第一篇：如何想在顧客之前(哈佛商業(yè)評論)

如何想在顧客之前

作者:托馬斯 ? 達(dá)文波特（Thomas H.Davenport）萊安德羅 ? 達(dá)勒 ? 穆萊（Leandro Dalle

Mule）約翰 ? 勒克（John Lucker）發(fā)表于:2012-01-0

4過去，消費(fèi)者會(huì)依賴熟悉的售貨員（或街坊小店的店主）幫助自己找到想要的東西。而這位售貨員會(huì)根據(jù)自己對顧客的了解，或者能夠迅速推斷出的顧客信息，準(zhǔn)確找出正合顧客心意的產(chǎn)品，而且經(jīng)常建議顧客購買一些他們沒想到的其他商品。不過，這已是陳年舊景。如今的顧客，被紛繁的信息和多樣的選擇弄得心煩意亂，很難找到最符合自身需求的產(chǎn)品或服務(wù)。許多零售場所一線銷售員經(jīng)常人手不足，且所知有限，不可能再現(xiàn)以前人情味十足的購物氛圍。至于網(wǎng)上購物，顧客仍然主要靠自己來甄別商品。

這種令人遺憾的狀況正在改變。信息技術(shù)、數(shù)據(jù)搜集和分析學(xué)方面的進(jìn)展，使得公司能夠?yàn)轭櫩吞峁╊愃朴谏踔羶?yōu)于店主推薦的購物建議。各公司開始利用日益精細(xì)化的數(shù)據(jù)——從詳細(xì)的人口統(tǒng)計(jì)特征到消費(fèi)心態(tài)，再到消費(fèi)者網(wǎng)上點(diǎn)擊量——?jiǎng)?chuàng)建高度定制化的購物建議，在合適的時(shí)刻以合適的價(jià)格，通過合適的渠道，引導(dǎo)顧客購買“合適”的商品或服務(wù)。這些建議被稱為“下一個(gè)最佳購物建議”（next best offer，NBO）。讓我們看一下微軟公司（Microsoft）是如何通過電子郵件成功推銷其搜索引擎“必應(yīng)”（Bing）的。這些電子郵件在打開的一剎那根據(jù)其接收者度身定制。在0.2秒之內(nèi)（接收者無法察覺這一延時(shí)），高級分析軟件基于接收者的實(shí)時(shí)信息，包括地址、年齡、性別、歷史在線活動(dòng)和即將進(jìn)行的在線活動(dòng)數(shù)據(jù)，以及其他顧客的最新反應(yīng)，綜合處理后提出一個(gè)購物建議。這些電子郵件廣告將用戶轉(zhuǎn)化率提高了70%之多，這一比率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非定制化的類似營銷手段。

構(gòu)建NBO的技術(shù)與戰(zhàn)略在不斷發(fā)展，但遲遲不在這方面采取行動(dòng)的公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己的顧客已轉(zhuǎn)投先行一步的競爭對手。微軟只是其中一例，其他公司也展現(xiàn)出了精心設(shè)計(jì)的NBO所具備的商業(yè)潛力。然而，根據(jù)我們對幾十家零售、軟件、金融服務(wù)和其他公司NBO策略所做的研究，包括與15家先鋒企業(yè)的高管進(jìn)行的訪談，我們發(fā)現(xiàn)，即使有公司在做NBO，往往也是做得相當(dāng)糟糕。大多數(shù)NBO搞一刀切或選錯(cuò)對象，比如，向那些早已購買此項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的顧客推銷。一家零售銀行就發(fā)現(xiàn)，自己的NBO更可能讓顧客反感，而不是增加銷售。

公司可以運(yùn)用顧客分析來實(shí)現(xiàn)各種期望目標(biāo)，但無論從潛在投資回報(bào)率（ROI）還是從競爭力的提升來看，NBO項(xiàng)目提供的價(jià)值可能都是最大的。在本文中，我們提供了一個(gè)構(gòu)建NBO的框架?；蛟S你不能馬上實(shí)施所有這些步驟，但是要想改進(jìn)你的購物建議，你必須分階段推進(jìn)每一個(gè)步驟。

確定目標(biāo)

許多公司在NBO行動(dòng)上栽了大跟頭，不是由于缺乏分析能力，而是由于缺乏清晰的目標(biāo)。因此，第一個(gè)問題是：你想達(dá)到什么目的？增加收入？提高顧客忠誠度？擴(kuò)大錢包份額（share of wallet）？還是吸引新顧客？

總部位于英國的零售企業(yè)Tesco，將NBO策略的目標(biāo)定為：通過會(huì)員卡項(xiàng)目發(fā)送定制優(yōu)惠券，增加對?？偷匿N售額，提高其忠誠度。如羅蘭· 拉斯特（Roland Rust）及其同事所述（參見本刊2010年2月號(hào)《再思營銷》一文），Tesco通過會(huì)員卡跟蹤顧客光臨了哪家門店，買了什么

東西，如何付款。這讓公司能夠根據(jù)當(dāng)?shù)仄谜{(diào)整商品，并在從超級市場到街坊小店的各種門店形式中，為顧客提供個(gè)人定制化選項(xiàng)。例如，擁有會(huì)員卡的顧客第一次在Tesco購買尿不濕后，不僅會(huì)收到嬰兒濕紙巾和玩具的優(yōu)惠券，還會(huì)收到啤酒優(yōu)惠券，因?yàn)橛袛?shù)據(jù)顯示，初為人父者由于泡吧時(shí)間減少，會(huì)購買更多的啤酒。最近，Tesco嘗試了搶購活動(dòng)，結(jié)果使某些會(huì)員卡優(yōu)惠券的兌換價(jià)值達(dá)到原來的三倍之多，實(shí)質(zhì)上也就使選定顧客能得到更多更好的優(yōu)惠。倒計(jì)時(shí)機(jī)制顯示了促銷活動(dòng)還有多長時(shí)間會(huì)結(jié)束，產(chǎn)品多快會(huì)銷售一空，造成了緊張感，推動(dòng)顧客做出響應(yīng)。結(jié)果，某些產(chǎn)品90分鐘內(nèi)就全部售完。

Tesco的NBO策略力求擴(kuò)大顧客的采購范圍，但它也針對?？徒?jīng)常購買的產(chǎn)品推出優(yōu)惠活動(dòng)。正是由于精心設(shè)計(jì)并創(chuàng)造性地實(shí)施了NBO，Tesco公司達(dá)到了8% ～ 14%的優(yōu)惠券兌換率

（redemption rate），遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于百貨行業(yè)一般公司1% ～ 2%的優(yōu)惠券兌換率。微軟公司對“必應(yīng)”搜索引擎的NBO則制定了一套不同的目標(biāo)：讓新顧客試用這項(xiàng)服務(wù)，將它下載到智能手機(jī)中，在瀏覽器中安裝必應(yīng)搜索工具欄，將它設(shè)置為默認(rèn)搜索引擎。

一開始就明確目標(biāo)非常關(guān)鍵，必要時(shí)修正目標(biāo)也同樣重要。低成本DVD租賃公司Redbox一開始用電子郵件和優(yōu)惠券網(wǎng)站讓消費(fèi)者熟悉他們的自助租片機(jī)。自助租片機(jī)是一種新型零售概念，但人們很快就開始習(xí)慣了自動(dòng)化的影碟租賃服務(wù)。隨著業(yè)務(wù)的增長，Redbox的高管們意識(shí)到，要想在保持低成本模式的同時(shí)增加利潤，他們需要說服消費(fèi)者一次租借多盒DVD。因此，他們改變了NBO策略，從吸引新顧客變?yōu)榻o租借多盒DVD的顧客打折。

采集數(shù)據(jù)

為創(chuàng)建有效的NBO，你必須采集和整合關(guān)于顧客、產(chǎn)品和購物背景的詳細(xì)數(shù)據(jù)。

了解顧客 對定制NBO有幫助的信息可以是一些比較容易獲得或推演出來的基本信息，比如年齡、性別、子女?dāng)?shù)目、住址、收入或資產(chǎn)、與消費(fèi)心態(tài)有關(guān)的生活方式、行為數(shù)據(jù)等。歷史購買記錄經(jīng)常是推測消費(fèi)者下一次購買行為的最好指南，但這一信息可能較難獲得，尤其是對于線下購買。像Tesco所采用的會(huì)員卡項(xiàng)目，可以成為追蹤消費(fèi)者購買模式的強(qiáng)大工具。

一方面，公司努力（有時(shí)是費(fèi)盡心機(jī)）搜尋常見類型的消費(fèi)者數(shù)據(jù)；另一方面，社交本地化移動(dòng)信息（SoLoMo）越來越容易獲得，這當(dāng)中有大量的新型數(shù)據(jù)可以挖掘。公司開始根據(jù)顧客某個(gè)時(shí)刻的所在地點(diǎn)、其社交媒體帖子上所提及的興趣，甚至其朋友們在網(wǎng)上正購買或討論的東西，來構(gòu)想適合這位顧客的產(chǎn)品。

