第一篇：KM 人力管理哈佛商業(yè)評(píng)論精選)

人力管理（哈佛商業(yè)評(píng)論精選）11/20出版導(dǎo)讀

提高競(jìng)爭(zhēng)力的來源

臺(tái)灣是一個(gè)自然資源非常缺乏的地區(qū)，因此它的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有賴於優(yōu)良的人力 資源。在臺(tái)灣過去50年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，政府非常重視人力資源的開發(fā)，投入了大 量的經(jīng)費(fèi)於各級(jí)學(xué)校，快速提升了我國(guó)勞動(dòng)人口的教育程度。但相反地，臺(tái)灣的企業(yè) 卻很少投資員工的在職訓(xùn)練及人力資源制度的建立上。

近年來，由於國(guó)際化、自由化、全球化的趨勢(shì)，臺(tái)灣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)被迫很快地 由勞動(dòng)密集與低技術(shù)為主的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)變到以高技術(shù)與知識(shí)密集為主的產(chǎn)業(yè)。在全球化 的經(jīng)濟(jì)裡，企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們不能再利用降低勞動(dòng)成本的方法來提升產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上 的競(jìng)爭(zhēng)力，而是要從產(chǎn)品的創(chuàng)新、生產(chǎn)程序的創(chuàng)新、顧客的創(chuàng)新與市場(chǎng)的創(chuàng)新來提 升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。然而這些創(chuàng)新的主要來源是員工，因此臺(tái)灣的企業(yè)在近年來開始重 視人力資源的管理與開發(fā)問題。學(xué)校中有關(guān)人力資源管理的課程，亦日漸普遍；有關(guān) 人力資源管理的書籍，也開始在各大書店中出現(xiàn)。

但是，人力資源管理的重視必頇由高層主管開始，高層主管如果對(duì)人力資源 管理與開發(fā)不重視，則再能幹的人力資源管理部門也沒有辦法發(fā)揮功能。因此，向高 階層主管介紹有關(guān)人力資源管理的概念與知識(shí)的書本非常重要。很遺憾的是，在眾多 中文的人力資源管理書籍中，並沒有一本是針對(duì)高階層主管介紹人力資源管理基本理 念的書，而這一本中譯本的《哈佛商業(yè)評(píng)論》的《人力管理》論文集，正好填補(bǔ)了部 份的需求。

本論文集蒐集了《哈佛商業(yè)評(píng)論》歷年來有關(guān)人力資源管理的八篇文章，這 些文章都是重印次數(shù)最多，影響力最大的經(jīng)典著作。雖然這些論文是美國(guó)學(xué)者以美國(guó) 企業(yè)為主要對(duì)象所寫的論文，但是對(duì)臺(tái)灣的企業(yè)主管而言，這些文章並不因時(shí)空、文 化、社會(huì)背景的不同而減少了其參考價(jià)值，因?yàn)檫@些文章所討論的，都是一些放諸四 海皆準(zhǔn)的基本管理原則。

在本論文集的第一篇文章中，作者指出在當(dāng)今企業(yè)購併與企業(yè)再造盛行之

際，企業(yè)如何維繫其經(jīng)營(yíng)體系？如何維繫員工共同為企業(yè)打拼？他認(rèn)為企業(yè)文化是凝聚 現(xiàn)代化企業(yè)的重要工具。他指出企業(yè)文化依社交性質(zhì)與團(tuán)結(jié)性質(zhì)的不同組合可分成四 類，即網(wǎng)路型、片斷型、公社型與重利型。四種文化各有優(yōu)、缺點(diǎn)，作者分別指出此 四種企業(yè)文化的優(yōu)、劣點(diǎn)及適用的情況。最後作者亦提出一些改造企業(yè)文化的方法。

臺(tái)灣的一般企業(yè)都不太重視企業(yè)文化的塑造，但成功的企業(yè)無不重視企業(yè)文 化。在1980年代後期，臺(tái)灣有所謂「政治學(xué)臺(tái)北，管理學(xué)中鋼」的說法，而當(dāng)時(shí)中 鋼的董事長(zhǎng)趙耀東先生曾花費(fèi)二年多的時(shí)間建立中鋼的企業(yè)文化。臺(tái)積電的董事長(zhǎng)張 忠謀先生目前亦在努力建立其公司的企業(yè)文化。沒有建立最適企業(yè)文化的公司，是沒 有辦法凝聚公司員工，共同為企業(yè)的前途打拼，這是今日臺(tái)灣的企業(yè)應(yīng)該注意的事

項(xiàng)。

一般主管大都不會(huì)想到，他們?nèi)粘５膽B(tài)度對(duì)員工的士氣與生產(chǎn)力有非常大的 影響，因而經(jīng)常維持對(duì)員工一種正面與高期望的態(tài)度。在本論文集的第二篇文章中，作者即引用希臘神話塞浦路斯一個(gè)國(guó)王派格馬連的故事來說明此點(diǎn)。傳說派格馬連國(guó) 王喜愛上一尊象牙雕刻的少女像，他日夜期盼少女能夠顯身，最後他如願(yuàn)以償。作者 也舉例說明在「窈窕淑女」電影中，一個(gè)英語教授如何將一位賣花女變成窈窕淑女。換言之，當(dāng)主管對(duì)他的員工有高度的期望時(shí)，員工自然會(huì)有高度的表現(xiàn)，此即所謂 「派格馬連效應(yīng)」。

作者在論文中，以美國(guó)大都會(huì)人壽保險(xiǎn)公司的一位負(fù)責(zé)人歐伯蘭德為例，他 曾將公司中六位最好的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人交給一位很能幹的經(jīng)理管理，此經(jīng)理對(duì)這些員工有 非常高度的期望，該主管又把一些業(yè)績(jī)平平的經(jīng)紀(jì)人給另外一位平凡的經(jīng)理去管理，結(jié)果前者業(yè)績(jī)大增，成為公司的超級(jí)團(tuán)隊(duì)，而後者的業(yè)績(jī)反而低落。此後大都會(huì)人壽 保險(xiǎn)公司一直以此標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)經(jīng)紀(jì)人予以編組，使他們公司的業(yè)績(jī)有25％至30％的成 長(zhǎng)。

但這並不表示任何主管只要對(duì)員工有高度的期望，便可以發(fā)生派格馬連效 應(yīng)，要使派格馬連效應(yīng)成功地發(fā)揮，主管必頇要具備下列幾個(gè)原則：

1、不出現(xiàn)沈默，不表態(tài)的態(tài)度。沈默與不表態(tài)通常被員工解釋為主管不滿意 他們工作的表徵。

2、積極地，正面地表達(dá)出主管對(duì)員工高度的期望，否則會(huì)發(fā)生相反的效果。比如上述大都會(huì)人壽保險(xiǎn)公司另一單位的主管，也將其部下作歐伯蘭德的分組，但是 他沒有把分組的目的以及他對(duì)優(yōu)異經(jīng)紀(jì)人的期望表達(dá)出來，經(jīng)紀(jì)人被他重新編組的動(dòng) 作弄糊塗，因而發(fā)生相反的效果。

3、主管的期望必頇是可行的。過高的期望反而會(huì)發(fā)生相反的效果，因?yàn)閱T工 反而會(huì)以為自己的能力不佳，因此產(chǎn)生自卑感，表現(xiàn)更差。

