第一篇：哈佛商業(yè)評(píng)論-海底撈_530903373

哈佛商業(yè)評(píng)論：“海底撈”的管理智慧——物質(zhì)與精神，個(gè)性化與工業(yè)化的完美結(jié)合烏石：

幾年前，在做管理顧問時(shí)期，我曾經(jīng)帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)去北京的海底撈體驗(yàn)，回來做成專項(xiàng)的案例講給顧問，講給客戶。海底撈的現(xiàn)象絕非曇花一現(xiàn)，其做法值得借鑒。

接觸點(diǎn)式的客戶價(jià)值背后，是洞察時(shí)代趨勢(shì)與人性領(lǐng)導(dǎo)力的力量。

海底撈，網(wǎng)龍，南方李錦記這些中國企業(yè)的一線實(shí)踐，也許能夠成為中國企業(yè)在后美國時(shí)代的學(xué)習(xí)典范，是物質(zhì)與精神，個(gè)性化與工業(yè)化的完美結(jié)合。

“海底撈”的管理智慧

黃鐵鷹

梁鈞平

潘 洋

作者：2009-04-02

在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個(gè)熱點(diǎn)現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長(zhǎng)、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團(tuán)隊(duì)和出色的業(yè)績(jī)。1994年，還是四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡(jiǎn)陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個(gè)省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長(zhǎng)。張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對(duì)保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時(shí)也壓抑了人性，因?yàn)樗鼈兒鲆暳藛T工最有價(jià)值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。

大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營(yíng)理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡(jiǎn)單：把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費(fèi)上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點(diǎn)。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡(jiǎn)陽建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。

要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級(jí)經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至免掉一餐的費(fèi)用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的命令，他就是一個(gè)管理者了。按照這個(gè)定義，海底撈是一個(gè)由6,000名管理者組成的公司。

人是群居動(dòng)物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會(huì)底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨(dú)立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營(yíng)業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長(zhǎng)差一點(diǎn)。

海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對(duì)每個(gè)店長(zhǎng)的考核，只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。轉(zhuǎn)自哈佛商業(yè)評(píng)論

第二篇：海底撈的商業(yè)模式

《IT經(jīng)理世界》

李瑛

下午不到5點(diǎn)，海底撈北京望京店里，已經(jīng)有好幾桌客人在吃飯，等候區(qū)里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費(fèi)的美甲和上網(wǎng)服務(wù)。海底撈在每個(gè)門店都設(shè)有這樣面積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網(wǎng)等免費(fèi)服務(wù)，另外，海底撈還免費(fèi)提供代客泊車等服務(wù)，每個(gè)門店的服務(wù)人員數(shù)量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。

海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時(shí)空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會(huì)有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚9點(diǎn)提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔(dān)心，會(huì)有宿舍管理員照顧，同事們會(huì)帶來飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)來看望；小孩可以免費(fèi)上公司在四川簡(jiǎn)陽辦的私人學(xué)校??

如果你是海底撈的股東，是否會(huì)有點(diǎn)擔(dān)心，這么經(jīng)營(yíng)能掙多少錢，有能力擴(kuò)張嗎？

追求滿意度

“店長(zhǎng)不對(duì)門店的營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)?！焙５讚曝?fù)責(zé)北京和上海的大區(qū)經(jīng)理袁華強(qiáng)這樣說，“我也不負(fù)責(zé)，張總也不負(fù)責(zé)，沒有人對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)。”他所說的張總，是海底撈的創(chuàng)始人張勇。工人出身的張勇以1萬元起家，今天已經(jīng)開設(shè)了30家分店，年?duì)I業(yè)額近3億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長(zhǎng)做飯，從四川簡(jiǎn)陽開始做火鍋生意起，把服務(wù)做得更好些就成了他的立身之本。

與業(yè)內(nèi)通行的以營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)來考核店長(zhǎng)不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項(xiàng)指標(biāo)基本決定了海底撈對(duì)一個(gè)店長(zhǎng)的評(píng)價(jià)。即使這兩項(xiàng)指標(biāo)也沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)，“北京和上海的店，就是我說了算，我到店里轉(zhuǎn)10分鐘基本上就會(huì)有個(gè)判斷。”袁華強(qiáng)說。海底撈里除了工程部、物流中心和財(cái)務(wù)部里有外來的干部外，整個(gè)體系崇尚內(nèi)部培養(yǎng)提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來的。袁華強(qiáng)從1999年進(jìn)入海底撈，曾經(jīng)做過洗碗、門迎、傳菜、服務(wù)員、領(lǐng)班、大堂經(jīng)理和區(qū)經(jīng)理等職務(wù)。像他這樣內(nèi)部培養(yǎng)起來的干部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評(píng)價(jià)辦法都有很大的漏洞，特別是對(duì)于滿意度這種東西。

成本后移

與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對(duì)比，海底撈的后臺(tái)生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗(yàn)、冷藏或冷凍設(shè)備，通過標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協(xié)議農(nóng)戶手里收購來的蔬菜，經(jīng)過嚴(yán)格驗(yàn)貨后進(jìn)入冷庫，第二天一早經(jīng)人工初步揀選后進(jìn)入清洗機(jī)床，經(jīng)過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對(duì)蔬菜進(jìn)行充分的清洗，重復(fù)兩遍，以保證殘留的農(nóng)藥可以被最大限度地洗掉，然后進(jìn)入甩干機(jī)甩干，在裝箱前還會(huì)逐個(gè)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會(huì)進(jìn)行返工，隸屬于另一個(gè)部門品控部的質(zhì)檢人員會(huì)隨時(shí)監(jiān)督檢查。清洗加工好的成品會(huì)在檢驗(yàn)室進(jìn)行細(xì)菌含量等指標(biāo)的化驗(yàn)，保證合格后會(huì)按照各個(gè)門店的配送數(shù)量分別裝箱歸類放入冷庫，在當(dāng)天下午經(jīng)由專門消毒后的保鮮車配送到達(dá)各個(gè)門店。如此嚴(yán)格完整的后臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈各個(gè)門店的廚房工作變得相當(dāng)簡(jiǎn)單，就是把收到的菜品拆箱，除個(gè)別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)分量稱量后裝盤上桌。

海底撈在全國已建成四個(gè)這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務(wù)。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢服務(wù)的是麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過各個(gè)門店報(bào)送需求后，由計(jì)劃部經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達(dá)采購及生產(chǎn)任務(wù)。配送中心的投資和日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用都不菲，但專業(yè)化的后臺(tái)加工配送保證了各個(gè)門店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時(shí)，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產(chǎn)生營(yíng)業(yè)額的擺臺(tái)面積。下一步，海底撈的目標(biāo)是完全省略門店后廚環(huán)節(jié)，已為此設(shè)定了1000多個(gè)保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達(dá)各門店的餐桌。

配送中心以規(guī)?；纳a(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的可能，那么硬幣的另一面是如何經(jīng)營(yíng)好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長(zhǎng)再努力，營(yíng)業(yè)額也不會(huì)太好，這恐怕是海底撈的店長(zhǎng)不對(duì)門店的營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)的原因之一。另一方面，只要店長(zhǎng)可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經(jīng)是對(duì)營(yíng)業(yè)額提升的最大貢獻(xiàn)了。這也許就是袁華強(qiáng)所說的“海底撈整個(gè)的管理水平對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)”的原因吧。

除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量。火鍋的底料是通過機(jī)器來盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個(gè)，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。

最終的魔鬼是翻臺(tái)率。在餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu)里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費(fèi)用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務(wù)員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來的超額翻臺(tái)率就意味著利潤(rùn)。同時(shí)，滿意的員工會(huì)積極主動(dòng)地工作和節(jié)約，將在許多餐飲企業(yè)里很頭痛的浪費(fèi)和損耗等隱性成本降到最低。

將成本盡量后移，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；芾砗托б妫粚⑸a(chǎn)與服務(wù)剝離，分別實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和人性化管理，從而有可能達(dá)到各自的最優(yōu)。這也許是海底撈的商業(yè)邏輯，是什么支撐這些邏輯得以實(shí)行呢？

信任與平等

海底撈的員工很少從社會(huì)招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來的親戚朋友。在大家彼此都熟悉的環(huán)境里，無論好的或是壞的，都容易蔓延和生長(zhǎng)。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種信任平等的價(jià)值觀。在接受采訪的當(dāng)天，袁華強(qiáng)剛剛召開了一個(gè)會(huì)議，起因是一些門店發(fā)現(xiàn)酒水的管理不夠完善，晚上盤點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)時(shí)多時(shí)少。有人提議應(yīng)該加大對(duì)相關(guān)員工的懲罰力度。袁華強(qiáng)覺得這事可能是客人要酒，服務(wù)員太忙，忘了；后來客人再要的時(shí)候，服務(wù)員為了避免客人不滿，就來不及在系統(tǒng)里下單，直接從吧臺(tái)提酒了。如果不問原因，一律加大懲罰力度，那么對(duì)員工來說，很簡(jiǎn)單，為了不被懲罰，就照章辦事，讓客人等著唄?！安灰?yàn)檫@點(diǎn)小事情把員工的積極性給挫傷了，一個(gè)服務(wù)員的積極性比一瓶五糧液值錢多了！”袁華強(qiáng)相信，這種事大多是員工偶然疏忽造成的。最后確定的處理辦法還是具體事情要具體分析處理?；谝磺幸詾榭蛻舴?wù)為重和對(duì)員工的信任，海底撈給一線服務(wù)員的授權(quán)很大，包括可以為客戶免單的權(quán)力。每個(gè)員工都有一張卡，員工在店里的所有服務(wù)行為，都需要刷卡，記錄在案。這種信任，一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，則不會(huì)再有第二次機(jī)會(huì)。

