第一篇：用人藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)有效性

用人藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)有效性

——杰克·韋爾奇的成功之道

這段時間里，我讀了《韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》這本書。書里介紹了韋爾奇在執(zhí)掌通用電氣公司后，是如何經(jīng)營、管理通用的，同時也介紹了韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)理念，展現(xiàn)了一個管理者的個人魅力。

1935年11月19日韋爾奇出生于馬薩諸塞州薩蘭姆市一個普通家庭，父親是鐵路公司的列車長，母親則賦閑在家，他是家里惟一的孩子。韋爾奇在1957年獲得馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，并在1960年獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位。1960年韋爾奇選擇了通用電氣公司，加入了通用電氣塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。從入主通用電氣起，在短短20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機(jī)的企業(yè)巨頭。韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣，從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)業(yè)和電子商務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業(yè)界領(lǐng)袖級企業(yè)。2001年韋爾奇結(jié)束了他在通用電氣為期二十年的任期。他被譽(yù)為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”和“美國當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家”等。韋爾奇取得如此輝煌的成績，其中最重要的一點(diǎn)就是他對人才的重視，他充分地看到了人才的力量，授予人才以權(quán)力，而且還重視對人才的培養(yǎng)。

韋爾奇覺得人們總希望有機(jī)會做自己想做的事情，他們渴望成長，渴望取得輝煌的成就，從而實(shí)現(xiàn)自己的夢想。因此，得到員工的信任顯得極為重要，而不應(yīng)該只是單純地吩咐他們做事。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須能雇用到世界上最聰明的人，努力去調(diào)動他們的積極性，并付給其應(yīng)得的報酬。韋爾奇曾說：“一旦得到了最佳的員工，你就應(yīng)該給他們以充分的自由。你應(yīng)該總能保證有些人在某些方面做得比你自己更好。這對于公司的發(fā)展是很有效的，真的很有效?！钡拇_，韋爾奇在任職期間把大部分時間用在人事上。韋爾奇用人的條件是：關(guān)鍵在于你能干什么。通用電氣的對人才的選拔不注重學(xué)歷和資歷，看中的是實(shí)力。

一、任人唯賢，實(shí)行差別待遇

韋爾奇一直推崇任人唯賢的選拔制度，以這種制度帶來的獎勵和機(jī)會取代官僚主義制度下員工毫無進(jìn)取心的狀態(tài)。這與他年輕時的經(jīng)歷有密切關(guān)系：他在通用工作1年后發(fā)現(xiàn)自己所得的報酬跟其他表現(xiàn)平庸者是完全相同的，他也曾為此遞交辭呈。他曾對《財富》雜志的記者說：“一個領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是匯集一切可利用的資源——人力和財力，并對它們進(jìn)行準(zhǔn)確的分配，而不是像往面包上抹黃油那樣平均分配，那是官僚們才做的事。”

實(shí)行任人唯賢的制度意味著沒有任何兩個人的待遇會完全一致，每個人的待遇將會與他的個人業(yè)績和價值相掛鉤，給不同的員工以不同的薪水和晉升。在通用電氣公司，韋爾奇會根據(jù)每個員工的績效，給予相應(yīng)的獎勵。只要你有實(shí)力，有能力，就能獲得發(fā)展的機(jī)會。要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就要學(xué)會如何去激勵員工，充分發(fā)揮員工的才能，這是十分必要的。這也是韋爾奇取得成功的因素之

一。根據(jù)員工的績效水平給予員工不同的薪酬，可以充分調(diào)動員工的積極性和主動性，既鼓勵了業(yè)績優(yōu)秀者，使他們備受鼓舞，從而更努力地工作，為公司創(chuàng)造

更多的財富，同時也在刺激那些表現(xiàn)不太好的員工奮發(fā)向上，迎頭趕上。這種做法改變了許多公司以往干多干少一個樣，干好干壞一個樣的情況，從而可以使公司更具有活力。其實(shí)可以試想一下，實(shí)行同等待遇在一定程度上可以給人一種和諧的氛圍，避免了許多正面沖突和不愉快的局面。但是，如果當(dāng)一個職員發(fā)現(xiàn)自己做得比別人多，績效也比別人好，卻只是和別人一樣拿同樣的工資，并沒有獲得認(rèn)同和相應(yīng)的獎勵時，他還會有像以往一樣的激情嗎？當(dāng)優(yōu)秀的人才發(fā)現(xiàn)無論他們多么努力，待遇都和他人一樣，得不到應(yīng)有的晉升時，就可能會離開公司或者變得懈怠、消極，優(yōu)秀人才的離開將會給整個組織帶來巨大的損失；而普通員工也不會再有更加努力工作的動力。缺乏動力和活力對一個組織來說是十分有害的。在這樣一個人才便是一切的時代，這種損失是無可估量的。領(lǐng)導(dǎo)者必須保證享受最好待遇的一定是表現(xiàn)最佳的員工。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)能做到發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，更要留住人才。

二、創(chuàng)設(shè)良好氛圍，發(fā)揮人才作用

在一個以服務(wù)與技術(shù)為先導(dǎo)的時代，人才是領(lǐng)導(dǎo)者最可珍視的資產(chǎn)。韋爾奇為了在通用電氣創(chuàng)造出一種好的環(huán)境，使每個人都能在其中自由發(fā)揮才干并有盡其所能的動力，他發(fā)明、推行了“群策群力”的管理機(jī)制。這個計劃是建立在這樣一個理念的基礎(chǔ)之上：對工作接觸最多的人是最了解怎樣才能把工作做好的人。