4、主管必頇要有自信。

5、期望效果在年青員工身上較易奏效。

6、不斷提供員工訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，以提升他們接受更具挑戰(zhàn)性工作的能力。

7、慎選新進(jìn)員工，務(wù)使他們具有主管期望的能力。

此種不花任何成本，卻可以大幅度提升員工生產(chǎn)力與企業(yè)績(jī)效的方法，是否 應(yīng)為所有主管採(cǎi)用。無怪乎這篇論文是過去?數(shù)年來哈佛商業(yè)評(píng)論各文章中重印最多，影響最大的一篇好文章。此篇也是臺(tái)灣企業(yè)界每一位主管都必頇要細(xì)讀的好文章。

在本論文的第三篇論文中，作者指出薪資政策中最常見的六種錯(cuò)誤迷思。這 六種迷思包括單位勞動(dòng)成本與工資率混為一談、削減工資可以降低勞動(dòng)成本、勞動(dòng)成 本佔(zhàn)總成本相當(dāng)?shù)谋壤⒔档蛣趧?dòng)成本是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的利器、個(gè)別員工的獎(jiǎng)勵(lì)可 以提升他們的績(jī)效，以及員工工作唯一的目的是賺錢。這些觀點(diǎn)並不正確，因?yàn)楣べY 率是總工資與工作時(shí)間的比率，而單位勞動(dòng)成本是工資與勞動(dòng)生產(chǎn)力的比率。比如德 國(guó)工人的時(shí)薪是30美元，印尼工人的時(shí)薪是3美元，但是德國(guó)工人每小時(shí)生產(chǎn)2張椅 子，印尼工人要10小時(shí)才生產(chǎn)一張椅子。如此德國(guó)生產(chǎn)的椅子，單位勞動(dòng)成本是15美 元，而印尼是30美元，印尼的勞動(dòng)成本比德國(guó)貴。換言之，決定勞動(dòng)成本的是員工的生 產(chǎn)力，而不是工資率。

我國(guó)有不少的企業(yè)主在政府修改勞工法令，提升員工福利時(shí)，都會(huì)採(cǎi)取反對(duì) 的態(tài)度，他們認(rèn)為這些福利政策會(huì)增加他們的勞動(dòng)成本，削弱產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng) 爭(zhēng)力。他們看了本篇文章後，應(yīng)該試著想想如何提升員工的生產(chǎn)力與創(chuàng)意，以提升產(chǎn) 品的競(jìng)爭(zhēng)力，而不是靠如何削減員工的薪資或福利來提升競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)的高科技企業(yè) 為了要吸引一流人才，留住優(yōu)秀的員工，都不惜給予他們天價(jià)的股票，但是成果卻不 是很理想。他們看了這篇文章後，是否也可以思考非金錢方面的東西來吸引員工或 留住員工。

授權(quán)是國(guó)內(nèi)主管常提及但很少切實(shí)做到的事，中鋼前董事長(zhǎng)趙耀東先生，在 其任內(nèi)非常強(qiáng)調(diào)的便是授權(quán)。他認(rèn)為授權(quán)做的好，是中鋼管理成功的一大祕(mì)訣，他常 對(duì)中鋼的主管說「你忙是你錯(cuò)，因?yàn)槟銢]有把分層負(fù)責(zé)的工作做好。假如你的部屬無 法分擔(dān)你的工作，那是你訓(xùn)練的工作沒有做好?！挂虼怂岢獶uty+α的概念，主管除 了本身的事務(wù)要做好外，尚要訓(xùn)練部下。本論文集第四篇的作者指出為什麼一般授權(quán) 的工作總是無法做好，甚至得到相反的效果，其原因是授權(quán)要取得員工的承諾，而承 諾有兩種，一種是內(nèi)部承諾，一種是外部承諾。內(nèi)部承諾的工作，授權(quán)會(huì)增加效

率，外部承諾的工作則不需要授權(quán)。如果主管沒有把二種工作內(nèi)容搞清楚，而把需要外 部承諾的工作加以授權(quán)，當(dāng)然會(huì)把事情愈弄愈糟。此外，很多主管在授權(quán)時(shí)，並沒有 真正地把管理權(quán)、控制權(quán)交給部下，他們只是要求部下，依他們的方式去完成主管指 定的工作，這並不是真正的授權(quán)。此外，在主管授權(quán)前，必頇明瞭授權(quán)是有極限的，主管要先確定員工的能力才能決定授權(quán)的範(fàn)圍。授權(quán)得宜不但會(huì)增加企業(yè)的效率，更會(huì)提升企業(yè)的創(chuàng)新能力，因此這篇文章是我國(guó)企業(yè)主管在學(xué)習(xí)有效授權(quán)時(shí)必讀的文 章。

國(guó)內(nèi)尌業(yè)人口的組成在近年來有相當(dāng)幅度的變化，這些變化除了女性勞動(dòng)人 口的大量增加以外，外籍人士也在增加之列。此外，年長(zhǎng)與年輕員工間價(jià)值觀的差別 愈來愈大，彼此間的摩擦亦愈來愈多。企業(yè)主如何處理他們之間的衝突？該如何將 他們負(fù)面的衝突轉(zhuǎn)變成正面的、創(chuàng)新的力量？這是今日臺(tái)灣企業(yè)所必頇思考的問題。本論文集的第五篇論文，即在探討主管如何將不同背景員工間的衝突轉(zhuǎn)變成正面性的 貢獻(xiàn)，比如協(xié)助企業(yè)提出創(chuàng)意性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略。作者在文中指出要達(dá)成此種境界，企業(yè)的主管必頇清楚地知道不同性別、種族、宗教信仰與年齡層的員工，雖然對(duì)工作 場(chǎng)所的各項(xiàng)政策有不同的認(rèn)知與看法，但是它正好提供了員工互相學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。透過

他們的互動(dòng)可以發(fā)出火花，因而擬訂與眾不同、具有創(chuàng)新性的政策。此外，企業(yè)亦必 頇具有容忍不同意見，鼓勵(lì)員工向上發(fā)展與讓每一位員工均有表現(xiàn)自己高績(jī)效機(jī)會(huì)的 企業(yè)文化。企業(yè)亦必頇有一個(gè)為員工所清楚、明瞭的使命，一個(gè)平等而不具官僚氣 息的組織結(jié)構(gòu)。

在今日國(guó)際化、全球化以及電子資訊產(chǎn)業(yè)極端發(fā)達(dá)的趨勢(shì)下，很多企業(yè)開始 嘗試新的 非傳統(tǒng)的工作場(chǎng)所（Alternative Workplace）。所謂非傳統(tǒng)的工作場(chǎng)所是指

