第一篇：建筑施工企業(yè)項目管理創(chuàng)新淺談

建筑施工企業(yè)項目管理創(chuàng)新淺談

摘 要：從管理理念、管理機制、管理方法等方面對建筑施工企業(yè)項目管理創(chuàng)新進行了探討，分析了項目管理創(chuàng)新的重要意義，指出只有項目管理得到持續(xù)創(chuàng)新，企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：項目管理，創(chuàng)新，機制，理念

1、管理理念創(chuàng)新是項目管理創(chuàng)新的動力

項目管理是一門年輕而又充滿活力的學(xué)科，即工程項目管理學(xué)，屬管理學(xué)科的一個分支。它是研究建立體制、組織與管理規(guī)律的一門科學(xué)。研究的范圍包括管理思想、體制以及項目管理的組織、方法、手段等。研究的對象是工程項目管理總目標(biāo)的控制。這個總目標(biāo)包括費用（成本）目標(biāo)、時間（工期）目標(biāo)、質(zhì)量（包括安全）目標(biāo)和其它相關(guān)目標(biāo)。與項目管理學(xué)相關(guān)的學(xué)科還很多，如組織學(xué)，它研究一個系統(tǒng)的組織機構(gòu)和組織內(nèi)的工作流程。又如投資學(xué)、技術(shù)經(jīng)濟學(xué)等等。只有把項目管理看成是一門具有較強實踐性的管理科學(xué)，而不是看成依行政指令推行的權(quán)宜之計，那么，就會主動的而不是被動的去推動和參與項目管理的創(chuàng)新。

要實現(xiàn)管理理念創(chuàng)新，首先是施工企業(yè)的管理者必須加快思想觀念的更新步伐。因為只有具備獨立法人資格的施工企業(yè)才是項目承包合同的履約主體，也是項目管理成敗的最終承擔(dān)者。只要企業(yè)管理者的觀念真正實現(xiàn)創(chuàng)新，就必然極大推動項目管理者的觀念創(chuàng)新，整個企業(yè)就會形成一種不換觀念就換人的氛圍從而為項目管理創(chuàng)新創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

管理理念創(chuàng)新還要求項目管理者實現(xiàn)管理理念的創(chuàng)新，在矛盾中妥善處理好項目多重目標(biāo)的關(guān)系。施工企業(yè)為了在競爭中求得生存與發(fā)展，確保與業(yè)主的合同條款中的承諾得以實現(xiàn)，就必須加強項目管理，確定合理的成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。明確和處理好“三大目標(biāo)”的對立統(tǒng)一關(guān)系是項目管理能否成功的關(guān)鍵。確定目標(biāo)值時，不可能達到三個目標(biāo)都是最優(yōu)，也不能使每個目標(biāo)都絕對滿意。在確定每個目標(biāo)時都要考慮其它目標(biāo)的影響，進行各方面的分析比較，做到目標(biāo)最優(yōu)化。應(yīng)當(dāng)注意的是，工程安全可靠性和使用功能目標(biāo)以及施工質(zhì)量合格是必須優(yōu)先予以保證的，并力爭在此基礎(chǔ)上使整個目標(biāo)系統(tǒng)最優(yōu)，滿足確定目標(biāo)值的相對滿意原則。對于設(shè)定的最終目標(biāo)要使工程達到優(yōu)質(zhì)水平，讓用戶、社會滿意，為企業(yè)在競爭中奠定堅實基礎(chǔ)。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

2、管理機制創(chuàng)新是項目管理創(chuàng)新的前提

項目管理機制是施工企業(yè)經(jīng)營管理機制的重要組成部分，只有建立了科學(xué)高效的項目管理機制，項目才能給企業(yè)帶來預(yù)期的效益，并開拓源源不斷的市場。

2.1實現(xiàn)組織機構(gòu)創(chuàng)新

項目管理機制創(chuàng)新，首先要明確項目管理的性質(zhì)，將項目部建成一次性的項目管理經(jīng)濟組織，實現(xiàn)組織機構(gòu)創(chuàng)新。在推行項目管理的初始階段，項目部依然帶著許多計劃經(jīng)濟體制下的行政色彩。

1）除行使項目管理職能外，還行使后勤服務(wù)、人事勞資、教育培訓(xùn)等行政管理職能；

2）跨工程項目進行管理，導(dǎo)致單項工程盈虧狀況不明的事件時有發(fā)生；

3）項目部固化，違背了項目部的一次性和動態(tài)性原則。因此，項目管理必須從這一傳統(tǒng)慣性中走出來，真正使項目管理走上科學(xué)化軌道。

2.2實現(xiàn)制度建設(shè)創(chuàng)新

項目部是經(jīng)濟管理組織，企業(yè)必須靠制度來規(guī)范和約束其管理行為。制度建設(shè)，一是企業(yè)管理者和職能部門對項目的管理和控制要規(guī)范化、制度化，要盡可能統(tǒng)一項目管理模式。要有機處理好企業(yè)經(jīng)理與項目經(jīng)理、企業(yè)職能部門與項目經(jīng)理部的關(guān)系。項目經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)理在項目上的全權(quán)代表，代表企業(yè)對外履約。項目經(jīng)理與企業(yè)經(jīng)理既是上下級關(guān)系，又是經(jīng)濟合同平等關(guān)系，不能以經(jīng)濟平等關(guān)系代替上下級關(guān)系，更不能以上下級關(guān)系代替經(jīng)濟平等關(guān)系。二是不斷優(yōu)化企業(yè)的基本職能結(jié)構(gòu)，科學(xué)界定企業(yè)管理與項目管理的關(guān)系，強化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究、技術(shù)開發(fā)、市場營銷以及服務(wù)職能，弱化直接指揮控制和行政命令，變行政命令為主的管理模式為以市場化運作為基礎(chǔ)的調(diào)控模式。三是對項目管理成效的考核要科學(xué)化、理性化，必須明確企業(yè)本部是投資責(zé)任中心、利潤中心，而項目是成本中心，要通過項目責(zé)任成本的管理與考核，實現(xiàn)項目效益的最大化。

2.3推動項目生產(chǎn)要素運作方式的創(chuàng)新

按照市場化分工、專業(yè)化協(xié)作的要求，進一步深化施工管理體制和組織方式的改革，對構(gòu)成項目生產(chǎn)要素的包括項目經(jīng)理在內(nèi)的各種資源進行重新整合，以內(nèi)部市場化的運作方式代替過去的行政指令，推動企業(yè)全要素市場化。對項目經(jīng)理進行工程項目現(xiàn)代管理知識培訓(xùn)，并著手理順和建立工程項目總承包、專業(yè)分包和勞務(wù)分包的總分包管理體制，以盡快形成工程總包與分包的管理格局，努力實現(xiàn)建筑施工組織結(jié)構(gòu)和承包方式的根本性改變，為進入國際市場競爭創(chuàng)造條件。