“群策群力”計劃鼓勵與會者同他們的上司就多種問題展開辯論，也支持他們評價、批評上司的種種做法。這些上司，包括總經(jīng)理在內(nèi)，都必須立即對與會者提出的意見和建議進(jìn)行迅速的回應(yīng)，多數(shù)情況下當(dāng)場就得給出明確的回復(fù)。這項(xiàng)具有首創(chuàng)精神的計劃不但為通用電氣省下資金和改善了產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，還在公司內(nèi)孕育形成了一種提倡爭辯問題和挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，特別是反對官僚主義的文化氛圍。

“群策群力”計劃可以在組織中建立一種全體成員平等的，無邊界、無障礙的溝通環(huán)境，并且可以通過這樣的環(huán)境來凝聚組織成員的智慧。讓每位員工，上至領(lǐng)導(dǎo)層，下至普通基層員工，都有表達(dá)意見，提出自己想法的機(jī)會，使大家都能夠分享和接受好的想法和經(jīng)驗(yàn)，從而可以給人以力量，幫助員工迎接挑戰(zhàn)，更好地工作，最終可以使公司獲益。同時，將矛盾拿出來公開討論還可以減少私下里的流言蜚語和胡亂猜測。

要成為一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者，就需要具有遠(yuǎn)見卓識，要在公司塑造一個好的文化氛圍，好的組織文化往往能夠吸引一些最佳人才前來工作。而且，如果能創(chuàng)造一個環(huán)境，讓員工有充分表達(dá)意見，交流討論的機(jī)會，避免讓一些無謂的環(huán)節(jié)阻礙了員工提出他們的建議，這樣有利于消除上下級之間縱向的溝通障礙，從而在公司內(nèi)形成一種坦誠開放的風(fēng)氣，相互學(xué)習(xí)的精神，可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力，讓員工在這樣的環(huán)境中發(fā)揮才干，更好地完成工作。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者要在公司塑造一個好的氛圍，應(yīng)該首先從高層開始倡導(dǎo)，并以身作則、努力推行。光口頭聲明這是公司的一項(xiàng)政策顯然是不夠的。韋爾奇不僅提出了“群策群力”的計劃，還真正地予以推行、落實(shí)，而不是僅僅提出一些動聽的說法，做幾次公開演講后就不管不問了，這使得該計劃取得了明顯的效果。

三、重視人才培養(yǎng)，實(shí)行教師式領(lǐng)導(dǎo)

韋爾奇還十分重視對人才的培養(yǎng)，他對員工實(shí)行的是教師式的領(lǐng)導(dǎo)。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)：一個領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責(zé)就是教導(dǎo)、激勵和鼓舞員工，同時培養(yǎng)出更多的領(lǐng)導(dǎo)者。他堅信：最好的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上同時也是施以教誨的老

師和給予激勵的教練。的確，韋爾奇在擔(dān)任通用電氣公司的首席執(zhí)行官時，一半以上的時間花在了招募、培訓(xùn)、啟發(fā)和評估公司的管理人員及普通員工上。自韋爾奇任通用電氣總裁以來，對公司進(jìn)行大刀闊斧的改革，在改革的過程中，幾乎對所有的部門削減成本，卻對它的培訓(xùn)中心——克羅頓維爾投資4500萬美元，用以興建一棟建筑物和改善原有的教學(xué)設(shè)備。為了更好的適應(yīng)時代的發(fā)展，韋爾奇的目標(biāo)是建設(shè)成為非正式的學(xué)習(xí)組織。而克羅頓維爾則是重要的學(xué)習(xí)、溝通、交流基地。他平均每個月都會到克羅頓維爾學(xué)院，給那里的學(xué)員上課，來培養(yǎng)通用電氣公司未來的管理者。在克羅頓維爾學(xué)院非常鼓勵能增進(jìn)總裁與高級人員互動的無拘無束的討論方式。其目的在于灌輸及培養(yǎng)韋爾奇最重視的價值觀念：自信、坦率，以及面對現(xiàn)實(shí)的勇氣，哪怕是身處堅困的逆境。而且，他在把自己的觀點(diǎn)傳達(dá)給他們的同時，也在傾聽他們的想法，從他們那里學(xué)到東西。韋爾奇還努力把那里的互動精神和分享信息、觀點(diǎn)的好風(fēng)氣推廣到公司的業(yè)務(wù)管理過程中。

其實(shí)，最好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是像教練那樣工作的領(lǐng)導(dǎo)者，給予員工更多的自由，而不是更多地進(jìn)行管理。交流與傾聽對領(lǐng)導(dǎo)者來說是至關(guān)重要的。選擇一種恰當(dāng)?shù)姆绞脚c員工進(jìn)行溝通交流，既可以很好地獲取信息，了解員工的需求，也可以表達(dá)出領(lǐng)導(dǎo)者自己對公司未來前景的構(gòu)想，進(jìn)而在員工中推廣開來，還能起到一種啟發(fā)和激勵員工的效果。通過這種交流與傾聽的方式實(shí)現(xiàn)知識、信息和經(jīng)驗(yàn)的分享。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要在吸引、激勵和留住人才等方面花費(fèi)更多的時間、資源和精力。韋爾奇就能很好地做到了這一點(diǎn)，這與他的成功也有很大的關(guān)系。那些只會躲在辦公室里的領(lǐng)導(dǎo)者，害怕身邊的人強(qiáng)于自己的領(lǐng)導(dǎo)者和不愿意與別人分享信息、觀點(diǎn)和決策的領(lǐng)導(dǎo)者都是不可能取得成功的。

當(dāng)今世界是一個競爭的世界?？茖W(xué)技術(shù)的競爭歸根到底還是人才的競爭。人才正發(fā)揮著舉足輕重的作用，日益被人們所認(rèn)識和重視。韋爾奇的成功很重要的一點(diǎn)在于他的用人之道。他善于發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，激勵人才和使用人才。他曾說過：“我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才；他們比大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水?！睂τ谝幻I(lǐng)導(dǎo)者而言，學(xué)會用人是相當(dāng)重要的，用人不當(dāng)可能會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。領(lǐng)導(dǎo)用人應(yīng)堅持量才任用，揚(yáng)長避短；信任授權(quán)，放手用人；提攜新人，更新標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)督檢查，獎懲嚴(yán)明等原則，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆绞绞褂萌?，激勵人，充分發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