手機(jī)社交服務(wù)網(wǎng)站Foursquare公司就是一個(gè)例子，它根據(jù)消費(fèi)者光顧某一零售門店的次數(shù)來提供定制化產(chǎn)品。另一個(gè)例子是沃爾瑪（Walmart），它收購了新創(chuàng)社交媒體技術(shù)公司Kosmix，將其并入自己新成立的數(shù)字戰(zhàn)略部門@WalmartLabs，以利用消費(fèi)者的SoLoMo數(shù)據(jù)提供最合適的產(chǎn)品。該部門有一個(gè)項(xiàng)目是根據(jù)購物者的社交媒體興趣，預(yù)測其在沃爾瑪網(wǎng)站上的購物活動(dòng)。沃爾瑪還在研究基于位置的技術(shù)，幫助顧客在沃爾瑪?shù)木薮箝T店內(nèi)找到自己想要的產(chǎn)品。服飾零售商H&M公司與網(wǎng)絡(luò)游戲公司MyTown合作，收集并利用顧客的位置信息。假如潛在顧客在H&M門店附近用移動(dòng)設(shè)備玩游戲并且進(jìn)店簽到，H&M會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)他們積分和虛擬服裝；如果他們掃描店內(nèi)的促銷產(chǎn)品，就可獲得抽獎(jiǎng)機(jī)會(huì)。早期結(jié)果顯示，在線登記的70萬名顧客中，有30萬人進(jìn)店掃描了商品。

許多零售商關(guān)注如何實(shí)時(shí)利用顧客的位置信息：顧客曾經(jīng)去過哪些地方，也能透露出關(guān)于他們的很多信息。僅在美國，移動(dòng)設(shè)備每天就向電信供應(yīng)商發(fā)回多達(dá)6，000億條帶有地理位置標(biāo)示的數(shù)據(jù)。軟件分析公司Sense Networks 開發(fā)的一款應(yīng)用軟件，可以將某位消費(fèi)者的動(dòng)向與

數(shù)十億個(gè)關(guān)于其他人動(dòng)向和特征的數(shù)據(jù)點(diǎn)進(jìn)行比較。利用這一位置的歷史資料，它可以估計(jì)消費(fèi)者的年齡、旅行方式、財(cái)富水平和下一步可能前往的地點(diǎn)等。這些信息對于創(chuàng)建高度定制化的NBO很有幫助。

了解產(chǎn)品 除非公司有關(guān)于自己的產(chǎn)品或服務(wù)的詳細(xì)信息，否則它很難確定哪種產(chǎn)品或服務(wù)對消費(fèi)者最有吸引力。對某些產(chǎn)品，比如電影，第三方數(shù)據(jù)庫會(huì)提供產(chǎn)品特性，租賃或出售影碟的公司可以據(jù)此猜測，如果你喜歡一部有特定演員或某類情節(jié)的影片，你也可能喜歡另一部。但在其他零售行業(yè)，比如服飾或百貨，要?dú)w納產(chǎn)品特性就困難得多。例如，同一件毛衣，各生產(chǎn)商不會(huì)一致把它歸為“前衛(wèi)類”或“傳統(tǒng)類”。它們甚至也沒有清晰、標(biāo)準(zhǔn)化的顏色分類。因此，零售商必須花大量的時(shí)間和精力自己歸納產(chǎn)品特性。Zappos公司有三個(gè)部門共同協(xié)作，對顧客搜索進(jìn)行最優(yōu)化處理，提供最有效的鞋款選項(xiàng)。即使當(dāng)特性被縮小為產(chǎn)品類型、風(fēng)格、顏色、品牌和價(jià)格時(shí)，一款鞋子還是會(huì)有超過40種材質(zhì)樣式—— 有珠光的（pearlized）、拼綴型的（patchwork）、鵝卵石花紋的（pebbled）、細(xì)條紋的在網(wǎng)上正購買或討論的東西，來構(gòu)想適合這位顧客的產(chǎn)品。

手機(jī)社交服務(wù)網(wǎng)站Foursquare公司就是一個(gè)例子，它根據(jù)消費(fèi)者光顧某一零售門店的次數(shù)來提供定制化產(chǎn)品。另一個(gè)例子是沃爾瑪（Walmart），它收購了新創(chuàng)社交媒體技術(shù)公司Kosmix，將其并入自己新成立的數(shù)字戰(zhàn)略部門@WalmartLabs，以利用消費(fèi)者的SoLoMo數(shù)據(jù)提供最合適的產(chǎn)品。該部門有一個(gè)項(xiàng)目是根據(jù)購物者的社交媒體興趣，預(yù)測其在沃爾瑪網(wǎng)站上的購物活動(dòng)。沃爾瑪還在研究基于位置的技術(shù)，幫助顧客在沃爾瑪?shù)木薮箝T店內(nèi)找到自己想要的產(chǎn)品。服飾零售商H&M公司與網(wǎng)絡(luò)游戲公司MyTown合作，收集并利用顧客的位置信息。假如潛在顧客在H&M門店附近用移動(dòng)設(shè)備玩游戲并且進(jìn)店簽到，H&M會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)他們積分和虛擬服裝；如果他們掃描店內(nèi)的促銷產(chǎn)品，就可獲得抽獎(jiǎng)機(jī)會(huì)。早期結(jié)果顯示，在線登記的70萬名顧客中，有30萬人進(jìn)店掃描了商品。

許多零售商關(guān)注如何實(shí)時(shí)利用顧客的位置信息：顧客曾經(jīng)去過哪些地方，也能透露出關(guān)于他們的很多信息。僅在美國，移動(dòng)設(shè)備每天就向電信供應(yīng)商發(fā)回多達(dá)6，000億條帶有地理位置標(biāo)示的數(shù)據(jù)。軟件分析公司Sense Networks 開發(fā)的一款應(yīng)用軟件，可以將某位消費(fèi)者的動(dòng)向與數(shù)十億個(gè)關(guān)于其他人動(dòng)向和特征的數(shù)據(jù)點(diǎn)進(jìn)行比較。利用這一位置的歷史資料，它可以估計(jì)消費(fèi)者的年齡、旅行方式、財(cái)富水平和下一步可能前往的地點(diǎn)等。這些信息對于創(chuàng)建高度定制化的NBO很有幫助。

了解產(chǎn)品 除非公司有關(guān)于自己的產(chǎn)品或服務(wù)的詳細(xì)信息，否則它很難確定哪種產(chǎn)品或服務(wù)對消費(fèi)者最有吸引力。對某些產(chǎn)品，比如電影，第三方數(shù)據(jù)庫會(huì)提供產(chǎn)品特性，租賃或出售影碟的公司可以據(jù)此猜測，如果你喜歡一部有特定演員或某類情節(jié)的影片，你也可能喜歡另一部。但在其他零售行業(yè)，比如服飾或百貨，要?dú)w納產(chǎn)品特性就困難得多。例如，同一件毛衣，各生產(chǎn)商不會(huì)一致把它歸為“前衛(wèi)類”或“傳統(tǒng)類”。它們甚至也沒有清晰、標(biāo)準(zhǔn)化的顏色分類。因此，零售商必須花大量的時(shí)間和精力自己歸納產(chǎn)品特性。Zappos公司有三個(gè)部門共同協(xié)作，對顧客搜索進(jìn)行最優(yōu)化處理，提供最有效的鞋款選項(xiàng)。即使當(dāng)特性被縮小為產(chǎn)品類型、風(fēng)格、顏色、品牌和價(jià)格時(shí)，一款鞋子還是會(huì)有超過40種材質(zhì)樣式—— 有珠光的（pearlized）、拼綴型的（patchwork）、鵝卵石花紋的（pebbled）、細(xì)條紋的（pinstripe）、螺旋花紋的（paisley）、圓點(diǎn)花樣的（polka dot）、格子狀的（plaid）等等，以上還僅是以字母p 開頭的一些式樣。

如果沒有一個(gè)對產(chǎn)品特性進(jìn)行詳細(xì)分類的系統(tǒng)，Zappos公司就不可能知道某位顧客過去經(jīng)常購買螺旋花紋的鞋子，因此也就不可能明白，它應(yīng)當(dāng)把螺旋花紋的鞋子納入給這位顧客的NBO當(dāng)中。

同樣，沒有良好的分類系統(tǒng)，百貨商們就不能輕易確定哪些產(chǎn)品會(huì)吸引富有冒險(xiǎn)精神的顧客，哪些產(chǎn)品會(huì)吸引具有健康意識(shí)的顧客，哪些產(chǎn)品會(huì)吸引一分錢想掰成兩半花的顧客。當(dāng)Tesco想確定哪些產(chǎn)品能吸引愛冒險(xiǎn)嘗試的顧客時(shí)，通常會(huì)先推出一款在某個(gè)國家被公認(rèn)為大膽選擇的產(chǎn)品——比如說在英國，或許就是泰國綠咖喱——然后分析做出這一大膽選擇的顧客所選購的其他產(chǎn)品。如果購買綠咖喱的顧客也頻繁購買魷魚或芝麻菜，這些產(chǎn)品就具有很高的相關(guān)系數(shù)。