不按照傳統(tǒng)的工作習(xí)慣、地點(diǎn)與工作型式的工作場(chǎng)所。非傳統(tǒng)工作場(chǎng)所有很多種，如數(shù)位 員工共用一張辦公桌或辦公室；企業(yè)內(nèi)部開放型的辦公室，員工可以在不同時(shí)間，按 工作的需要，在不同的地方辦公；以網(wǎng)路相聯(lián)繫，而不在同一幢辦公大樓的衛(wèi)星辦公 室，以便工作場(chǎng)所更接近員工的居住場(chǎng)所或顧客。非傳統(tǒng)工作場(chǎng)所也可以採(cǎi)取電子通 勤或家庭辦公室的方式，企業(yè)設(shè)立這些非傳統(tǒng)工作場(chǎng)所的主要目的，是節(jié)省大城市辦 公大樓的租金、員工的舟車往返時(shí)間，或使員工更接近顧客與增加管理彈性等。根據(jù) AT&T及IBM的經(jīng)驗(yàn)，此種非傳統(tǒng)辦公室的安排，可以節(jié)省近30％公司建購辦公室的費(fèi) 用。但是非傳統(tǒng)辦公場(chǎng)所並不是適用所有的企業(yè)。在本論文集的第六篇論文中，作者 提供了考慮採(cǎi)用這些不同類型非傳統(tǒng)辦公場(chǎng)所的條件，比如企業(yè)是否要改變其作業(yè)的 方式，企業(yè)是否屬資訊性的企業(yè)？是否有開放性的企業(yè)文化？主管是否屬於積極與主 動(dòng)型？員工的工作內(nèi)容是否可以透過電子通訊而進(jìn)行？員工是否會(huì)抗拒或害怕孤獨(dú)的 工作環(huán)境？外在的環(huán)境有無限制等。除此之外，企業(yè)又需要考慮設(shè)立非傳統(tǒng)工作場(chǎng) 所的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)效益，在決定開辦非傳統(tǒng)工作場(chǎng)所後，又有那些因素需要考慮？臺(tái) 灣近日因?yàn)榕_(tái)北地價(jià)高昂以及經(jīng)營(yíng)國(guó)際化，亦有不少企業(yè)在中國(guó)大陸、東南亞、美國(guó) 等地設(shè)立非傳統(tǒng)的工作場(chǎng)所，以接近顧客或運(yùn)用特殊的員工，如菲律賓及印度員工的 英語能力，及大陸的低勞動(dòng)成本與地價(jià)。臺(tái)北市也有一些大樓專門設(shè)計(jì)讓辦公室與 住家在一起，以提供企業(yè)推行非傳統(tǒng)工作場(chǎng)所的機(jī)會(huì)。在決定設(shè)立非傳統(tǒng)辦公室之 前，或者對(duì)目前非傳統(tǒng)辦公室的安排不滿意，這是一篇非常值得一讀的文章。

本論文集的第七篇是討論「導(dǎo)致失敗癥後群」。此癥後群是指當(dāng)一位主管發(fā) 覺他的部下表現(xiàn)不佳時(shí)，通常不會(huì)檢討自己是否有什麼事沒有做好（如指示不清），以致造成員工表現(xiàn)不佳。他通常的結(jié)論都是員工態(tài)度不佳、不夠努力、能力不足等，於是給予員工很多指示、勸告、緊密的監(jiān)督，希望透過這些行動(dòng)來改善員工的表現(xiàn)。但是通常主管會(huì)發(fā)現(xiàn)，他愈是緊密監(jiān)督，愈是給很多的意見，則員工的表現(xiàn)反而愈來 愈差。因?yàn)閱T工覺得自己能力不足或是為了要過份討好主管，而答應(yīng)主管他達(dá)不到的 目標(biāo)。最後，此位員工不是自動(dòng)辭職，便是被解僱。換言之，當(dāng)主管一開始發(fā)現(xiàn)部下 表現(xiàn)不佳時(shí)，他所採(cǎi)取的一切責(zé)怪員工的行動(dòng)都將導(dǎo)致失敗，員工的表現(xiàn)只會(huì)惡化而 不會(huì)改善。

「導(dǎo)致失敗癥後群」的發(fā)生，對(duì)主管的傷害很大，因?yàn)樗鼤?huì)造成主管與員工 關(guān)係不睦，主管需要花費(fèi)很大的精力來處理這些事務(wù)，而且會(huì)被其他員工或其他部 門的主管視為管理不當(dāng)，能力不佳。「導(dǎo)致失敗癥後群」又會(huì)傷害到團(tuán)隊(duì)精神，因?yàn)?主管會(huì)將表現(xiàn)不佳員工的部分工作交由表現(xiàn)良好的員工執(zhí)行，造成工作分配不均。表 現(xiàn)不佳的員工會(huì)對(duì)其他同事訴苦，爭(zhēng)取同情，因而浪費(fèi)大家的工作時(shí)間。表現(xiàn)不佳的 員工如果有部下，會(huì)把不滿的情緒向部下發(fā)洩。因此「導(dǎo)致失敗癥後群」的發(fā)生，對(duì)

主管與整個(gè)企業(yè)都會(huì)造成很大的傷害，應(yīng)極力避免。

「導(dǎo)致失敗癥後群」為什麼會(huì)發(fā)生？作者根據(jù)他的研究指出，這是因?yàn)橹鞴?在企業(yè)內(nèi)將員工劃分成不同的圈圈，有圈內(nèi)的核心員工，有圈外的非核心員工。主管 對(duì)圈內(nèi)人士刻意栽培，充分授權(quán)，對(duì)圈外人士予以冷落。作者在文中建議數(shù)種處理 「導(dǎo)致失敗癥後群」的方法，但是更重要的是，沒有那一種方法是絕對(duì)有效的，最有效 的方法是防範(fàn)此種現(xiàn)象的發(fā)生。

臺(tái)灣有不少主管會(huì)有意地或無意地在企業(yè)內(nèi)劃分小圈圈。有所謂主流派與非 主流派之分，主管對(duì)主流派人士萬分信賴，一切都很順眼，非主流派的員工再好也是 「表現(xiàn)不佳」、「尚頇努力」。圈外人士為爭(zhēng)取進(jìn)入圈內(nèi)，於是黑函與謠言滿天飛，內(nèi)鬥風(fēng)氣旺盛。其結(jié)果是主管疲於奔命應(yīng)付黑函，而無時(shí)間處理公務(wù)，團(tuán)隊(duì)精神更是 完全無法建立，業(yè)務(wù)無法推展。這篇文章實(shí)在是臺(tái)灣很多高層主管的暮鼓晨鐘，切忌 在企業(yè)內(nèi)劃分小圈圈，分黨分派。

本論文集第八篇文章是討論「說服的藝術(shù)」。作者在此文章中，列舉說服能 力的四大要點(diǎn)：（1）互信的建立、（2）共同利益點(diǎn)的尋求、（3）有力證據(jù)的提供、（4）情緒的體認(rèn)與自我情緒的控制。今日臺(tái)灣已發(fā)展到不但具政治民主，也開始有 產(chǎn)業(yè)民主，過去那種對(duì)員工「叫、罵、甚至體罰」的威權(quán)時(shí)代早已過去。在今日產(chǎn) 業(yè)民主時(shí)代，主管必頇要說服員工以進(jìn)行某些工作、執(zhí)行某些任務(wù)。而有說服力的主 管必頇要使員工對(duì)你有信賴感，主管的信賴度建立在他的專業(yè)能力與他與員工間彼此 的關(guān)係上，要使員工從事某一方面的工作，必頇要使他知道利益在哪裡。此外，主 管在說明的過程中，必頇要學(xué)會(huì)使用客觀的數(shù)字，更重要的是使用生動(dòng)的故事，鮮活 的例子。在進(jìn)行說服時(shí)，主管要注意對(duì)方的情緒，清楚知道對(duì)方的真意。主管亦要控 制自己的情緒，以免破壞進(jìn)行中的說服工作，相互關(guān)係的培養(yǎng)。對(duì)今日民主時(shí)代的主 管來說，這篇是必讀的文章。