2.4實現(xiàn)人才管理機制的創(chuàng)新

項目人才管理機制的核心是項目經(jīng)理的管理機制，而創(chuàng)新項目經(jīng)理的管理機制，一是需要企業(yè)統(tǒng)一認(rèn)識，把項目經(jīng)理真正當(dāng)作一個職業(yè)，并且當(dāng)作稀缺資源來看待，形成內(nèi)部的項目經(jīng)理人才市場，對項目經(jīng)理實施業(yè)績檔案和資質(zhì)的動態(tài)管理，用市場機制進行調(diào)控，促進項目經(jīng)理隊伍的職業(yè)道德建設(shè)。二是要落實項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，做到賦之以責(zé)、給之以權(quán)、厚之以利，保證項目經(jīng)理的穩(wěn)定性，使其能夠把職責(zé)履行到底。三是要形成相應(yīng)的激勵

機制。既然承認(rèn)項目經(jīng)理是稀缺的人才資源，就應(yīng)該按市場原則進行定價，敢于突破傳統(tǒng)的分配禁區(qū)，實施利益激勵；承認(rèn)項目經(jīng)理的社會價值，實施必要的精神激勵；通過市場選擇實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，實施競爭激勵。四是要完善項目經(jīng)理隊伍的儲備、教育及淘汰機制，以市場化的手段推進職業(yè)化的進程，從而帶動各種生產(chǎn)要素的市場化，提高企業(yè)的核心競爭能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3、管理方法創(chuàng)新是項目管理創(chuàng)新的有力保障

管理方法創(chuàng)新是項目管理有機處理和協(xié)調(diào)好工期、質(zhì)量、成本多項目標(biāo)的關(guān)鍵，是項目管理成敗的重要保證。

3.1進度控制手段創(chuàng)新本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟作為進度控制來說，任何一個項目都是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此，必須編制施工組織設(shè)計。只有這樣才能確定一個工程項目各個階段性的控制點，并從階段性的成功取得最后的成功。

3.2質(zhì)量管理方法創(chuàng)新

質(zhì)量是企業(yè)的生命，企業(yè)要獲得市場主要靠質(zhì)量。質(zhì)量控制核心是落實質(zhì)量責(zé)任，嚴(yán)格執(zhí)行ISO9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，堅持做到時間再緊程序不超越，任務(wù)再重標(biāo)準(zhǔn)不降低，條件再差要求不放松。同時繼續(xù)深入開展全面質(zhì)量管理和群眾性QC小組活動，為質(zhì)量水平的不斷提升創(chuàng)造條件。通過質(zhì)量控制手段和管理方法的創(chuàng)新，實現(xiàn)不斷創(chuàng)優(yōu)和鑄造精品工程的目標(biāo)，贏得顧客滿意，從而不斷開拓新領(lǐng)域，占領(lǐng)新市場，最終達到市場創(chuàng)新的目的。

3.3成本控制措施創(chuàng)新

項目是成本中心，成本控制是至關(guān)重要的?！俺杀尽笔瞧髽I(yè)績效管理的核心問題，絕大多數(shù)管理活動都是圍繞成本而展開的。成本管理是全過程、全方位的管理，從投標(biāo)承攬任務(wù)開始到工程竣工驗交，每一個環(huán)節(jié)每一道工序都要事先預(yù)測，認(rèn)真核算和監(jiān)控。一個工程的成本包括很多方面，有現(xiàn)場成本，通過現(xiàn)場管理降低成本；有機械設(shè)備成本，通過縮短機械使用周期來提高效益；有材料成本，通過控制材料的質(zhì)差、價差、量差來減低消耗；有勞動力成本，有效地使用勞動力，不搞人海戰(zhàn)術(shù)，提高勞動生產(chǎn)率；有質(zhì)量成本，通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來減少無效勞動；有文化成本，通過提高凝聚力來調(diào)動積極性。還有運輸成本、財務(wù)管理成本、安全成本等。完善的項目合同管理也是成本控制的一項關(guān)鍵因素。項目部做工程，不是簡單地按行政指令完成任務(wù)，而是依法履行合同。項目管理第一要重視研究合同條款，在執(zhí)行合同中，要對所有的變更以函件形式備案，不能有隨意性。第二要善于運用合同，尤其是要善于運用合同索賠，保護自己正當(dāng)?shù)慕?jīng)濟權(quán)益。

3.4人本管理思路創(chuàng)新

項目管理必須始終堅持以人為本的思路不動搖。無論是ISO9000質(zhì)量管理體系所倡導(dǎo)的八大質(zhì)量管理原則，還是ISO 14000環(huán)保管理體系，直至OHSMS 18000職業(yè)健康安全管理體系的具體要求，無不體現(xiàn)了以人為本和著眼于可持續(xù)發(fā)展的科學(xué)理念。特別是OHSMS 18000的實施，將會有助于推動職業(yè)健康安全法規(guī)和制度的貫徹執(zhí)行，使人真正還原于企業(yè)和社會的主體地位，而不是異化對象，同時還有利于消除貿(mào)易壁壘，并給企業(yè)帶來直接和間接的經(jīng)濟效益，有助于企業(yè)在社會上樹立良好的品質(zhì)和形象。因此，項目在堅持人本管理原則的過程中必須實施思路創(chuàng)新，可通過ISO9000、ISO4000、OHSMS 18000的整合與貫徹實施，使項目管理上升一個全新的層次，走上一個新的臺階。

總之，建筑施工企業(yè)的項目管理創(chuàng)新，必須通過管理理念創(chuàng)新、管理機制創(chuàng)新、管理方法創(chuàng)新來實現(xiàn)。而項目管理的創(chuàng)新，則構(gòu)成建筑施工企業(yè)管理創(chuàng)新的核心和不竭動力，也是建筑業(yè)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展不懈追求的目標(biāo)。

第二篇：淺談中小型建筑施工企業(yè)項目管理

淺談中小型建筑施工企業(yè)項目管理

摘要：本文通過分析中小型建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀，找出施工項目過程中所存在的問題以及解決問題的對策措施。

關(guān)鍵詞：項目管理 質(zhì)量 成本 進度

中小型建筑施工企業(yè)規(guī)模普遍不大，組織結(jié)構(gòu)相對簡單，管理方式較為單一，人員素質(zhì)相對不高，在激烈的市場競爭中處于劣勢。在這種情況下，企業(yè)為了生存，而不被殘酷的市場所淘汰，只能更多地考慮企業(yè)當(dāng)前的位置和現(xiàn)狀，忙于追求自己的短期利益到處攬活，對于相對較為注重長遠(yuǎn)利益的項目管理則無暇顧及。對于中小建筑施工企業(yè)這一點則更為突出。

一、我國中小型建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀

目前，我國中小型建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

1、.建筑施工企業(yè)管理水平不高，屬于粗放經(jīng)營。由于企業(yè)職工隊伍多采用民工，施工隊伍的構(gòu)成和水平參查不齊，現(xiàn)場管理粗放，材料浪費嚴(yán)重，機械設(shè)備使用效率不高，施工技術(shù)含量低等，企業(yè)整體管理水平低下。

2、建筑施工隊伍整體素質(zhì)不高。建筑業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，露天、高空作業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境差，危險性大，技術(shù)要求較低，實現(xiàn)原始資本積累成本很低，行業(yè)準(zhǔn)入幾乎沒有門檻，是從農(nóng)村剩余勞動力最易進入的一個行業(yè)。據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計，在我國80%是來自農(nóng)村的農(nóng)民工。行業(yè)的特性，客觀上影響了隊伍素質(zhì)的提高。同時企業(yè)也很難吸引較高素質(zhì)的管理人員加入。

