第一篇：分銷渠道作業(yè)

作業(yè)：制作分銷渠道策劃書

策劃一產(chǎn)品項目，并為其設計分銷渠道，策劃的具體內(nèi)容為：

1、請在茂名地區(qū)發(fā)現(xiàn)并選擇一商機（項目，服務類項目除外），對該項目進行總體描述，并說明為什么是很好的項目（從市場需求、競爭環(huán)境、宏觀環(huán)境等方面去分析）。

2、制定目標市場營銷戰(zhàn)略（包括三部分內(nèi)容：市場細分、市場選擇、市場定位）

3、為此項目設計合理的分銷渠道，并說明為什么采用這樣的渠道 字數(shù)5000字以上，用16K紙打印

可單獨完成，也可以小組的形式完成，每組最多五人，自由組合。第14周星期三交作業(yè)

每班學習委員牽頭，在本班選取出一個作品，被選中的作品要準備一PPT格式文件，于第15周星期三上課時向全班匯報成果。

第二篇：分銷渠道作業(yè)

分銷渠道管理案例分析

小組成員：羅煒（案例分析主持人，撰稿人）、陳少煌、陳鑫、林科辰、藍國杭、施建君、林輝煌

方案形成方式：

1、每個人發(fā)言闡述各自觀點；

2、互相討論（包括補充或質(zhì)疑對方觀點、探討實施細節(jié)等）；

3、將討論結(jié)果形成初步文字稿；

4、小組成員修改后形成正式文稿。

案例討論目的： 通過對浙江商源食品公司成長的案例的討論，分析該公司的成長之路跟經(jīng)營思路。并對中國經(jīng)銷商存在的問題進行分析

浙江商源食品飲料公司成長的案例分析

一、公司概況：

商源創(chuàng)立于1994年，于1996年5月9日更名為浙江商業(yè)食品飲料有限公司，于2003年5月正式創(chuàng)立浙江商源食品飲料有限公司，同時也標志著一個商源時代的正式來臨。時至今日，憑借對渠道的有效控制力，商源已發(fā)展成為源于長江三角洲首屈一指的渠道運營商。商源集團有限公司是中國知名的酒水生產(chǎn)與流通商，我們以傳播健康的酒文化為使命，致力于成為中國酒水行業(yè)的領(lǐng)導者，國際酒水行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)。

公司以“專業(yè)、真誠、共好、創(chuàng)新”的核心價值觀，以“質(zhì)量、服務、為客戶提供價值”的經(jīng)營理念和“方便、優(yōu)質(zhì)、名牌、價優(yōu)”的服務理念，憑借品牌運作與營銷模式的創(chuàng)新，圍繞酒水產(chǎn)業(yè)鏈公司形成了酒水供應鏈增值服務、酒水連鎖銷售、酒水生產(chǎn)、酒水渠道投資協(xié)同發(fā)展的業(yè)務布局。

商源集團有限公司由商源供應鏈股份有限公司、久加久酒業(yè)連鎖有限公司、吐魯番樓蘭酒業(yè)有限公司和中商投資有限公司四大板塊子集團公司組成，員工人數(shù)逾1500人，下屬30多家全資、控股子公司。

商源供應鏈股份有限公司以酒水供應鏈增值服務為主業(yè)，通過為上游供應商提供品牌提升、銷售和儲運服務，為下游經(jīng)銷商提供采購、物流、金融和咨詢服務，推動酒水流通領(lǐng)域經(jīng)營模式的變革，實現(xiàn)酒水產(chǎn)業(yè)價值鏈的重新組合與價值增值，從而實現(xiàn)酒水行業(yè)各利益相關(guān)者的共贏和共好的專業(yè)服務公司。商源供應鏈股份有限公司早已成為浙江最大的酒類商貿(mào)企業(yè)，并開始逐步按照既定戰(zhàn)略目標走向全國。

二、商源食品飲料有限公司經(jīng)銷形式轉(zhuǎn)變的分析

1.從“普通經(jīng)銷商”到“品牌運營商”

“商源”，曾經(jīng)是一個隸屬于浙江省商業(yè)廳的普通酒類飲料批發(fā)公司。1996年，它率先完成了從國有到民營的體制改革。也正是從這時候起，“商源”通過對“口子酒”的運作銷售，開始了由普通經(jīng)銷商向品牌運營商“轉(zhuǎn)型”的最初探索。“口子酒”也因此而在浙江市場上大獲成功。