總而言之，這八篇文章都是高層主管在今日21世紀(jì)處理人力資源時(shí)所必頇具 備的知識(shí)與管理工具，這些都只是觀念上的一念之差，也不是百萬、千萬元設(shè)備的投 資，但是卻可以得到百萬元，千萬元的良好效果。因此本書不但應(yīng)列為強(qiáng)力推薦之 書，也是今日臺(tái)灣高層主管必讀之書。

第二篇：哈佛商業(yè)評(píng)論

哈佛商業(yè)評(píng)論

【中文摘要】

一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備哪些素質(zhì)？許多人會(huì)說，領(lǐng)導(dǎo)者必須機(jī)智聰明、堅(jiān)忍不拔、處事果斷、高瞻遠(yuǎn)矚，等等。然而，僅有這些素質(zhì)并不足夠，因?yàn)橐粋€(gè)人即使受過世界上最好的訓(xùn)練，縝于思、敏于行，創(chuàng)意無限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。本文作者，心理學(xué)家丹尼爾？戈?duì)柭?995年憑借Emotional Intelligence（中文版譯名《情感智商》）一書將“情商”的概念介紹給大眾。1998年，他又在《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版雜志上發(fā)表了這篇堪稱經(jīng)典的文章，率先將此概念應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域。戈?duì)柭?jì)算了專業(yè)技能、智商和情商分別對(duì)出色績(jī)效的貢獻(xiàn)率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻(xiàn)率至少是其他兩項(xiàng)因素的兩倍。而且，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因?yàn)樵谶@個(gè)層面上，專業(yè)技能上的差異已經(jīng)變得無足輕重。如果將身居高位的業(yè)績(jī)明星與業(yè)績(jī)平庸者相比就可以發(fā)現(xiàn)，他們的業(yè)績(jī)差異有將近90%源于情商因素，而不是認(rèn)知能力。戈?duì)柭J(rèn)為，情商包涵以下五個(gè)要素：1.自我認(rèn)知 自我認(rèn)知是了解自身情緒、情感和內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力及其對(duì)他人影響的能力。具有自知之明的人，對(duì)人對(duì)己都秉持一種誠(chéng)實(shí)的態(tài)度，處事既不過分苛責(zé)，也不抱不切實(shí)際的幻想。他們了解自身的局限和長(zhǎng)處，也不避諱討論這些話題，并且往往很歡迎建設(shè)性的批評(píng)意見。他們會(huì)坦然承認(rèn)自己的失敗，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比較自信，對(duì)自己的能力了然于心，不大可能貿(mào)然接受超出自身能力限度的任務(wù)，也知道何時(shí)應(yīng)該尋求幫助。2.自我調(diào)控 自我調(diào)控是控制或疏導(dǎo)負(fù)面情緒和破壞性沖動(dòng)的能力。善于控制自己情緒的人，常常會(huì)自我反省，他們總是深思熟慮，而不匆忙下判斷。面對(duì)不確定局面，他們處之泰然，順時(shí)應(yīng)變。能夠自我調(diào)控的人，有能力打造一個(gè)公平信任的環(huán)境，也有助于增進(jìn)誠(chéng)信。3.內(nèi)驅(qū)力 內(nèi)驅(qū)力是指以成就感為動(dòng)力，追求超乎自身和他人期望的目標(biāo)。追求成就感的人，對(duì)工作充滿了激情，而且往往會(huì)對(duì)提供該工作的組織產(chǎn)生歸屬感。他們樂于學(xué)習(xí)，工作上的每一次成功都讓他們引以為傲。他們也總是一再提高業(yè)績(jī)標(biāo)桿，并主動(dòng)跟蹤業(yè)績(jī)水平。這些精力旺盛的人通常不安于現(xiàn)狀。他們會(huì)執(zhí)著地追問，事情為什么非得這樣做而不是那樣做，也會(huì)積極地去探索新的工作方法。4.同理心 同理心是理解他人情感，視他人情感反應(yīng)待人接物的能力。具有同理心的人能領(lǐng)會(huì)肢體語言的微妙含義，他們能聽懂別人的言外之意。這幫助他們?cè)谌蚧_步日益加快的今天更有效地進(jìn)行跨文化的交流。同理心還有助于培養(yǎng)人才和留住人才，以及凝聚團(tuán)隊(duì)。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他幾個(gè)要素的集中體現(xiàn)，是一種與他人尋求共同點(diǎn)、建立融洽關(guān)系的能力。能認(rèn)識(shí)和調(diào)控自身情感，又能體會(huì)他人情感的人，往往能有效地處理人際關(guān)系。而內(nèi)驅(qū)力強(qiáng)的人往往心態(tài)樂觀，其奕奕神彩自然會(huì)體現(xiàn)在與他人的交談和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一種帶著目的性的友善，其目的就是引導(dǎo)他人按你希望的方向前進(jìn)。社交技能高超的人擅長(zhǎng)管理團(tuán)隊(duì)，說服力強(qiáng)，能夠在需要時(shí)調(diào)動(dòng)廣泛的人脈資源。情商的前三個(gè)要素，即自我認(rèn)知、自我調(diào)控和內(nèi)驅(qū)力，都屬于自我管理技能。而后兩個(gè)要素，即同理心和社交技能，則是一個(gè)人管理自身與他人之間關(guān)系的能力。研究和實(shí)踐均表明，情商是可以后天習(xí)得的，但你必須為此付出時(shí)間和努力。

第三篇：哈佛商業(yè)評(píng)論

讀過這篇文章之后，我們可以很直觀的了解到，現(xiàn)代的社會(huì)，關(guān)于職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)很惹人關(guān)注的話題，我們不應(yīng)該忽視職業(yè)生涯規(guī)劃。因?yàn)橹挥心阕龊寐殬I(yè)生涯規(guī)劃，你才能真正的找到自己的定位，準(zhǔn)確的找到合適的且適合你的工作。

從這篇文章中，我們可以了解到，在美國(guó)和很多資本主義國(guó)家中，一生只從事一份工作的人幾乎已經(jīng)不存在了，大部分的人一生都會(huì)轉(zhuǎn)換好幾份工作。這是一種趨勢(shì)，也是一種現(xiàn)實(shí)。但是，千萬不要誤以為頻繁的轉(zhuǎn)換工作就是值得提倡的。因?yàn)楹芏嗳祟l繁的轉(zhuǎn)換工作是因?yàn)樽隽隋e(cuò)誤的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有正確的找到自己的定位。但是有一種比頻繁的換工作意義更加重大的是轉(zhuǎn)變職業(yè)，這些轉(zhuǎn)變職業(yè)的人就是像作者所說的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳進(jìn)不同的軌道、讓策略浮現(xiàn)。體驗(yàn)不同的生活，不斷的挑戰(zhàn)自己，實(shí)現(xiàn)自己的不同價(jià)值。就像文章中提到的作者、Martin Crampon和Liz Brown一生換了很多的職業(yè)，在不同的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)自己的價(jià)值，在不斷的探索中，找到自己的正確定位，找到真正適合自己的位置。其實(shí)，我們?cè)谧约旱穆殬I(yè)生涯中，如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的職業(yè)也許不是真正適合自己的，那么就應(yīng)該及時(shí)的找出自己的問題，及時(shí)果斷的轉(zhuǎn)變自己的職業(yè)，這是對(duì)自己負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，這樣才能更好的貢獻(xiàn)自己的價(jià)值。就像以前看過一篇文章，是關(guān)于美國(guó)前國(guó)務(wù)卿賴斯。她的一生轉(zhuǎn)變幾次職業(yè)。她說，“我堅(jiān)信，人不應(yīng)沉湎于過去。無論你以前當(dāng)過什么，都不要老想著回到以前的那個(gè)自己。轉(zhuǎn)變也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)全新的，更加完美的自己。”