“公司給你的總是超出預(yù)期，所以就會(huì)死心塌地地為公司干。”2007年7月通過獵頭公司進(jìn)入海底撈的現(xiàn)任物流中心副總的高巖峰，這樣談出自己的體會(huì)。剛進(jìn)入公司一個(gè)月，他就參加了公司安排的西交大MBA為期1年的學(xué)習(xí)，每次上課來回的飛機(jī)票和其他費(fèi)用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比較核心的技術(shù)部門交給過去并無經(jīng)驗(yàn)的他來管理，對(duì)于他這個(gè)“外人”而言，“實(shí)在是沒想到”。高巖峰在公司里被大家稱為“高老師”，因?yàn)橛行﹩T工拜他為師，學(xué)習(xí)采購和物流管理。

經(jīng)朋友介紹，小厲進(jìn)入公司才一個(gè)多月，臉上的笑容很由衷，“生活上沒什么好擔(dān)心的，只要好好干就行了。”年輕的她已經(jīng)聽到公司里很多從普通的服務(wù)人員升到領(lǐng)班甚至店經(jīng)理的例子。一位顧客想再要一個(gè)火鍋小料，開玩笑地問她：“能送嗎？”迅速地思考了一下，小厲爽快地說，“能，我去給您拿！”鼓勵(lì)每位基層員工參與創(chuàng)新，是海底撈信任平等的價(jià)值觀里的重要組成部分。公司總經(jīng)理辦公會(huì)為此專門下了文件，員工提出的每項(xiàng)創(chuàng)新建議都會(huì)有專門的記錄和片區(qū)經(jīng)理的意見及總經(jīng)理評(píng)價(jià)。因?yàn)檫@項(xiàng)工作，誕生了諸如“魚滑”、“蝦滑”等專門的制作模具，這些已被公司廣泛推廣。

比擴(kuò)張更重要的海底撈員工的入職培訓(xùn)很簡(jiǎn)單，只有3天。主要講一些基本的生活常識(shí)和火鍋服務(wù)常識(shí)。真正的培訓(xùn)是在進(jìn)入門店之后的實(shí)習(xí)中，每個(gè)新員工都會(huì)有一個(gè)師傅傳幫帶?！靶聠T工要達(dá)到海底撈優(yōu)秀員工的水平，一般需要兩到三個(gè)月的時(shí)間”。袁華強(qiáng)解釋。體會(huì)海底撈的價(jià)值觀和人性化的服務(wù)理念，學(xué)會(huì)處理不同問題的方法，比起那些固定的服務(wù)動(dòng)作規(guī)范困難多了。

為了保證這種價(jià)值觀和氛圍不被稀釋，培養(yǎng)后續(xù)儲(chǔ)備干部，是海底撈對(duì)中高層管理人員的一個(gè)重要考核指標(biāo)。海底撈現(xiàn)在包括袁華強(qiáng)在內(nèi)的7人核心管理團(tuán)隊(duì)，都是跟了張勇近10年的人。也因此，海底撈的擴(kuò)張根本不可能快。現(xiàn)在新開店的核心人員，至少要在老店里有三五年的經(jīng)驗(yàn)。而一般的服務(wù)員工，也會(huì)保證有80％是從老店里調(diào)來的。海底撈這幾個(gè)月集中開了7家新店，新店開張大量抽調(diào)了老店的員工，新員工數(shù)量增多，管理層已明顯感覺到顧客滿意度的下滑。雖然公司做好了必要時(shí)候全民皆兵，把熟悉業(yè)務(wù)的配菜員、傳菜員等二線人員調(diào)往一線的準(zhǔn)備，但客戶滿意度的提升還是需要一個(gè)過程。

在海底撈的公司目標(biāo)里，“將海底撈開向全國”只排到第3位，而“創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境”，“致力于雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)”則排在前面。海底撈已經(jīng)婉拒過幾家著名的想要投資的風(fēng)投，張勇對(duì)此的解釋是：擴(kuò)張得太快，海底撈就不是海底撈了。對(duì)一個(gè)公司而言，這顯然已不再是純粹的商業(yè)目標(biāo)，而將其對(duì)員工和社會(huì)的責(zé)任，甚至理想放在了更高的位置。隨著新開店面不斷增加，如何保障根本的理念能夠始終如

一、不打折扣地堅(jiān)持下去，恐怕是海底撈在成長(zhǎng)過程中的最大變數(shù)。

第三篇：“海底撈”的成功密碼

作者：鄭彥

海底撈考核一個(gè)店長(zhǎng)或區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)，顧客滿意度和員工滿意度。

盡管海底撈三千平米的望京店特別開辟了十分之一的面積給等位的客人休息，但大多數(shù)時(shí)候仍然座無虛席。在大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)、飯桶網(wǎng)等網(wǎng)站上，海底撈則一直牢牢占據(jù)著幾大城市 “服務(wù)最佳”榜單的前列。

顯然，吸引顧客到來的不僅僅是味道。在酣戰(zhàn)激烈的京城，味道可口的餐館不計(jì)其數(shù)。這家人均消費(fèi)六七十元的中國連鎖餐飲民營(yíng)企業(yè)，其被廣泛稱道的是細(xì)致新穎的服務(wù)——它甚至讓跨國巨頭也放下姿態(tài)，以謙虛的學(xué)生身份觀摩請(qǐng)教。2006年，200名百勝中國的區(qū)域經(jīng)理到海底撈參觀取經(jīng)，他們的目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”，事實(shí)上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經(jīng)是業(yè)界管理的典范。

從四川街頭的麻辣小攤，到今天全國的二十多家店，海底撈用了十五年的時(shí)間。作為海底撈的創(chuàng)辦人，張勇常被邀請(qǐng)去為知名的企業(yè)和學(xué)校作演講，好奇的學(xué)生對(duì)教育程度并不高的他如何提升員工的熱情充滿興趣：因?yàn)橐匀肆Y源為研究方向的北京理工大學(xué)工商管理系副教授王奮發(fā)現(xiàn)，海底撈服務(wù)員對(duì)職業(yè)的認(rèn)同感，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于她所帶的MBA班學(xué)生。

也許，一個(gè)簡(jiǎn)單的例子可以看出海底撈的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)：海底撈考核一個(gè)店長(zhǎng)或區(qū)域經(jīng)理的主要標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)，顧客滿意度和員工滿意度。出乎意料，被很多企業(yè)視為最高指標(biāo)的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)居然沒有入圍。用海底撈副總經(jīng)理袁華強(qiáng)的話說：“超越顧客期望為海底撈贏得了名聲，而讓為顧客創(chuàng)造感覺的員工過得舒適才是海底撈的安身立命之道?！?/p>

為服務(wù)瘋狂

擦皮鞋、美甲； 發(fā)圈、眼鏡布??眾多看似微不足道的創(chuàng)新贏來了顧客心甘情愿的等待。

作為海底撈的常客，小Y用“劉姥姥進(jìn)大觀園”來形容自己初次去海底撈用餐的感受。

通常而言，就餐排隊(duì)是一個(gè)極其枯燥的過程，但海底撈卻反其道而行之。小Y說，當(dāng)她在海底撈等待區(qū)等待的時(shí)候，熱心的服務(wù)人員立即為她送上炸蝦片、水果以及豆?jié){、檸檬水、薄荷水等飲料。此外，還提醒她可以在此打牌下棋和免費(fèi)上網(wǎng)沖浪。但是更令她意想不到的是，在這里可以享受免費(fèi)修指甲的服務(wù)。更多帶給她的感動(dòng)還在后面，“任何時(shí)候我們的需要都能輕易在附近找到他們的目光?！毙說，從停車泊位、等位、點(diǎn)菜、中途上洗手間、結(jié)賬走人等全流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，你都能夠感受到這種細(xì)微的服務(wù)?！爱?dāng)你吃飯的時(shí)候，服務(wù)員會(huì)幫你把手機(jī)裝到小塑料袋以防進(jìn)水，會(huì)給長(zhǎng)頭發(fā)的女士提供橡皮筋和小發(fā)夾；為戴眼鏡的朋友送來擦鏡布”，小Y說她家里現(xiàn)在已經(jīng)有四五塊海底撈的擦鏡布?！昂茈y想象”，她說，這些小細(xì)節(jié)都是如何創(chuàng)造出來的？”

“如果要說吸引我來這里的原因，那么人家的特色就是把功夫下在服務(wù)細(xì)節(jié)上，讓客人有賓至如歸的感覺?！?/p>

像小Y這樣的老顧客，已經(jīng)占據(jù)了海底撈的很大比例。他們都有自己熟悉的服務(wù)員，這些服務(wù)員不僅熟悉他們的名字，甚至記得一些人的生日、結(jié)婚紀(jì)念日。

把功夫下在服務(wù)上的理念，來源于張勇的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。海底撈的前身是四川路邊并不起眼的小攤位。15年前，下崗工人張勇在家鄉(xiāng)簡(jiǎn)陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣起了麻辣燙。那時(shí)的他對(duì)飲食業(yè)一竊不通，按照他的話來說，“店址和東西都不好，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點(diǎn)，有什么不滿意多陪笑臉。結(jié)果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來吃?！?/p>

