃）

4、大型及復(fù)雜項(xiàng)目的兩個(gè)主要階段

（1）需求定義階段（2）需求實(shí)現(xiàn)階段

5、大型及復(fù)雜項(xiàng)目的實(shí)施控制過程

（1）最關(guān)鍵環(huán)節(jié)：獲取項(xiàng)目的實(shí)施績(jī)效

進(jìn)度、成本不易失真 范圍、質(zhì)量易失真

（2）項(xiàng)目控制過程的三個(gè)重要因素

i.績(jī)效跟蹤 ii.外部變更請(qǐng)求

iii.變更控制

（3）變更控制流程

類似于一般項(xiàng)目管理，CCB往往是項(xiàng)目的最高控制機(jī)構(gòu)之一

四、需求管理

1、需求工程活動(dòng)分為兩大類

需求開發(fā)、需求管理

2、需求開發(fā)主要活動(dòng)

（1）需求獲?。?）需求分析（3）需求定義（4）需求驗(yàn)證

3、CMMI中的需求管理流程

（1）制定需求管理計(jì)劃（2）求得對(duì)需求的理解（3）求得對(duì)需求的承諾（4）管理需求變更

（5）維護(hù)對(duì)需求的雙向跟蹤性（6）識(shí)別項(xiàng)目工作與需求的不一致

五、外包管理

1、主要的外包形式

活動(dòng)外包、服務(wù)外包、內(nèi)包、合包、利益關(guān)系

2、外包管理的一般流程

1）開發(fā)方式?jīng)Q策 2）選擇承包商 3）簽訂外包合同 4）監(jiān)控外包開發(fā)過程 5）成果驗(yàn)收

3、通過外包可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

（1）降低成本（2）提高服務(wù)質(zhì)量（3）提高競(jìng)爭(zhēng)力（4）獲得先進(jìn)技術(shù)

（5）將有限的資源用于戰(zhàn)略性活動(dòng)（6）增加企業(yè)價(jià)值（7）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（8）分散風(fēng)險(xiǎn)

4、外包風(fēng)險(xiǎn)

（1）與客戶聯(lián)系減少（2）服務(wù)質(zhì)量降低

（3）重要數(shù)據(jù)流入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中（4）預(yù)期的成本節(jié)約無法達(dá)成（5）企業(yè)內(nèi)部知識(shí)流失

第四篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師下午案例試題分析萬能鑰匙

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師下午案例試題分析萬能鑰匙

看題目的分?jǐn)?shù)作答，一般是一條一分，有時(shí)侯就要在標(biāo)準(zhǔn)答案上增加條數(shù)（11年下半年變更的流程就是例子）遵循計(jì)劃-實(shí)施-監(jiān)控-措施-文檔管理就行了。有的填空或者選擇是0.5分一個(gè)（為了好判分）。只要不限定范圍，風(fēng)險(xiǎn)和溝通是必須考慮的。

一、變更管理題目會(huì)問變更出現(xiàn)的問題，原因，后果，以及解決措施。

先在草稿紙上寫出變更的流程（有時(shí)候和配置管理相關(guān)）：（1.變更申請(qǐng)2.變更評(píng)估3.變更決策4.變更實(shí)施5.變更驗(yàn)證6.溝通存檔）

然后一一對(duì)照問題。

問題會(huì)有：

1、未將客戶的需求變更申請(qǐng)記錄下來，會(huì)導(dǎo)致歷史數(shù)據(jù)無法追溯，影響整體。

2、未對(duì)需求變更進(jìn)行足夠分析，變更請(qǐng)求也沒有得到批準(zhǔn)，會(huì)導(dǎo)致變更工作缺失，影響其它方面工作。

3、修改過程中沒有進(jìn)行版本管理。導(dǎo)致變更失敗時(shí)無法復(fù)原。對(duì)組織過程資產(chǎn)的積累不利。

4、變更沒有驗(yàn)證。不知道是否滿足了客戶的要求，工作量無法得到承認(rèn)。

5、修改的內(nèi)容未予干系人溝通。導(dǎo)致工作出現(xiàn)差異，影響整體質(zhì)量。

如何實(shí)施變更（9條）：

1、接受變更申請(qǐng)