3、建筑施工企業(yè)的施工能力不高。施工能力是指為完成施工項目所采取的各種直接活動的能力。由于企業(yè)人員的綜合素質(zhì)不高，企業(yè)的施工組織設(shè)計力量較低，施工經(jīng)驗不夠豐富，所以，建筑施工企業(yè)的施工能力較低。大部分建筑施工企業(yè)沒有設(shè)置專門的信息中心，沒有普及應(yīng)用計算機管理和工程施工過程中的有關(guān)信息收集等，從而影響了工作效率和工作質(zhì)量。

4、中小型建筑施工企業(yè)的資質(zhì)低，資金流有限，資本積累緩慢，優(yōu)質(zhì)工程少，信譽度不高。由于，中小型建筑施工企業(yè)的盈利水平和資金流有限，資本積累緩慢，造成企業(yè)設(shè)備投入較少，影響企業(yè)的施工能力和企業(yè)的年產(chǎn)值。企業(yè)的資質(zhì)低，使企業(yè)不能直接承攬較大工程的建設(shè)項目，只能承接一些規(guī)模小、利潤小的一些項目，企業(yè)的創(chuàng)優(yōu)工程少，影響了企業(yè)的信譽度。

5、不重視網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在施工進度計劃管理中的應(yīng)用。在施工項目的實施過程中，許多項目管理人員，甚至建筑施工企業(yè)的高級管理人員對網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)都存在著一些偏見。一是費時費工，編制網(wǎng)絡(luò)圖時極易出錯，二是“網(wǎng)”不住，容易突破。

上述現(xiàn)象，影響了中小型建筑施工企業(yè)項目管理的質(zhì)量，使得企業(yè)在承接施工項目過程中存在很多問題。我們應(yīng)該從實際狀況進行分析，找出所存在的問題以及解決問題的對策措施。

二、解決存在問題的對策措施

施工項目管理是建筑施工企業(yè)最基礎(chǔ)、最核心的管理工作，因此中小建筑施工企業(yè)要生存和發(fā)展，必須將企業(yè)管理的重心轉(zhuǎn)移到施工項目管理上，堅持以安全管理為重點，以合同管理為核心，以經(jīng)濟和社會效益為最終目的，實現(xiàn)施工項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、從而全面提升施工企業(yè)的管理水平。具體對策措施如下：

1、提高建筑施工企業(yè)管理層的管理水平

建筑施工企業(yè)管理層為建筑施工企業(yè)資源的配置者和管理政策以及措施的制定者，其主要職能是決策、控制和服務(wù)，宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和方向，建立一套行之有效的管理模式和運行機制，使企業(yè)的人力、生產(chǎn)資料和信息資源得到合理配置并有效使用。管理層的管理水平高低在很大程度上制約和影響著施工項目的效果。因此建筑施工企業(yè)管理層的人員必須具有知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、決策才能等方面的優(yōu)勢，充分發(fā)揮和利用信息資源的交流和共享提升管理水平，向生產(chǎn)資源的合理配置和機構(gòu)的合理設(shè)置要效益。

2、健全組織機構(gòu)、明確管理職責(zé)

健全組織機構(gòu)、明確管理職責(zé)是規(guī)范施工項目管理的前提。每一個項目應(yīng)根據(jù)工程規(guī)模的大小和類別，配備相應(yīng)的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的職責(zé)明確相應(yīng)責(zé)任。選配項目管理班子時，應(yīng)注意知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、決策才能等方面的優(yōu)勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。保持項目管理班子的穩(wěn)定性，項目管理班子一經(jīng)確定，不允許隨意變動，項目經(jīng)理更不得隨意撤換；若遇特殊情況確需調(diào)整項目經(jīng)理時，須經(jīng)全面審計，分清經(jīng)濟責(zé)任，建立責(zé)任追究制。施工項目竣工審計考核結(jié)束后，對項目管理班子成員進行“德、能、勤、績、廉”綜合考評，建立業(yè)績檔案庫，為今后選聘項目管理人員提供重要依據(jù)。予物質(zhì)或精神獎勵；而未完成或造成項目虧損的，項目經(jīng)理承擔(dān)有關(guān)經(jīng)濟或行政處罰；若有違法違紀(jì)的，則追究其法律責(zé)任。

3、完善項目管理制度，規(guī)范施工項目管理行為

完善項目管理制度是規(guī)范項目管理的關(guān)鍵。其主要內(nèi)容：

（1）完善安全質(zhì)量保障體系

嚴(yán)格執(zhí)行建筑施工企業(yè)安全質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，所有施工項目必須編制施工組織設(shè)計、專項施工方案、安全質(zhì)量計劃目標(biāo)，實行安全質(zhì)量技術(shù)交底制。嚴(yán)格項目質(zhì)量控制，制定施工準(zhǔn)備、施工過程、竣工驗收等各階段的質(zhì)量控制方法，層層落實安全質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制，將安全質(zhì)量作為項目經(jīng)濟承包的主要指標(biāo)直接掛鉤考核。

（2）實行資金集控管理

建筑施工企業(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，對項目資金進行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，提高資金使用效率。嚴(yán)格用款制度，項目部所需資金按其資金計劃審批后使用；建立規(guī)范的項目資金使用程序，采取由工程、預(yù)結(jié)算、財務(wù)等部門聯(lián)合審核會簽制度，杜絕工程款超付和不合理開支。

（3）規(guī)范項目合同管理

項目管理是以實現(xiàn)合同目標(biāo)和獲取最大經(jīng)濟效益為根本目標(biāo)的管理活動。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入工程項目施工全過程。規(guī)范各類合同文本，建立合同簽訂前的審核會簽、登記備案和合同執(zhí)行過程中的信息反饋、檢查監(jiān)督制度，并對合同的簽約、履約實行過程監(jiān)控。

（4）加強項目成本控制

建立項目成本管理中心，制定具體可操作的成本管理辦法，形成以項目經(jīng)理為中心的完整的項目成本控制系統(tǒng)。項目部根據(jù)工程項目的中標(biāo)造價，結(jié)合施工實際情況，合理確定項目目標(biāo)成本；確定成本管理職責(zé)，簽訂項目成本控制責(zé)任書，落實項目成本控制措施，將各分部分項工程的目標(biāo)成本分解到各作業(yè)隊和班組。優(yōu)化資源配置，材料、設(shè)備采購和勞務(wù)隊伍實行公開市場競標(biāo)，擇優(yōu)選用。加強經(jīng)濟核算，制定人工、材料、機械、間接費等核算辦法；建立工程核算帳表，對工程項目實行分段分項核算。定期開展項目成本分析，對比實際成本與目標(biāo)成本存在的差異，控制和降低各項費用開支。工程項目竣工后，抓緊辦理工程結(jié)算和分包單位的結(jié)算，并建立預(yù)決算登記臺帳；而結(jié)算審定后，對項目部的成本控制情況進行嚴(yán)格的考核獎懲。

（5）加強項目技術(shù)創(chuàng)新

建立技術(shù)進步責(zé)任體系，加大技術(shù)創(chuàng)新投入，推廣應(yīng)用新工藝、新設(shè)備、新技術(shù)；組織開展技術(shù)攻關(guān)，對施工中的重點難點問題開展科技攻關(guān)；總結(jié)推廣技術(shù)創(chuàng)新成果，形成項目技術(shù)不斷完善積累的機制。重獎技術(shù)創(chuàng)新有功人員，采取有效措施，聚積人才，讓人人有用武之地，使人才引得進、留得住。