這個(gè)經(jīng)歷讓海底撈獲益非淺。張勇發(fā)現(xiàn)，在低附加值的餐飲服務(wù)業(yè)，已經(jīng)被倡導(dǎo)了無數(shù)年的顧客至上并不像想象中那樣被大多數(shù)同行所重視。這讓他確定了海底撈的宗旨：服務(wù)為王。

把服務(wù)作為海底撈的招牌，需要的是海底撈人的共同努力。在海底撈，你會(huì)經(jīng)?？匆妴T工端著菜盆跑步前進(jìn)，用極快的速度抹桌子，鋪?zhàn)馈?/p>

很多人都在問同一個(gè)問題：這些海底撈人的笑容和激情是如何培訓(xùn)出來的？

袁華強(qiáng)給出的答案發(fā)人深思：無法培訓(xùn)，只需要提供他們想要的。

海底撈的平等主義

員工是品牌的代言人、尊重員工??這些被奉為圣經(jīng)的管理理念自然地發(fā)生在中國一家小企業(yè)的身上，而僅僅是依靠“與生俱來的本能”。

作為北方區(qū)的總負(fù)責(zé)人，袁華強(qiáng)每個(gè)月都有一項(xiàng)特殊的任務(wù)：去員工的宿舍生活三天。目的在于體驗(yàn)員工的衣食住行是否舒適，以便及時(shí)地改善。員工對(duì)待他，從來不叫“袁總”，而是親切地喚他“袁哥”。在海底撈分店，他與同來自家鄉(xiāng)的小服務(wù)生隨意地開著玩笑，互相拍著肩膀。“在海底撈，店長(zhǎng)也可以跟普通員工一起，去給客人端鍋打掃?！?/p>

在袁華強(qiáng)看來，很大程度上，這得益于張勇充滿理想主義的“人生而平等”的價(jià)值觀念?，F(xiàn)在海底撈的核心高管，除了財(cái)務(wù)和工程師是外聘外，其他都是在海底撈從基層開始，一步步走到現(xiàn)在的普通人。袁華強(qiáng)幾乎干過海底撈所有的職務(wù)：門童，廚師，洗碗工??至今他還記得剛進(jìn)入海底撈時(shí)，曾連續(xù)三個(gè)月吃菜花的經(jīng)歷，這讓他到現(xiàn)在對(duì)這種尋常蔬菜留有陰影，同時(shí)，這種從苦難中成長(zhǎng)起來的親身經(jīng)歷也讓他們保持著一顆平常心。在最近一次的公司高層會(huì)議上，員工早餐被重新提到議事日程上?！跋Ｍ軌虮M量讓員工每天都可以品嘗到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，我們會(huì)反省，是不是你給他提供的不夠好？”袁華強(qiáng)說，“太多人往高處走的時(shí)候，都忘記自己原本的樣子了，其實(shí)對(duì)員工的尊重不過是人的本能”。

“在整個(gè)餐飲行業(yè)，海底撈的工資只能算中上?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士說，但是隱性的福利比較多。在人們的理解中，餐飲服務(wù)業(yè)的員工往往住在潮濕的地下室里，油頭垢面。但是海底撈的員工都住在公司附近正式的公寓樓里，可以享受到二十四小時(shí)的熱水和空調(diào)。為了減少員工外出上網(wǎng)可能帶來的危險(xiǎn)，去年公司為每套房子都安裝了可以上網(wǎng)的電腦。一位住在精裝公寓的白領(lǐng)女士不久前驚訝地發(fā)現(xiàn)，住在她隔壁的是海底撈的普通員工。

在很多人眼中，餐飲業(yè)的普通員工總是被人認(rèn)為缺乏素養(yǎng)，但如果企業(yè)只是讓他們住在地下室里，每日為工作辛苦奔波，同最下層的人打交道，他們?nèi)绾尾拍軌蚺囵B(yǎng)起自己的自信，更好去生活？袁華強(qiáng)認(rèn)為，要想讓員工在工作中充滿激情和自信去面對(duì)顧客,首先要給他們提供良好的生活環(huán)境。海底撈在簡(jiǎn)陽建了一所私立寄宿制學(xué)校，海底撈員工的孩子可以免費(fèi)在那里上學(xué)，只需要交書本費(fèi)。在剛剛過去的2007年春節(jié)，海底撈北京地區(qū)的兩千多名員工坐上公司統(tǒng)一雇的豪華大巴，一同去郊區(qū)享受溫泉浴。

這讓海底撈的運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)較高。袁華強(qiáng)給記者算了一筆帳，海底撈一年中單店僅僅給員工租房的費(fèi)用就得花費(fèi)五十萬。這么高的成本費(fèi)用，必須靠高營(yíng)業(yè)額才能支撐。據(jù)袁華強(qiáng)介紹，海底撈較出色的店一天翻臺(tái)的次數(shù)是七次，而最差的不會(huì)小于四次。因?yàn)榘凑詹惋嫎I(yè)的一般規(guī)律，除去高端飯店外，一天三輪的利用率是要虧本的?！霸谶@么大眾化的消費(fèi)群體里，要盡可能地多翻臺(tái)?！?/p>

“按照這么高強(qiáng)度的工作量，我們給員工所提供的仍然是不夠的”，在他看來，員工和企業(yè)之間這種相輔相存的關(guān)系，可以讓員工感覺到物有所值。企業(yè)為員工考慮得更多一些，他就會(huì)增加對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。

在張勇看來，支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢。他也因此謝絕了向他拋來橄欖枝的幾家風(fēng)投?！耙院５讚颇壳暗氖袌?chǎng)，只要把價(jià)格上調(diào)一點(diǎn)，工資壓低一點(diǎn)，就能夠達(dá)到風(fēng)投要求的利潤(rùn)”，但他不愿意為了資金改變自己的節(jié)奏：“儲(chǔ)備足夠的管理人才，等到合適的時(shí)機(jī)?！?/p>

開放平臺(tái)

鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許犯錯(cuò)，給員工成長(zhǎng)的平臺(tái)??

但與這種福利工資相比，一些員工更為看重的是公司給予他們提供的平臺(tái)。張勇也在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進(jìn)行人員招聘，但是，在張勇看來，“制造”海底撈員工的真正關(guān)鍵并不在培訓(xùn)，而在于創(chuàng)造讓員工愿意留下的工作環(huán)境。

海底撈的內(nèi)刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運(yùn)之理，樹公司公平公正之風(fēng)。在海底撈，員工可以享受一個(gè)特權(quán)：基層服務(wù)員可以享有打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說明即可。“因?yàn)橄鄬?duì)于高層管理人員,每天與顧客直接打交道的只能是普通員工。顧客愿意來海底撈,并不是因?yàn)閯?chuàng)始人，也不是我，而是和他們面對(duì)面接觸的那些員工”，袁華強(qiáng)說，這樣做的優(yōu)點(diǎn)還在于，避免了層級(jí)之間傳遞消息的麻煩，能夠最短時(shí)間內(nèi)解決客人的問題。關(guān)于海底撈被人廣為稱道的細(xì)節(jié)服務(wù)，發(fā)圈、眼鏡布等，最初只是一個(gè)自發(fā)的想法。袁華強(qiáng)說：“員工提出新建議，大家討論后覺得可行就會(huì)去實(shí)施?！卑ご褪沁@個(gè)想法的代表，這是一個(gè)防止顧客手機(jī)被濺濕的塑封袋子。由于是一名叫包丹的員工提出這個(gè)創(chuàng)意的，即用員工的名字命名?！斑@種命名的方式既能實(shí)現(xiàn)他的價(jià)值，也是對(duì)他的尊重，很多員工都有很多不錯(cuò)的創(chuàng)意，要給他們提供機(jī)會(huì)?！碑?dāng)包丹袋在其他店也開始使用時(shí)，這些店會(huì)給這位員工交納一定的費(fèi)用。在袁華強(qiáng)看來，管理者一個(gè)人的智慧是不夠的，在海底撈很多富有創(chuàng)意的服務(wù)都是由員工創(chuàng)意出來的，因?yàn)樗麄冸x顧客最近。

當(dāng)然，不是每一個(gè)創(chuàng)意都可以得到應(yīng)用和推廣，但海底撈鼓勵(lì)員工自由提出想法，允許員工犯錯(cuò)誤。為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，現(xiàn)在海底撈已經(jīng)形成了一個(gè)代表著創(chuàng)新意識(shí)的紅黃藍(lán)榜機(jī)制。在海底撈總部的辦公室墻上，每月以店為單位進(jìn)行創(chuàng)意統(tǒng)計(jì)。每個(gè)月九號(hào)，各個(gè)片區(qū)的店經(jīng)理都要向總部提交一個(gè)創(chuàng)新的評(píng)估和報(bào)告，上面將詳細(xì)列出各店員工最近的一些想法和創(chuàng)意，而幾位核心高層則會(huì)在月底進(jìn)行討論，負(fù)責(zé)對(duì)此進(jìn)行總結(jié)和評(píng)比，確定哪些是在本店可行的，哪些可以推廣到全國連鎖應(yīng)用的?！叭绻粋€(gè)店這個(gè)月是藍(lán)榜，那代表無創(chuàng)新，黃榜則代表本店應(yīng)用，紅榜則代表全國可以推廣?！?/p>

除了發(fā)放推廣獎(jiǎng)金和以命名的方式帶給員工自豪感外，海底撈也在根據(jù)時(shí)間的變化關(guān)注推廣的后續(xù)情況。“如果在使用的過程中發(fā)現(xiàn)效果更好，我們會(huì)給員工發(fā)獎(jiǎng)金，希望給員工制造一個(gè)創(chuàng)新的氛圍?！蹦壳昂５讚频膭?chuàng)新機(jī)制并沒有具體的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)袁華強(qiáng)來說，只要是能夠?yàn)轭櫩蛶矸奖愕?，或者可以改善工作的建議，都在這個(gè)創(chuàng)新的范圍之內(nèi)。