2、變更初審

3、變更方案論證

4、變更委員會(huì)審查

5、發(fā)出變更通知并實(shí)施變更

6、變更實(shí)施的監(jiān)控

7、變更效果評(píng)估

8、判斷變更發(fā)生時(shí)項(xiàng)目是否進(jìn)入正常軌道

9、妥善保存產(chǎn)生的文檔，使其完整、準(zhǔn)確、清晰、及時(shí)。

二、配置管理注意要用名詞、專業(yè)點(diǎn)唬人。

配置管理包含哪些內(nèi)容：

1、編制配置管理計(jì)劃

2、確定配置標(biāo)識(shí)規(guī)則

3、實(shí)施變更控制

4、報(bào)告配置狀態(tài)

5、配置審核（功能配置審計(jì)和物理配置）

6、進(jìn)行版本管理和發(fā)布管理

配置管理具體工作

1、制定配置管理計(jì)劃

2、配置項(xiàng)識(shí)別

3、建立配置管理系統(tǒng)

4、基線化

5、建立配置庫

6、變更控制

7、配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)

8、配置審計(jì)

三、項(xiàng)目收尾肯定是客戶不給驗(yàn)收啦。

（合同不夠細(xì)致、質(zhì)量不好客戶心理沒底，平常關(guān)系不好）假設(shè)范圍沒有問題。

問題出在：

1、合同中缺乏以下內(nèi)容：項(xiàng)目的實(shí)際交付物和產(chǎn)品功能的詳細(xì)描述。項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流程的規(guī)定。售后服務(wù)承諾

2、項(xiàng)目控制過程中：。沒有及時(shí)將項(xiàng)目績(jī)效及時(shí)報(bào)告給客戶，客戶對(duì)進(jìn)度和質(zhì)量情況掌握不夠。沒有讓客戶在階段成果簽字確認(rèn)

3、沒有售后服務(wù)的承諾

4、合作氛圍不良，客戶存在抵觸情緒，雙方不信任，客戶對(duì)質(zhì)量信息不足，怕承擔(dān)責(zé)任。

解決問題：

1、和客戶確認(rèn)項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，確認(rèn)完成哪些工作即可通過驗(yàn)收。

2、就項(xiàng)目驗(yàn)收步驟和流程與客戶達(dá)成共識(shí)

3、將已經(jīng)完成的工作交與客戶確認(rèn)，并簽字。

4、做出明確售后服務(wù)承諾。

另一種說法

1.與建設(shè)方溝通和協(xié)商，確認(rèn)或補(bǔ)充合同內(nèi)容，例如明確項(xiàng)目要完成的工作、項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等；

2.與建設(shè)方協(xié)商，雙方共同處理需求變更問題，而不是承建方單方拒絕；

3.科學(xué)地處理變更，無論是合同變更還是需求變更。加強(qiáng)對(duì)變更的控制，以及對(duì)變更的全程跟蹤管理；

4.加強(qiáng)文檔管理，明確要交付的文檔清單，確保項(xiàng)目的文檔完整、準(zhǔn)確、版本一致；

5.在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，解決建設(shè)方關(guān)心的遺留問題；

6.按系統(tǒng)測(cè)試、試運(yùn)行、文檔驗(yàn)收、終驗(yàn)與移交的順序，進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收。

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：

1、合同中要規(guī)定項(xiàng)目成功正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、步驟、流程和運(yùn)營維護(hù)承諾。

2、項(xiàng)目實(shí)施過程中注意：計(jì)劃執(zhí)行的控制、變更控制、溝通管理（此處應(yīng)展開說）

3、與客戶相處的技巧，應(yīng)用項(xiàng)目管理技能。

四、進(jìn)度管理除了計(jì)算題以外，肯定是項(xiàng)目拖期，因?yàn)樯?，怎么趕回來，以后注意什么，進(jìn)度控制流程。

問題出在：

1、項(xiàng)目組成員沒有參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時(shí)過長。

2、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，活動(dòng)定義和歷時(shí)估算不準(zhǔn)確。

3、項(xiàng)目資源不足，缺乏相關(guān)人員（依據(jù)題干選擇）

4、工作安排沒有充分安排資源，資源有閑置（有可能）

5、編制計(jì)劃時(shí)可能沒有考慮節(jié)假日（人家都過年回家了）

6、計(jì)劃監(jiān)控過程不得力解決措施

（根據(jù)題目作答）：

1、找公司增加資源，指派有經(jīng)驗(yàn)的人來完成任務(wù)。

2、趕工（加班會(huì)造成人員工作效率低下，有怨言）

3、快速跟進(jìn)

4、改進(jìn)方法和技術(shù)提高生產(chǎn)率

5、對(duì)后續(xù)工期重新估算

6、和客戶協(xié)商，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵需求

7、加強(qiáng)溝通，減少變更

8、加強(qiáng)控制，減少返工

9、在關(guān)鍵路徑上增加資源

進(jìn)度控制的方法：

1、使WBS盡量細(xì)化，明確活動(dòng)之間關(guān)系，畫出進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，制定合理項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。