4、落實項目審核制度

通過審查項目部的生產(chǎn)經(jīng)營運行，核定項目部完成的各項經(jīng)濟指標(biāo)，掌握其盈利的潛能、隱藏的虧損，及時發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出整改意見，并對項目經(jīng)濟效益進行預(yù)測。若發(fā)現(xiàn)項目有虧損苗頭，針對存在問題，采取有效措施，將項目的潛虧消除在萌芽狀態(tài)，保證項目實現(xiàn)預(yù)期效益。

5、加快人力資源開發(fā)，培養(yǎng)高素質(zhì)人才

人是建筑施工企業(yè)管理中最活躍的因素，人才競爭是建筑施工企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。中小型建筑施工企業(yè)的人力資源管理比較弱，不具備人才優(yōu)勢。在人才的使用和管理上，要樹立“以人為本”的思想，以人力資源開發(fā)為核心，以如何吸引和留住人才、調(diào)整建筑施工企業(yè)分配制度、完善激勵機制為重點。為優(yōu)秀員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，促使其盡早成才，加入干部崗位交流力度，實行競爭上崗、末位淘汰及動態(tài)管理，搞活用人機制。

結(jié)束語

中小型建筑施工企業(yè)只有建立科學(xué)的項目管理體系，規(guī)范項目管理行為，強化監(jiān)督約束機制，加快人力資源開發(fā)，才能使得項目始終處于有序、高效、規(guī)范的運行狀態(tài)，實現(xiàn)項目效益的最大化，贏得良好的社會信譽，從而夯實企業(yè)的發(fā)展根基。

第三篇：建筑施工企業(yè)項目管理現(xiàn)狀

建筑施工企業(yè)項目管理現(xiàn)狀

李洲

（中鐵十七局集團上海軌道交通公司 上海市 200135）

摘要：項目管理是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的中心環(huán)節(jié)。是效益的源泉。也是市場開發(fā)的基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，傳統(tǒng)的項目管理方式已經(jīng)很難適應(yīng)。一些影響建筑施工企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的深層次矛盾不斷暴露出來。隨著建筑市場競爭的日趨激烈，建筑施工企業(yè)項目管理逐漸暴露了諸多亟待解決的問題。作者根據(jù)本人的施工經(jīng)驗，從招投標(biāo)、項目管理運作模式、資金、成本管理等幾個方面對施工企業(yè)項目管理現(xiàn)狀進行了認(rèn)真分析闡述，并提出了應(yīng)對策略。

關(guān)鍵詞：項目管理；施工企業(yè)；質(zhì)量

一、項目管理存在的主要問題與現(xiàn)狀分析

1、對招投標(biāo)意義認(rèn)識不清，導(dǎo)致項目招投標(biāo)盲目壓價

招標(biāo)是為了選擇一個合理的價格。達到招、投標(biāo)方雙贏的目的。目前，工程招投標(biāo)大多是進行價格競爭，有些招標(biāo)單位違背對投標(biāo)報價書需全面評估、綜合考慮、合理中標(biāo)的原則，只注重標(biāo)價的高低，低價中標(biāo)。有時僅從自身利益出發(fā)，不顧國家政策、法規(guī)和價格規(guī)律，拼命壓低標(biāo)價，迫使投標(biāo)單位讓利墊資，任意取消國家給施工企業(yè)的合法利益，將不合理的工程價款結(jié)算方式等強加給施工單位，嚴(yán)重扭曲招投標(biāo)的真正意義。施工單位“靠低價中標(biāo)，靠索賠盈利”的片面認(rèn)識把招投標(biāo)工作引入誤區(qū)。

2、項目管理運作模式混亂

企業(yè)與項目的職責(zé)、權(quán)限不清，規(guī)章制度不健全，管理手段落后，導(dǎo)致經(jīng)營監(jiān)控不到位。主要表現(xiàn)在：

⑴、責(zé)權(quán)不明，使項目無所適從；或過于大膽，企業(yè)難以實施監(jiān)控，結(jié)果是肥了個人，害了企業(yè)；或畏首畏尾，難以獲取所需資源，難以完成項目管理責(zé)任，缺乏積極性和創(chuàng)造性，不能達到項目管理最佳效果。

⑵、項目責(zé)任考核流于形式，配套措施不到位或執(zhí)行不力，缺乏有效的動態(tài)管理機制。干好不激勵，使職工失去競爭熱情。

3、資金短缺成為制約項目發(fā)展的瓶頸

市場競爭的白熱化、低價中標(biāo)、不合理合同的簽定，使得企業(yè)常常處于墊款施工、貸款施工的困境，項目施工管理費用嚴(yán)重不足，材料費、設(shè)備工具租賃費、人工費不能及時支付，長此以往，使得三角債進一步形成，相關(guān)資源價格進一步上漲，使生產(chǎn)經(jīng)營管理舉步維艱。而發(fā)包單位對工程的任意分包、肢解又給竣工帶來了極大的難度，結(jié)算難以按時形成，撥款也常常在各方的推脫中變得遙遙元期，形成竣工難、清欠難的現(xiàn)狀。

4、成本管理粗放，難以實現(xiàn)利潤最大化

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是實現(xiàn)利潤的最大化，降低成本是實現(xiàn)利潤最有效、最根本的途徑。但當(dāng)前許多國有施工企業(yè)整體管理水平不高，責(zé)任成本管理制度不健全，缺乏內(nèi)部定額、取費標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)內(nèi)容，施工組織、管理方式還是沿用舊經(jīng)驗、老辦法，以包代管，重包輕管，不進行科學(xué)測算、成本分解，項目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，經(jīng)營管理費用逐年加大，企業(yè)利潤越來越薄。

5、安全生產(chǎn)流于形式，安全事故頻發(fā)

隨著工程中標(biāo)價的降低，一些項目為了降低成本，對安全生產(chǎn)的投入能省則省，安全教育應(yīng)付差事，安全設(shè)施形同虛設(shè)，安全資料造假多、現(xiàn)場實際監(jiān)督少，總的來說是“說起來重要。忙起來不要”。不出安全事故則罷，一旦發(fā)生安全事故，則損失遠(yuǎn)大于安全生產(chǎn)的正常投入。

6、項目團隊缺乏凝聚力和戰(zhàn)斗力項目經(jīng)理素質(zhì)有待提高。

現(xiàn)有項目經(jīng)理隊伍大多為憑多年施工經(jīng)驗積累而成長起來的一代，缺乏現(xiàn)代項目管理基本知識，技術(shù)意識、創(chuàng)新意識、法制意識、質(zhì)量意識、安全意識淡薄，有的家長作風(fēng)嚴(yán)重、團隊意識不強，個人英雄主義嚴(yán)重，不會團結(jié)班子成員充分發(fā)揮項目每個人的積極性、創(chuàng)造性。項目管理內(nèi)耗多，效能低，嚴(yán)重挫傷員工的積極性創(chuàng)造性。