海底撈這種開放的平臺(tái)還體現(xiàn)在培養(yǎng)員工的興趣愛好上。一名員工在和外國顧客交流時(shí)，說起了流利的英語，隨后公司為此舉行了一次英語競(jìng)賽，并為優(yōu)勝者請(qǐng)來了外語老師?！白寙T工能夠發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價(jià)值”。

“在這里我很踏實(shí)”，來自四川的小伙子說這句話的時(shí)候，笑容單純。今年十九歲的他在海底撈生活了將近一年的時(shí)間，現(xiàn)在他已經(jīng)是另外兩個(gè)年輕男孩子的“師傅”。服務(wù)的閑暇時(shí)，他也會(huì)向徒弟們分享他的經(jīng)驗(yàn)，討論如何讓顧客獲得更好的體驗(yàn)。

管理挑戰(zhàn)

“跟著感覺走”為海底撈創(chuàng)造了一個(gè)理想王國,未來它需要從“摸著石頭過河”過渡到清晰規(guī)劃的階段。

但是，海底撈的成長(zhǎng)和擴(kuò)張，也為其賴以生存的企業(yè)和價(jià)值觀的延續(xù)帶來了挑戰(zhàn)。張勇曾經(jīng)表示，“海底撈的企業(yè)目標(biāo)一共有三個(gè)：第一個(gè)是創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境，第二個(gè)是致力于使雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)，第三個(gè)目標(biāo)才是把海底撈開到全國?！钡浇裉鞛橹?，海底撈全國的店面加起來也不過二十多家，每年的擴(kuò)張不超過五家，這離張勇理想中的“把海底撈開到全國去“的愿望還很遠(yuǎn)。

這種穩(wěn)打穩(wěn)扎式的擴(kuò)張速度很大一部分出自于張勇所說的時(shí)機(jī)未到。在他看來，沒能擁有足夠滿足擴(kuò)張需要的合格員工之前，拿錢拼店數(shù)，可能是讓海底撈品牌消失的最快死法。

儲(chǔ)備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工是海底撈目前必須面對(duì)的一大難題?，F(xiàn)在的海底撈有四千名員工，最常采用的培訓(xùn)方式是核心員工的言傳身教。很難想象，當(dāng)員工人數(shù)增加到四萬名后，海底撈還能采用這樣的方式而不走樣。海底撈顯然認(rèn)識(shí)到了問題的嚴(yán)重性，為此，海底撈特別成立了一個(gè)培訓(xùn)學(xué)校。在培訓(xùn)學(xué)校里，袁華強(qiáng)們請(qǐng)來教授把自己的多年經(jīng)驗(yàn)變成統(tǒng)一的教材，避免了培訓(xùn)內(nèi)容不一致的情況，在此基礎(chǔ)上對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)。這種新的嘗試能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，還有待觀察。

同時(shí)，在個(gè)性化消費(fèi)的今天，海底撈引以為傲的服務(wù)，也漸漸顯露出來一些隱憂。一位在海底撈用過餐的客人在論壇上說，他承認(rèn)海底撈的確有著非常周到的服務(wù)，但他其實(shí)更想擁有自己的空間，“屢次被服務(wù)生插話和打擾的感覺并不好”。能感受到這個(gè)問題的不僅是顧客。在海底撈最近一期的內(nèi)刊上，一位員工以銳利的筆墨指出了海底撈面臨的問題。他這樣發(fā)問：有些老員工盡和客人高談闊論、爭(zhēng)辯，手舞足蹈，言談舉止更勝一位演說家??我們并不是反對(duì)服務(wù)員跟客人打成一片，而是做什么事情都應(yīng)該適中，把握好一個(gè)度。

將海底撈這種獨(dú)特的文化機(jī)制傳承下去，為這種自發(fā)的服務(wù)制定一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，海底撈目前還沒有找到比較合適的方式?！昂５讚七@種員工自發(fā)形成的創(chuàng)新服務(wù)很難標(biāo)準(zhǔn)化，制定相應(yīng)的規(guī)章反而會(huì)扼殺他的熱情。”袁華強(qiáng)說，“因?yàn)閱T工服務(wù)的本意是好的?！钡５讚飘吘故且粋€(gè)連鎖企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)繞不過的坎，何去何從，海底撈仍在摸索之中。

不可否認(rèn)，在感性摸索中成長(zhǎng)起來的海底撈仍然不失為理想主義的典范，但它未來也不得不調(diào)整自己來面對(duì)這個(gè)多變和復(fù)雜的世界。

本文來源：《銷售與管理》

第二篇：哈佛商業(yè)評(píng)論

哈佛商業(yè)評(píng)論

【中文摘要】

一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備哪些素質(zhì)？許多人會(huì)說，領(lǐng)導(dǎo)者必須機(jī)智聰明、堅(jiān)忍不拔、處事果斷、高瞻遠(yuǎn)矚，等等。然而，僅有這些素質(zhì)并不足夠，因?yàn)橐粋€(gè)人即使受過世界上最好的訓(xùn)練，縝于思、敏于行，創(chuàng)意無限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。本文作者，心理學(xué)家丹尼爾？戈?duì)柭?995年憑借Emotional Intelligence（中文版譯名《情感智商》）一書將“情商”的概念介紹給大眾。1998年，他又在《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版雜志上發(fā)表了這篇堪稱經(jīng)典的文章，率先將此概念應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域。戈?duì)柭?jì)算了專業(yè)技能、智商和情商分別對(duì)出色績(jī)效的貢獻(xiàn)率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻(xiàn)率至少是其他兩項(xiàng)因素的兩倍。而且，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因?yàn)樵谶@個(gè)層面上，專業(yè)技能上的差異已經(jīng)變得無足輕重。如果將身居高位的業(yè)績(jī)明星與業(yè)績(jī)平庸者相比就可以發(fā)現(xiàn)，他們的業(yè)績(jī)差異有將近90%源于情商因素，而不是認(rèn)知能力。戈?duì)柭J(rèn)為，情商包涵以下五個(gè)要素：1.自我認(rèn)知 自我認(rèn)知是了解自身情緒、情感和內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力及其對(duì)他人影響的能力。具有自知之明的人，對(duì)人對(duì)己都秉持一種誠實(shí)的態(tài)度，處事既不過分苛責(zé)，也不抱不切實(shí)際的幻想。他們了解自身的局限和長(zhǎng)處，也不避諱討論這些話題，并且往往很歡迎建設(shè)性的批評(píng)意見。他們會(huì)坦然承認(rèn)自己的失敗，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比較自信，對(duì)自己的能力了然于心，不大可能貿(mào)然接受超出自身能力限度的任務(wù)，也知道何時(shí)應(yīng)該尋求幫助。2.自我調(diào)控 自我調(diào)控是控制或疏導(dǎo)負(fù)面情緒和破壞性沖動(dòng)的能力。善于控制自己情緒的人，常常會(huì)自我反省，他們總是深思熟慮，而不匆忙下判斷。面對(duì)不確定局面，他們處之泰然，順時(shí)應(yīng)變。能夠自我調(diào)控的人，有能力打造一個(gè)公平信任的環(huán)境，也有助于增進(jìn)誠信。3.內(nèi)驅(qū)力 內(nèi)驅(qū)力是指以成就感為動(dòng)力，追求超乎自身和他人期望的目標(biāo)。追求成就感的人，對(duì)工作充滿了激情，而且往往會(huì)對(duì)提供該工作的組織產(chǎn)生歸屬感。他們樂于學(xué)習(xí)，工作上的每一次成功都讓他們引以為傲。他們也總是一再提高業(yè)績(jī)標(biāo)桿，并主動(dòng)跟蹤業(yè)績(jī)水平。這些精力旺盛的人通常不安于現(xiàn)狀。他們會(huì)執(zhí)著地追問，事情為什么非得這樣做而不是那樣做，也會(huì)積極地去探索新的工作方法。4.同理心 同理心是理解他人情感，視他人情感反應(yīng)待人接物的能力。具有同理心的人能領(lǐng)會(huì)肢體語言的微妙含義，他們能聽懂別人的言外之意。這幫助他們?cè)谌蚧_步日益加快的今天更有效地進(jìn)行跨文化的交流。同理心還有助于培養(yǎng)人才和留住人才，以及凝聚團(tuán)隊(duì)。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他幾個(gè)要素的集中體現(xiàn)，是一種與他人尋求共同點(diǎn)、建立融洽關(guān)系的能力。能認(rèn)識(shí)和調(diào)控自身情感，又能體會(huì)他人情感的人，往往能有效地處理人際關(guān)系。而內(nèi)驅(qū)力強(qiáng)的人往往心態(tài)樂觀，其奕奕神彩自然會(huì)體現(xiàn)在與他人的交談和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一種帶著目的性的友善，其目的就是引導(dǎo)他人按你希望的方向前進(jìn)。社交技能高超的人擅長(zhǎng)管理團(tuán)隊(duì)，說服力強(qiáng)，能夠在需要時(shí)調(diào)動(dòng)廣泛的人脈資源。情商的前三個(gè)要素，即自我認(rèn)知、自我調(diào)控和內(nèi)驅(qū)力，都屬于自我管理技能。而后兩個(gè)要素，即同理心和社交技能，則是一個(gè)人管理自身與他人之間關(guān)系的能力。研究和實(shí)踐均表明，情商是可以后天習(xí)得的，但你必須為此付出時(shí)間和努力。