了解購買背景 最后，NBO還必須考慮下列因素：顧客接觸業(yè)務(wù)的渠道（面對面、電話、電子郵件、網(wǎng)絡(luò)）、接觸的原因及環(huán)境，甚至能反映出顧客心情是平靜還是難過的音量和語調(diào)。對最后一個(gè)因素，情感探測軟件很有用。美國銀行（Bank ofAmerica）了解到，當(dāng)顧客使用ATM機(jī)時(shí)，向他們推薦抵押貸款產(chǎn)品效果不佳，因?yàn)轭櫩图葲]時(shí)間也沒意愿了解這些產(chǎn)品，而當(dāng)顧客步入銀行時(shí)，他們可能更樂于接納這些產(chǎn)品。同樣地，來電向客服投訴的顧客對你推薦的產(chǎn)品不大可能有什么回應(yīng)，但他們在別的時(shí)間收到推薦產(chǎn)品的電子郵件又可能會(huì)歡迎這一建議。

其他可能影響NBO設(shè)計(jì)以及顧客對此反應(yīng)的背景因素還包括天氣、一天中的哪一時(shí)段或一周中的哪一天，以及顧客是孤身一人還是結(jié)伴同行，等等。雖然點(diǎn)擊量和最近的在線購買數(shù)據(jù)能夠?yàn)橹贫ㄔ诰€NBO策略提供指導(dǎo)，但在某些情況下，比如機(jī)票定價(jià)方面，時(shí)段和星期幾很重要：航空公司可以在周日晚上提高票價(jià)，因?yàn)槟且粫r(shí)間搜索的人比平常多。我們研究的一家中國鞋類零售商在測試針對主要購物者同伴的產(chǎn)品。當(dāng)一位女士和她的丈夫走進(jìn)鞋店時(shí)，通常這位女士是主要購買者，零售商的NBO策略通常是為她的丈夫推薦一款相對便宜的鞋子。之所以做出這樣的推薦，是因?yàn)楣径床斓?，陪伴妻子購物而自己購物積極性不高的丈夫，要比獨(dú)自尋找特定產(chǎn)品的丈夫，對價(jià)格更敏感。

當(dāng)然，除此之外還有無數(shù)其他的背景因素，這取決于業(yè)務(wù)和顧客的性質(zhì)。

分析與實(shí)施

最早的預(yù)測性NBO策略是由亞馬遜公司（Amazon）和其他網(wǎng)絡(luò)公司創(chuàng)建的，它們基于相對簡單的交叉購物關(guān)系，開發(fā)了“購買這一物品的人還購買了哪一物品”的提示條。但這些提示并不是基于對顧客或產(chǎn)品特性的深入了解，因此是一個(gè)比較笨拙的工具。更有針對性的購物建議應(yīng)當(dāng)是基于顧客本人的歷史購買行為，但即便是這樣的建議，也是出了名的不分青紅皂白。比方說，你幫一位欣賞口味跟你不同的朋友買了一本書或一盤CD，那么你以后收到的推薦清單就完全不是你想要的了。

有些公司系統(tǒng)地搜集有關(guān)顧客、產(chǎn)品特性和購買背景等信息，它們就能夠提供更加精微也更加有效的購物建議。統(tǒng)計(jì)分析和預(yù)測模型能根據(jù)這些原始的信息源創(chuàng)造出一個(gè)綜合數(shù)據(jù)寶藏，比方說，它們能夠估測顧客回應(yīng)其移動(dòng)設(shè)備上收到的交叉銷售折扣信息的可能性。公司依據(jù)消費(fèi)行為細(xì)分和其他高級的數(shù)據(jù)分析手段，綜合考慮顧客的人口統(tǒng)計(jì)特征、消費(fèi)態(tài)度、購買模式和相關(guān)因素，就可以分辨出那些最有可能流失的顧客。掌握了這些信息和顧客的預(yù)期終生價(jià)值，公司就能夠確定對顧客的NBO是會(huì)促使還是防止顧客流失。本文不對營銷數(shù)據(jù)分析做深入探討，但加里· 利連（Gary L.Lilien）和阿爾溫德· 蘭加斯瓦米（Arvind Rangaswamy）于2002年出版的Marketing Engineering 一書對主要的分析、定量和計(jì)算機(jī)建模技術(shù)提供了完整的綜述。

盡管此類分析會(huì)產(chǎn)生大量可能有效的購物建議，但接下來甄選建議這一步就必須由商業(yè)規(guī)則來主導(dǎo)。當(dāng)分析顯示顧客購買幾款產(chǎn)品中任何一款的概率相同時(shí)，就應(yīng)該根據(jù)商業(yè)規(guī)則來確定該推薦哪一款產(chǎn)品。假如分析表明太多接觸會(huì)降低顧客回應(yīng)率的話，那么就應(yīng)該根據(jù)商業(yè)規(guī)

則限制對顧客的總體接觸頻率。這些規(guī)則往往超越了預(yù)測模型的邏輯，為更廣泛的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，比如將提高顧客忠誠度置于銷售最大化的目的之上。

一個(gè)精心設(shè)計(jì)的NBO是否良好，遞交方式很重要。換句話說，一份精彩的電子郵件NBO假如從未被打開，那就跟沒存在過一樣。NBO應(yīng)當(dāng)面對面地提供給顧客嗎？還是放在店內(nèi)的服務(wù)終端上？發(fā)送到移動(dòng)設(shè)備上？打印在收銀條上？答案往往很簡單：與顧客接觸的渠道，就是遞交NBO的合適渠道。例如，CVS連鎖藥店的顧客只要在店內(nèi)的服務(wù)終端上刷ExtraCare積分卡，立刻就能獲得定制化的優(yōu)惠券。

然而，有時(shí)候應(yīng)當(dāng)區(qū)分吸引式渠道（inbound channel）和推出式渠道（outboundchannel）＊。復(fù)雜的建議不應(yīng)通過簡單的渠道遞交。回顧此前提到的美國銀行在提供抵押貸款產(chǎn)品建議方面的經(jīng)驗(yàn)：人們很快就發(fā)現(xiàn)，ATM機(jī)這個(gè)吸引式渠道其實(shí)是一個(gè)糟糕的推出式渠道，因?yàn)榈盅嘿J款產(chǎn)品對那一環(huán)境而言實(shí)在過于復(fù)雜。同樣，許多客戶服務(wù)中心的銷售代表對顧客需求和產(chǎn)品細(xì)節(jié)了解不夠充分，因而無法提出有效的購物建議——如果銷售代表的主要目的只是完成簡單的銷售或服務(wù)交易，這一點(diǎn)就尤為突出。

公司經(jīng)常通過多種渠道對購物建議進(jìn)行測試以確定最有效的渠道。在CVS連鎖藥店，ExtraCare卡的購物建議不僅通過服務(wù)終端，也通過收銀條、電子郵件和定向傳單送達(dá)，最近還通過直接發(fā)到顧客手機(jī)上的優(yōu)惠券方式遞交。墨西哥快餐連鎖店Qdoba Mexican Grill為了拓展其顧客忠誠度計(jì)劃，在一天或一周中特定時(shí)刻向顧客的智能手機(jī)發(fā)送優(yōu)惠券，以增加銷售額，并讓需求量保持平穩(wěn)。它在大學(xué)附近開展深夜促銷活動(dòng)，使優(yōu)惠券的兌換率達(dá)到了40%，而Qdoba整個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)惠券兌換率平均為16%。星巴克公司（Starbucks）用了至少10種網(wǎng)上渠道來遞送有針對性的購物建議，衡量顧客的滿意度和反應(yīng)，開發(fā)相應(yīng)產(chǎn)品，并加強(qiáng)品牌的號(hào)召力。例如，它推出了智能手機(jī)應(yīng)用程序，讓顧客能收到基于SoLoMo信息的定制化食品、飲料和商品促銷廣告。

諾思通百貨公司（Nordstrom）等高端零售商，以及擁有富裕客戶的金融服務(wù)公司，投入巨資幫助銷售人員掌握產(chǎn)品知識(shí)，培養(yǎng)他們理解顧客需求和建立關(guān)系的能力。對這些公司而言，人是提供購物建議的最佳渠道。許多公司設(shè)計(jì)了多種購物建議，并根據(jù)預(yù)測模型對它們進(jìn)行分類整理。這些預(yù)測模型會(huì)根據(jù)歷史購買記錄或其他數(shù)據(jù)，對顧客接受這些建議的傾向性進(jìn)行排序。銷售人員或客服代表則根據(jù)同客戶的對話、客戶對某一建議表現(xiàn)出的興趣，甚至客戶與銷售人員之間的自在程度，實(shí)時(shí)地從這些建議中進(jìn)行甄選。將人為判斷與預(yù)測模型相結(jié)合，比起單純依靠模型的推薦更加有效。例如，堅(jiān)持讓客服代表每次都提供具體的購物建議，實(shí)際上不但會(huì)降低客戶接受購物建議的可能性，而且會(huì)降低他們購買后的滿意度。投資公司T.Rowe Price 讓呼叫中心客服代表向特定顧客群提供購物建議，但公司得出的結(jié)論是，如果客服代表在超過50%的互動(dòng)活動(dòng)中提供了購物建議，他很可能就沒有真正貼合顧客需求。