二、應(yīng)對策略

1、以成本測算為依據(jù)，確定報價策略

在建筑市場競爭日趨激烈的今天，尤其是面對低價中標(biāo)的大趨勢，在投標(biāo)報價過程中，要堅決防止饑不擇食、飲鳩止渴的惡性循環(huán)，做到有所為有所不為，避免僅為提高中標(biāo)率而造成未中標(biāo)已虧損。要堅持科學(xué)分析，慎重決策，建立科學(xué)的投標(biāo)制度。一般來說，僅從工程量清單預(yù)算報價，恐怕難以中標(biāo)，必須讓利才行。具體讓利幅度，則應(yīng)以保本盈利為限度。要確定一個工程報多少價才能保本，或者有多少盈利，這就要靠準(zhǔn)確的成本估算來決定。成本估算不能以國家定額為依據(jù)，而應(yīng)當(dāng)以企業(yè)內(nèi)部定額為依據(jù)，還應(yīng)考慮到通過提高管理水平進一步降低消耗而使成本降低的因素。企業(yè)要根據(jù)工程量清單報價和估算的工程成本，結(jié)合收集到的業(yè)主和其它競爭對手的各種信息，研究使用投標(biāo)技巧，進行綜合比較分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中標(biāo)的報介決策。

2、建立與項目管理相配套的經(jīng)營監(jiān)控機制

推行項目管理，必須建立與其運行機制相適應(yīng)的管理體制。在企業(yè)內(nèi)部要素管理上引入市場化的運行機制，建立以項目經(jīng)理部為中心的動態(tài)管理機制。一方面將各項目經(jīng)理部作為市場競爭的主體，要賦予項目經(jīng)理充分的經(jīng)營自主權(quán)，使其有職有權(quán)，能夠放開手腳大膽地使用權(quán)力履行職責(zé)；另一方面，不能因為對項目經(jīng)理下放了經(jīng)營自主權(quán)就放任自流。要明確責(zé)權(quán)利，建立健全獎懲激勵機制、約束機制，從開工就要簽訂經(jīng)營管理責(zé)任狀，明確責(zé)任指標(biāo)、權(quán)力范圍以及考核方式、標(biāo)準(zhǔn)，確定獎懲額度。同時堅持定期審計，做到及時激勵，激發(fā)項目經(jīng)理的工作熱情和積極性。

3、完善制度，改變項目資金緊缺現(xiàn)狀

要改變項目資金緊缺的現(xiàn)狀，首先要從投標(biāo)抓起，堅持選擇開發(fā)戰(zhàn)略，選擇資信狀況好、撥款比例高的建設(shè)單位；第二要認(rèn)真研究施工合同，把相關(guān)條款以文字明確寫在合同中，為及時收款及索賠奠定基礎(chǔ)；第三，要及時上報施工預(yù)算，并按照合同規(guī)定催收工程款，密切關(guān)注資金狀況，以資金狀況確定施工進度；第四，要徹底改變項目經(jīng)理只管施工不管要錢的現(xiàn)狀，明確項目經(jīng)理是收款的第一

3責(zé)任人，建立獎懲激勵機制，在合同期內(nèi)收回工程款的予以獎勵，否則，予以罰款處理；第五，要注重對平時資料的搜集積累，做好證據(jù)收集，加快竣工結(jié)算清欠速度，必要時運用法律手段解決。

4、建立嚴(yán)格的成本管理核算體系，實施目標(biāo)管理

施工企業(yè)應(yīng)從主要依靠經(jīng)驗管理成本的做法中走出來，將現(xiàn)代管理科學(xué)中的ABC管理法、價值工程、本量利分析法、系統(tǒng)工程、目標(biāo)管理、數(shù)學(xué)模型等應(yīng)用到成本管理工作中來，使成本的預(yù)測、決策、計劃、控制、核算、分析、考核形成個相互依存、相互補充、前后銜接的有機整體，使成本管理從被動型、算帳型、經(jīng)驗型、經(jīng)濟型向主動型、經(jīng)營型、科學(xué)型、經(jīng)濟與技術(shù)結(jié)合型轉(zhuǎn)變。首先要建立嚴(yán)格的成本管理核算體系，實施全員成本管理責(zé)任制，明確體系流程、工作程序、以及每一名員工的成本管理職責(zé)、指標(biāo)，做到人人心中有成本，人人肩上有指標(biāo)；第二要提前做好成本策劃，根據(jù)工程實際情況如：地質(zhì)情況、人文環(huán)境、交通情況、市場材料價格、租賃市場價格、勞力提供情況等因地制宜做出與實際施工相吻合的成本策劃，增強策劃的指導(dǎo)性；第三，在責(zé)任成本控制和核算中嚴(yán)把“五關(guān)”，控制“四要素”，即：把住勞動力配置關(guān)、材料采購關(guān)、材料用量和儲備關(guān)、工程質(zhì)量關(guān)、機械保障關(guān)，并結(jié)合實際采取科學(xué)的成本控制方法來控制好人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費等四大成本費用要素；第四。要定期召開經(jīng)濟活動分析會，重點對責(zé)任成本預(yù)算、責(zé)任成本支出、目標(biāo)利潤等的實際完成情況進行分析。查明盈虧比例異常的原因，并分段采取措施。加以糾正；第五，拓展實現(xiàn)利潤的思路。從成本與效益的對比中尋找相對成本最小化。

5、要加大監(jiān)管力度，保障安全生產(chǎn)

（1）切實加大安全投入，保障職工在安全的環(huán)境中生產(chǎn)；

（2）嚴(yán)格按照安全生產(chǎn)文明施工、環(huán)境職業(yè)健康安全要求進行施工，堅持一以貫之，做到檢查與不檢查一個樣；

（3）加大安全教育和培訓(xùn)力度，使安全生產(chǎn)成為員工的自覺行為，從被動地“要我安全”，變?yōu)橹鲃拥亍拔乙踩保?/p>

（4）加強安全監(jiān)督檢查和防范，切實做到萬元一失；

（5）堅持管生產(chǎn)必須管安全，將安全寓于生產(chǎn)之中，做到保障不了安全不生產(chǎn)；

（6）做到安全生產(chǎn)全員參與，全過程、全方位、全天候動態(tài)管理。從而建立安全穩(wěn)定的工作環(huán)境，減少安全事故的發(fā)生，減少項目的隱性成本，同時樹立良好的企業(yè)形象，增加企業(yè)的無形收益。

6、加強團隊建設(shè)，優(yōu)化整體效能

人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，能否建立一個團結(jié)、高效的項目管理團隊是實現(xiàn)項目績效最大化的關(guān)鍵。在項目團隊配置上，第一，對項目經(jīng)理的選擇要堅持德能勤績廉綜合考評，競爭上崗，唯才是舉，量德而用；第二，要根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理方式等因素合理組合，既要減少磨合困難效能低下等弊病，又要防止自由組閣，形成獨立王國，集體損害企業(yè)利益的行為發(fā)生；第三，要不斷提高團隊素質(zhì)，堅持以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)為先導(dǎo)，以崗位業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)、崗位技能素質(zhì)提高為重點，實施全員素質(zhì)提升；第四，要堅持用優(yōu)秀的企業(yè)文化教育職工，努力培育求真務(wù)實、廉潔高效、勇于創(chuàng)新，充滿競爭力、富于戰(zhàn)斗力的團隊精神，營造積極進取、人才輩出的良好企業(yè)發(fā)展環(huán)境，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。