那么，如何轉(zhuǎn)變呢？首先，必須確定志向，志向是事業(yè)成功的基本前提，沒有志向，事業(yè)的成功也就無從談起。俗話說：“志不立，天下無可成之事?！绷⒅臼侨松钠鹋茳c(diǎn)，反映著一個(gè)人的理想、胸懷、情趣和價(jià)值觀，影響著一個(gè)人的奮斗目標(biāo)及成就的大小。所以，在制定生涯規(guī)劃時(shí)，首先要確立志向，這是制定職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵，也是你的職業(yè)生涯規(guī)劃中最重要的一點(diǎn)。其次，必須進(jìn)行自我評(píng)估，你必須自己認(rèn)識(shí)自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的興趣所在，興趣是最好的老師，有興趣才能做好自己的工作，轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯也要以好好工作，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值為基礎(chǔ)。只有進(jìn)行自我評(píng)估，才能對(duì)自己的職業(yè)做出正確的選擇，才能選定適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃路線，才能對(duì)自己的職業(yè)生涯目標(biāo)作出最佳選擇。第三，職業(yè)選擇是十分重要的，可能根據(jù)自己的能力和興趣還有其他許多的因素，你會(huì)有很多的職業(yè)選擇，但是，這個(gè)時(shí)候你就必須做出選擇。職業(yè)選擇正確與否，直接關(guān)系到人生事業(yè)的成功與失敗。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在選錯(cuò)職業(yè)的人當(dāng)中，有80％的人在事業(yè)上是失敗者。正如人們所說的“女怕嫁錯(cuò)郎，男怕選錯(cuò)行”。由此可見，職業(yè)選擇對(duì)人生事業(yè)發(fā)展是何等重要。第四，必須有強(qiáng)大的內(nèi)心力量，有足夠的信心和勇氣，因?yàn)檗D(zhuǎn)換職業(yè)生涯不是一件簡(jiǎn)單的事情，要面臨風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)?，你畢竟不知道前行的路上到底是什么在等著你，你可能?huì)成功，但失敗的風(fēng)險(xiǎn)也是很大的。所以，強(qiáng)大的內(nèi)心是必要的。其實(shí)，賴斯的經(jīng)歷也能給我們一些的啟示，在她轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯時(shí)，她說，“我基本上是一個(gè)充滿信心的人。這種信心源于充足的準(zhǔn)備，一流的實(shí)力。我的信心還跟我小時(shí)候就總是身處必須表現(xiàn)自己的場(chǎng)合有關(guān)。鋼琴比賽、鋼琴獨(dú)奏、滑冰，這些我原本都做得不大好，但我還是盡力嘗試。還有一點(diǎn)可能也非常重要，我在事情還沒有結(jié)束前不會(huì)去想失敗的事，到事情結(jié)束后，我才會(huì)想，哎呀，這件事本可能會(huì)是怎樣的一個(gè)糟糕結(jié)

果。不要過多地去想負(fù)面的東西，別老是想事情會(huì)變得如何如何糟糕?！彼?，充滿信心的去做就會(huì)加大成功的可能性。最后，對(duì)于職業(yè)生涯規(guī)劃，我們必須做出評(píng)估和回饋，俗話說：“計(jì)劃趕不上變化?！笔堑?，影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素諸多。有的變化因素是可以預(yù)測(cè)的，而有的變化因素難以預(yù)測(cè)。在此狀況下，要使職業(yè)生涯規(guī)劃行之有效，就須不斷地對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估與修訂。這樣，最后，我們就能正確的找到自己的定位，更好的實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

第四篇：哈佛商業(yè)評(píng)論

安在雨

美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》打算在上海出版該雜誌的中文版，進(jìn)而進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。金橋受該雜誌的委託於2011年1月份至12月份對(duì)10萬上海人進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查。下麵是此次調(diào)查結(jié)果的簡(jiǎn)要報(bào)告。

首先，《哈佛商業(yè)評(píng)論》在上海的知名度相當(dāng)高，曾經(jīng)聽說過該雜誌的被調(diào)查者有87%。而且，此次調(diào)查結(jié)果顯示上海市場(chǎng)存在著願(yuàn)意訂閱該雜誌的潛在讀者。超過一半的被調(diào)查者表示閱讀的意向。在雜誌內(nèi)容方面，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的人想讀到國(guó)際經(jīng)濟(jì)資訊以及美國(guó)經(jīng)濟(jì)資訊。這意味著上海存在著還沒有得到滿足的市場(chǎng)領(lǐng)域，就是說中國(guó)缺乏一家能夠深入報(bào)導(dǎo)國(guó)際和美國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況的雜誌。至於從此如何發(fā)掘新市場(chǎng)，本人下麵深入討論。基於這些數(shù)據(jù)，我們能夠制定具體措施來進(jìn)入上海市場(chǎng)。

一。由於上海讀者認(rèn)識(shí)《哈佛商業(yè)評(píng)論》，該雜誌沒有必要進(jìn)行大量的宣傳活動(dòng)。這一點(diǎn)是較強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)槠渌s誌若要進(jìn)入此市場(chǎng)，必須得通過深入廣泛的宣傳工作，力求使廣大讀者對(duì)其有更進(jìn)一步的瞭解。

二。該雜誌的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括著名的《股票報(bào)》、《市場(chǎng)報(bào)》等在大陸歷史悠久的報(bào)刊。據(jù)我們所知，這些雜誌對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)資訊的報(bào)導(dǎo)具有公信力，已經(jīng)得到市場(chǎng)的認(rèn)可。試圖直接與它們競(jìng)爭(zhēng)不見得是最理智的選擇。

三。54%的潛在讀者群想對(duì)國(guó)經(jīng)濟(jì)資訊以及美國(guó)經(jīng)濟(jì)資訊有更深入的瞭解。還有他們已經(jīng)持有或計(jì)畫買進(jìn)股票和共同基金。本公司認(rèn)為在中文版裏開設(shè)專門覆蓋在國(guó)際市場(chǎng)和美國(guó)市場(chǎng)上交易量較多的金融產(chǎn)品會(huì)滿足許多讀者的需求。

四。72%的讀者對(duì)英文的掌握較弱，看不懂英文報(bào)紙。本公司認(rèn)為這一點(diǎn)可以被當(dāng)做機(jī)會(huì)來對(duì)待。比如，每月出版雙語版本會(huì)吸引對(duì)英語有興趣的讀者群，有助於開闢新市場(chǎng)。