學(xué)習(xí)與發(fā)展

創(chuàng)建NBO是一門不算精確但在持續(xù)改進(jìn)的科學(xué)。像任何科學(xué)一樣，它需要實(shí)驗(yàn)。有些建議的效果要優(yōu)于其他建議。公司必須衡量每個(gè)購物建議的表現(xiàn)，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。正如CVS連鎖藥店的一位高管所說，“把每個(gè)建議都想象成一項(xiàng)測試”。

公司可以根據(jù)其NBO的表現(xiàn)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)法則，以指導(dǎo)未來購物建議的設(shè)計(jì)，直到新數(shù)據(jù)顯示這些法則需要重新修正為止。經(jīng)驗(yàn)法則因公司而異。我們在研究中發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)先公司所采用的一些法則：

運(yùn)動(dòng)鞋公司Footlocker ：通過社交媒體只推銷前衛(wèi)的鞋子。

連鎖藥店CVS ：對顧客先前購買過的產(chǎn)品提供折扣。

山姆俱樂部（Sam?s Club）：對顧客還沒有購買過的產(chǎn)品類別提供相關(guān)建議，并增加顧客忠誠度積分。

諾思通百貨公司：通過售貨員與顧客面對面活動(dòng)來提供購物建議。

經(jīng)驗(yàn)法則應(yīng)當(dāng)通過基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的分析獲得，而不是根據(jù)常規(guī)或傳言。上述規(guī)則已經(jīng)過測試，但隨著時(shí)間的推移，它們需要接受挑戰(zhàn)和重新測試，以確保持續(xù)有效。

同時(shí)，隨著顧客數(shù)據(jù)的收集與使用日益復(fù)雜，與NBO策略相關(guān)的法律、倫理和監(jiān)管問題也在快速發(fā)展。當(dāng)公司熱衷于NBO實(shí)驗(yàn)時(shí)，應(yīng)謹(jǐn)防跨越法律或倫理界限。

任何一家公司要把每種可能的顧客、產(chǎn)品和背景變量都納入NBO模型中是相當(dāng)困難的，但沒有一家零售商可以不用搜集人口統(tǒng)計(jì)特征、消費(fèi)心態(tài)和歷史購買記錄等基本數(shù)據(jù)。對大多數(shù)零售商而言，它們的顧客到目前為止，并沒有對購物建議的質(zhì)量和價(jià)值留下深刻印象，因此零售商應(yīng)加快這一方面的工作。如今，變量和建議遞交渠道的數(shù)量只會(huì)不斷增加。那些不能迅速改進(jìn)購物建議的公司，只會(huì)被對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

翻譯：唐海東

作者簡介： 托馬斯· 達(dá)文波特，百森學(xué)院（BabsonCollege）信息技術(shù)和管理學(xué)教授，杰出教授校長獎(jiǎng)獲得者，德勤分析公司（Deloitte Analytics）高級顧問，國際數(shù)據(jù)分析研究所（International Institutefor Analytics）研究主任。萊安德羅· 達(dá)勒· 穆萊，花旗銀行（Citibank）全球分析主任。約翰· 勒克，德勤咨詢公司（Deloitte Consulting LLP）董事，主管德勤分析公司美國分公司業(yè)務(wù)，同時(shí)負(fù)責(zé)全球高級分析與建模業(yè)務(wù)。

第二篇：哈佛商業(yè)評論

哈佛商業(yè)評論

【中文摘要】

一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備哪些素質(zhì)？許多人會(huì)說，領(lǐng)導(dǎo)者必須機(jī)智聰明、堅(jiān)忍不拔、處事果斷、高瞻遠(yuǎn)矚，等等。然而，僅有這些素質(zhì)并不足夠，因?yàn)橐粋€(gè)人即使受過世界上最好的訓(xùn)練，縝于思、敏于行，創(chuàng)意無限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。本文作者，心理學(xué)家丹尼爾？戈?duì)柭?995年憑借Emotional Intelligence（中文版譯名《情感智商》）一書將“情商”的概念介紹給大眾。1998年，他又在《哈佛商業(yè)評論》英文版雜志上發(fā)表了這篇堪稱經(jīng)典的文章，率先將此概念應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域。戈?duì)柭?jì)算了專業(yè)技能、智商和情商分別對出色績效的貢獻(xiàn)率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻(xiàn)率至少是其他兩項(xiàng)因素的兩倍。而且，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因?yàn)樵谶@個(gè)層面上，專業(yè)技能上的差異已經(jīng)變得無足輕重。如果將身居高位的業(yè)績明星與業(yè)績平庸者相比就可以發(fā)現(xiàn)，他們的業(yè)績差異有將近90%源于情商因素，而不是認(rèn)知能力。戈?duì)柭J(rèn)為，情商包涵以下五個(gè)要素：1.自我認(rèn)知 自我認(rèn)知是了解自身情緒、情感和內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力及其對他人影響的能力。具有自知之明的人，對人對己都秉持一種誠實(shí)的態(tài)度，處事既不過分苛責(zé)，也不抱不切實(shí)際的幻想。他們了解自身的局限和長處，也不避諱討論這些話題，并且往往很歡迎建設(shè)性的批評意見。他們會(huì)坦然承認(rèn)自己的失敗，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比較自信，對自己的能力了然于心，不大可能貿(mào)然接受超出自身能力限度的任務(wù)，也知道何時(shí)應(yīng)該尋求幫助。2.自我調(diào)控 自我調(diào)控是控制或疏導(dǎo)負(fù)面情緒和破壞性沖動(dòng)的能力。善于控制自己情緒的人，常常會(huì)自我反省，他們總是深思熟慮，而不匆忙下判斷。面對不確定局面，他們處之泰然，順時(shí)應(yīng)變。能夠自我調(diào)控的人，有能力打造一個(gè)公平信任的環(huán)境，也有助于增進(jìn)誠信。3.內(nèi)驅(qū)力 內(nèi)驅(qū)力是指以成就感為動(dòng)力，追求超乎自身和他人期望的目標(biāo)。追求成就感的人，對工作充滿了激情，而且往往會(huì)對提供該工作的組織產(chǎn)生歸屬感。他們樂于學(xué)習(xí)，工作上的每一次成功都讓他們引以為傲。他們也總是一再提高業(yè)績標(biāo)桿，并主動(dòng)跟蹤業(yè)績水平。這些精力旺盛的人通常不安于現(xiàn)狀。他們會(huì)執(zhí)著地追問，事情為什么非得這樣做而不是那樣做，也會(huì)積極地去探索新的工作方法。4.同理心 同理心是理解他人情感，視他人情感反應(yīng)待人接物的能力。具有同理心的人能領(lǐng)會(huì)肢體語言的微妙含義，他們能聽懂別人的言外之意。這幫助他們在全球化腳步日益加快的今天更有效地進(jìn)行跨文化的交流。同理心還有助于培養(yǎng)人才和留住人才，以及凝聚團(tuán)隊(duì)。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他幾個(gè)要素的集中體現(xiàn)，是一種與他人尋求共同點(diǎn)、建立融洽關(guān)系的能力。能認(rèn)識(shí)和調(diào)控自身情感，又能體會(huì)他人情感的人，往往能有效地處理人際關(guān)系。而內(nèi)驅(qū)力強(qiáng)的人往往心態(tài)樂觀，其奕奕神彩自然會(huì)體現(xiàn)在與他人的交談和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一種帶著目的性的友善，其目的就是引導(dǎo)他人按你希望的方向前進(jìn)。社交技能高超的人擅長管理團(tuán)隊(duì)，說服力強(qiáng)，能夠在需要時(shí)調(diào)動(dòng)廣泛的人脈資源。情商的前三個(gè)要素，即自我認(rèn)知、自我調(diào)控和內(nèi)驅(qū)力，都屬于自我管理技能。而后兩個(gè)要素，即同理心和社交技能，則是一個(gè)人管理自身與他人之間關(guān)系的能力。研究和實(shí)踐均表明，情商是可以后天習(xí)得的，但你必須為此付出時(shí)間和努力。

第三篇：哈佛商業(yè)評論

讀過這篇文章之后，我們可以很直觀的了解到，現(xiàn)代的社會(huì)，關(guān)于職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)很惹人關(guān)注的話題，我們不應(yīng)該忽視職業(yè)生涯規(guī)劃。因?yàn)橹挥心阕龊寐殬I(yè)生涯規(guī)劃，你才能真正的找到自己的定位，準(zhǔn)確的找到合適的且適合你的工作。