第三篇：哈佛商業(yè)評(píng)論

讀過這篇文章之后，我們可以很直觀的了解到，現(xiàn)代的社會(huì)，關(guān)于職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)很惹人關(guān)注的話題，我們不應(yīng)該忽視職業(yè)生涯規(guī)劃。因?yàn)橹挥心阕龊寐殬I(yè)生涯規(guī)劃，你才能真正的找到自己的定位，準(zhǔn)確的找到合適的且適合你的工作。

從這篇文章中，我們可以了解到，在美國和很多資本主義國家中，一生只從事一份工作的人幾乎已經(jīng)不存在了，大部分的人一生都會(huì)轉(zhuǎn)換好幾份工作。這是一種趨勢(shì)，也是一種現(xiàn)實(shí)。但是，千萬不要誤以為頻繁的轉(zhuǎn)換工作就是值得提倡的。因?yàn)楹芏嗳祟l繁的轉(zhuǎn)換工作是因?yàn)樽隽隋e(cuò)誤的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有正確的找到自己的定位。但是有一種比頻繁的換工作意義更加重大的是轉(zhuǎn)變職業(yè)，這些轉(zhuǎn)變職業(yè)的人就是像作者所說的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳進(jìn)不同的軌道、讓策略浮現(xiàn)。體驗(yàn)不同的生活，不斷的挑戰(zhàn)自己，實(shí)現(xiàn)自己的不同價(jià)值。就像文章中提到的作者、Martin Crampon和Liz Brown一生換了很多的職業(yè)，在不同的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)自己的價(jià)值，在不斷的探索中，找到自己的正確定位，找到真正適合自己的位置。其實(shí)，我們?cè)谧约旱穆殬I(yè)生涯中，如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的職業(yè)也許不是真正適合自己的，那么就應(yīng)該及時(shí)的找出自己的問題，及時(shí)果斷的轉(zhuǎn)變自己的職業(yè)，這是對(duì)自己負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，這樣才能更好的貢獻(xiàn)自己的價(jià)值。就像以前看過一篇文章，是關(guān)于美國前國務(wù)卿賴斯。她的一生轉(zhuǎn)變幾次職業(yè)。她說，“我堅(jiān)信，人不應(yīng)沉湎于過去。無論你以前當(dāng)過什么，都不要老想著回到以前的那個(gè)自己。轉(zhuǎn)變也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)全新的，更加完美的自己?！?/p>

那么，如何轉(zhuǎn)變呢？首先，必須確定志向，志向是事業(yè)成功的基本前提，沒有志向，事業(yè)的成功也就無從談起。俗話說：“志不立，天下無可成之事。”立志是人生的起跑點(diǎn)，反映著一個(gè)人的理想、胸懷、情趣和價(jià)值觀，影響著一個(gè)人的奮斗目標(biāo)及成就的大小。所以，在制定生涯規(guī)劃時(shí)，首先要確立志向，這是制定職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵，也是你的職業(yè)生涯規(guī)劃中最重要的一點(diǎn)。其次，必須進(jìn)行自我評(píng)估，你必須自己認(rèn)識(shí)自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的興趣所在，興趣是最好的老師，有興趣才能做好自己的工作，轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯也要以好好工作，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值為基礎(chǔ)。只有進(jìn)行自我評(píng)估，才能對(duì)自己的職業(yè)做出正確的選擇，才能選定適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃路線，才能對(duì)自己的職業(yè)生涯目標(biāo)作出最佳選擇。第三，職業(yè)選擇是十分重要的，可能根據(jù)自己的能力和興趣還有其他許多的因素，你會(huì)有很多的職業(yè)選擇，但是，這個(gè)時(shí)候你就必須做出選擇。職業(yè)選擇正確與否，直接關(guān)系到人生事業(yè)的成功與失敗。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在選錯(cuò)職業(yè)的人當(dāng)中，有80％的人在事業(yè)上是失敗者。正如人們所說的“女怕嫁錯(cuò)郎，男怕選錯(cuò)行”。由此可見，職業(yè)選擇對(duì)人生事業(yè)發(fā)展是何等重要。第四，必須有強(qiáng)大的內(nèi)心力量，有足夠的信心和勇氣，因?yàn)檗D(zhuǎn)換職業(yè)生涯不是一件簡(jiǎn)單的事情，要面臨風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)?，你畢竟不知道前行的路上到底是什么在等著你，你可能?huì)成功，但失敗的風(fēng)險(xiǎn)也是很大的。所以，強(qiáng)大的內(nèi)心是必要的。其實(shí)，賴斯的經(jīng)歷也能給我們一些的啟示，在她轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯時(shí)，她說，“我基本上是一個(gè)充滿信心的人。這種信心源于充足的準(zhǔn)備，一流的實(shí)力。我的信心還跟我小時(shí)候就總是身處必須表現(xiàn)自己的場(chǎng)合有關(guān)。鋼琴比賽、鋼琴獨(dú)奏、滑冰，這些我原本都做得不大好，但我還是盡力嘗試。還有一點(diǎn)可能也非常重要，我在事情還沒有結(jié)束前不會(huì)去想失敗的事，到事情結(jié)束后，我才會(huì)想，哎呀，這件事本可能會(huì)是怎樣的一個(gè)糟糕結(jié)

果。不要過多地去想負(fù)面的東西，別老是想事情會(huì)變得如何如何糟糕?！彼裕錆M信心的去做就會(huì)加大成功的可能性。最后，對(duì)于職業(yè)生涯規(guī)劃，我們必須做出評(píng)估和回饋，俗話說：“計(jì)劃趕不上變化。”是的，影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素諸多。有的變化因素是可以預(yù)測(cè)的，而有的變化因素難以預(yù)測(cè)。在此狀況下，要使職業(yè)生涯規(guī)劃行之有效，就須不斷地對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估與修訂。這樣，最后，我們就能正確的找到自己的定位，更好的實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

第四篇：哈佛商業(yè)評(píng)論

安在雨

美國《哈佛商業(yè)評(píng)論》打算在上海出版該雜誌的中文版，進(jìn)而進(jìn)入中國市場(chǎng)。金橋受該雜誌的委託於2011年1月份至12月份對(duì)10萬上海人進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查。下麵是此次調(diào)查結(jié)果的簡(jiǎn)要報(bào)告。

首先，《哈佛商業(yè)評(píng)論》在上海的知名度相當(dāng)高，曾經(jīng)聽說過該雜誌的被調(diào)查者有87%。而且，此次調(diào)查結(jié)果顯示上海市場(chǎng)存在著願(yuàn)意訂閱該雜誌的潛在讀者。超過一半的被調(diào)查者表示閱讀的意向。在雜誌內(nèi)容方面，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的人想讀到國際經(jīng)濟(jì)資訊以及美國經(jīng)濟(jì)資訊。這意味著上海存在著還沒有得到滿足的市場(chǎng)領(lǐng)域，就是說中國缺乏一家能夠深入報(bào)導(dǎo)國際和美國經(jīng)濟(jì)狀況的雜誌。至於從此如何發(fā)掘新市場(chǎng)，本人下麵深入討論?；哆@些數(shù)據(jù)，我們能夠制定具體措施來進(jìn)入上海市場(chǎng)。

一。由於上海讀者認(rèn)識(shí)《哈佛商業(yè)評(píng)論》，該雜誌沒有必要進(jìn)行大量的宣傳活動(dòng)。這一點(diǎn)是較強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)槠渌s誌若要進(jìn)入此市場(chǎng)，必須得通過深入廣泛的宣傳工作，力求使廣大讀者對(duì)其有更進(jìn)一步的瞭解。

二。該雜誌的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括著名的《股票報(bào)》、《市場(chǎng)報(bào)》等在大陸歷史悠久的報(bào)刊。據(jù)我們所知，這些雜誌對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)資訊的報(bào)導(dǎo)具有公信力，已經(jīng)得到市場(chǎng)的認(rèn)可。試圖直接與它們競(jìng)爭(zhēng)不見得是最理智的選擇。

三。54%的潛在讀者群想對(duì)國經(jīng)濟(jì)資訊以及美國經(jīng)濟(jì)資訊有更深入的瞭解。還有他們已經(jīng)持有或計(jì)畫買進(jìn)股票和共同基金。本公司認(rèn)為在中文版裏開設(shè)專門覆蓋在國際市場(chǎng)和美國市場(chǎng)上交易量較多的金融產(chǎn)品會(huì)滿足許多讀者的需求。

四。72%的讀者對(duì)英文的掌握較弱，看不懂英文報(bào)紙。本公司認(rèn)為這一點(diǎn)可以被當(dāng)做機(jī)會(huì)來對(duì)待。比如，每月出版雙語版本會(huì)吸引對(duì)英語有興趣的讀者群，有助於開闢新市場(chǎng)。