第五篇：KM 談判與解決沖突(哈佛商業(yè)評(píng)論精選)

談判與解決衝突（哈佛商業(yè)評(píng)論精選）

專家導(dǎo)讀: 東吳大學(xué)教授、談判名家劉必榮導(dǎo)讀

公司對(duì)內(nèi)對(duì)外衝突迭起，如何突破困局，找尋最佳的談判的籌碼！

一個(gè)公司就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)內(nèi)有團(tuán)隊(duì)成員之間的種種差異與衝突，一個(gè)成功的經(jīng)理人應(yīng)該如何管理與協(xié)調(diào)這種種差異與衝突，讓團(tuán)隊(duì)不僅有效運(yùn)作，同時(shí)成功地保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？對(duì)外，公司要面對(duì)各種錯(cuò)綜複雜的關(guān)係網(wǎng)絡(luò)，每段關(guān)係的形成與各種狀況的發(fā)生，都需要公司有優(yōu)秀的談判能力加以因應(yīng)解決。

本書集結(jié)了《哈佛商業(yè)評(píng)論》裡有關(guān)衝突解決和建立談判能力的經(jīng)典文章，能有效地適用各種情境，幫助您釐清思緒、突破困局。

..............................(以下摘錄自《談判與解決衝突（哈佛商業(yè)評(píng)論精選第四套）》精采內(nèi)容)

《談判與解決衝突》導(dǎo)讀

談判是一種解決問題的方式。當(dāng)大家各有立場(chǎng)、利益相衝突的時(shí)候，除非你不在乎雙方的關(guān)係，否則透過談判與協(xié)商去調(diào)和利益，在衝突中尋求妥協(xié)，往往是時(shí)間、金錢、與社會(huì)成本最少的解決方式。

中文所講的「談判」，其實(shí)涵蓋了滿多東西：包括兩個(gè)人的「討價(jià)還價(jià)」（bargaining，有些人把這個(gè)字譯為「議價(jià)」，這我不太同意。因?yàn)椤缸h價(jià)」通常只適用於買賣，但bargaining的標(biāo)的物卻不只是買賣，還包括其他像「放假幾天」啦，「功課什麼時(shí)候交」啦等，所有可以討價(jià)還價(jià)的東西）、「共同解決問題」（problem-solving）、以及多人、多議題的「解決爭(zhēng)端」（dispute settlement），都可以泛稱為談判。

所以不只作業(yè)務(wù)的要談判，作採(cǎi)購的要談判，作主管的，在面對(duì)人事糾紛、勞資衝突時(shí)，也一樣頇要具備談判的技巧。因此談判就又可以分成三大類型：一是「?jìng)€(gè)人對(duì)個(gè)人」

（interpersonal）的談判；二是「團(tuán)體對(duì)團(tuán)體」（inter-group）；三是「團(tuán)體內(nèi)部」（intra-group）的談判。前面兩種，都屬於「對(duì)外談判」，後面第三種則屬於「對(duì)內(nèi)談判」。

對(duì)內(nèi)談判和對(duì)外談判最大的差別，在於它是「封閉型」的，不能換人的。對(duì)外談判時(shí)如果談不了，我們可以換個(gè)對(duì)象談，對(duì)內(nèi)談判則無法換對(duì)象。一個(gè)公司的工會(huì)跟資方談不攏，他總不能換到另外一家公司去運(yùn)作吧？因?yàn)槭欠忾]型的，所以談判者所能使用的戰(zhàn)術(shù)也受到制約。有些招數(shù)你跟別人可以用，但用在公司內(nèi)部就不行了。為什麼？因?yàn)樘珒戳?，用了撕破臉，以後怎麼見面？由於對(duì)內(nèi)談判還得顧到談完之後雙方關(guān)係的維繫，所以在什麼時(shí)候該升高對(duì)方期待，什麼時(shí)候該降低對(duì)方期待，需要有更精緻的操作。這裡又牽涉到許多管理的概念，以及經(jīng)理人心態(tài)上的自我校正。

哈佛這本《談判與解決衝突》的文集，就涵蓋了「對(duì)內(nèi)談判」與「對(duì)外談判」兩個(gè)面向，為

經(jīng)理人在觀念與戰(zhàn)術(shù)上提供了許多建議，值得細(xì)細(xì)品味。在對(duì)內(nèi)談判部分，它稱之為「解決衝突」，全書就是從解決衝突開始談起。

第一章「差異管理」，有系統(tǒng)地介紹了經(jīng)理人在面對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生不同意見時(shí)，從「避免差異」到「豐富的問題解決之道」五種處理差異的方法。

經(jīng)理人面對(duì)衝突時(shí)第一個(gè)處理方法是「避免差異」：特意去找跟自己同質(zhì)性高的人一起工作（這樣才叫團(tuán)隊(duì)），或?qū)蓚€(gè)水火不容的人分在兩個(gè)不同的單位，免得他們動(dòng)不動(dòng)就劍拔弩張。這是一種防患於未然的作法，通常在差異還沒發(fā)生，或剛剛發(fā)生，還可以控制的階段。不過作者並不贊成這種消極的作法，因?yàn)檫@將斲傷了團(tuán)體的創(chuàng)造力：當(dāng)大家的想法都一樣的時(shí)候，大家就都不願(yuàn)意費(fèi)心思去想問題了，於是這個(gè)團(tuán)體就固步自封，只會(huì)原地踏步了。

如果各種歧見在無法避免的情況下冒出來了，經(jīng)理人還可以選擇對(duì)不同的意見（或老闆眼裡「搗蛋的意見」）予以壓制。不過作者提醒我們，如果選擇這種途徑，必頇注意「隱性的議程」（hidden agenda）的問題：很多人對(duì)爭(zhēng)議中的問題之所以有特定看法，都是因?yàn)榱硪粋€(gè)沒有說出來的原因所致。這個(gè)原因可能跟檯面上的衝突沒有關(guān)係，但如果硬是壓抑著不讓人家講出來，你就永遠(yuǎn)找不到問題的癥結(jié)所在。這種現(xiàn)象在中國(guó)社會(huì)尤其常見，不能等閒視之。

第三個(gè)途徑則是把「差異」引爆，變成「衝突」，讓它發(fā)出來，逼著大家去正視這個(gè)問題。所以我們?cè)诋嬓n突圖形的時(shí)候，認(rèn)為它應(yīng)該是個(gè)「陡坡」，一下子升高。

「引爆」本就是談判常用的方式，不引爆無法讓大家停下腳步，誠(chéng)實(shí)面對(duì)眼前問題的嚴(yán)重性，這對(duì)大家都有教育的效果。但是引爆必頇注意時(shí)機(jī)，以及引爆的分寸。稍有不當(dāng)，可能會(huì)燒到雙方關(guān)係的基礎(chǔ)。時(shí)機(jī)是所有解決衝突的關(guān)鍵。什麼時(shí)候介入，什麼時(shí)候引爆，每一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，都考驗(yàn)著經(jīng)理人的智慧。智慧是沒辦法教的，只能靠讀者在閱讀這一部份時(shí)細(xì)細(xì)品味。