從這篇文章中，我們可以了解到，在美國和很多資本主義國家中，一生只從事一份工作的人幾乎已經(jīng)不存在了，大部分的人一生都會(huì)轉(zhuǎn)換好幾份工作。這是一種趨勢，也是一種現(xiàn)實(shí)。但是，千萬不要誤以為頻繁的轉(zhuǎn)換工作就是值得提倡的。因?yàn)楹芏嗳祟l繁的轉(zhuǎn)換工作是因?yàn)樽隽隋e(cuò)誤的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有正確的找到自己的定位。但是有一種比頻繁的換工作意義更加重大的是轉(zhuǎn)變職業(yè)，這些轉(zhuǎn)變職業(yè)的人就是像作者所說的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳進(jìn)不同的軌道、讓策略浮現(xiàn)。體驗(yàn)不同的生活，不斷的挑戰(zhàn)自己，實(shí)現(xiàn)自己的不同價(jià)值。就像文章中提到的作者、Martin Crampon和Liz Brown一生換了很多的職業(yè)，在不同的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)自己的價(jià)值，在不斷的探索中，找到自己的正確定位，找到真正適合自己的位置。其實(shí)，我們在自己的職業(yè)生涯中，如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的職業(yè)也許不是真正適合自己的，那么就應(yīng)該及時(shí)的找出自己的問題，及時(shí)果斷的轉(zhuǎn)變自己的職業(yè)，這是對自己負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，這樣才能更好的貢獻(xiàn)自己的價(jià)值。就像以前看過一篇文章，是關(guān)于美國前國務(wù)卿賴斯。她的一生轉(zhuǎn)變幾次職業(yè)。她說，“我堅(jiān)信，人不應(yīng)沉湎于過去。無論你以前當(dāng)過什么，都不要老想著回到以前的那個(gè)自己。轉(zhuǎn)變也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)全新的，更加完美的自己。”

那么，如何轉(zhuǎn)變呢？首先，必須確定志向，志向是事業(yè)成功的基本前提，沒有志向，事業(yè)的成功也就無從談起。俗話說：“志不立，天下無可成之事?！绷⒅臼侨松钠鹋茳c(diǎn)，反映著一個(gè)人的理想、胸懷、情趣和價(jià)值觀，影響著一個(gè)人的奮斗目標(biāo)及成就的大小。所以，在制定生涯規(guī)劃時(shí)，首先要確立志向，這是制定職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵，也是你的職業(yè)生涯規(guī)劃中最重要的一點(diǎn)。其次，必須進(jìn)行自我評估，你必須自己認(rèn)識(shí)自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的興趣所在，興趣是最好的老師，有興趣才能做好自己的工作，轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯也要以好好工作，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值為基礎(chǔ)。只有進(jìn)行自我評估，才能對自己的職業(yè)做出正確的選擇，才能選定適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃路線，才能對自己的職業(yè)生涯目標(biāo)作出最佳選擇。第三，職業(yè)選擇是十分重要的，可能根據(jù)自己的能力和興趣還有其他許多的因素，你會(huì)有很多的職業(yè)選擇，但是，這個(gè)時(shí)候你就必須做出選擇。職業(yè)選擇正確與否，直接關(guān)系到人生事業(yè)的成功與失敗。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在選錯(cuò)職業(yè)的人當(dāng)中，有80％的人在事業(yè)上是失敗者。正如人們所說的“女怕嫁錯(cuò)郎，男怕選錯(cuò)行”。由此可見，職業(yè)選擇對人生事業(yè)發(fā)展是何等重要。第四，必須有強(qiáng)大的內(nèi)心力量，有足夠的信心和勇氣，因?yàn)檗D(zhuǎn)換職業(yè)生涯不是一件簡單的事情，要面臨風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椋惝吘共恢狼靶械穆飞系降资鞘裁丛诘戎?，你可能?huì)成功，但失敗的風(fēng)險(xiǎn)也是很大的。所以，強(qiáng)大的內(nèi)心是必要的。其實(shí)，賴斯的經(jīng)歷也能給我們一些的啟示，在她轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯時(shí)，她說，“我基本上是一個(gè)充滿信心的人。這種信心源于充足的準(zhǔn)備，一流的實(shí)力。我的信心還跟我小時(shí)候就總是身處必須表現(xiàn)自己的場合有關(guān)。鋼琴比賽、鋼琴獨(dú)奏、滑冰，這些我原本都做得不大好，但我還是盡力嘗試。還有一點(diǎn)可能也非常重要，我在事情還沒有結(jié)束前不會(huì)去想失敗的事，到事情結(jié)束后，我才會(huì)想，哎呀，這件事本可能會(huì)是怎樣的一個(gè)糟糕結(jié)

果。不要過多地去想負(fù)面的東西，別老是想事情會(huì)變得如何如何糟糕。”所以，充滿信心的去做就會(huì)加大成功的可能性。最后，對于職業(yè)生涯規(guī)劃，我們必須做出評估和回饋，俗話說：“計(jì)劃趕不上變化?！笔堑?，影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素諸多。有的變化因素是可以預(yù)測的，而有的變化因素難以預(yù)測。在此狀況下，要使職業(yè)生涯規(guī)劃行之有效，就須不斷地對職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行評估與修訂。這樣，最后，我們就能正確的找到自己的定位，更好的實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

第四篇：哈佛商業(yè)評論

安在雨

美國《哈佛商業(yè)評論》打算在上海出版該雜誌的中文版，進(jìn)而進(jìn)入中國市場。金橋受該雜誌的委託於2011年1月份至12月份對10萬上海人進(jìn)行了市場調(diào)查。下麵是此次調(diào)查結(jié)果的簡要報(bào)告。

首先，《哈佛商業(yè)評論》在上海的知名度相當(dāng)高，曾經(jīng)聽說過該雜誌的被調(diào)查者有87%。而且，此次調(diào)查結(jié)果顯示上海市場存在著願(yuàn)意訂閱該雜誌的潛在讀者。超過一半的被調(diào)查者表示閱讀的意向。在雜誌內(nèi)容方面，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的人想讀到國際經(jīng)濟(jì)資訊以及美國經(jīng)濟(jì)資訊。這意味著上海存在著還沒有得到滿足的市場領(lǐng)域，就是說中國缺乏一家能夠深入報(bào)導(dǎo)國際和美國經(jīng)濟(jì)狀況的雜誌。至於從此如何發(fā)掘新市場，本人下麵深入討論?；哆@些數(shù)據(jù)，我們能夠制定具體措施來進(jìn)入上海市場。

一。由於上海讀者認(rèn)識(shí)《哈佛商業(yè)評論》，該雜誌沒有必要進(jìn)行大量的宣傳活動(dòng)。這一點(diǎn)是較強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)槠渌s誌若要進(jìn)入此市場，必須得通過深入廣泛的宣傳工作，力求使廣大讀者對其有更進(jìn)一步的瞭解。

二。該雜誌的潛在競爭對手包括著名的《股票報(bào)》、《市場報(bào)》等在大陸歷史悠久的報(bào)刊。據(jù)我們所知，這些雜誌對國內(nèi)市場資訊的報(bào)導(dǎo)具有公信力，已經(jīng)得到市場的認(rèn)可。試圖直接與它們競爭不見得是最理智的選擇。

三。54%的潛在讀者群想對國經(jīng)濟(jì)資訊以及美國經(jīng)濟(jì)資訊有更深入的瞭解。還有他們已經(jīng)持有或計(jì)畫買進(jìn)股票和共同基金。本公司認(rèn)為在中文版裏開設(shè)專門覆蓋在國際市場和美國市場上交易量較多的金融產(chǎn)品會(huì)滿足許多讀者的需求。

四。72%的讀者對英文的掌握較弱，看不懂英文報(bào)紙。本公司認(rèn)為這一點(diǎn)可以被當(dāng)做機(jī)會(huì)來對待。比如，每月出版雙語版本會(huì)吸引對英語有興趣的讀者群，有助於開闢新市場。

第五篇：哈佛商業(yè)評論

《哈佛商業(yè)評論》最經(jīng)典的兩篇時(shí)間管理文章：《能量管理，而非時(shí)間》和《猴子在哪兒？》來源： 鄔浩的日志

能量管理，而非時(shí)間

作者： 托尼?施瓦茨（Tony Schwartz）

時(shí)間，是職場中人最感稀缺的資源。很多經(jīng)理人每天工作12到14個(gè)小時(shí)，很少正常吃飯，不是隨便抓點(diǎn)什么匆匆填進(jìn)肚子，就是坐在辦公桌旁邊干邊吃；要么就是沒完沒了的應(yīng)酬，無法與家人共進(jìn)晚餐；睡眠不足，沒有時(shí)間運(yùn)動(dòng)；心懷愧疚和不快，身心俱疲，這一切似乎已經(jīng)成了經(jīng)理人的生活常態(tài)。我們大多數(shù)人都用延長工作時(shí)間的方法來應(yīng)對日益繁重的工作任務(wù)，這不可避免地影響到我們的身體、心理和情緒。就企業(yè)而言，這必將導(dǎo)致員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫(yī)療成本激增。在過去5年里，作者所在的Energy Project公司為包括索尼公司和美聯(lián)銀行在內(nèi)的一些大型組織提供了咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，通過一個(gè)名為“能量管理計(jì)劃”的項(xiàng)目，幫助數(shù)千位領(lǐng)導(dǎo)人和管理者建立起良好的習(xí)慣，科學(xué)地管理他們的能量，而非時(shí)間。最后的數(shù)據(jù)表明，參與該計(jì)劃的員工的績效表現(xiàn)均優(yōu)于對照組，高能量能夠創(chuàng)造出更高的績效。