“轉(zhuǎn)型”讓“商源”嘗到了甜頭，從1997年下半年起，他們開始大規(guī)模代理包括“沱牌”、“瀘州老窖”、“種子”、“酒鬼”等在內(nèi)的十幾個白酒品牌。一時間，“商源”手中的白酒品牌琳瑯滿目、運作氣勢恢弘。

在營銷網(wǎng)絡建設上，“商源”進行了一次“劃時代意義”的創(chuàng)新探索：在杭州市場上實施終端酒水承包經(jīng)營。1999年以前，以?大包干?形式將一個酒店從酒水到調(diào)料的供貨權(quán)、促銷權(quán)全部承包，當時尚無先例，“商源”堪稱第一個“吃螃蟹”的人。“商源用最簡單的方式告訴飯店老板：我們給你提供最勤快的采購經(jīng)理，我們帶著錢、帶著品牌，還不要你的工資，這個事你干不干？這樣的買賣當然一談即成”。

很快，“商源”用大投入將杭州幾乎所有大酒店的酒水全部承包下來，將餐飲終端的市場主動權(quán)牢牢掌控在自己手中。而此時的杭州市場，白酒爭奪已步入瘋狂，經(jīng)銷商利潤大幅縮水?！吧淘础币浴耙亮μ厍睘橥黄瓶?，以新型導入者的姿態(tài)，通過網(wǎng)絡壟斷式創(chuàng)新營銷，為經(jīng)銷商提供了全新經(jīng)營模式和良好利潤空間?！耙亮μ亍毖杆僭诤贾菔袌錾献呒t。

終端買斷營銷，為“商源”與眾多經(jīng)銷商建立起一種默契而緊密的合作關(guān)系，“商源”的業(yè)務范圍也由杭州向著浙江省內(nèi)更廣泛的區(qū)域擴展。在與當?shù)夭惋嬊澜?jīng)銷商的合作中，“商源”把自己的經(jīng)營理念和運作模式全盤傳授給對方，通過力推“伊力特”，迅速開發(fā)并全面完善了自己的渠道和網(wǎng)絡資源。

“當時哪個品牌想要做浙江餐飲終端渠道，他的首選合作者一定是商源。因為?商源?已經(jīng)成為浙江地區(qū)最大的品牌運營者”。

2.由“品牌運營商”到“渠道運營商”

“商源”在運作“伊力特”的過程中，也逐步完善了自己的渠道結(jié)構(gòu)。在這個階段，“商源”始終把“品牌”作為公司的核心資產(chǎn)，讓“渠道”服從于品牌。當時，他們的主要任務是運作品牌，并且隨著規(guī)模擴張而陸續(xù)將“五糧液”、“水井坊”等優(yōu)勢品牌納入自己的經(jīng)營范圍。

作為專業(yè)的品牌運營商，他們在運作上始終恪守“專一性、忠誠度和長遠性”三大原則。“商源”絕不運作與旗下品牌相沖突的產(chǎn)品，對所有合作品牌都有長遠、完善的市場推廣計劃，從不透支品牌資產(chǎn)。

“三原則”成就了“商源”，也拖累了“商源”。

“商源運作品牌一貫立足長遠，每個品牌起碼要做三年規(guī)劃，三年形成規(guī)模。第一年是品牌成長的關(guān)鍵年，我們往往把60-70%的運作資金集中在第一年使用。但品牌成長階段，其銷量一般不太理想，投入和產(chǎn)出不成正比。如果廠商之間在這個階段出現(xiàn)合作問題，損失最大的肯定是我們”。

在此后相當長的一段時間里，商源在品牌運作上的最大苦惱，莫過于感到自己很脆弱，甚至很無奈。

“商人不管做到多大規(guī)模，終究只是個?玩家?。因為品牌不由你主宰。盡管你視之如同自己的孩子，但它卻是?領(lǐng)養(yǎng)?的。在廠家意志面前，運營商往往很無助經(jīng)歷了種種挫折與無奈后，“商源”再一次開始自我反思：在市場運作當中，商家究竟是誰？當一個產(chǎn)品輾轉(zhuǎn)從廠家傳遞到消費者手中，其間不同階段經(jīng)銷商充當?shù)慕巧降讘撌鞘裁?？“商源”身份歸屬引發(fā)的思考，使他們對自身的市場角色有了一個清晰而全新的認識：在經(jīng)銷商面前，我們扮演的是品牌的角色；在廠家面前，我們扮演的是渠道的角色。但歸根到底，“渠道”才是我們在廠商博弈與合作當中最為核心、最為重要的優(yōu)勢資源。