當(dāng)然，韋爾奇能取得如此成就，除了因?yàn)樗麑θ瞬诺闹匾曋?，還取決于他有敏銳的觸覺，能放眼全球，統(tǒng)籌全局；而且他還有變革的勇氣，勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，并不滿足于現(xiàn)狀，一直謀求創(chuàng)新與發(fā)展。這些都是一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的能力和素質(zhì)，韋爾奇的成功給了我們一個很好的啟示。

點(diǎn)評：論文題目符合要求；用人的分析框架明晰而合理；論述充分。85分

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)用人的藝術(shù)

（一）領(lǐng)導(dǎo)最不喜歡用的10種人 領(lǐng)導(dǎo)最不喜歡用的10種人 10
第一種是才華出眾、能力超群的人。第一種是才華出眾、能力超群的人。這種人一直是個焦點(diǎn)，不論誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)這種人都得用，不用不行啊，總得有人替他干工作。用嘛，這種人一直是個焦點(diǎn)，不論誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)這種人都得用，不用不行啊，總得有人替他干工作。用嘛，這種人因?yàn)槟?力太強(qiáng)往往會讓領(lǐng)導(dǎo)感到有壓力。如果一個人的學(xué)識、能力都比領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)的話，領(lǐng)導(dǎo)在很多方面都顯得不如他，力太強(qiáng)往往會讓領(lǐng)導(dǎo)感到有壓力。如果一個人的學(xué)識、能力都比領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)的話，領(lǐng)導(dǎo)在很多方面都顯得不如他，他無 疑在很多方面都有自己的主見和做法，對領(lǐng)導(dǎo)的做法和看法都不會認(rèn)同，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)很沒有面子和尊嚴(yán)，讓領(lǐng)導(dǎo)心里 疑在很多方面都有自己的主見和做法，對領(lǐng)導(dǎo)的做法和看法都不會認(rèn)同，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)很沒有面子和尊嚴(yán)，很不爽。正如電視劇里的臺詞說的一樣： 你太優(yōu)秀了，優(yōu)秀的讓我擔(dān)心。領(lǐng)導(dǎo)會因?qū)Ψ絻?yōu)秀而不再用他，很不爽。正如電視劇里的臺詞說的一樣： 你太優(yōu)秀了，優(yōu)秀的讓我擔(dān)心。領(lǐng)導(dǎo)會因?qū)Ψ絻?yōu)秀而不再用他，也許是 “ ” 出于嫉妒，也許是出于擔(dān)心，擔(dān)心他的名頭在單位里蓋過自己 他的名頭在單位里蓋過自己。出于嫉妒，也許是出于擔(dān)心，擔(dān)心他的名頭在單位里蓋過自己。第二種是作風(fēng)正派、剛正不阿的人。第二種是作風(fēng)正派、剛正不阿的人。這種人本應(yīng)該得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識才對，可是為什么領(lǐng)導(dǎo)不重用他呢？原因很簡單這種人做事只講原則不講情面，這種人本應(yīng)該得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識才對，可是為什么領(lǐng)導(dǎo)不重用他呢？原因很簡單這種人做事只講原則不講情面，很難與現(xiàn)實(shí)社會相融合，出淤泥而不染那只是小學(xué)課本里的句子。打個小小的比方，領(lǐng)導(dǎo)隨便出去請客吃飯、很難與現(xiàn)實(shí)社會相融合，出淤泥而不染那只是小學(xué)課本里的句子。打個小小的比方，領(lǐng)導(dǎo)隨便出去請客吃飯、陪人 喝酒，這個錢總不能讓領(lǐng)導(dǎo)自己掏腰包吧，如果這樣，那誰還當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，豈不窮死？這樣的錢無疑要單位出，喝酒，這個錢總不能讓領(lǐng)導(dǎo)自己掏腰包吧，如果這樣，那誰還當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，豈不窮死？這樣的錢無疑要單位出，如果把 這樣的人放到重要位置上，領(lǐng)導(dǎo)豈不是自找苦吃??？ 這樣的人放到重要位置上，領(lǐng)導(dǎo)豈不是自找苦吃啊？ 第三種是見利忘義、唯利是圖的人。第三種是見利忘義、唯利是圖的人。一個單位的經(jīng)費(fèi)任由領(lǐng)導(dǎo)揮霍就已經(jīng)很吃緊了，那領(lǐng)導(dǎo)還怎么過？ 一個單位的經(jīng)費(fèi)任由領(lǐng)導(dǎo)揮霍就已經(jīng)很吃緊了，吃緊了 如果再讓幾個唯利是圖的下屬中飽私囊了，如果再讓幾個唯利是