不過作者最提倡的，還是「共同解決問題」（problem-solving）的途徑。如果我們用光譜作一分析架構(gòu)，為各種解決歧見的途徑作一定位，光譜左邊是「討價(jià)還價(jià)」，是一方贏一方輸?shù)?，則「共同解決問題」就落點(diǎn)在光譜的右邊，是雙贏的。

現(xiàn)在問題是，怎麼把衝突從光譜的左邊，一步一步拉到右邊來？衝突被引爆以後，不會(huì)一下子就化解的（所以我們?cè)谇懊娈嬓n突曲線圖時(shí)，將往下走的曲線畫成緩坡，慢慢下降），作者因此在「解決問題」之前，多加了一個(gè)「讓差異具有創(chuàng)造性」（making differences creative）的階段，然後把傳統(tǒng)的「解決問題」稱為「豐富的解決問題之道」（enriched problem solving），這樣就多了一個(gè)導(dǎo)引衝突的方法。

透過「讓差異具有創(chuàng)造性」的前置緩衝，衝突各造的情緒得以宣洩。挫折也好，憎恨也好，敵意也好，在這裡先化掉一些，然後發(fā)展出對(duì)衝突的正面態(tài)度，逐步進(jìn)入解決。

但在這裡我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人擔(dān)負(fù)了相當(dāng)重的責(zé)任。他像一個(gè)導(dǎo)航員，在衝突的驚濤駭浪之間，把自己的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)引到解決衝突的正確方向。他必頇克制自己主觀的情緒與好惡，有足夠的耐性，還能有自己的視野。這當(dāng)然不容易，所以更值得每個(gè)經(jīng)理人時(shí)時(shí)警惕。

順著這個(gè)邏輯就進(jìn)入第二章。第二章「潰散的團(tuán)隊(duì)」，介紹美國(guó)一家公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的問題。作者非常鮮活地描述了這個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的各種衝突。但真正值得看的，是那一章後面管理專家所開的「處方」。

解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的衝突，要有「心法」也要有「作法」。一位管理顧問表示，文中那個(gè)工作團(tuán)體在「感情」及「過去經(jīng)驗(yàn)」上耗費(fèi)太多時(shí)間，他們互相支持與幫助，把「相互保護(hù)的感情」放在過高的位子，大家都忙著討好彼此，忙著建立共識(shí)，結(jié)果什麼事都成不了。所以經(jīng)理人在心態(tài)上一定要調(diào)整：「真正好的團(tuán)隊(duì)並不需要討好彼此，而是把事情完成?！惯@句話相當(dāng)讓人深省。

除了上面的心法之外，經(jīng)理人還要有作法。作法包括必頇給團(tuán)隊(duì)一個(gè)願(yuàn)景，以及透過訓(xùn)練去培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的默契。所有的協(xié)調(diào)與默契，都必頇透過訓(xùn)練去養(yǎng)成。不要小看大家一起上課這一回事，那正是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的最好機(jī)會(huì)。我們常聽人家說：「訓(xùn)練很貴，但不訓(xùn)練更貴。」就是這個(gè)道理。

不過這裡我想補(bǔ)充一點(diǎn)：訓(xùn)練也有不同的層次。有一次我到一家公司去上談判課，總經(jīng)理在課前閒聊時(shí)就跟我抱怨，說他們公司的各個(gè)經(jīng)理，在管理各自內(nèi)部的時(shí)候非常在行，但是幾個(gè)經(jīng)理在一起的時(shí)候，他們的協(xié)調(diào)能力就很差。「簡(jiǎn)單說，他們都會(huì)自轉(zhuǎn)，但就是不會(huì)圍著我公轉(zhuǎn)，」他說?？梢娝^團(tuán)隊(duì)建立，需要在許多層次同樣進(jìn)行才行。

如果這些訓(xùn)練都沒辦法解決衝突，那就要用更積極的方法了，這就是第三章「解決團(tuán)體衝突」的重點(diǎn)。這其實(shí)是在教經(jīng)理人怎麼作和事佬。要作第三者介入解決衝突是有方法的，過去我們常講誰誰誰是「魯仲連」，誰誰誰又是來作「公親」的，但要作魯仲連或作公親，所憑藉的都不只是熱心或誠(chéng)心，還要講求方法。不然就算是主管，挾帶許多資源，無頭蒼蠅一樣介入屬下衝突，也都只會(huì)愈幫愈忙。

作者在本章中介紹了兩個(gè)解決團(tuán)體衝突的途徑，一個(gè)是「中間人途徑」（interpersonal facilitator approach），由一個(gè)中間人，去「促成」雙方間的溝通，協(xié)助爭(zhēng)議各方找出共同的立場(chǎng)。另一個(gè)是「介面衝突解決策略」（interface conflict-solving approach），讓衝突雙方直接面對(duì)面協(xié)調(diào)，第三者不參與討論內(nèi)容，只擔(dān)任衝突解決計(jì)畫進(jìn)行過程的指導(dǎo)者。這兩種方法都有啟發(fā)性，但必頇看不同場(chǎng)合，配合不同條件去運(yùn)用。這種解決衝突的途徑，可以用在總公司和分公司之間的衝突，也可以用在勞資談判之上。

唯一我覺得可能有問題的是，這裡的第三者位階一定要高。作者也指出，若非如此，衝突當(dāng)事人（或衝突單位的主管）位階比中間者要高，他可能會(huì)對(duì)那個(gè)中間人不屑一顧。但是位階高的主管，又不是每一個(gè)人都願(yuàn)意花時(shí)間去讀書學(xué)習(xí)的，這怎麼辦？怎麼才能讓高階主管學(xué)會(huì)這一章裡面所講的解決衝突的技巧？這是許多辦訓(xùn)練的人最感到痛苦的地方：該學(xué)的人沒時(shí)間學(xué)，有時(shí)間學(xué)的人又輪不到他用。也許以後吧，等終身學(xué)習(xí)逐漸成為風(fēng)氣以後，也許這種現(xiàn)象會(huì)有所改善。

第四章開始就進(jìn)入對(duì)外談判了。第四章的主題是「與惹不起的客戶談判」，這其實(shí)就是如何「以

弱對(duì)強(qiáng)」，是每個(gè)人都很感興趣的題目。文中幾個(gè)觀念我覺得特別有用，必頇點(diǎn)出來相互提醒。

跟「惹不起的客戶」談判時(shí)，最重要是心理上「不懼?jǐn)场?。所以作者提醒業(yè)務(wù)員，不要對(duì)客戶投入太多的感情，那樣只會(huì)一味讓步妥協(xié)，而無法凸顯解決問題的重要性。同時(shí)對(duì)客戶情緒化的勒索絕不退讓。談判者可以撤回、暫緩、搪塞、閃避、傾聽，但就是不能吵架。這就是我們常說的，「態(tài)度溫和，立場(chǎng)堅(jiān)定」。

在解題方案方面，作者提出要多思考一下研發(fā)、規(guī)格、送貨、和付款安排等每一個(gè)點(diǎn)，看看有沒有其他選項(xiàng)。這就是我們常說的談判基本動(dòng)作：「切割法」解題。價(jià)格也許爭(zhēng)不到，但在其他方面，像規(guī)格、付款方式等方面，去挽回一點(diǎn)利益，少輸為贏。