第五篇：哈佛商業(yè)評(píng)論

《哈佛商業(yè)評(píng)論》最經(jīng)典的兩篇時(shí)間管理文章：《能量管理，而非時(shí)間》和《猴子在哪兒？》來源： 鄔浩的日志

能量管理，而非時(shí)間

作者： 托尼?施瓦茨（Tony Schwartz）

時(shí)間，是職場(chǎng)中人最感稀缺的資源。很多經(jīng)理人每天工作12到14個(gè)小時(shí)，很少正常吃飯，不是隨便抓點(diǎn)什么匆匆填進(jìn)肚子，就是坐在辦公桌旁邊干邊吃；要么就是沒完沒了的應(yīng)酬，無法與家人共進(jìn)晚餐；睡眠不足，沒有時(shí)間運(yùn)動(dòng)；心懷愧疚和不快，身心俱疲，這一切似乎已經(jīng)成了經(jīng)理人的生活常態(tài)。我們大多數(shù)人都用延長(zhǎng)工作時(shí)間的方法來應(yīng)對(duì)日益繁重的工作任務(wù)，這不可避免地影響到我們的身體、心理和情緒。就企業(yè)而言，這必將導(dǎo)致員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫(yī)療成本激增。在過去5年里，作者所在的Energy Project公司為包括索尼公司和美聯(lián)銀行在內(nèi)的一些大型組織提供了咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，通過一個(gè)名為“能量管理計(jì)劃”的項(xiàng)目，幫助數(shù)千位領(lǐng)導(dǎo)人和管理者建立起良好的習(xí)慣，科學(xué)地管理他們的能量，而非時(shí)間。最后的數(shù)據(jù)表明，參與該計(jì)劃的員工的績(jī)效表現(xiàn)均優(yōu)于對(duì)照組，高能量能夠創(chuàng)造出更高的績(jī)效。

作者認(rèn)為，延長(zhǎng)工作時(shí)間之所以不可取，是因?yàn)闀r(shí)間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。物理學(xué)將能量（Energy）定義為工作時(shí)可資使用的潛在能力，對(duì)于人類來說，能量主要來自4個(gè)源泉--身體、情緒、思想和精神，通過形成特定的習(xí)慣，以上每個(gè)源泉都能為人類系統(tǒng)地增加并定時(shí)補(bǔ)充能量。所謂特定的習(xí)慣，就是有意識(shí)地按照嚴(yán)格的時(shí)間表進(jìn)行日常活動(dòng)，并盡快使它們轉(zhuǎn)變?yōu)闊o意識(shí)的、自動(dòng)自覺的行為。為了有效地給員工補(bǔ)充能量，組織的著眼點(diǎn)必須從“向員工索取更多”轉(zhuǎn)移到“為員工付出更多”，這樣，他們才會(huì)鼓足干勁，才能為每天的工作投入更多。

能量管理計(jì)劃首先從對(duì)體能的關(guān)注開始，因?yàn)橐粋€(gè)好的身體能夠產(chǎn)生更多能量。誰都知道營(yíng)養(yǎng)不良、缺少運(yùn)動(dòng)、睡眠不足和休息不夠會(huì)降低人的基礎(chǔ)能量水平，削弱他們的情緒控制力和專注力。作者和他的同事幫助經(jīng)理人制定一些能夠增強(qiáng)、恢復(fù)和補(bǔ)充體能的習(xí)慣，敦促他們規(guī)律飲食，按時(shí)作息，加強(qiáng)鍛煉。很多參與這一計(jì)劃的管理者都反映，隨著體能的增強(qiáng)，他們的工作效率也有所提高。該計(jì)劃的第二個(gè)關(guān)注點(diǎn)是情緒。作者認(rèn)為不管外部壓力有多大，人們只要控制好自己的情緒，就可以提高能量的質(zhì)量。大多數(shù)人都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己情緒愉快的時(shí)候，往往就是績(jī)效最高的時(shí)候。為做到這一點(diǎn)，除了注意工間休息，還應(yīng)養(yǎng)成三個(gè)簡(jiǎn)單而有效的習(xí)慣--深呼吸放松自己，向他人表達(dá)贊賞，并且換一種積極的方式來講述自己生活中發(fā)生的事件。事實(shí)證明，積極的情緒能夠提高能量的質(zhì)量水平。

該計(jì)劃的第三個(gè)關(guān)注點(diǎn)是思想，思想必須集中。許多高管認(rèn)為，如果有一大堆任務(wù)擺在面前，就必須同時(shí)著手處理，但實(shí)際上，這種做法會(huì)降低工作效率。作者建議高管們制定一些習(xí)慣來減少科技給生活帶來的無情干擾。比如：只在固定時(shí)段接發(fā)電子郵件，開會(huì)時(shí)不接聽電話，等等。集中注意力，使高管們的能量不致分散，他們就能在較短的時(shí)間內(nèi)完成與過去相同的工作量。

該計(jì)劃的第四個(gè)關(guān)注點(diǎn)是精神。作者認(rèn)為，當(dāng)人們的日常工作和活動(dòng)與他們最為珍視的、能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致時(shí)，他們的精神能量就會(huì)發(fā)揮作用。為此，人們需要理清優(yōu)先事項(xiàng)，并以此為準(zhǔn)在三個(gè)方面制定習(xí)慣：做自己最擅長(zhǎng)和最喜歡的工作；有意識(shí)地為生活中最重要的領(lǐng)域分配時(shí)間和精力，認(rèn)真工作，關(guān)心家庭、健康和他人；此外，還要在日常行為中奉行自己的核心價(jià)值觀。管理時(shí)間：誰得到猴子？

Willam Oncken Jr.和 Donald L.Wass文；Stephen R.Covey評(píng)

下屬的負(fù)擔(dān)似乎總是最終落在經(jīng)理的背上。以下是如何擺脫負(fù)擔(dān)的方法。

為什么經(jīng)理們總是沒有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這里我們將探討―管理時(shí)間‖的內(nèi)涵，因?yàn)樗婕暗浇?jīng)理和他們的上司，其他經(jīng)理以及下屬之間的不同關(guān)系。

具體而言，我們將討論三種管理時(shí)間：

受老板制約的時(shí)間——用于完成那些老板要求的工作，而且經(jīng)理若不完成，將迅速受到直接的處罰。

受公司制約的時(shí)間——用于處理來自其它經(jīng)理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管不那么直接或迅速。

受自己制約的時(shí)間——用于處理經(jīng)理自己想出或同意做的工作。其中一部分時(shí)間會(huì)被下屬占用，稱為受下屬制約的時(shí)間；剩下的時(shí)間屬于經(jīng)理自己，被稱為―自由支配時(shí)間‖。―自己的時(shí)間‖不會(huì)受到任何處罰，因?yàn)闊o論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對(duì)他進(jìn)行約束。

要應(yīng)付來自各方面的要求，經(jīng)理需要控制好工作時(shí)間和內(nèi)容。既然老板和制度規(guī)定的工作存在受罰風(fēng)險(xiǎn)，所以經(jīng)理不能忽視。這樣自己的時(shí)間便成了他們最關(guān)心的問題了。

經(jīng)理應(yīng)該通過盡量減少―自己的時(shí)間‖中受下屬制約的時(shí)間部分來提高自由支配時(shí)間部分。然后利用這些提高的自由支配時(shí)間部分來更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。大部分經(jīng)理幾乎從未意識(shí)到：他們大部分時(shí)間都花在了下屬問題上。所以，我們將使用―背上的猴子‖這個(gè)比喻來解釋―受下屬制約的時(shí)間‖是如何形成的，以及經(jīng)理應(yīng)怎樣做。

William Oncken Jr.直至1988年逝世之前一直擔(dān)任William Oncken公司的董事長(zhǎng)。目前他的三兒子正領(lǐng)導(dǎo)此公司。

Donald L.Wass，在此文首次發(fā)表時(shí)擔(dān)任William Oncken公司德克薩斯分公司的總裁。現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理人委員會(huì)（TEC）Dallas – Fort Worth分會(huì)，該委員會(huì)是面向總裁和CEO的國際組織。

本文首次發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》，1974年11-12月期上，并榮獲該雜志最暢銷的兩篇重印文之一。

為重刊此篇經(jīng)典文章，《哈佛商業(yè)評(píng)論》邀請(qǐng)Stephen R.Covey點(diǎn)評(píng)。

猴子在哪兒？ 讓我們想象一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見一個(gè)下屬Jones迎面而來。兩人碰面時(shí)，Jones打招呼道，―早上好。順便說一下，我們出了個(gè)問題。你看……‖當(dāng)Jones繼續(xù)往下說時(shí)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題與所有下屬提出的問題具有兩個(gè)相同之處，引起了他的注意。這兩個(gè)相同之處是：（1）經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題（2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，經(jīng)理說，―很高興你能提出這個(gè)問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你?！缓笏秃蚃ones各自走開了。

現(xiàn)在我們分析一下剛才發(fā)生的一幕。他們兩個(gè)人碰面之前―猴子‖在誰的背上？下屬的背上。兩人走開

之后，又在誰的背上？經(jīng)理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上，―受下屬制約的時(shí)間‖便一直持續(xù)到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養(yǎng)。在接收這只猴子的同時(shí)，他也就自動(dòng)地站到了他下屬的下屬位置上。也就是說，當(dāng)經(jīng)理做了兩件一般應(yīng)讓下屬為老板做的事時(shí)，他也讓Jones將他變成了她的下屬。這兩件事就是 —— 經(jīng)理從下屬那兒接過了責(zé)任，并承諾匯報(bào)工作進(jìn)展?fàn)顩r。

而下屬呢，為了確保經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，以后她會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，―怎么樣了？‖（這叫監(jiān)督）。