圖的下屬中飽私囊了，那領(lǐng)導(dǎo)還怎么過？ 不是曾流傳過這樣的話嗎？工資基本不動，老婆基本不用。說得就是領(lǐng)導(dǎo)，如果讓領(lǐng)導(dǎo)開始動自己的工資了，不是曾流傳過這樣的話嗎？工資基本不動，老婆基本不用。說得就是領(lǐng)導(dǎo)，如果讓領(lǐng)導(dǎo)開始動自己的工資了，那成 了什么世道？領(lǐng)導(dǎo)還能用你嗎？顯然不會的，所以這種人領(lǐng)導(dǎo)最不喜歡用了。了什么世道？領(lǐng)導(dǎo)還能用你嗎？顯然不會的，所以這種人領(lǐng)導(dǎo)最不喜歡用了。第四種是不太聽話、喜歡從領(lǐng)導(dǎo)手中分權(quán)的人。第四種是不太聽話、喜歡從領(lǐng)導(dǎo)手中分權(quán)的人。所謂領(lǐng)導(dǎo)就是不干事，只管人的人。如果別人都不干事只管人了，那領(lǐng)導(dǎo)又把自己放到什么位置呢？ 所謂領(lǐng)導(dǎo)就是不干事，只管人的人。如果別人都不干事只管人了，那領(lǐng)導(dǎo)又把自己放到什么位置呢？臥榻之畔 豈容他人酣睡。無論你才華出眾、能力超群，一旦不聽領(lǐng)導(dǎo)的話，違背領(lǐng)導(dǎo)的意愿，領(lǐng)導(dǎo)豈能容你？ 豈容他人酣睡。無論你才華出眾、能力超群，一旦不聽領(lǐng)導(dǎo)的話，違背領(lǐng)導(dǎo)的意愿，領(lǐng)導(dǎo)豈能容你？在這個問題上 領(lǐng)導(dǎo)的立場是非常堅定的 他寧可用一個無能而聽話的人，也不會用一個影響他充分行使權(quán)力的人。堅定的，領(lǐng)導(dǎo)的立場是非常堅定的，他寧可用一個無能而聽話的人，也不會用一個影響他充分行使權(quán)力的人。第五種是喜歡抓領(lǐng)導(dǎo)把柄、跟領(lǐng)導(dǎo)對著干的人。第五種是喜歡抓領(lǐng)導(dǎo)把柄、跟領(lǐng)導(dǎo)對著干的人。這種人最讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼，這種人最讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼，他整天不干正事，他整天不干正事，喜歡背地里打聽領(lǐng)導(dǎo)一些見不得人的事，喜歡背地里打聽領(lǐng)導(dǎo)一些見不得人的事，然后有意無意地讓領(lǐng)導(dǎo)知道，然后有意無意地讓領(lǐng)導(dǎo)知道，讓領(lǐng)導(dǎo)很為難。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，實(shí)在有違自己的良心!怎么辦呢? 讓領(lǐng)導(dǎo)很為難。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，實(shí)在有違自己的良心!怎么辦呢?只好給他一個不太重要的 崗位由他去吧，只要不給自己捅出亂子就萬事大吉了。崗位由他去吧，只要不給自己捅出亂子就萬事大吉了。第六種是主意不正、立場不堅定的人。第六種是主意不正、立場不堅定的人。這種人就是老百姓經(jīng)常說的“墻頭草” 兩面派” 無論哪個單位貌似平靜，其實(shí)背地里都在拉幫結(jié)派、、。這種人就是老百姓經(jīng)常說的“墻頭草”“兩面派” 無論哪個單位貌似平靜，其實(shí)背地里都在拉幫結(jié)派、明爭 暗斗，領(lǐng)導(dǎo)無疑也得有自己的人際圈子，幫自己鞏固自己絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位。如果遇上一個主義不正、暗斗，領(lǐng)導(dǎo)無疑也得有自己的人際圈子，幫自己鞏固自己絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位。如果遇

遇上一個主義不正、立場不堅定的 家伙，東風(fēng)大了向東風(fēng)、西風(fēng)大了向西風(fēng)，那領(lǐng)導(dǎo)豈不是養(yǎng)虎為患？在領(lǐng)導(dǎo)眼里這種人是最不可靠的，是用不得的。家伙，東風(fēng)大了向東風(fēng)、西風(fēng)大了向西風(fēng)，那領(lǐng)導(dǎo)豈不是養(yǎng)虎為患？在領(lǐng)導(dǎo)眼里這種人是最不可靠的，是用不得的。第七種是老實(shí)巴交、不會來事的人。第七種是老實(shí)巴交、不會來事的人?，F(xiàn)在社會里老實(shí)、誠實(shí)好像不再是對一個人的表揚(yáng)了，反而有點(diǎn)被人瞧不起的意思，現(xiàn)在社會里老實(shí)、誠實(shí)好像不再是對一個人的表揚(yáng)了，反而有點(diǎn)被人瞧不起的意思，老實(shí)好像已經(jīng)成了無能的 代名詞了。一個單位如果長時間處于平靜狀態(tài)，最著急的人就是領(lǐng)導(dǎo)了。為什么呢？ 代名詞了。一個單位如果長時間處于平靜狀態(tài)，最著急的人就是領(lǐng)導(dǎo)了。為什么呢？太平靜了就意味著沒有事情發(fā) 那么領(lǐng)導(dǎo)自然也就處于一種若有若無的狀態(tài)了 你說領(lǐng)導(dǎo)能不著急嗎？這時候總希望有人能鬧出點(diǎn)事情了，有若無的狀態(tài)了，生，那么領(lǐng)導(dǎo)自然也就處于一種若有若無的狀態(tài)了，你說領(lǐng)導(dǎo)能不著急嗎？這時候總希望有人能鬧出點(diǎn)事情了，讓 領(lǐng)導(dǎo)出面解決，以示領(lǐng)導(dǎo)的存在，展示領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)。至于什么時候該來事、什么時候不該來事，這種人自有分寸。領(lǐng)導(dǎo)出面解決，以示領(lǐng)導(dǎo)的存在，展示領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)。至于什么時候該來事、什么時候不該來事，這種人自有分寸。老實(shí)巴交、不會來事的人在不該來事的時候卻來事了，反而會弄巧成拙。老實(shí)巴交、不會來事的人在不該來事的時候卻來事了，反而會弄巧成拙。第八種是斤斤計較、牢騷滿腹的人。第八種是斤斤計較、牢騷滿腹的人。這種人無論哪個領(lǐng)導(dǎo)都不會喜歡的。不給他工作吧，他嫌領(lǐng)導(dǎo)不用他；給他分配工作吧，他又嫌領(lǐng)導(dǎo)不公平，這種人無論哪個領(lǐng)導(dǎo)都不會喜歡的。不給他工作吧，他嫌領(lǐng)導(dǎo)不用他；給他分配工作吧，他又嫌領(lǐng)導(dǎo)不公平，自己總比別人那干的多，總之在他的眼里領(lǐng)導(dǎo)里外不是人了。而且經(jīng)常為一點(diǎn)小事斤斤計較，自己總比別人那干的多，總之在他的眼里領(lǐng)導(dǎo)里外不是人了。而且經(jīng)常為一點(diǎn)小事斤斤計較，這種人不但領(lǐng)導(dǎo)不喜 而且連同事也很難容他。歡，而且連同事也很難容他。第九種是愛出風(fēng)頭、到處炫耀的人。第九種是愛出風(fēng)頭、到處炫耀的人。這種人最喜歡來事，但他卻屬于那種不會來事的人，往往想在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)一下，結(jié)果卻適得其反，弄巧成拙。這種人最喜歡來事，但他卻屬于那種不會來事的人，往往想在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)一下，結(jié)果卻適得其反，弄巧成拙。而且這種人只要領(lǐng)導(dǎo)一用他，他就摸不著東西南北了
，喜歡拿著雞毛當(dāng)令箭，到處耀武揚(yáng)威，招搖過市。而且這種人只要領(lǐng)導(dǎo)一用他，他就摸不著東西南北了，喜歡拿著雞毛當(dāng)令箭，到處耀武揚(yáng)威，招搖過市。這種人還