作者認(rèn)為，延長工作時(shí)間之所以不可取，是因?yàn)闀r(shí)間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。物理學(xué)將能量（Energy）定義為工作時(shí)可資使用的潛在能力，對于人類來說，能量主要來自4個(gè)源泉--身體、情緒、思想和精神，通過形成特定的習(xí)慣，以上每個(gè)源泉都能為人類系統(tǒng)地增加并定時(shí)補(bǔ)充能量。所謂特定的習(xí)慣，就是有意識(shí)地按照嚴(yán)格的時(shí)間表進(jìn)行日?；顒?dòng)，并盡快使它們轉(zhuǎn)變?yōu)闊o意識(shí)的、自動(dòng)自覺的行為。為了有效地給員工補(bǔ)充能量，組織的著眼點(diǎn)必須從“向員工索取更多”轉(zhuǎn)移到“為員工付出更多”，這樣，他們才會(huì)鼓足干勁，才能為每天的工作投入更多。

能量管理計(jì)劃首先從對體能的關(guān)注開始，因?yàn)橐粋€(gè)好的身體能夠產(chǎn)生更多能量。誰都知道營養(yǎng)不良、缺少運(yùn)動(dòng)、睡眠不足和休息不夠會(huì)降低人的基礎(chǔ)能量水平，削弱他們的情緒控制力和專注力。作者和他的同事幫助經(jīng)理人制定一些能夠增強(qiáng)、恢復(fù)和補(bǔ)充體能的習(xí)慣，敦促他們規(guī)律飲食，按時(shí)作息，加強(qiáng)鍛煉。很多參與這一計(jì)劃的管理者都反映，隨著體能的增強(qiáng)，他們的工作效率也有所提高。該計(jì)劃的第二個(gè)關(guān)注點(diǎn)是情緒。作者認(rèn)為不管外部壓力有多大，人們只要控制好自己的情緒，就可以提高能量的質(zhì)量。大多數(shù)人都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己情緒愉快的時(shí)候，往往就是績效最高的時(shí)候。為做到這一點(diǎn)，除了注意工間休息，還應(yīng)養(yǎng)成三個(gè)簡單而有效的習(xí)慣--深呼吸放松自己，向他人表達(dá)贊賞，并且換一種積極的方式來講述自己生活中發(fā)生的事件。事實(shí)證明，積極的情緒能夠提高能量的質(zhì)量水平。

該計(jì)劃的第三個(gè)關(guān)注點(diǎn)是思想，思想必須集中。許多高管認(rèn)為，如果有一大堆任務(wù)擺在面前，就必須同時(shí)著手處理，但實(shí)際上，這種做法會(huì)降低工作效率。作者建議高管們制定一些習(xí)慣來減少科技給生活帶來的無情干擾。比如：只在固定時(shí)段接發(fā)電子郵件，開會(huì)時(shí)不接聽電話，等等。集中注意力，使高管們的能量不致分散，他們就能在較短的時(shí)間內(nèi)完成與過去相同的工作量。

該計(jì)劃的第四個(gè)關(guān)注點(diǎn)是精神。作者認(rèn)為，當(dāng)人們的日常工作和活動(dòng)與他們最為珍視的、能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致時(shí)，他們的精神能量就會(huì)發(fā)揮作用。為此，人們需要理清優(yōu)先事項(xiàng)，并以此為準(zhǔn)在三個(gè)方面制定習(xí)慣：做自己最擅長和最喜歡的工作；有意識(shí)地為生活中最重要的領(lǐng)域分配時(shí)間和精力，認(rèn)真工作，關(guān)心家庭、健康和他人；此外，還要在日常行為中奉行自己的核心價(jià)值觀。管理時(shí)間：誰得到猴子？

Willam Oncken Jr.和 Donald L.Wass文；Stephen R.Covey評

下屬的負(fù)擔(dān)似乎總是最終落在經(jīng)理的背上。以下是如何擺脫負(fù)擔(dān)的方法。

為什么經(jīng)理們總是沒有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這里我們將探討―管理時(shí)間‖的內(nèi)涵，因?yàn)樗婕暗浇?jīng)理和他們的上司，其他經(jīng)理以及下屬之間的不同關(guān)系。

具體而言，我們將討論三種管理時(shí)間：

受老板制約的時(shí)間——用于完成那些老板要求的工作，而且經(jīng)理若不完成，將迅速受到直接的處罰。

受公司制約的時(shí)間——用于處理來自其它經(jīng)理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管不那么直接或迅速。

受自己制約的時(shí)間——用于處理經(jīng)理自己想出或同意做的工作。其中一部分時(shí)間會(huì)被下屬占用，稱為受下屬制約的時(shí)間；剩下的時(shí)間屬于經(jīng)理自己，被稱為―自由支配時(shí)間‖。―自己的時(shí)間‖不會(huì)受到任何處罰，因?yàn)闊o論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進(jìn)行約束。

要應(yīng)付來自各方面的要求，經(jīng)理需要控制好工作時(shí)間和內(nèi)容。既然老板和制度規(guī)定的工作存在受罰風(fēng)險(xiǎn)，所以經(jīng)理不能忽視。這樣自己的時(shí)間便成了他們最關(guān)心的問題了。

經(jīng)理應(yīng)該通過盡量減少―自己的時(shí)間‖中受下屬制約的時(shí)間部分來提高自由支配時(shí)間部分。然后利用這些提高的自由支配時(shí)間部分來更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。大部分經(jīng)理幾乎從未意識(shí)到：他們大部分時(shí)間都花在了下屬問題上。所以，我們將使用―背上的猴子‖這個(gè)比喻來解釋―受下屬制約的時(shí)間‖是如何形成的，以及經(jīng)理應(yīng)怎樣做。

William Oncken Jr.直至1988年逝世之前一直擔(dān)任William Oncken公司的董事長。目前他的三兒子正領(lǐng)導(dǎo)此公司。

Donald L.Wass，在此文首次發(fā)表時(shí)擔(dān)任William Oncken公司德克薩斯分公司的總裁?，F(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理人委員會(huì)（TEC）Dallas – Fort Worth分會(huì)，該委員會(huì)是面向總裁和CEO的國際組織。

本文首次發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》，1974年11-12月期上，并榮獲該雜志最暢銷的兩篇重印文之一。

為重刊此篇經(jīng)典文章，《哈佛商業(yè)評論》邀請Stephen R.Covey點(diǎn)評。

猴子在哪兒？ 讓我們想象一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見一個(gè)下屬Jones迎面而來。兩人碰面時(shí)，Jones打招呼道，―早上好。順便說一下，我們出了個(gè)問題。你看……‖當(dāng)Jones繼續(xù)往下說時(shí)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題與所有下屬提出的問題具有兩個(gè)相同之處，引起了他的注意。這兩個(gè)相同之處是：（1）經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題（2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，經(jīng)理說，―很高興你能提出這個(gè)問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你。‖然后他就和Jones各自走開了。

現(xiàn)在我們分析一下剛才發(fā)生的一幕。他們兩個(gè)人碰面之前―猴子‖在誰的背上？下屬的背上。兩人走開

之后，又在誰的背上？經(jīng)理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上，―受下屬制約的時(shí)間‖便一直持續(xù)到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養(yǎng)。在接收這只猴子的同時(shí)，他也就自動(dòng)地站到了他下屬的下屬位置上。也就是說，當(dāng)經(jīng)理做了兩件一般應(yīng)讓下屬為老板做的事時(shí)，他也讓Jones將他變成了她的下屬。這兩件事就是 —— 經(jīng)理從下屬那兒接過了責(zé)任，并承諾匯報(bào)工作進(jìn)展?fàn)顩r。

而下屬呢，為了確保經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，以后她會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，―怎么樣了？‖（這叫監(jiān)督）。

或者讓我們想象一下經(jīng)理是如何結(jié)束他和另一位下屬Johnson的談話的。他離開時(shí)說，―好的。給我一份備忘錄?！?/p>

我們分析一下這個(gè)場景。猴子現(xiàn)在在下屬的背上，因?yàn)橄乱徊揭扇〉男袆?dòng)是他，但猴子準(zhǔn)備跳躍了。觀察這只猴子。Johnson盡職地寫好經(jīng)理要求的備忘，放在發(fā)件籃里。然后很快經(jīng)理從收件籃中收到并讀了一遍?，F(xiàn)在該誰采取行動(dòng)？經(jīng)理。如果他不迅速采取行動(dòng)，下屬就會(huì)越生氣（因?yàn)樗麜?huì)浪費(fèi)時(shí)間），經(jīng)理也就越內(nèi)疚（他所背負(fù)的―受下屬制約的時(shí)間‖也會(huì)越來越重）。