當(dāng)然這些作法都是說起來比較容易。作者教導(dǎo)談判者開價(jià)要高，然後慢慢讓步，我在上談判課時(shí)也經(jīng)常教學(xué)員要「開高走低」，後來發(fā)現(xiàn)碰到那些覺得自己很弱的談判者，要叫他開高，他還真不敢開，怕萬一破局了怎麼辦？其實(shí)換的角度想，只有「開高」，才能凸顯後面讓步時(shí)的「上道」。

通常我們會(huì)教弱者要開高，主要有幾個(gè)原因：

第一，開高了之後，才能點(diǎn)出弱者的需要。弱勢(shì)談判者一定要自己說出來他需要什麼，否則沒人會(huì)費(fèi)心思去理解他。

第二，開高了之後，才有讓步的空間。只要強(qiáng)勢(shì)者有任何善意，弱勢(shì)者就可以讓步，表示自己是懂得回報(bào)的人，而且很上道。不過弱者在開高的時(shí)候，也不能真以為自己能要得到他所開出來的要求。如果開高就能得高，他就是強(qiáng)者，不是弱者了。所以弱者開高之後還要學(xué)會(huì)見好就收。開高要勇氣，見好就收則需要智慧。

第五章「讓談判成為公司能力」的層次就比較高了。第四章是假設(shè)你是業(yè)務(wù)，第五章則把你拉高到總經(jīng)理，從更高的戰(zhàn)略高度去思考談判的問題。愈來愈多跡象顯示，談判已經(jīng)變成公司每個(gè)同仁都必頇具有的基本能力。如果大家都曉得怎麼談判，或者都曉得如何傳遞談判經(jīng)驗(yàn)，則對(duì)內(nèi)可以在公司發(fā)生衝突時(shí)，減少許多內(nèi)耗的能量；對(duì)外，則可以透過公司內(nèi)部的知識(shí)管理，讓同仁分享談判經(jīng)驗(yàn)，在談判桌上亮出耀人的佳績(jī)。

我覺得這章最給人啟發(fā)的，是建立公司談判能力的「基礎(chǔ)建設(shè)」（infrastructure），讓大家，而不是少數(shù)幾個(gè)人，都有機(jī)會(huì)發(fā)展出這樣的談判能力。另一個(gè)就是改變對(duì)談判者的評(píng)估方式，不要只看重價(jià)格與費(fèi)用。這點(diǎn)相當(dāng)重要。想想，我們一天到晚教導(dǎo)談判者，不要只在價(jià)格上打轉(zhuǎn)，除了價(jià)格，你其實(shí)還有很多東西可以爭(zhēng)取。太專注價(jià)格，只會(huì)束縛判者的想想力與創(chuàng)造力，最後就算價(jià)格爭(zhēng)取到了，但在別的項(xiàng)目輸了，算總帳時(shí)還是不劃算的。

但是學(xué)員（不管採(cǎi)購還是業(yè)務(wù)）卻經(jīng)?；卮鹞覀儯骸缚墒俏覀兝祥浘褪且詢r(jià)格作為評(píng)估我們表現(xiàn)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，怎麼辦？」也就是說，你在談判課上教了半天，抵不上老闆的一句話，所有的想像力與創(chuàng)造力又一下子不見了。唯一的解套方式，就是老闆改變?cè)u(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能一下子把學(xué)員的創(chuàng)造力釋放出來。所有作老闆的人，在讀到這一章時(shí)，都應(yīng)該在這一點(diǎn)上對(duì)

自己作一些提醒。

第六章諮詢顧問與客戶的衝突，在適用面上比較窄。如果你是顧問公司，或如果你是公關(guān)公司，這章就對(duì)你很有用。而且如果你的客戶是外國(guó)公司的話，這裡所展現(xiàn)的西方思維與西方社會(huì)解決衝突的方式，就蠻值得參考。如果你不是從事相關(guān)行業(yè)，或你的客戶是其他第三世界國(guó)家，不是英美，則在細(xì)節(jié)上的參考價(jià)值就比較小，但是還是有東西值得我們學(xué)，那就是說服?！竷蓚€(gè)都自以為對(duì)這件事很懂的人在一起，該怎麼去說服對(duì)方？」這其實(shí)是個(gè)很有趣的問題。讀這章的方法，是把不相干的，或運(yùn)用不到的技術(shù)面剔掉，然後從裡面去找它的說服技巧與觀念啟發(fā)，一樣也非常有用。後面兩章也是一樣。

第七、八兩章，介紹的是ADR（解決爭(zhēng)議的替代方案，alternative dispute resolution）的觀念與作法。這牽涉到不同國(guó)家的法律制度問題，我們沒辦法全盤移植，但仍然有兩個(gè)東西可以學(xué)。

第一個(gè)是是衝突如何從興訟的邊緣轉(zhuǎn)回來。

通常解決衝突有三個(gè)方法，一是「力」（power），上街頭，或用其他類似強(qiáng)迫或威逼的方式對(duì)決；二是「理」（rights），到法院去衡情論理，捍衛(wèi)自己的權(quán)利；三是「利」（interests），透過談判與協(xié)商，爭(zhēng)取自己與對(duì)方的最大利益。在一般的情況下，「力」「理」「利」三端，「利」的成本最少，「理」次之，「力」所付出的代價(jià)最大。所以談判者都想在遇到衝突時(shí)，能把對(duì)方從上街頭與上法院的邊緣，拉到談判桌上。這就是ADR想要達(dá)成的目的。這涉及了制度的設(shè)計(jì)、涉及了透過教育所推廣的觀念，也涉及了談判與說服的技巧。我們拷貝不了歐美的制度，但是可以咀嚼它的觀念，學(xué)習(xí)它的技巧。

第二就是學(xué)跟美國(guó)客戶打交道的方法。

加入WTO之後，我們跟國(guó)際接觸的機(jī)會(huì)日多，更需要對(duì)西方的思維與解決衝突的方法多所瞭解，這樣才能以最少的成本，爭(zhēng)取到最大的利益。我覺得讀任何書都是一樣，應(yīng)該用「折射」的讀書法，一方面學(xué)習(xí)書中的精華，一方面問自己：為什麼作者是這樣教我們的？比如說，這本哈佛大學(xué)的書是這樣教的，但如果這是東京大學(xué)出版的書呢？它也會(huì)講同樣的內(nèi)容嗎？或者即便同樣內(nèi)容，每一個(gè)部分的比重也會(huì)一樣嗎？如果不同，它反映出美日在觀念上怎麼樣的差異？只有這樣時(shí)時(shí)反問自己，我們才有可能在書中獲得最大的收穫。

由於這本書是論文集，所以只有「點(diǎn)」沒有「面」。但只要抓得住這幾個(gè)點(diǎn)，細(xì)細(xì)咀嚼之後，你會(huì)發(fā)現(xiàn)裡面所帶的觀念都很有啟發(fā)性，值得一讀。

（作者為東吳大學(xué)政治系教授，臺(tái)北市談判研究發(fā)展協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)，為著名談判學(xué)者）更多精采的內(nèi)容 請(qǐng)見談判與解決衝突（哈佛商業(yè)評(píng)論精選）精采內(nèi)容