有一個最大的弊病就是不能替領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)守秘密。泄漏了領(lǐng)導(dǎo)的秘密，那不等于公開領(lǐng)導(dǎo)的犯罪事實(shí)、有一個最大的弊病就是不能替領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)守秘密。泄漏了領(lǐng)導(dǎo)的秘密，那不等于公開領(lǐng)導(dǎo)的犯罪事實(shí)、斷送了領(lǐng)導(dǎo)的前 這種人領(lǐng)導(dǎo)還敢用嗎？ 程？這種人領(lǐng)導(dǎo)還敢用嗎？ 第十種是一貧如洗、沒有背景的人。第十種是一貧如洗、沒有背景的人。說起來，這種人比較可憐，雖然說貧窮沒有錯，但錯在你沒有錢啊。有錢能使鬼推磨，說起來，這種人比較可憐，雖然說貧窮沒有錯，但錯在你沒有錢啊。有錢能使鬼推磨，這是千百年來亙古不變 流芳百世的名言。流芳百世的名言。領(lǐng)導(dǎo)用這種人無疑對他毫無益處啊，領(lǐng)導(dǎo)用這種人無疑對他毫無益處啊，既沒有錢可以讓領(lǐng)導(dǎo)花天酒地，既沒有錢可以讓領(lǐng)導(dǎo)花天酒地，也沒有背景幫領(lǐng)導(dǎo)官運(yùn)亨通，也沒有背景幫領(lǐng)導(dǎo)官運(yùn)亨通，既如此，那領(lǐng)導(dǎo)為什么還要用這種人呢？當(dāng)然了，并非這種人領(lǐng)導(dǎo)就從來不用，有時也用，既如此，那領(lǐng)導(dǎo)為什么還要用這種人呢？當(dāng)然了，并非這種人領(lǐng)導(dǎo)就從來不用，有時也用，只要你能幫領(lǐng)導(dǎo)干好工 領(lǐng)導(dǎo)也會讓這種人忙個不停的，這種人雖然得不到重用，卻一直在下重苦。作，領(lǐng)導(dǎo)也會讓這種人忙個不停的，這種人雖然得不到重用，卻一直在下重苦。

（二）領(lǐng)導(dǎo)最喜歡用的10種人 領(lǐng)導(dǎo)最喜歡用的10種人 10
每到年終，總有一些朋友會發(fā)牢騷，說自己辛辛苦苦干了一年，到了年終提拔干部的時候又沒自己的份。每到年終，總有一些朋友會發(fā)牢騷，說自己辛辛苦苦干了一年，到了年終提拔干部的時候又沒自己的份。他們很納悶，提起來的有些人無論文憑還是能力都不能跟自己相提并論，可是人家為什么就可以被提起來 么就可以被提起來，他們很納悶，提起來的有些人無論文憑還是能力都不能跟自己相提并論，可是人家為什么就可以被提起來，而自己 為什么在同一個崗位上一干就是十多年呢？ 為什么在同一個崗位上一干就是十多年呢？ 關(guān)于這個現(xiàn)象，很多地方好像都存在。關(guān)于這個現(xiàn)象，很多地方好像都存在。領(lǐng)導(dǎo)用人自有他們的藝術(shù)，非我們常人能理解的，否則領(lǐng)導(dǎo)就不是領(lǐng)導(dǎo)了。領(lǐng)導(dǎo)用人自有他們的藝術(shù)，非我們常人能理解的，否則領(lǐng)導(dǎo)就不是領(lǐng)導(dǎo)了。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)用人，我大概歸納了一下，大概有十種人是領(lǐng)導(dǎo)喜歡用的、也是最常用的： 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)用人，我大概歸納了一下，大概有十種人是領(lǐng)導(dǎo)喜