“?商源?實際上是一個幫助廠家做成市場，幫助商家獲得利益、幫助消費者創(chuàng)造價廉物美消費環(huán)境的?中介人?。從商源占有的市場資源和運作優(yōu)勢來看，商源的定位應該是?渠道運營商?，這才是最準確的三、中國經(jīng)銷商難做“大”的原因分析

盡管中國的經(jīng)濟正在飛速發(fā)展。但是我們可以發(fā)現(xiàn)在中國，能夠稱得上“大”的經(jīng)銷商屈指可數(shù)。為什么中國經(jīng)銷商難做“大”？

問題

1、是生意人，不是管理者（最重要的一個問題）

銷售額幾千萬，甚至上億元的經(jīng)銷商，但我仍然稱他們?yōu)樾±习?。我看?jīng)銷商的規(guī)模，一般不以營業(yè)額為依據(jù)。試想，幾間門面房，十多個搬運工，雖然營業(yè)額非常高，這樣的老板能算大老板嗎？

老板的大小以他能有效控制的下線經(jīng)銷商或終端為判斷標準。經(jīng)銷商做不大，主要原因是因為他們是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企業(yè)真正做大。

一種類型是親自做市場，事必躬親，送貨收款都是自己親自做。這樣的經(jīng)銷商永遠做不大。因為一個人所能直接有效管理的客戶通常不會超過150個，加上幫手，經(jīng)銷商所管轄的客戶通常不會超過300個，而且所能指揮及管理的送貨車輛一般不超過3輛。另一種做不大的經(jīng)銷商是諸事不管的甩手掌柜。因為做經(jīng)銷商賺了點錢，把生意托付給家人或親戚，自己花天酒地。只要能賺錢，市場情況怎么樣都無所謂。等到發(fā)現(xiàn)已經(jīng)賺錢時，市場已經(jīng)無可救藥。

中國經(jīng)銷商的草根特性決定著經(jīng)銷商角色和制造企業(yè)的角色不同，經(jīng)銷商企業(yè)更像一個人的企業(yè)，經(jīng)銷商老板個人在企業(yè)發(fā)展中的重要性無論怎么說都不為過，所以經(jīng)銷商老板個人的思想境界、戰(zhàn)略眼光、遠大的胸懷直接決定了經(jīng)銷商企業(yè)能做多大，能走多遠。心有多大，舞臺就有多大，對經(jīng)銷商而言，更是如此，你的思想有多遠，胸懷有多廣，就決定了你企業(yè)發(fā)展空間有多大。

所以要做大。必須成為一個管理者，而不是一個生意人。

問題

2、沒有正確理解經(jīng)銷商應該做的事。

第一：要做品牌。我國國內(nèi)大多數(shù)的經(jīng)銷商單純的認為做經(jīng)銷商只是幫助廠家賣產(chǎn)品。所以在經(jīng)營時，大多同質(zhì)化。只把力氣花在銷售上。但是，當今，有很多市場消費者是有獨特需求的。這些事情場上不一定了解，或者要細分，但是一些大廠家不愿意做細分。這時候，就是經(jīng)銷商應該發(fā)揮作用了。有一個詞很好，叫地頭蛇，地頭蛇是貼近地面的，沒有在空中的地頭蛇，貼近地面就是了解消費者，我們上游廠家不一定有我們了解消費者。我們的經(jīng)銷商就應該是地頭蛇。能做的廠家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其實每個領(lǐng)域都是有可能品牌化的。所以，我們通過營銷策劃，我們能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品差異化的定位，并有效的運作品牌，這個都是最基本的東西。做品牌是一塊一塊賺，而做產(chǎn)品是一分一分賺。

其次：要做的比廠商更多更好。一個有志向做“大”的經(jīng)銷商應該做的比廠商跟好，在IT業(yè)有一個做的很好的企業(yè)叫聯(lián)強。諾基亞，他的手機是一年保固，這個很正常，但是我們聯(lián)強賣的諾基亞提供兩年保固，也就是市面上的諾基亞有兩種，一種是一年保固，一種是兩年保固的，兩年保固的是聯(lián)強銷售的。同時，聯(lián)強還在34個省市設立了自己的快速維修中心。這就比廠家做的更多，做的更好。

所以我國的經(jīng)銷商很少能夠做大的還有一個原因就是。沒有理解經(jīng)銷商應該做的事。

四、從朱躍明跟他的“商源”蝶變看朱躍明的經(jīng)營思路

1、做廠家跟終端之間的“橋梁”