或者，設(shè)想經(jīng)理在和另一個(gè)下屬Smith會(huì)面時(shí)，他同意為他讓Smith作的公共關(guān)系建議書提供一切必要的支持。結(jié)束的時(shí)候經(jīng)理說，―需要幫助盡管告訴我。‖

我們來就此作一分析。同樣，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？Smith 意識(shí)到：直至經(jīng)理批準(zhǔn)她的建議書才能讓經(jīng)理―知道‖。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，她也意識(shí)到她的建議書會(huì)在經(jīng)理的公文包里呆上幾個(gè)禮拜才能得到處理。是誰真正得到了猴子？誰要找誰核實(shí)？浪費(fèi)時(shí)間和瓶頸問題又會(huì)發(fā)生。第四個(gè)下屬，Reed，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)。經(jīng)理說過他們馬上要碰個(gè)頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充說，―我會(huì)草擬一個(gè)跟你討論的大綱?！?/p>

我們也來分析一下。下屬（通過正式委任）得到了一份新工作并（通過正式授權(quán)）負(fù)有全部責(zé)任，但是經(jīng)理要負(fù)責(zé)下一步的工作。在他作出任何行動(dòng)之前，他肩負(fù)著猴子，而下屬也無法開展工作。

為什么會(huì)發(fā)生這樣的情形？因?yàn)樵诟鞣N情形下，經(jīng)理和下屬在最初時(shí)總是自覺或不自覺地認(rèn)為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都是在經(jīng)理和下屬的背上跳來跳去。它所要做的就只是不合時(shí)宜地跳，然后，一轉(zhuǎn)眼，下屬就機(jī)敏地消失了。于是，經(jīng)理的一大堆事務(wù)中又增添了一樁。當(dāng)然，可以培訓(xùn)猴子合時(shí)宜地跳。但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個(gè)人的背上就更容易些。

誰為誰工作？

設(shè)想一下，如果這4個(gè)下屬都能為他們上司的時(shí)間周全地考慮，從而盡量使每天跳到經(jīng)理背上的猴子不超過3只。在5天的工作周里，經(jīng)理就會(huì)得到60只尖叫的猴子——猴子太多，會(huì)令他無法一只一只地處理好。所以他只能將―受下屬制約的時(shí)間‖花在搞定―優(yōu)先事情‖上。

周五下午快下班時(shí)，經(jīng)理把自己關(guān)在辦公室時(shí)考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前的最后機(jī)會(huì)提醒他―快作抉擇‖。想象他們在門外等的時(shí)候怎樣彼此悄悄議論：―真是難辦。他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個(gè)沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高。‖

最糟的是，經(jīng)理無法作出任何―下一步的行動(dòng)‖是因?yàn)樗麕缀跛械臅r(shí)間都花在了應(yīng)付上司和公司要求

做的事上了。要完成這些事，他需要自由支配的時(shí)間，而當(dāng)他忙于應(yīng)付這些猴子時(shí)，也就失去了自由支配的時(shí)間。這樣經(jīng)理就陷入了惡性循環(huán)中。但是時(shí)間卻被浪費(fèi)了（這是說得輕的）。經(jīng)理用對講機(jī)告訴秘書，讓她轉(zhuǎn)告那幾個(gè)下屬，他只能禮拜一早上見他們了。晚上7點(diǎn)，他離開公司，下定決心要第2天回辦公室，利用周末處理事情。第2天清晨，當(dāng)他回到辦公室時(shí)，卻透過窗戶看見高爾夫球場上看見兩對人正在打球。猜到是誰了吧？

這下好了。他現(xiàn)在知道誰是真正為誰工作了。而且，他現(xiàn)在也明白了，如果他這個(gè)周末完成了他要完成的任務(wù)，他的下屬就會(huì)士氣高漲，從而每個(gè)人都會(huì)提高跳到他背上的猴子數(shù)量。簡而言之，當(dāng)他登高遠(yuǎn)眺時(shí)，現(xiàn)在他明白了他越被糾纏不放，就會(huì)越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室。那他的計(jì)劃呢？多年來他一直沒時(shí)間做的一件事：和家人共度周末。（這是自由支配的時(shí)間的眾多形式之一。）

周日晚上他享受一次長久10小時(shí)的香恬醇酣，因?yàn)樗麑χ芤灰延辛饲宄挠?jì)劃。他要摒棄下屬強(qiáng)加給他的時(shí)間。而同時(shí)，他也得到相同長度的自由支配時(shí)間。其中，他還要將一部分自由支配時(shí)間花在下屬身上，以確保他們學(xué)會(huì)艱澀難懂卻極有意義的管理藝術(shù) —— ―猴子的照料和喂養(yǎng)‖。

經(jīng)理也有了大量的自由支配時(shí)間來控制他的―受上司制約的時(shí)間‖和―受公司制約的時(shí)間‖的時(shí)限和內(nèi)容。這也許需要幾個(gè)月的時(shí)間，但和一直以來的情形相比，回報(bào)將是異常豐厚的。他的最終目標(biāo)是管理自己的時(shí)間。

擺脫猴子

周一早上，經(jīng)理盡量晚地回到辦公室，他的4個(gè)下屬已聚集在他的辦公室門口等著詢問他猴子的問題。他把他們逐一叫進(jìn)辦公室。每次面談的目的是拿出一只猴子放在兩人中間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動(dòng)應(yīng)是什么。對于有些猴子也許要花更長一些的時(shí)間。下屬的下一步行動(dòng)也許很難定奪，那么經(jīng)理也許可以暫時(shí)決定先讓猴子在下屬背上過夜，然后在第二天早上約定的時(shí)間把猴子帶回到經(jīng)理辦公室，繼續(xù)尋求下屬的下一步行動(dòng)方案。（猴子在下屬和經(jīng)理的背上都睡得一樣香）。

當(dāng)經(jīng)理看見各個(gè)下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。在后來的24小時(shí)里，不再是下屬等待經(jīng)理；相反，是經(jīng)理在等待下屬了。

后來，似乎是為了提醒自己有權(quán)利在間歇期間參與一項(xiàng)有建設(shè)性的工作，經(jīng)理踱步走到下屬辦公室門口，探進(jìn)頭去，歡快地問道，―怎么樣？‖（這里的時(shí)間，對于經(jīng)理是自由支配時(shí)間；對于下屬則是上司施加的）。

當(dāng)背著猴子的下屬在第二天約定的時(shí)間與經(jīng)理會(huì)面時(shí)，經(jīng)理這樣解釋基本規(guī)則：

―任何時(shí)候當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問題時(shí)，你的問題都不應(yīng)成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會(huì)幫助一個(gè)沒有問題的人。

―這次面談結(jié)束后，問題應(yīng)該由你帶出去 —— 正如由你帶進(jìn)來一樣。你可以在任何約定的時(shí)間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應(yīng)采取什么行動(dòng)。

―在偶爾需要我采取行動(dòng)的情況下，我們倆要共同決定，我不會(huì)單獨(dú)采取任何行動(dòng)。

經(jīng)理就這樣將他的思路傳遞給各個(gè)下屬，一直談到上午11點(diǎn)。這時(shí)他突然明白他不用關(guān)門了。他所有的猴子都不見了。當(dāng)然他們都會(huì)回來——但只在約定的時(shí)間。他的日程安排將確保這一點(diǎn)。

轉(zhuǎn)移主動(dòng)性 我們采用這個(gè)―背上的猴子‖的比喻的目的是經(jīng)理能將主動(dòng)性轉(zhuǎn)給并一直留在他的下屬那兒。我們曾試圖強(qiáng)調(diào)一個(gè)淺顯易懂的老生常談，即：在培養(yǎng)下屬主動(dòng)性之前，經(jīng)理必須確保他們有這種積極主動(dòng)的精神。一旦他將主動(dòng)性收回，他也就失去了它，并要向自由支配時(shí)間說―再見‖。一切又將回到受―下屬制約的時(shí)間‖。

同樣，經(jīng)理也無法與下屬同時(shí)有效地?fù)碛兄鲃?dòng)性。一旦有人說―老板，我們這兒有個(gè)問題‖時(shí)，即暗含著這種雙重性；同時(shí)，也正如以前提到過的，說明猴子叉腿坐在了兩個(gè)人的背上，這對于開始職場生涯的一只猴子來說是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時(shí)間來探討我們說的―管理主動(dòng)性剖析‖。經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級別的主動(dòng)性

1、等著被叫去做（主動(dòng)性的最低級）

2、問應(yīng)該做什么

3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)

4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議

5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)（主動(dòng)性的最高級）

顯而易見，經(jīng)理應(yīng)該足夠職業(yè)化，從而在處理與老板或公司的關(guān)系上不會(huì)采取1級和2級主動(dòng)性。采取1級主動(dòng)性的經(jīng)理無法控制受老板制約的時(shí)間和受公司制約的時(shí)間的計(jì)時(shí)和內(nèi)容，從而失去了對他被要求工作的內(nèi)容和時(shí)間進(jìn)行抱怨的權(quán)利。采取2級主動(dòng)性的經(jīng)理可以控制計(jì)時(shí)，卻無法控制內(nèi)容。而采取3、4、5級主動(dòng)性的經(jīng)理則可以控制計(jì)時(shí)和內(nèi)容，尤以采取5級主動(dòng)性的經(jīng)理控制力最大。