歡用的、也是最常用的： 第一種就是有真才實(shí)學(xué)的人。第一種就是有真才實(shí)學(xué)的人。這種人無論在哪個地方哪個單位都是比較吃香的，無論誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，你總要有人替他把工作搞上去，這種人無論在哪個地方哪個單位都是比較吃香的，無論誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，你總要有人替他把工作搞上去，只有把工作 搞上去了，領(lǐng)導(dǎo)才能得到上級領(lǐng)導(dǎo)的肯定。這種人領(lǐng)導(dǎo)不得不用，直接牽扯到自身利益。搞上去了，領(lǐng)導(dǎo)才能得到上級領(lǐng)導(dǎo)的肯定。這種人領(lǐng)導(dǎo)不得不用，直接牽扯到自身利益。第二種人就是在某一方面有特長的人。第二種人就是在某一方面有特長的人。這種人也許整體水平不怎么高，學(xué)識也不怎么廣博，只是在某一方面有過人的才能。這種人也許整體水平不怎么高，學(xué)識也不怎么廣博，只是在某一方面有過人的才能。這種人無疑也是受領(lǐng)導(dǎo)青 睞的，因?yàn)樵谀骋环矫嫠転閱挝悔A得榮譽(yù)，領(lǐng)導(dǎo)臉上也光彩啊。睞的，因?yàn)樵谀骋环矫嫠転閱挝悔A得榮譽(yù)，領(lǐng)導(dǎo)臉上也光彩啊。第三種人就是清正廉明兩袖清風(fēng)的人。第三種人就是清正廉明兩袖清風(fēng)的人。這種人領(lǐng)導(dǎo)用起來比較放心，一來不會貪污單位的錢財，二來不會貪污老百姓及下屬的錢財。這種人領(lǐng)導(dǎo)用起來比較放心，一來不會貪污單位的錢財，二來不會貪污老百姓及下屬的錢財。單位既不會損失 財物也不會因貪污受賄而搞壞單位及領(lǐng)導(dǎo)的名聲。財物也不會因貪污受賄而搞壞單位及領(lǐng)導(dǎo)的名聲。第四種人就是不計得失的人。第四種人就是不計得失的人。這種人不會因干多干少、獲多獲少而給領(lǐng)導(dǎo)臉色看，在工作上，從不計較個人的得失，這種人不會因干多干少、獲多獲少而給領(lǐng)導(dǎo)臉色看，在工作上，從不計較個人的得失，只有一門心思地干好自 己的本質(zhì)工作。這種人領(lǐng)導(dǎo)用起來比較省心。己的本質(zhì)工作。這種人領(lǐng)導(dǎo)用起來比較省心。第五種人就是只做不說守口如瓶的人。第五種人就是只做不說守口如瓶的人。種人就是只做不說守口如瓶的人 有些事領(lǐng)導(dǎo)不得不做，但又不能自己親自去做，只有派下屬去做。有些事領(lǐng)導(dǎo)不得不做，但又不能自己親自去做，只有派下屬去做。有些人只要替領(lǐng)導(dǎo)做了見不得人的事就大肆 宣揚(yáng)，唯恐天下不知，無形中給領(lǐng)導(dǎo)帶來很多尷尬和麻煩。在這些事情上，領(lǐng)導(dǎo)最喜歡只做不說守口如瓶的人，宣揚(yáng)，唯恐天下不知，無形中給領(lǐng)導(dǎo)帶來很多尷尬和麻煩。在這些事情上，領(lǐng)導(dǎo)最喜歡只做不說守口如瓶的人，這 種人領(lǐng)導(dǎo)用起來稱心。種人領(lǐng)導(dǎo)用起來稱心。第六種人就是善于交際的人。第六種人就是善于交際的人。這種人大多沒有什么真才實(shí)學(xué)，在外

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)探析

【內(nèi)容摘要】

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者在履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的各種活動中表現(xiàn)出來的、具有創(chuàng)造性的技能和技巧。主要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有用人、用權(quán)、激勵、決策、說話等，其中領(lǐng)導(dǎo)選人、用人的方法和藝術(shù)在領(lǐng)導(dǎo)工作中占有特別重要的位置,而領(lǐng)導(dǎo)的選人、用人的方法和藝術(shù)主要包括選人用人，培養(yǎng)凝聚力和適當(dāng)授權(quán)讓員工充分發(fā)揮其主觀能動性三個階段?；垩圩R人，善用人才，才能使組織立于不敗之地。

【關(guān)鍵詞】

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)用人凝聚力激勵靈活授權(quán)無為而治

領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)探析

“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者在履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的各種活動中表現(xiàn)出來的、具有創(chuàng)造性的技能和技巧。是領(lǐng)導(dǎo)者知識、智慧、才能、經(jīng)驗(yàn)、風(fēng)格和氣質(zhì)等因素的綜合反映，是領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)不同環(huán)境，結(jié)合個人特點(diǎn)對科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)方法的具體運(yùn)用?！雹僦饕念I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有用人、用權(quán)、激勵、決策、說話等，其中領(lǐng)導(dǎo)選人、用人的方法和藝術(shù)在領(lǐng)導(dǎo)工作中占有特別重要的位置, 慧眼識人，善用人才，能使組織立于不敗之地。下面我便從“吹噓呼吸，吐故納新” 即領(lǐng)導(dǎo)選人用人階段，“ 氣聚則生，氣亡則死” 即培養(yǎng)凝聚力階段、“ 無為而尊，有為而累” 即領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)授權(quán)，充分發(fā)揮員工主觀能動性階段三方面談?wù)勎覀€人對領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)的淺陋見解。

一、吹噓呼吸，吐故納新

吐納一詞最早見于《莊子·刻意篇》：“吹噓呼吸,吐故納新,熊經(jīng)鳥申,為壽而已矣,此導(dǎo)引之士,養(yǎng)形之人,彭祖壽考者之所好也。”意即吐出濁氣，納入人體所需之清氣，以幫助培蓄人體內(nèi)部之真氣，達(dá)到修真養(yǎng)性、延年益壽之目的。世人多以醫(yī)學(xué)養(yǎng)生的眼光去品味這句話，孰不知站在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的角度去看，也能較好的詮釋領(lǐng)導(dǎo)的用人藝術(shù)?！肮省笨梢暈榻M織中出現(xiàn)“在其位不謀其政”、“未老先衰”消極怠工、缺乏創(chuàng)新與主見等影響組織發(fā)展前景行為的成員，或者組織中不適合其所在職位的成員；“新”則可以看作“武藝出眾”、“才華橫溢”、“敢于創(chuàng)新，善于創(chuàng)新”的新世紀(jì)復(fù)合型人才?！巴鹿始{新”既為以新進(jìn)人員替換老員工，或者置老員工于新的職位。