從朱躍明的發(fā)展之路就可以看出，朱躍明在構(gòu)建一個渠道，構(gòu)建的這個渠道可以向廠家的產(chǎn)品提供廠家想要的服務，這樣才是實際意義上的品牌運營商，他想不要只是為了做產(chǎn)品，或者只是為了盈利來做銷售。既然經(jīng)銷商是廠家和終端之間的橋梁，是紐帶，就要把這個橋梁搭建好，紐帶也要搭建好，橋梁也要夠?qū)?，路也夠平，很多高速列車可以在這個橋上迅速的通過，作為經(jīng)銷商是我們應該做的本分

2、經(jīng)銷商的未來之路是創(chuàng)新整合。

2003年之后，朱躍明成立了商源投資有限公司，就是在其他區(qū)域與當?shù)亟?jīng)銷商共同組建企業(yè)，并對商源其他下級經(jīng)銷商提供融資服務。

首先整合有一個好處：聯(lián)合采購，實現(xiàn)經(jīng)銷商談判力的聚焦。“商源”在合作談判中可以自豪地告訴廠家：“我們在浙江地區(qū)有20多家渠道合資公司，300多家業(yè)務合作公司，可以讓貴品牌在兩個月之內(nèi)順利進入浙江400家超市、5,000家酒店”。擁有如此龐大的市場網(wǎng)絡渠道運營資源，“商源”承接品牌的成本當然和別人不一樣，提供給各級經(jīng)銷商的產(chǎn)品價格也就獨占優(yōu)勢，可以大大降低經(jīng)銷商的采購成本。

其次，整合營銷、整合上市、整合融資、整合創(chuàng)新，這個非常重要，尤其是已經(jīng)有人喊出來要上市了。同時融資，過去很多經(jīng)銷說不懂得融資，現(xiàn)在隨著各家銀行普遍對中小企業(yè)，尤其是流通企業(yè)放開了門檻，就面臨著我們?nèi)绾谓桦u下蛋，使我們迅速形成一個新的局面，能夠上市。這一點通過整合是最簡單的，我們有現(xiàn)金流，我們能不能跟一些有資產(chǎn)的企業(yè)整合，朱躍明正在做這個嘗試，幾個企業(yè)在整合，做成非常大的企業(yè)，迅速成為十幾億的公司，如果有十幾億的盤子的話，你再談融資和兼并就容易多了。

第三篇：分銷渠道管理作業(yè)

分銷渠道管理作業(yè)

1．分銷渠道 分銷渠道管理無隙渠道

2．分銷渠道的主要功能？

3、中間商在渠道中的地位？

4、批發(fā)商的職能作用集中表現(xiàn)在哪些方面?

5、批發(fā)商的經(jīng)營特點。

6、零售商在消費品分銷渠道中有什么作用?

7、渠道設計步驟有哪些？

8、物流管理的任務和職能是什么?

9、提高渠道信息系統(tǒng)運行效率的途徑

10、分銷渠道政策的原則

第四篇：分銷渠道設計與管理作業(yè).doc

如果你是某市某公司某啤酒品牌銷售老季，你該怎么辦？

對老季的建議：

1、為了向廠家表明自己的忠誠度，站對立場，老季首先應該集中對自己所有可利用的資源，只代理一個品牌，保住現(xiàn)有市場，力求做大做精。無可挑剔。------對廠家(楊柳)

2、由于老季干這行時間不長，銷售精英不足，老季應該維持好與經(jīng)銷商的關(guān)系，至少和以

前的關(guān)系一樣，然后老季需要對他所在北邊城市地區(qū)的經(jīng)銷商實力進行一次摸排，篩選排列出實力強的經(jīng)銷商和弱些的經(jīng)銷商，不同實力的經(jīng)銷商采取不同的交往策略，哪些實力強大的老牌經(jīng)銷商，要籠絡他們的心思，（發(fā)展策略）重點結(jié)交，和他們稱兄道弟，說好話，能幫忙的舊幫，不能幫的就借口向廠家請示推脫。實力中等的采取維持策略，同時找出他們中有潛力的，信譽財力不錯的，同樣采取維持策略（鄭志姣）。對于實力弱的，有沒有發(fā)展?jié)摿Φ模扇》艞壊呗?，有潛力的，隔三差五給些甜頭，一個星期電話聯(lián)系下他們，一個月抽空看下他們，讓他們知道沒有忘了他，不能倒戈到對面小劉那兒就行了。（呂芳）