或者讓我們想象一下經(jīng)理是如何結(jié)束他和另一位下屬Johnson的談話的。他離開時(shí)說，―好的。給我一份備忘錄?！?/p>

我們分析一下這個(gè)場(chǎng)景。猴子現(xiàn)在在下屬的背上，因?yàn)橄乱徊揭扇〉男袆?dòng)是他，但猴子準(zhǔn)備跳躍了。觀察這只猴子。Johnson盡職地寫好經(jīng)理要求的備忘，放在發(fā)件籃里。然后很快經(jīng)理從收件籃中收到并讀了一遍。現(xiàn)在該誰采取行動(dòng)？經(jīng)理。如果他不迅速采取行動(dòng)，下屬就會(huì)越生氣（因?yàn)樗麜?huì)浪費(fèi)時(shí)間），經(jīng)理也就越內(nèi)疚（他所背負(fù)的―受下屬制約的時(shí)間‖也會(huì)越來越重）。

或者，設(shè)想經(jīng)理在和另一個(gè)下屬Smith會(huì)面時(shí)，他同意為他讓Smith作的公共關(guān)系建議書提供一切必要的支持。結(jié)束的時(shí)候經(jīng)理說，―需要幫助盡管告訴我?！?/p>

我們來就此作一分析。同樣，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？Smith 意識(shí)到：直至經(jīng)理批準(zhǔn)她的建議書才能讓經(jīng)理―知道‖。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，她也意識(shí)到她的建議書會(huì)在經(jīng)理的公文包里呆上幾個(gè)禮拜才能得到處理。是誰真正得到了猴子？誰要找誰核實(shí)？浪費(fèi)時(shí)間和瓶頸問題又會(huì)發(fā)生。第四個(gè)下屬，Reed，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)。經(jīng)理說過他們馬上要碰個(gè)頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充說，―我會(huì)草擬一個(gè)跟你討論的大綱?！?/p>

我們也來分析一下。下屬（通過正式委任）得到了一份新工作并（通過正式授權(quán)）負(fù)有全部責(zé)任，但是經(jīng)理要負(fù)責(zé)下一步的工作。在他作出任何行動(dòng)之前，他肩負(fù)著猴子，而下屬也無法開展工作。

為什么會(huì)發(fā)生這樣的情形？因?yàn)樵诟鞣N情形下，經(jīng)理和下屬在最初時(shí)總是自覺或不自覺地認(rèn)為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都是在經(jīng)理和下屬的背上跳來跳去。它所要做的就只是不合時(shí)宜地跳，然后，一轉(zhuǎn)眼，下屬就機(jī)敏地消失了。于是，經(jīng)理的一大堆事務(wù)中又增添了一樁。當(dāng)然，可以培訓(xùn)猴子合時(shí)宜地跳。但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個(gè)人的背上就更容易些。

誰為誰工作？

設(shè)想一下，如果這4個(gè)下屬都能為他們上司的時(shí)間周全地考慮，從而盡量使每天跳到經(jīng)理背上的猴子不超過3只。在5天的工作周里，經(jīng)理就會(huì)得到60只尖叫的猴子——猴子太多，會(huì)令他無法一只一只地處理好。所以他只能將―受下屬制約的時(shí)間‖花在搞定―優(yōu)先事情‖上。

周五下午快下班時(shí)，經(jīng)理把自己關(guān)在辦公室時(shí)考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前的最后機(jī)會(huì)提醒他―快作抉擇‖。想象他們?cè)陂T外等的時(shí)候怎樣彼此悄悄議論：―真是難辦。他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個(gè)沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高?！?/p>

最糟的是，經(jīng)理無法作出任何―下一步的行動(dòng)‖是因?yàn)樗麕缀跛械臅r(shí)間都花在了應(yīng)付上司和公司要求

做的事上了。要完成這些事，他需要自由支配的時(shí)間，而當(dāng)他忙于應(yīng)付這些猴子時(shí)，也就失去了自由支配的時(shí)間。這樣經(jīng)理就陷入了惡性循環(huán)中。但是時(shí)間卻被浪費(fèi)了（這是說得輕的）。經(jīng)理用對(duì)講機(jī)告訴秘書，讓她轉(zhuǎn)告那幾個(gè)下屬，他只能禮拜一早上見他們了。晚上7點(diǎn)，他離開公司，下定決心要第2天回辦公室，利用周末處理事情。第2天清晨，當(dāng)他回到辦公室時(shí)，卻透過窗戶看見高爾夫球場(chǎng)上看見兩對(duì)人正在打球。猜到是誰了吧？

這下好了。他現(xiàn)在知道誰是真正為誰工作了。而且，他現(xiàn)在也明白了，如果他這個(gè)周末完成了他要完成的任務(wù)，他的下屬就會(huì)士氣高漲，從而每個(gè)人都會(huì)提高跳到他背上的猴子數(shù)量。簡(jiǎn)而言之，當(dāng)他登高遠(yuǎn)眺時(shí)，現(xiàn)在他明白了他越被糾纏不放，就會(huì)越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室。那他的計(jì)劃呢？多年來他一直沒時(shí)間做的一件事：和家人共度周末。（這是自由支配的時(shí)間的眾多形式之一。）

周日晚上他享受一次長(zhǎng)久10小時(shí)的香恬醇酣，因?yàn)樗麑?duì)周一已有了清楚的計(jì)劃。他要摒棄下屬強(qiáng)加給他的時(shí)間。而同時(shí)，他也得到相同長(zhǎng)度的自由支配時(shí)間。其中，他還要將一部分自由支配時(shí)間花在下屬身上，以確保他們學(xué)會(huì)艱澀難懂卻極有意義的管理藝術(shù) —— ―猴子的照料和喂養(yǎng)‖。

經(jīng)理也有了大量的自由支配時(shí)間來控制他的―受上司制約的時(shí)間‖和―受公司制約的時(shí)間‖的時(shí)限和內(nèi)容。這也許需要幾個(gè)月的時(shí)間，但和一直以來的情形相比，回報(bào)將是異常豐厚的。他的最終目標(biāo)是管理自己的時(shí)間。

擺脫猴子

周一早上，經(jīng)理盡量晚地回到辦公室，他的4個(gè)下屬已聚集在他的辦公室門口等著詢問他猴子的問題。他把他們逐一叫進(jìn)辦公室。每次面談的目的是拿出一只猴子放在兩人中間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動(dòng)應(yīng)是什么。對(duì)于有些猴子也許要花更長(zhǎng)一些的時(shí)間。下屬的下一步行動(dòng)也許很難定奪，那么經(jīng)理也許可以暫時(shí)決定先讓猴子在下屬背上過夜，然后在第二天早上約定的時(shí)間把猴子帶回到經(jīng)理辦公室，繼續(xù)尋求下屬的下一步行動(dòng)方案。（猴子在下屬和經(jīng)理的背上都睡得一樣香）。

當(dāng)經(jīng)理看見各個(gè)下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。在后來的24小時(shí)里，不再是下屬等待經(jīng)理；相反，是經(jīng)理在等待下屬了。

后來，似乎是為了提醒自己有權(quán)利在間歇期間參與一項(xiàng)有建設(shè)性的工作，經(jīng)理踱步走到下屬辦公室門口，探進(jìn)頭去，歡快地問道，―怎么樣？‖（這里的時(shí)間，對(duì)于經(jīng)理是自由支配時(shí)間；對(duì)于下屬則是上司施加的）。

當(dāng)背著猴子的下屬在第二天約定的時(shí)間與經(jīng)理會(huì)面時(shí)，經(jīng)理這樣解釋基本規(guī)則：

―任何時(shí)候當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問題時(shí)，你的問題都不應(yīng)成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會(huì)幫助一個(gè)沒有問題的人。

―這次面談結(jié)束后，問題應(yīng)該由你帶出去 —— 正如由你帶進(jìn)來一樣。你可以在任何約定的時(shí)間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應(yīng)采取什么行動(dòng)。

―在偶爾需要我采取行動(dòng)的情況下，我們倆要共同決定，我不會(huì)單獨(dú)采取任何行動(dòng)。

經(jīng)理就這樣將他的思路傳遞給各個(gè)下屬，一直談到上午11點(diǎn)。這時(shí)他突然明白他不用關(guān)門了。他所有的猴子都不見了。當(dāng)然他們都會(huì)回來——但只在約定的時(shí)間。他的日程安排將確保這一點(diǎn)。

轉(zhuǎn)移主動(dòng)性 我們采用這個(gè)―背上的猴子‖的比喻的目的是經(jīng)理能將主動(dòng)性轉(zhuǎn)給并一直留在他的下屬那兒。我們?cè)噲D強(qiáng)調(diào)一個(gè)淺顯易懂的老生常談，即：在培養(yǎng)下屬主動(dòng)性之前，經(jīng)理必須確保他們有這種積極主動(dòng)的精神。一旦他將主動(dòng)性收回，他也就失去了它，并要向自由支配時(shí)間說―再見‖。一切又將回到受―下屬制約的時(shí)間‖。

同樣，經(jīng)理也無法與下屬同時(shí)有效地?fù)碛兄鲃?dòng)性。一旦有人說―老板，我們這兒有個(gè)問題‖時(shí)，即暗含著這種雙重性；同時(shí)，也正如以前提到過的，說明猴子叉腿坐在了兩個(gè)人的背上，這對(duì)于開始職場(chǎng)生涯的一只猴子來說是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時(shí)間來探討我們說的―管理主動(dòng)性剖析‖。經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性

1、等著被叫去做（主動(dòng)性的最低級(jí)）

2、問應(yīng)該做什么

3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)