2、對(duì)項(xiàng)目實(shí)施嚴(yán)格控制，使用績(jī)效衡量和偏差分析技術(shù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。

3、定義里程碑節(jié)點(diǎn)，階段性工作分段驗(yàn)收。

4、有效的變更控制系統(tǒng)和流程來管理變更。

5、使用有效的項(xiàng)目管理工具提高效率。

第五篇：2013下半年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例真題

2013下半年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析

真題

試題一（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目有A、B、C、D、E、F共6個(gè)活動(dòng)，目前是第12周末，活動(dòng)信息如下：

活動(dòng)A：持續(xù)時(shí)間5周，預(yù)算30萬元，沒有前置活動(dòng)，實(shí)際成本35.5萬元，已完成100%?；顒?dòng)B：持續(xù)時(shí)間5周，預(yù)算70萬元，前置活動(dòng)為A，實(shí)際成本83萬元，已完成100%?；顒?dòng)C：持續(xù)時(shí)間8周，預(yù)算60萬元，前置活動(dòng)為B，實(shí)際成本17.5萬元，已完成20%?；顒?dòng)D：持續(xù)時(shí)間7周，預(yù)算135萬元，前置活動(dòng)為A，實(shí)際成本159萬元，已完成100%?；顒?dòng)E：持續(xù)時(shí)間3周，預(yù)算30萬元，前置活動(dòng)為D，實(shí)際成本0萬元，已完成0%。活動(dòng)F：持續(xù)時(shí)間7周，預(yù)算70萬元，前置活動(dòng)為C和E，實(shí)際成本0萬元，已完成0%。項(xiàng)目在開始投入資金為220萬元，第10周獲得投入資金75萬元，第15周獲得投入資金105萬元，第20周獲得投入資金35萬元。

【問題1】（12分）

請(qǐng)計(jì)算當(dāng)前的成本偏差（CV）和進(jìn)度偏差（SV），以及進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPI）和成本績(jī)效指數(shù)（CPI），并分析項(xiàng)目的進(jìn)展情況

【問題2】

分別按照非典型偏差和典型偏差的計(jì)算方式，計(jì)算項(xiàng)目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）

【問題3】

在不影響項(xiàng)目完工時(shí)間的前提下，同時(shí)考慮資金平衡的要求，在第13周開始應(yīng)該如何調(diào)整

項(xiàng)目管理師考試項(xiàng)目管理師考試_介紹項(xiàng)目管理員（四級(jí)）考...助理項(xiàng)目管理師（三級(jí)...項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃？

信管網(wǎng)考友參考答案： 【問題1參考答案】

pv=30+70+60*2/8+135+0+0=250(萬元)

Ac=35.5+83+17.5+159+0+0=295(萬元)

Ev=30*100%+70*100%+60*20%+135*100%+30*0%+70*0%=247(萬元)Sv=ev-pv=247-250=-3 Cv=ev-ac=247-295=-48 Spi=ev/pv=247/250=0.988 Cpi=ev/ac=247/295=0.837

因?yàn)閟pi=0.988<1，cpi=0.837<1所以項(xiàng)目目前的進(jìn)展情況是成本超支，進(jìn)度落后。

【問題2參考答案】

13周末，活動(dòng)a、b、d全部完成，活動(dòng)c、e進(jìn)行了部分，活動(dòng)f還沒開始，因此，13周的周末預(yù)算為：

bac=30+70+60*3/8+135+30*1/3=267.5萬元

典型偏差：eac=bac/cpi=267.5*295/247=319.48萬元 etc=eac-ac=319.48-295=24.48萬元非典型偏差：etc=bac-ev=267.5-247=20.5萬元 eac=etc+ac=20.5+295=315.5萬元

【問題3參考答案】

可以通過趕工或并行做法，關(guān)注和監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，縮短工期，并對(duì)成本進(jìn)行考核，節(jié)省成本，也可使用有經(jīng)驗(yàn)開發(fā)人員替換現(xiàn)在開發(fā)人員，提高工作效率及資源利用率。

試題二（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

項(xiàng)目組成員小張根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的要求繪制了項(xiàng)目A的WBS圖（圖1），并根據(jù)工作量對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行了分配，見表1。