三、結(jié)語

面對日趨激烈的市場競爭，建筑施工企業(yè)惟有認(rèn)真研究形勢，不斷加強項目管理，苦練內(nèi)功，不斷提高核心競爭力。才能適應(yīng)復(fù)雜多變建筑市場，才能實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

第四篇：淺談建筑企業(yè)如何加強施工項目成本管理

浙江廣播電視大學(xué)財經(jīng)類?？飘厴I(yè)論文

淺談建筑企業(yè)如何加強施工項目成本管理

【內(nèi)容摘要】改革開放三十年來，我國的市場經(jīng)濟飛速發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于能否為社會提供質(zhì)量好造價又低的建筑施工產(chǎn)品。如果項目的成本失去控制，則企業(yè)將在市場中失去競爭力。因此，施工項目成本管理成為施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中越來越重要。只有對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴(yán)格控制工程成本，爭取降低工程成本，才能使建筑企業(yè)有競爭力，結(jié)合這幾年從事施工項目財務(wù)管理的工作經(jīng)驗，本文就如何加強施工項目成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益進行了探討。

【關(guān)鍵詞】建筑施工企業(yè)成本管理成本控制

當(dāng)前，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)之間的競爭日趨激烈，如何加強企業(yè)內(nèi)部管理？如何節(jié)約成本、降低工程造價、提高經(jīng)濟效益？這些問題都是每個建筑施工企業(yè)所關(guān)心的，也是每個企業(yè)的共同目標(biāo)。而施工項目成本管理是施工企業(yè)在項目實施過程中，對所發(fā)生的成本費用支出進行有組織、有計劃的控制與調(diào)整等一系列的科學(xué)管理活動，其中結(jié)合財務(wù)知識對整個施工過程進行有效的管理就顯得尤為重要。

1抓好不同階段成本管理的重點工作

施工項目成本管理的中心任務(wù)是在建立健全施工項目成本管理經(jīng)濟責(zé)任制的前提下，以最低的成本來完成合同要求的質(zhì)量、工期等內(nèi)容。各個階段的工作重點都要圍繞著降低成本這個中心任務(wù)來展開。

1.1做好成本計劃，確定較準(zhǔn)確的成本目標(biāo)

在施工項目開始實施前期，確定成本目標(biāo)是成本管理的第一步，也是成本管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。做好成本計劃，確定比較準(zhǔn)確的成本目標(biāo)，必須結(jié)合項目的實際情況，搞清與項目工程有關(guān)的基礎(chǔ)資料內(nèi)容，再結(jié)合本企業(yè)以前同種項目工程的實際經(jīng)驗，才能制定出符合本企業(yè)實際和工程具體情況的成本目標(biāo)，這樣的成本目標(biāo)才最有可能在后期的成本管理中得到實現(xiàn)。成本目標(biāo)的編制主要分為兩步。一是要在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進行成本測算，編制項目初步成本計劃，預(yù)定完成工程任務(wù)所需要的費用支出和成本降低的任務(wù)指標(biāo)。二是要根據(jù)內(nèi)部承包合同和施工進度計劃安排進行成本計劃分解，確定施工項目月份、季度的成本計劃及總成本計劃，對項目總成本水平和降低成本的可行性進行分析預(yù)測，提出項目的成本目標(biāo)，以此成本目標(biāo)為尺度，對各方面的管理提出要求，使得項目從開始就進入良性的成本管理狀態(tài)，為以后獲取最佳的經(jīng)濟效益打好基礎(chǔ)。如果項目不進行成本計劃預(yù)測，前期沒有確定出成本目標(biāo)，將導(dǎo)致項目的成本管理從一開始就缺乏控

制目標(biāo)，實際上的實施狀況好與壞也沒有一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，其結(jié)果對生產(chǎn)資料消耗和勞動消耗無法控制，引起成本因素的擴大，降低企業(yè)的經(jīng)濟效益。

1.2 建立和完善組織機構(gòu)

成本控制貫穿于工程建設(shè)的全過程，而成本控制的各項指標(biāo)有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各負(fù)其責(zé)，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。因此必須建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是項目管理的特征之一。實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制就是要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全等全面負(fù)責(zé)，特別要把成本控制放在首位。否則難以完成預(yù)期的成本目標(biāo)，必然影響項目的經(jīng)濟效益。

1.3 建立成本控制責(zé)任制

我們在工作中往往制定一些工作指標(biāo)來衡量管理人員的責(zé)任，或者以計劃進度的完成情況來制定進度目標(biāo)，從而作為獎罰的依據(jù)，但往往忽略了成本管理的責(zé)任，比如：一味的強調(diào)質(zhì)量，將標(biāo)號較低的水泥構(gòu)件，擅自加大水泥用量，雖保證了質(zhì)量指標(biāo)，卻增加了生產(chǎn)成本；用超大型的機械組合完成較小的單位工程，就是俗話講的“大炮打蚊子”，進度保證了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算嚇一跳?？傊?，在項目施工管理中，各參建人員應(yīng)該在原有的責(zé)任基礎(chǔ)上進一步明確成本管理的責(zé)任。使每一個人，特別是國有施工企業(yè)的干部職工，都要有這樣的認(rèn)識，抱著對企業(yè)和集體負(fù)責(zé)的主人翁意識為降低成本精打細(xì)算，為節(jié)約開支嚴(yán)格把關(guān)。所以，建立一個嚴(yán)密的成本控制責(zé)任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，保證施工項目達到預(yù)期的經(jīng)濟指標(biāo)，在項目施工中顯得尤為重要。

2在工程建設(shè)中成本控制的內(nèi)容

在工程建設(shè)中成本控制都有哪些內(nèi)容呢？通過幾年的工作經(jīng)驗，分析總結(jié)有以下幾方面：

2.1.合同方面：依據(jù)施工圖，承包合同為依據(jù)，根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì)量、進度等指標(biāo)，詳細(xì)地編制好施工組織設(shè)計，以此作為制定計劃成本的基礎(chǔ)。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時申報。盡可能的增加工程收入。用合同賦予的權(quán)利合理的增加收入，減少支出。

2.2技術(shù)方面：首先根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，科學(xué)規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置，為減少浪費，節(jié)約開支創(chuàng)造條件；依據(jù)自身的技術(shù)優(yōu)勢，充分調(diào)動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，近可能的擴大成本控制的范圍和深度。

2.3質(zhì)量和安全方面：嚴(yán)格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消

滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減少到最低限度。

2.4機械管理方面：根據(jù)工程的需要科學(xué)、合理的選用機械，充分發(fā)揮機械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。對于必須外租的機械設(shè)備，要搞好市場調(diào)查，掌握實際市價。對于可以租用的設(shè)備就租用，不必買，這樣既可以降低成本，還可以節(jié)約設(shè)備的保養(yǎng)維修費用。

2.5材料方面：材料采購要遵循“質(zhì)量好、價格低、運距短”的原則，進場材料要正確計量，認(rèn)真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據(jù)施工進度計劃科學(xué)組織材料的使用計劃，避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生；材料的領(lǐng)用應(yīng)嚴(yán)格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)；對于周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉(zhuǎn)使用和減少租賃費用，從而降低成本。