在處理和下屬的關(guān)系上，經(jīng)理的工作是雙重的。首先，取締1級和2級主動(dòng)性，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握―完成的員工工作‖。然后，他必須確保每一個(gè)離開他辦公室的問題都有一個(gè)認(rèn)同的主動(dòng)性級別，和與下屬會(huì)面的下一次時(shí)間及地點(diǎn)。后者應(yīng)在經(jīng)理的日歷上標(biāo)明。

猴子的照料與喂養(yǎng)

為了進(jìn)一步弄清背上的猴子與分配任務(wù)和進(jìn)行控制之間的比喻關(guān)系，我們可以大致參考經(jīng)理的約會(huì)安排。經(jīng)理的約會(huì)安排需要運(yùn)用指導(dǎo)―猴子的照料與喂養(yǎng)‖管理藝術(shù)的5人嚴(yán)格規(guī)則。（違反這些規(guī)則會(huì)造成自由支配時(shí)間的喪失）。

規(guī)則1 猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則，他們會(huì)餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。

規(guī)則2 猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時(shí)間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會(huì)力所能及地盡量找到時(shí)間喂養(yǎng)猴子，但不應(yīng)比這更多了。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時(shí)間不應(yīng)超過5到15分鐘。

規(guī)則3 猴子只能在約定的時(shí)間喂養(yǎng)。經(jīng)理無須四處尋找饑餓的猴子，抓到一只喂一只。

規(guī)則4 猴子應(yīng)面對面或通過電話進(jìn)行喂養(yǎng)，而不要通過郵件。

（記?。喝绻ㄟ^郵件的話，采取下一步行動(dòng)的人就是經(jīng)理）。文檔處理可能會(huì)增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。

規(guī)則5 應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)時(shí)間和主動(dòng)性級別。這可以在任何時(shí)間由雙方修改并達(dá)成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會(huì)餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上。

―控制好工作的時(shí)間和內(nèi)容‖是一條關(guān)于管理時(shí)間的恰當(dāng)建議。對于經(jīng)理而言，商務(wù)中首要任務(wù)是通過消除―受下屬制約的時(shí)間‖來增加自已的―自由支配時(shí)間‖，其次是利用這部分剛發(fā)現(xiàn)的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有并運(yùn)用積極性。最后經(jīng)理利用另一部分增長的自由支配時(shí)間控制―受老板制約的時(shí)間‖和―受公司制約的時(shí)間‖。所有這些步驟將提高經(jīng)理的優(yōu)勢并使他花在支配―管理時(shí)間‖上的每個(gè)小時(shí)的價(jià)值能無任何理論限制地成倍增長。

為大猩猩創(chuàng)造時(shí)間

Stephen R.Covey評

當(dāng)Bill Oncken于1974年寫這篇文章時(shí)，經(jīng)理們正面臨困境。他們正苦苦尋求解放自己時(shí)間的辦法，但又只能面對命令和控制的現(xiàn)實(shí)。經(jīng)理們覺得他們不應(yīng)授權(quán)下屬作決定。那太危險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)太大了。這就是Oncken的建議即將―猴子歸還給正當(dāng)?shù)闹魅恕鹆艘粓鰳O具重大意義的工作風(fēng)格轉(zhuǎn)變。今天工作的許多經(jīng)理都應(yīng)感謝他。

自從Oncken提出膽大建議后就出現(xiàn)了巨大變化，這樣的說法實(shí)不為過。命令和控制作為一種管理哲學(xué)早已過時(shí)，而―授權(quán)‖是當(dāng)今所有試圖在競爭日益激烈的全球市場取得成功的公司必須掌握的關(guān)鍵。但是，命令和控制卻頑固地作為一種常見工作方式而繼續(xù)存在著。在過去的十年中，管理思想家和經(jīng)理人都發(fā)現(xiàn)自己無法做到簡單地將一只猴子還給下屬，然后若無其事地繼續(xù)自己的工作。給下屬授權(quán)是一項(xiàng)艱辛而復(fù)雜的工作。

原因是：當(dāng)你把問題還給下屬讓他們解決時(shí)，你必須確信他們有解決問題的愿望和能力。而所有管理人員都知道，事實(shí)并非如此。如果是一系列新的問題，授權(quán)通常意味著你必須培養(yǎng)員工，在最初時(shí)這本身就比自己解決問題要更費(fèi)時(shí)。

同樣重要的是，授權(quán)只有在整個(gè)公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它時(shí)才能奏效。經(jīng)理需要因下放決定權(quán)和培養(yǎng)員工而受到獎(jiǎng)勵(lì)。否則，在一個(gè)公司真正授權(quán)的程度就要因不同經(jīng)理的信仰和工作風(fēng)格而異了。

在授權(quán)中最重要的也許是Oncken所主張的那種有效授權(quán)有賴于經(jīng)理和下屬相互信任的關(guān)系。Oncken的建議在當(dāng)時(shí)也許是超前了，但仍然是一個(gè)獨(dú)斷的解決辦法。他只是告訴老板們―把問題還回去‖。今天我們知道，這個(gè)方法本身就過于專制。要想有效地授權(quán)，管理人員需要與下屬建立一種對話關(guān)系和合伙人關(guān)系。畢竟，如果下屬害怕在老板面前出差錯(cuò)，他們會(huì)不斷回來要求幫助，而不是真正地主動(dòng)作決定。

Oncken的文章也沒有談及二十多年來我一直頗感興趣的授權(quán)中的另一方面，即許多經(jīng)理實(shí)際上非常急切地想背起下屬的猴子。在與我談過的經(jīng)理中，幾乎所有人認(rèn)為他們的員工在現(xiàn)在的崗位沒有人盡其才。但即使是其中幾位非常成功，看上去無比自信的經(jīng)理人都談起過要放棄對下屬的控制有多難。我已經(jīng)將控制他人的渴望歸因于這樣一種根深蒂固，被廣泛認(rèn)同的觀念：即生活中的回報(bào)是貧乏而脆弱的。無論他們是從家庭、學(xué)校還是運(yùn)動(dòng)中學(xué)到這種觀念，許多人需要從與他人的比較中確立自己的身份。例如，當(dāng)看見別人得到了權(quán)力、信息、金錢或認(rèn)可，他們就會(huì)產(chǎn)生一種心理學(xué)家Abraham Maslow所說的―失落的感覺‖，一種自己的東西被人奪走的感覺。這使得他們難以為別人，即使是自己所愛的人的成功感到由衷的高興。Qncken說經(jīng)理可以很容易地歸還或拒絕猴子，但許多經(jīng)理也許會(huì)下意識(shí)地害怕工作積極主動(dòng)的下屬會(huì)使他們顯得不夠能干、比較脆弱。

那么，經(jīng)理們應(yīng)如何培養(yǎng)內(nèi)心的安全感，即―豐富‖的心態(tài)來使自己放棄控制并尋求自己周圍人的發(fā)展和成長呢？我在許多公司所做的工作表明：一個(gè)遵循以一定原則為基礎(chǔ)的價(jià)值系統(tǒng)的正直經(jīng)理最有可能維持一種授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)。

由于Oncken寫文章時(shí)所處的時(shí)代，難怪他的建議會(huì)得到經(jīng)理們的共鳴。但還要?dú)w功于Oncken講故事能力的推動(dòng)。我于70年代在演說家的圈子里認(rèn)識(shí)了Oncken，那時(shí)候我就對他將自己的想法繪聲繪色地細(xì)細(xì)道來的能力留有深刻印象。正如Dilbert的連環(huán)漫畫，Oncken可以用一種挖苦的口吻觸及最令經(jīng)理沮喪的核心，讓他們想重新控制自己的時(shí)間。而且背上的猴子也不僅僅是Oncken的隱喻，也是他個(gè)人形象代表。我有幾次看見他背著塞得滿滿的猴子走過機(jī)場。

我對他的文章成為《哈佛商業(yè)評論》有史以來最暢銷的兩篇文章之一毫不驚訝。無論我們對授權(quán)的了解有多少，這篇文章的生動(dòng)建議在今天比25年前更為重要。的確，Oncken的遠(yuǎn)見卓識(shí)成為我研究時(shí)間管理的基礎(chǔ)，我在工作中就要求人們根據(jù)緊急和重要程度規(guī)劃自己的活動(dòng)。我一遍一遍地聽經(jīng)理人說他們有一半或更多的時(shí)間花在了緊急卻不重要的事情上。他們陷入了不斷為別人解決猴子問題的無止境的循環(huán)中，但他們卻又不愿幫助下屬發(fā)揮其主動(dòng)性。結(jié)果是他們經(jīng)常是太忙了，而無法將時(shí)間花在處理公司真正的猩猩上。Oncken的文章對于那些需要有效授權(quán)的經(jīng)理人來說仍然是一個(gè)強(qiáng)有力的鬧鈴。