【問題1】（3分）

如果小張采取自下而上的估算方法。請(qǐng)計(jì)算A1、A2、A的估算值分別是多少？

【問題2】（10分）

在進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算審批時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)之處在2012年初公司實(shí)施過一個(gè)類似項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)的決算金額是50萬元，考慮到物價(jià)因素增加10%也是可接受的，財(cái)務(wù)總監(jiān)要求據(jù)此更改預(yù)算，請(qǐng)根據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的建議列出A1、A2、A1.1、A2.1的估算值以及項(xiàng)目的總預(yù)算

【問題3】（3分）

項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為該項(xiàng)目與公司2012年初實(shí)施的一個(gè)類似項(xiàng)目還是有一定區(qū)別的，為穩(wěn)妥起見，就項(xiàng)目預(yù)算事宜1，項(xiàng)目經(jīng)理可以向公司財(cái)務(wù)總監(jiān)提出何種建議

【問題4】（9分）

除了自下而上的估算方法，本案例還應(yīng)用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技術(shù)還有那些？

信管網(wǎng)考友參考答案： 【問題1參考答案】

A1=12+14=26 A2=18+16=34 A=A1+A2=60

【問題2參考答案】

物價(jià)增加10%，則總預(yù)算最高為50*（1+10%）=55萬元；A1.1占原來的1/5，A2.1占原來的0.3,A1占原來的13/30,A2 占原來的17/30,則： 各個(gè)估算值如下：

A1=55*(13/30)=23.8 A2=55*(17/30)=31.2 A1.1=55*0.2=11 A2.1=55*0.3=16.5項(xiàng)目的總估算為55萬

【問題3參考答案】 項(xiàng)目預(yù)算建議：

（1）項(xiàng)目成本預(yù)算要以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ)

（2）項(xiàng)目成本預(yù)算要與項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系，必須考慮項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)（3）項(xiàng)目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性

【問題4參考答案】

本案例中還采用了類比估算、參數(shù)估計(jì)，成本估算的工具和技術(shù)還有確定資源費(fèi)率、項(xiàng)目管理軟件、供應(yīng)商投標(biāo)分析、準(zhǔn)備金分析、質(zhì)量成本；

試題三（25分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某市信息資源管理中心經(jīng)過公開招標(biāo)，將該市的政務(wù)信息資源整合系統(tǒng)項(xiàng)目委托某公司開發(fā)，并準(zhǔn)備將該系統(tǒng)推廣應(yīng)用到全市二十個(gè)委辦局。由于每個(gè)委辦局框架構(gòu)成、業(yè)務(wù)功能、界面要求、資源類別等均有所不同，該軟件公司經(jīng)過討論，決定對(duì)一家信息資源建設(shè)比較完備的委辦局的需求進(jìn)行開發(fā)和試用，然后再在些基礎(chǔ)上進(jìn)行修改，為其他委辦局定制系統(tǒng)。該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是軟件公司的劉經(jīng)理，項(xiàng)目采用瀑布模型開發(fā)，項(xiàng)目組成員按分析、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試進(jìn)行分工，歷經(jīng)三個(gè)月，進(jìn)入試運(yùn)行階段。為了趕工，就對(duì)項(xiàng)目開發(fā)人員再發(fā)工，將試運(yùn)行的系統(tǒng)版本作為原始版本，在些基礎(chǔ)上開始并行為其他委辦局定制開發(fā)各自的政務(wù)信息資源整合系統(tǒng)。

試運(yùn)行的版本在運(yùn)行中根據(jù)用戶的要求，產(chǎn)生了一些功能的變動(dòng)，開發(fā)人員改動(dòng)代碼，這些改動(dòng)后的代碼有的適合其他委辦局，有的不適合；而在為其他委辦局開發(fā)中，也在根據(jù)用戶的要求進(jìn)行各自代碼的修改。項(xiàng)目進(jìn)展得很順利，期間，主要開發(fā)人員小王和小李因故提出辭職，劉經(jīng)理向公司申請(qǐng)補(bǔ)充開發(fā)人員接替小王和小李的工作，然而由于之前的變更沒有相關(guān)文檔的記錄，開發(fā)版本與設(shè)計(jì)和需求的版本對(duì)應(yīng)不上，兩各新的開發(fā)人員用了很長的時(shí)間才編碼，結(jié)果導(dǎo)致工期的延誤，而且在交付時(shí)出現(xiàn)文檔與代碼對(duì)應(yīng)不上的情況。