2.6行政管理方面：首先要精簡管理機構(gòu)，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業(yè)務(wù)費等各項非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。行政辦公用的財產(chǎn)物資，一律登卡使用，防止損壞和流失。

2.7財務(wù)方面：財務(wù)部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調(diào)度資金以及建立各項輔助記錄和配合經(jīng)理部對各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督等手段，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。

3施工項目成本的具體控制

3.1人工費控制。人工費用占工程成本較大的比例，因此合理調(diào)度勞動力，避免管理不暢造成窩工，提高勞動生產(chǎn)率，使勞動力占用降到最低水平，是降低工程成本的最有效的途徑之一。所以，實現(xiàn)目標(biāo)成本管理途徑之一就必須根據(jù)工程特點和工程進度，合理安排時點工期，施工高峰期盡量避開夏收和秋收時節(jié)，將勞動力合理安排，切實加強和提高勞動生產(chǎn)率，最大限度降低人工費用，取得最大的經(jīng)濟效益。另外在勞動力選用上，盡量選用技能水平較高的熟練工，選用人員相對穩(wěn)定的施工隊伍，也是降低管理費用的一個方法。如建筑企業(yè)在施工時，可以選用的全部都是熟練工，這樣在工程施工過程中，只需要技術(shù)員進行技術(shù)交底就可迅速進入工作狀態(tài)，如此一來，不僅確保了工程質(zhì)量，也加快了工程進度，降低了工程成本。

3.2加強物資管理。嚴(yán)格控制材料費用。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達70%，而且有較大的節(jié)約潛力，因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。

3.2.1材料節(jié)約是要嚴(yán)格控制材料消耗量，即執(zhí)行限額領(lǐng)料制度。項目部計劃部門根據(jù)工程進度，在開工前嚴(yán)格按照材料消耗定額計算出每個時段所需的材料用量，交由材料管理部門進行執(zhí)行。材料管理部門根據(jù)此計劃用量，將施工材料下發(fā)至各施工隊。在執(zhí)行過程中，每周開一次成本分析會，如有超過定額用量，要認(rèn)真分析原因，確因施工隊工人未按施工要求而造成材料浪費的，應(yīng)在工程結(jié)算時從施工隊的工程款中扣出。如果是其它原因要及時進行調(diào)整，僅此一個舉措，在某住宅樓項目施工時，一個產(chǎn)值只有800萬元的小項目，至建筑主體封頂，就節(jié)約材料費近17萬元，起到了較好的效果。

3.2.2要對各種材料堅持余料回收，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲和攤銷損耗。在建筑工程施工中，周轉(zhuǎn)料具占有很大的比重，而且絕大部分建筑企業(yè)的周轉(zhuǎn)料具都是外租的，雖然一根鋼管或一塊模板的租賃費每天只有幾分錢，但長此以往，可能會造成很大的費用。所以要定期對周轉(zhuǎn)料具進行盤點，對丟失的和損壞的周轉(zhuǎn)料具要及時結(jié)帳或打報廢，進行一次性處理，避免再產(chǎn)生租賃費用。

3.2.3在工程施工中，盡量合理使用材料，使材料的損耗率降低到最低水平。如在模板的使用上，很多模板都需要打孔，用對拉螺桿固定，因為模板是周轉(zhuǎn)使用的，破損了會影響它的周轉(zhuǎn)次數(shù)，增加成本。為了保護模板，施工人員可以事先對模板在電腦上進行模擬拼裝，將有破損但不影響使用的模板拼至該打孔的部位，這樣可降低材料損耗，同時也不影響施工。

3.3要嚴(yán)格控制材料價格。施工企業(yè)應(yīng)及時認(rèn)真分析各種材料的價格走勢，根據(jù)材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。如施工項目開工前，通過市場調(diào)查分析，在項目施工中材料價格有漲有跌的價格趨勢，施工企業(yè)就應(yīng)該在材料價格上漲前采購好材料價格上漲期的數(shù)量，避免要材料價格上漲期采購材料時因價格上漲而增加成本。如開發(fā)商提出對鋼材價格一次性包死，不管未來鋼材價格市場價多少，我就出一次包掉的金額，這個條件施工方是不應(yīng)接受的。倘若未來合同期內(nèi)，國內(nèi)鋼材市場價格向上浮動較大的話，那就會給建筑企業(yè)帶來很大的損失。所以說材料價格的控制合理，對降低工程成本起關(guān)鍵作用。

3.4機械費的控制。機械費占工程成本的5%左右，但實際由于機械臺班市場價格往往比定額臺班價格高，而導(dǎo)致實際機械費支出超出定額預(yù)算成本，這樣導(dǎo)致機械費虧損現(xiàn)象非常普遍。因此加強企業(yè)機械設(shè)備管理，不斷提高機械設(shè)備的完好率，提高機械設(shè)備的作業(yè)效率，防止事故發(fā)生，保持機械設(shè)備最佳狀態(tài)，充分發(fā)揮機械設(shè)備在施工中的作用，從而節(jié)約機械費，提高施工企業(yè)效益有重大意義。節(jié)約機械費有以下三方面的措施：①合理選擇施工機械。②做好協(xié)調(diào)組織工作，合理使用施工機械，最大程度發(fā)揮機械利用效率。同時應(yīng)做好以下幾方面工作：①機械操作人員的技能準(zhǔn)備工作，防止因操作不當(dāng)或不熟悉而影響施工機械使用率；②實行機械人員考核制度，把機械設(shè)備的技術(shù)指標(biāo)與經(jīng)濟指標(biāo)結(jié)合起來，以定額為基礎(chǔ)，確定單機或組機的生產(chǎn)率、消耗費用、保修費用，按標(biāo)準(zhǔn)進行考核，把機械設(shè)備使用的經(jīng)濟效益與個人經(jīng)濟效益利益聯(lián)系起來，實行獎懲。③做好機械設(shè)備維修保養(yǎng)工作。操作人員應(yīng)堅持搞好機械設(shè)備的日常保養(yǎng)，使機械設(shè)備經(jīng)常保持良好狀態(tài)。專業(yè)修理人員應(yīng)根據(jù)設(shè)備的技術(shù)狀態(tài)、磨損情況、作業(yè)條件、操作維修水平情況，進行中修或大修，以保障正常運作。

3.5費用控制。施工企業(yè)的其它直接費和間接費占工程項目較大比例，直接影響工程效益，所以施工企業(yè)必須合理制定出各種費用的支出額，加強施工現(xiàn)場的管理，嚴(yán)格控制各項費用的支出，并可通過挖掘潛力，盡可能降低其它直接費和間接費的支出，達到成本控制。