“吐故納新”的核心是人才，而人才，則是組織興起和發(fā)展的關(guān)鍵。唐太宗指出：“為政之要，惟在得人，用非其才，必難致治。”而用人，則是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，正如諸葛亮曾說：“非得賢難，用之難”。要想人盡其才，就必須恰當(dāng)用人，發(fā)揮其特長。而要想恰當(dāng)用人，領(lǐng)導(dǎo)者又必須深知人才的特長和缺

① 梁仲明：《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)通論》，北京：北京大學(xué)出版社2007年版，第159頁。

陷。清代魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可用人，不可以教人?！薄妒酚洝分幸灿涊d，漢高祖劉邦在登上皇位時，就自己之所以能戰(zhàn)勝強(qiáng)大的楚霸王項(xiàng)羽的原因時說過：“運(yùn)籌帷幄，決勝于千里之外，出謀獻(xiàn)策，吾不如張良；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信，三人皆人杰，吾能用之，此吾所取得天下者也?！彼裕I(lǐng)導(dǎo)選人、用人，需要“吐故納新”，知人善任，才能揚(yáng)其所長，才能體現(xiàn)出其真正的價值。

作為一個組織領(lǐng)導(dǎo)者，要想成功的展現(xiàn)其“吐納”藝術(shù)，就必須遵循領(lǐng)導(dǎo)使用人才的原則?！额I(lǐng)導(dǎo)學(xué)通論》中概括為以下七個原則：1.峰值年齡原則。即“人才的‘最佳時期’，是從他的‘基本成熟期’算起到他的‘峰值年齡’為止?！币蚨I(lǐng)導(dǎo)者需注意發(fā)揮人才的“最佳時期”；2.揚(yáng)長避短原則。首先要著眼于人才的長處，其次要短中取長；3.職能相稱原則。一是人才的能級要與崗位性質(zhì)相配稱，二是人才的能級與崗位的層次、難度相匹配；4.大膽使用原則。即對那些確有才能并可獨(dú)當(dāng)一面的人才要大膽啟用，放手讓他們在其職權(quán)范圍內(nèi)開展工作，施展才華；5.寬厚待人原則。即要善于團(tuán)結(jié)不同觀點(diǎn)的干部一道工作，要善于創(chuàng)造一個民主寬松的氣氛；6.關(guān)心培養(yǎng)原則。即對干部、人才既要使用，更要從各方面去關(guān)心培養(yǎng)；7.換崗流動原則。即對干部進(jìn)行換崗流動，發(fā)揮他們的作用。②

二、氣聚則生，氣亡則死

繼“吐故納新”之后，即領(lǐng)導(dǎo)者選好合格的人才以及配入恰當(dāng)?shù)穆毼恢?，則進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)的第二階段：“聚氣”階段，也就是培養(yǎng)凝聚力階段?！澳凼穷I(lǐng)導(dǎo)主體將被領(lǐng)導(dǎo)者緊緊地凝聚在一起，相互合作和相互支持，協(xié)調(diào)一致，為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)而共同奮斗的組織措施和人際措施。只有凝聚得好，才能真正形成合力，才能奪取領(lǐng)到的勝利?！雹鄣兰宜枷胫邪训酪暈闅獾膹膶?，并且認(rèn)為有氣則有道，道與氣相互依存，不可分離。《慎盲·五行篇》中說：“元?dú)庹?，天地萬物之宗統(tǒng)。有元?dú)鈩t有生，有生則道顯。故氣也者，道之體也，道也者，氣之具也?！蹦敲?，如果把“道”視作組織群體，“氣”則正好對應(yīng)著組織活力深層次的動力——組織凝聚力④，它是組織成員之間的“粘合劑”，是一個組織是否有戰(zhàn)斗力，是否成功的重要標(biāo)志，對組織行為和組織效能的發(fā)揮有著重要作用。

分析組織凝聚力的強(qiáng)弱，離不開一下幾方面的因素：“ 1.加入一個群體的難度越大，群體的凝聚力越強(qiáng)。因?yàn)榧尤肴后w的難度越大，群體成員加入群體的主動性就越高，進(jìn)而凝聚力就越強(qiáng)；2.群體受到外部的威脅或壓力越大，群體的凝聚力越強(qiáng)；3.群體成員在一起的時間越多，群體的凝聚力就越強(qiáng)。群體成員之間較多的在一起交流，會使相互之間吸引的紐帶更加牢固；4.群體的規(guī)模越小，凝聚力相對越強(qiáng)；5.群體越成功，凝聚力越強(qiáng)。成功地群體中成員的②梁仲明：《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)通論》，北京：北京大學(xué)出版社2007年版，第111頁。

③黃斌，任麗梅：《權(quán)威與魅力》，第二版，企業(yè)管理出版社，2003年10月，第127頁。④張德，吳志明：《組織行為學(xué)》，3版，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2011年1月，第292頁。

忠誠度更高，更愿意留在群體之中”⑤。作為組織領(lǐng)導(dǎo)者，必須充分了解并掌握以上因素，培養(yǎng)組織凝聚力，提高組織成員的主人翁意識和責(zé)任感，使成員個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，并產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為。