4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議

5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)（主動(dòng)性的最高級(jí)）

顯而易見，經(jīng)理應(yīng)該足夠職業(yè)化，從而在處理與老板或公司的關(guān)系上不會(huì)采取1級(jí)和2級(jí)主動(dòng)性。采取1級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理無法控制受老板制約的時(shí)間和受公司制約的時(shí)間的計(jì)時(shí)和內(nèi)容，從而失去了對(duì)他被要求工作的內(nèi)容和時(shí)間進(jìn)行抱怨的權(quán)利。采取2級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理可以控制計(jì)時(shí)，卻無法控制內(nèi)容。而采取3、4、5級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理則可以控制計(jì)時(shí)和內(nèi)容，尤以采取5級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理控制力最大。

在處理和下屬的關(guān)系上，經(jīng)理的工作是雙重的。首先，取締1級(jí)和2級(jí)主動(dòng)性，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握―完成的員工工作‖。然后，他必須確保每一個(gè)離開他辦公室的問題都有一個(gè)認(rèn)同的主動(dòng)性級(jí)別，和與下屬會(huì)面的下一次時(shí)間及地點(diǎn)。后者應(yīng)在經(jīng)理的日歷上標(biāo)明。

猴子的照料與喂養(yǎng)

為了進(jìn)一步弄清背上的猴子與分配任務(wù)和進(jìn)行控制之間的比喻關(guān)系，我們可以大致參考經(jīng)理的約會(huì)安排。經(jīng)理的約會(huì)安排需要運(yùn)用指導(dǎo)―猴子的照料與喂養(yǎng)‖管理藝術(shù)的5人嚴(yán)格規(guī)則。（違反這些規(guī)則會(huì)造成自由支配時(shí)間的喪失）。

規(guī)則1 猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則，他們會(huì)餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。

規(guī)則2 猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時(shí)間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會(huì)力所能及地盡量找到時(shí)間喂養(yǎng)猴子，但不應(yīng)比這更多了。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時(shí)間不應(yīng)超過5到15分鐘。

規(guī)則3 猴子只能在約定的時(shí)間喂養(yǎng)。經(jīng)理無須四處尋找饑餓的猴子，抓到一只喂一只。

規(guī)則4 猴子應(yīng)面對(duì)面或通過電話進(jìn)行喂養(yǎng)，而不要通過郵件。

（記?。喝绻ㄟ^郵件的話，采取下一步行動(dòng)的人就是經(jīng)理）。文檔處理可能會(huì)增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。

規(guī)則5 應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)時(shí)間和主動(dòng)性級(jí)別。這可以在任何時(shí)間由雙方修改并達(dá)成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會(huì)餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上。

―控制好工作的時(shí)間和內(nèi)容‖是一條關(guān)于管理時(shí)間的恰當(dāng)建議。對(duì)于經(jīng)理而言，商務(wù)中首要任務(wù)是通過消除―受下屬制約的時(shí)間‖來增加自已的―自由支配時(shí)間‖，其次是利用這部分剛發(fā)現(xiàn)的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有并運(yùn)用積極性。最后經(jīng)理利用另一部分增長(zhǎng)的自由支配時(shí)間控制―受老板制約的時(shí)間‖和―受公司制約的時(shí)間‖。所有這些步驟將提高經(jīng)理的優(yōu)勢(shì)并使他花在支配―管理時(shí)間‖上的每個(gè)小時(shí)的價(jià)值能無任何理論限制地成倍增長(zhǎng)。

為大猩猩創(chuàng)造時(shí)間

Stephen R.Covey評(píng)

當(dāng)Bill Oncken于1974年寫這篇文章時(shí)，經(jīng)理們正面臨困境。他們正苦苦尋求解放自己時(shí)間的辦法，但又只能面對(duì)命令和控制的現(xiàn)實(shí)。經(jīng)理們覺得他們不應(yīng)授權(quán)下屬作決定。那太危險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)太大了。這就是Oncken的建議即將―猴子歸還給正當(dāng)?shù)闹魅恕鹆艘粓?chǎng)極具重大意義的工作風(fēng)格轉(zhuǎn)變。今天工作的許多經(jīng)理都應(yīng)感謝他。

自從Oncken提出膽大建議后就出現(xiàn)了巨大變化，這樣的說法實(shí)不為過。命令和控制作為一種管理哲學(xué)早已過時(shí)，而―授權(quán)‖是當(dāng)今所有試圖在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的全球市場(chǎng)取得成功的公司必須掌握的關(guān)鍵。但是，命令和控制卻頑固地作為一種常見工作方式而繼續(xù)存在著。在過去的十年中，管理思想家和經(jīng)理人都發(fā)現(xiàn)自己無法做到簡(jiǎn)單地將一只猴子還給下屬，然后若無其事地繼續(xù)自己的工作。給下屬授權(quán)是一項(xiàng)艱辛而復(fù)雜的工作。

原因是：當(dāng)你把問題還給下屬讓他們解決時(shí)，你必須確信他們有解決問題的愿望和能力。而所有管理人員都知道，事實(shí)并非如此。如果是一系列新的問題，授權(quán)通常意味著你必須培養(yǎng)員工，在最初時(shí)這本身就比自己解決問題要更費(fèi)時(shí)。

同樣重要的是，授權(quán)只有在整個(gè)公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它時(shí)才能奏效。經(jīng)理需要因下放決定權(quán)和培養(yǎng)員工而受到獎(jiǎng)勵(lì)。否則，在一個(gè)公司真正授權(quán)的程度就要因不同經(jīng)理的信仰和工作風(fēng)格而異了。

在授權(quán)中最重要的也許是Oncken所主張的那種有效授權(quán)有賴于經(jīng)理和下屬相互信任的關(guān)系。Oncken的建議在當(dāng)時(shí)也許是超前了，但仍然是一個(gè)獨(dú)斷的解決辦法。他只是告訴老板們―把問題還回去‖。今天我們知道，這個(gè)方法本身就過于專制。要想有效地授權(quán)，管理人員需要與下屬建立一種對(duì)話關(guān)系和合伙人關(guān)系。畢竟，如果下屬害怕在老板面前出差錯(cuò)，他們會(huì)不斷回來要求幫助，而不是真正地主動(dòng)作決定。

Oncken的文章也沒有談及二十多年來我一直頗感興趣的授權(quán)中的另一方面，即許多經(jīng)理實(shí)際上非常急切地想背起下屬的猴子。在與我談過的經(jīng)理中，幾乎所有人認(rèn)為他們的員工在現(xiàn)在的崗位沒有人盡其才。但即使是其中幾位非常成功，看上去無比自信的經(jīng)理人都談起過要放棄對(duì)下屬的控制有多難。我已經(jīng)將控制他人的渴望歸因于這樣一種根深蒂固，被廣泛認(rèn)同的觀念：即生活中的回報(bào)是貧乏而脆弱的。無論他們是從家庭、學(xué)校還是運(yùn)動(dòng)中學(xué)到這種觀念，許多人需要從與他人的比較中確立自己的身份。例如，當(dāng)看見別人得到了權(quán)力、信息、金錢或認(rèn)可，他們就會(huì)產(chǎn)生一種心理學(xué)家Abraham Maslow所說的―失落的感覺‖，一種自己的東西被人奪走的感覺。這使得他們難以為別人，即使是自己所愛的人的成功感到由衷的高興。Qncken說經(jīng)理可以很容易地歸還或拒絕猴子，但許多經(jīng)理也許會(huì)下意識(shí)地害怕工作積極主動(dòng)的下屬會(huì)使他們顯得不夠能干、比較脆弱。

那么，經(jīng)理們應(yīng)如何培養(yǎng)內(nèi)心的安全感，即―豐富‖的心態(tài)來使自己放棄控制并尋求自己周圍人的發(fā)展和成長(zhǎng)呢？我在許多公司所做的工作表明：一個(gè)遵循以一定原則為基礎(chǔ)的價(jià)值系統(tǒng)的正直經(jīng)理最有可能維持一種授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)。

由于Oncken寫文章時(shí)所處的時(shí)代，難怪他的建議會(huì)得到經(jīng)理們的共鳴。但還要?dú)w功于Oncken講故事能力的推動(dòng)。我于70年代在演說家的圈子里認(rèn)識(shí)了Oncken，那時(shí)候我就對(duì)他將自己的想法繪聲繪色地細(xì)細(xì)道來的能力留有深刻印象。正如Dilbert的連環(huán)漫畫，Oncken可以用一種挖苦的口吻觸及最令經(jīng)理沮喪的核心，讓他們想重新控制自己的時(shí)間。而且背上的猴子也不僅僅是Oncken的隱喻，也是他個(gè)人形象代表。我有幾次看見他背著塞得滿滿的猴子走過機(jī)場(chǎng)。

我對(duì)他的文章成為《哈佛商業(yè)評(píng)論》有史以來最暢銷的兩篇文章之一毫不驚訝。無論我們對(duì)授權(quán)的了解有多少，這篇文章的生動(dòng)建議在今天比25年前更為重要。的確，Oncken的遠(yuǎn)見卓識(shí)成為我研究時(shí)間管理的基礎(chǔ)，我在工作中就要求人們根據(jù)緊急和重要程度規(guī)劃自己的活動(dòng)。我一遍一遍地聽經(jīng)理人說他們有一半或更多的時(shí)間花在了緊急卻不重要的事情上。他們陷入了不斷為別人解決猴子問題的無止境的循環(huán)中，但他們卻又不愿幫助下屬發(fā)揮其主動(dòng)性。結(jié)果是他們經(jīng)常是太忙了，而無法將時(shí)間花在處理公司真正的猩猩上。Oncken的文章對(duì)于那些需要有效授權(quán)的經(jīng)理人來說仍然是一個(gè)強(qiáng)有力的鬧鈴。