3.6其它成本的控制。在其它成本控制中，要注意以下方面：在建筑施工企業(yè)在接到工程后，首先為工程定位，要干什么樣的工程、即要準(zhǔn)備得什么大獎，有了目標(biāo)定位后，就可以進行相應(yīng)控制，一個建筑企業(yè)為確保企業(yè)更好的發(fā)展，可將所干的工程分為亮點工程和養(yǎng)人工程，亮點工程可投入資金搞文明工地建設(shè)、或進行技術(shù)革新，創(chuàng)建省級文明工地或新技術(shù)示范工程等。而養(yǎng)人工程則不必投入此類資金，只要確保質(zhì)量優(yōu)、工期保證，安全無事故即可。要加強施工過程中的簽證工作。在施工過程中，業(yè)主所要求的與圖紙不附的改動，在沒有質(zhì)量、安全隱患的前提下要預(yù)以滿足，但是要要求其對此進行技術(shù)變更及派簽證，這樣可為項目多要回些資金。同時要注意降低投資風(fēng)險，目前，在國內(nèi)建筑市場，有很多投資者在工程施工至一半或結(jié)尾時無力再投資或宣布破產(chǎn)，所以作為建筑施工企業(yè)，面對變幻莫測的建筑市場，要想降低投資風(fēng)險，首先是要抓好工程結(jié)算，爭取分項工程干完一項，結(jié)算一項，或按工程進度按期與業(yè)主對帳結(jié)算、催款，這樣一方面可減少企業(yè)對在建工程的墊資壓力；其次，作建筑施工企業(yè)應(yīng)該與施工隊聯(lián)營的方式進行投資風(fēng)險分?jǐn)?。眾所周知，在建筑業(yè)中，真正承包工程的公司不一定自己來施工，而自己來管理工程，聯(lián)營隊伍來施工。就目前建筑市場，業(yè)主給總承包單位一般按工程進度結(jié)算的75%~90%來付工程款，那么，作為總包單位，我們要按業(yè)主付款的60%~80%進行付款。這樣讓聯(lián)營隊伍來分擔(dān)企業(yè)投資風(fēng)險，也不失為一種好辦法。

總之，建筑企業(yè)對施工項目的成本管理是一個復(fù)雜的過程。在適用方面需要靈活運用，實際操作應(yīng)因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一

個建筑企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)，只有這樣才能使建筑企業(yè)在市場競爭中占有一席之地，才能不斷地發(fā)展和壯大企業(yè)自身。

【參考文獻】

[1]吳大軍 《管理會計》中央廣播電視大學(xué)出版社，2000.[2]成虎 《工程項目管理》(第二版)[M].中國建筑工業(yè)出版社，2001.[3] [美]邁克樂.波特著，陳小悅譯 《競爭戰(zhàn)略》華夏出版社，1997.1

第五篇：淺析建筑施工企業(yè)項目成本管理

淺析建筑施工企業(yè)項目成本管理

【摘要】 隨著建筑市場競爭的日趨激烈，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，對工程項目的成本管理就變得越來越重要。由于工程項目的成本管理貫穿于項目施工的各個環(huán)節(jié)和各個方面，因此，項目成本管理就成為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的關(guān)鍵保證因素，是當(dāng)前施工項目管理的核心內(nèi)容之一。但是，目前建筑施工企業(yè)在其項目成本管理中存在這很多不足，導(dǎo)致企業(yè)成本浪費嚴(yán)重，直接影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，如何加強項目成本管理，是所有建筑施工企業(yè)都必須重視的問題。只有增強成本意識，完善組織結(jié)構(gòu)，重視基礎(chǔ)工作，對成本實行全過程的監(jiān)控并注重質(zhì)量成本的管理，才能夠有效控制項目成本，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟收益。

近年來，建筑市場的競爭日趨激烈，加之市場競爭機制的不完善，招投標(biāo)價格逐級走低，施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，不得不壓價讓利、甚至為中標(biāo)不惜以低于工程成本價作為投標(biāo)報價，即使中標(biāo)，盈利空間也很有限，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益下滑。在這種情況下，迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉(zhuǎn)向內(nèi)部的成本管理。目前企業(yè)大部分項目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想。因此，對施工企業(yè)項目成本的管理就日益被重視。

建筑施工企業(yè)的成本管理，主要是工程項目的成本管理。項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是指施工企業(yè)在施工生產(chǎn)過程中所耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、機械費、材料費和其他直接費用；間接成本是指施工企業(yè)為施工準(zhǔn)備、組織和管理施工活動所發(fā)生的現(xiàn)場管理費用，包括管理人員工資、辦公費、財產(chǎn)保險費、臨時設(shè)施費等。項目成本管理是對工程項目建設(shè)中所發(fā)生的各項成本，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。

一、工程項目成本管理存在的主要問題

1．項目成本意識薄弱

推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。但是，項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強。在項目經(jīng)理部，往往表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施；工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等，這些必然會造成成本增加。項目經(jīng)理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設(shè)計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的企業(yè)缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實，如領(lǐng)料無限量，用工無定量，費用開支無標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的關(guān)鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。

2．成本管理和控制體制不健全

企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責(zé)、權(quán)、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往是滿足于產(chǎn)值、進度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，對直接關(guān)系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關(guān)心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經(jīng)理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。

3．缺乏對項目實施全過程的成本控制

項目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當(dāng)前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進行到相當(dāng)階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。

4．對質(zhì)量成本缺乏管理和控制

對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系，比如總包單位在進行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重影響工程項目的質(zhì)量。

綜上所述，施工項目成本管理應(yīng)如何適應(yīng)建筑業(yè)改革與發(fā)展的需要，是當(dāng)前項目管理中出現(xiàn)的重要問題。建筑施工企業(yè)面臨激烈的市場競爭，只有建立與項目管理改革相適應(yīng)的科學(xué)的成本管理體系，才能使建筑企業(yè)擺脫困境，得以生存和發(fā)展。

二、加強施工項目成本管理的對策

1．加強項目經(jīng)理的成本效益觀念

成本效益觀念是項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì)，它體現(xiàn)著項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應(yīng)的耗費，控制不適當(dāng)?shù)暮馁M是成本管理的主要內(nèi)容。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預(yù)算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應(yīng)當(dāng)教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

2．建立健全組織機構(gòu)

項目成本管理的組織機構(gòu)應(yīng)當(dāng)包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。由于成本管理相關(guān)部門較多，在縱向結(jié)構(gòu)上層次也較多，為防止責(zé)任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系，必須明確項目經(jīng)理是項目施工成本管理的第一責(zé)任人，建立項目成本管理崗位責(zé)任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負(fù)責(zé)任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態(tài)管理。

3．加強項目成本管理基礎(chǔ)工作

成本管理的基礎(chǔ)工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。必須健全定額管理、預(yù)算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務(wù)書。尤其應(yīng)當(dāng)制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎(chǔ)，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)體制、管理機制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預(yù)算，項目竣工后要按規(guī)定時限準(zhǔn)確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點，保證據(jù)物相符。

4．進行成本的動態(tài)管理

對于施工項目成本來說，應(yīng)當(dāng)特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準(zhǔn)備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當(dāng)把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。

5．加強質(zhì)量控制

企業(yè)在樹立質(zhì)量為本、質(zhì)量興企思想的同時，應(yīng)當(dāng)明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質(zhì)量投入的不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。因此，要實行全面質(zhì)量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細(xì)的技術(shù)交底，從施工規(guī)范方面嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，采用科學(xué)管理、先進實用的施工工藝和技術(shù)措施，建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因為出現(xiàn)質(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加；同時，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求和合同約定的質(zhì)量目標(biāo)的前提下，盡可能降低工程成本。

實踐證明，加強施工企業(yè)工程項目成本管理事施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態(tài)管理活動。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優(yōu)質(zhì)、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。