【問題1】（12分）

請(qǐng)指出在該項(xiàng)目的開發(fā)過程中，配置管理方面存在的主要問題。

【問題2】（8分）

結(jié)合本案例，請(qǐng)列舉配置項(xiàng)的內(nèi)容

【問題3】（5分）

經(jīng)與客戶協(xié)商，為確保系統(tǒng)推廣應(yīng)用順利，劉經(jīng)理決定加強(qiáng)項(xiàng)目的配置管理，簡(jiǎn)要回答劉經(jīng)理在配置管理方面的主要活動(dòng)應(yīng)有哪些。

信管網(wǎng)考友參考答案： 【問題1參考答案】

（1）沒有建立合理配置管理流程（2）沒有制定完善配置管理計(jì)劃（3）未能配置識(shí)別與建立基線（4）未能建立配置管理系統(tǒng)

（5）缺乏版本管理、配置狀態(tài)報(bào)告和配置審計(jì)；（6）未能嚴(yán)格控制配置項(xiàng)的操作權(quán)限（7）缺乏配置庫管理

（8）未能遵守變更控制流程

【問題2參考答案】

典型配置項(xiàng)包括項(xiàng)目計(jì)劃書、需求文檔、設(shè)計(jì)文檔、源代碼、可執(zhí)行代碼、測(cè)試用例、運(yùn)行軟件所需的各種數(shù)據(jù)，它們經(jīng)評(píng)審和檢查通過后進(jìn)入軟件配置管理；

【問題3參考答案】

（1）建立合理配置管理流程。（2）制定完善配置管理計(jì)劃。

（3）進(jìn)行配置識(shí)別與建立基線，將一組擁有唯一標(biāo)識(shí)號(hào)的需求、設(shè)計(jì)、源代碼文卷以及相應(yīng)的可執(zhí)行代碼、構(gòu)造文卷和用戶文檔構(gòu)成一條基線（4）建立配置管理系統(tǒng)，使用VSS等配置工具。（5）進(jìn)行版本管理、配置狀態(tài)報(bào)告和配置審計(jì)；

（6）嚴(yán)格控制配置項(xiàng)的操作權(quán)限：基線配置項(xiàng)向軟件開發(fā)人員開放讀權(quán)限；非基線配置項(xiàng)向PM，變更控制委員會(huì)（CCB）及相關(guān)人員開放。（7）進(jìn)行配置庫管理：將配置庫分為動(dòng)態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作癢）、受控庫（主庫）、靜態(tài)庫（軟件倉庫）和備份庫4種類型，明確不同類型操作對(duì)象及權(quán)限。

（8）加強(qiáng)配置項(xiàng)跟蹤，及時(shí)反映問題和進(jìn)一步處理，對(duì)不符合進(jìn)行版本撤回操作。（9）加強(qiáng)變更控制，嚴(yán)格按照變更流程進(jìn)行相應(yīng)處理。（10）加強(qiáng)項(xiàng)目管理重點(diǎn)是配置管理方面的培訓(xùn)和宣傳。

2013下半年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師論文真題試題

論題一：論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的質(zhì)量管理和提升

ISO9000把質(zhì)量定義為：“一組固有特性滿足要求的程度”。項(xiàng)目質(zhì)量管理主要包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制三個(gè)過程，質(zhì)量規(guī)劃用來確定適合于項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并決定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)量保證用于有計(jì)劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動(dòng)，確保項(xiàng)目中的所有必須過程滿足項(xiàng)目干系人的期望；質(zhì)量控制用于監(jiān)控具體項(xiàng)目結(jié)果以確定其是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因

請(qǐng)以“信息系統(tǒng)項(xiàng)目的質(zhì)量管理和提升”為題，分別從以下三個(gè)方面進(jìn)行論述：

1、概要敘述你參與的信息系統(tǒng)項(xiàng)目的背景、目的、項(xiàng)目周期、交付的產(chǎn)品、遵循的質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)或技術(shù)規(guī)范等背景信息，以及你在其中承擔(dān)的主要工作。

2、詳細(xì)論述該項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量管理的過程和所實(shí)施的活動(dòng)，以及采用的主要方法和工具

3、結(jié)合你的項(xiàng)目經(jīng)歷，從如何提升IT項(xiàng)目質(zhì)量的角度闡述你的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)。

論題二：論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的溝通管理

在一個(gè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目中存在多種干系人，他們的關(guān)注點(diǎn)和需求各不相同，對(duì)承建方項(xiàng)目經(jīng)理來說，溝通管理尤為重要，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)重視和加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通管理工作，包括做好溝通管理計(jì)劃，向干系人發(fā)布項(xiàng)目信息、向客戶報(bào)告項(xiàng)目績(jī)效，管理和協(xié)調(diào)包括客戶在內(nèi)的項(xiàng)目干系