-------對經(jīng)銷商

3、老季在平時，應努力改正自身的缺陷，努力學習銷售，人際關(guān)系經(jīng)驗。經(jīng)常向廠家匯報

自己的工作，收集小劉的黑賬。向廠家舉報表忠心。與經(jīng)銷商維持每天應有的聯(lián)絡，唱到市場去泡泡，了解市場行情。最大程度話的增加自己的銷售經(jīng)驗。（張友玲）講究技巧，注重日常工作效率。制定一個詳細完善的工作生活進程表（日程表）什么時間做什么事，工作生活規(guī)律化。保持一顆積極向上的工作心態(tài)，每天出門前照鏡子整理好著裝，安慰自己，你是最棒的，是全世界最出色推銷員，沒有什么能難道自己。（羅偉）--------對自身

收集小劉的黑賬方法：常去小劉那兒請教，謙虛點，態(tài)度好點，利用請他吃飯的機會，拍馬屁酒過三巡，菜過五味，酒酣耳熱之際，說他業(yè)績好，工作能力強，年紀輕輕，將來成就不可限量。以后要常幫幫自己，自己新手，什么都不懂，還有他罩著。以后常來請教。下次再去的時候，抽空和他的經(jīng)銷商，助手聊聊，收買人心，裝作不經(jīng)意側(cè)面迂回打聽他們的頭小劉為什么業(yè)績這么好，旁敲側(cè)擊打聽。（王天榮）

段芹顯著的營銷策略：利用本次端午節(jié)，邀請一些經(jīng)銷商參與，告訴他們，自己和廠家申請了，免費為他們經(jīng)銷的自己品牌啤酒做廣告，將在端午節(jié)這天，舉辦一次端午節(jié)，在本市電視臺電視下方滾動字幕形式打出廣告，宣傳該品牌啤酒，（王志強）活動將在全市哪幾個經(jīng)銷商的（包括附近的經(jīng)營該啤酒的酒吧），舉行，凡是來參加的失眠，當晚情侶出息的，將獲贈一向啤酒喝一支玫瑰，其他人有機會獲得買一箱嵩半箱啤酒的獎勵。我們將邀請本市某某大學的外國留學生（當晚牛仔風格打扮的帥哥靚女跳舞唱歌助興，他們將可以免費徹夜喝酒狂歡，分成幾對，一個活動點一對）當晚大家有機會和他們合影留念，次日公司將照片洗出來裝到相框送到他們家里作紀念。（王緒華）

11市場營銷（單）羅偉王志強王天榮王緒華楊柳張友玲鄭志姣呂芳

第五篇：分銷渠道名詞解釋

1、分銷渠道分銷渠道亦稱配銷通路或營銷渠道，一般是指產(chǎn)品或服務從生產(chǎn)者流向消

費者（用戶）所經(jīng)過的整個通道。

2、中間商中間商是指在分銷渠道系統(tǒng)中，介于生產(chǎn)者和消費者之間的經(jīng)營者。

3、批發(fā)是指一切將物品或服務銷售給那些為了轉(zhuǎn)賣或其他經(jīng)營用途的客戶的商業(yè)活

動。

4、批發(fā)商是指那些其主要業(yè)務是從事批發(fā)經(jīng)營的組織或個人。

5、零售將商品或服務直接銷售給最終消費者，以供個人（或家庭）作非商業(yè)性用途的活動。

6、零售商以零售為其主營業(yè)務的機構(gòu)或個人。

7、“權(quán)利零售戰(zhàn)略”零售商致力建立其經(jīng)營的商品或“權(quán)利”花色品種的統(tǒng)治地位，以形成獨特優(yōu)勢的零售經(jīng)營戰(zhàn)略。

8、分銷渠道政策一定時期內(nèi)和一定的市場背景條件下，企業(yè)為實現(xiàn)預期的分銷戰(zhàn)略

和業(yè)績目標而制定的行為準則。

9、渠道布局簡單來說就是指把商品擺放到什么地方銷售。而這個問題可以從銷售地點的空間范圍、分布密度以及相應的銷售機構(gòu)特征等不同角度來考察。

10、渠道沖突管理分析和研究渠道合作關(guān)系，對預防、化解渠道沖突工作加以計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程。

11、渠道沖突某渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事會損害、威脅其利益，或者以犧牲其利益為代價獲取稀缺資源的活動，或是由于觀點不

一、目標差異，從而引發(fā)在他們之間的爭執(zhí)、敵對和報復等行為。

12、渠道權(quán)力渠道成員得到其他成員為其做事的一種力量。主要有付酬權(quán)、脅迫權(quán)、專家權(quán)、聲譽權(quán)或認同權(quán)、法定權(quán)等五大類。

13、渠道績效評估廠商通過系統(tǒng)化的手段或措施，對其營銷渠道系統(tǒng)的效率和效果進行客觀的考核和評價的活動過程。

個人整理，僅供參考