領(lǐng)導(dǎo)者分析了組織群體凝聚力的影響因素后，就應(yīng)當(dāng)針對相關(guān)因素制定相關(guān)政策和措施，從而展現(xiàn)其“聚氣”的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。而激勵則是領(lǐng)導(dǎo)提升組織凝聚力的重要手段和方式之一。激勵是指創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用激勵手段提高組織凝聚力時，應(yīng)從四各方面考慮決定，以求達(dá)到激勵的目的。即“1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從研究和滿足員工的需求方面來調(diào)動組織成員的積極性；2.組織設(shè)計的報酬系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)達(dá)到內(nèi)部的一致性和外部的競爭性；3.應(yīng)當(dāng)從目標(biāo)設(shè)置上研究如何調(diào)動積極性。要確定合適的目標(biāo)，使目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，由此激發(fā)員工內(nèi)在的動機(jī)；4.強(qiáng)化動機(jī)。即利用報酬系統(tǒng)的強(qiáng)化作用促使人們自覺的去維護(hù)組織的利益，從而實(shí)現(xiàn)和滿足個人的需求?！雹薹蠈?shí)際的激勵手段是組織提升凝聚力的關(guān)鍵，而凝聚力的提升又是組織發(fā)展與進(jìn)步的基礎(chǔ)。因此，組織領(lǐng)導(dǎo)者必須具體問題具體分析，根據(jù)組織的實(shí)際情況制定出恰當(dāng)?shù)牡募钫撸赃_(dá)到組織高度凝聚的目的。

三、無為而尊，有為而累

當(dāng)組織展現(xiàn)出高度凝聚時，則進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)用人的最后一個階段，即道家思想中的“無為而尊”階段，也就是靈活授權(quán)，充分發(fā)揮人才主觀能動性階段?！肚f子——在宥篇》曰： “何謂道？有天道，有人道。無為而尊者，天道也；有為而累者，人道也。主者，天道也；臣者，人道也?！惫笞⒃唬骸熬粺o為而委任百官，百官有所司而君不與焉。”⑦意即無所事事、無所作為卻處于崇高地位的，就是天道；事必躬親、有所作為而積勞累苦的，就是人道。而君主，是天道；臣下，是人道。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會做善弈者，“謀勢”不“謀子”，必須時時記住自己的工作職責(zé)，不干預(yù)下一層領(lǐng)導(dǎo)層次的事，不越級指揮。要善于運(yùn)用化繁為簡的思維方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，靈活授權(quán)，做到大事攬住，小事放手，真正實(shí)現(xiàn)“無為而無不為”。

而所謂領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，就是在組織系統(tǒng)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者將組織和人民賦予自己的部分職務(wù)權(quán)力授予下級行政機(jī)關(guān)或職能機(jī)構(gòu)，以便下級機(jī)關(guān)能夠在上級的監(jiān)督下自主地行動和處理行政事務(wù)，從而為被授權(quán)者提供完成任務(wù)所必需的客觀條件。通過授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者可以借助于他人的專長，彌補(bǔ)自己的缺陷，從而使問題得以解決，使工作順利進(jìn)行。正如毛澤東曾指出：“任何一級的首長，應(yīng)當(dāng)把自己注意的重心放在那些對于他所指揮的全局來說最重要、最有決定意義的問題或動作上，而不應(yīng)當(dāng)放在其他的問題或動作上”⑧領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)于下屬，要充分信任他們，放手讓他們在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處理問題，充分的發(fā)揮其主觀能動

⑤張德，吳志明：《組織行為學(xué)》，3版，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2011年1月，第154頁。⑥ 劉銀花，姜法奎：《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》，3版，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2011年2月，第352頁。

⑦【晉】郭象/注，【唐】成玄英/疏：《在宥第十一》《南華真經(jīng)注疏》，中華書局、1998年版、228頁 ⑧ 毛澤東：《毛澤東選集》（第1卷），北京：人民出版社1991年版，第176頁。

性。對他們的工作除了進(jìn)行必要的指導(dǎo)和檢查以外，不要去隨意干涉。因?yàn)樾湃稳?、尊重人，可激發(fā)下屬的自尊心、責(zé)任感和主人翁意識，從而更好的產(chǎn)生一種凝聚力和向心力。疑入不用，用人不疑，這是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)遵循的一條基本原則。

一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)懂得靈活授權(quán)，借力成事，讓下屬有充分發(fā)揮才干的機(jī)會與場合，并妥善地駕馭與保護(hù)好人才，真正實(shí)現(xiàn)“無為而治”?！独献印分袑懙溃骸疤?，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之?！币饧醋罡呙鞯闹螄?，是人民感覺不到有國君的存在;其次，是國家的國君受到人民愛戴，人人稱贊他;再其次者，是國家的人民畏懼他們的國君;而最糟糕的國君，則是讓人民反感，隨處都能聽見人民的咒罵。所以老子將管理的最高境界總結(jié)為 “無為而治，道法自然”，這是一種至高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。需要強(qiáng)調(diào)的是，“無為”并非“不為”，而是有為蘊(yùn)涵在無為之中，無為駕馭在有為之上，即“無為而無不為”。要求領(lǐng)導(dǎo)者以一種“無為”的態(tài)度去“為”，在工作中抓主要矛盾，抓中心，抓關(guān)鍵，把精力放在“掌舵”而不是“劃槳”上。只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)者才能更好的駕馭人才，才能展現(xiàn)其至高的用人藝術(shù)。

正所謂“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，博大精深，運(yùn)用之妙存乎一心。它即是一種管理方式與手段，更是一門高雅的藝術(shù)，需要人們不斷去研究，學(xué)習(xí)和開拓。

【參考文獻(xiàn)】

[1]梁仲明：《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)通論》，北京：北京大學(xué)出版社2007年版。

[2] 黃斌，任麗梅：《權(quán)威與魅力》，第二版，北京，企業(yè)管理出版社，2003年10月。

[3] 張德，吳志明：《組織行為學(xué)》，3版，大連，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2011年1月。

[4] 劉銀花，姜法奎：《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》，3版，大連，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2011年2月。

[5]（晉）郭象/注，（唐）成玄英/疏：《在宥第十一》《南華真經(jīng)注疏》，北京，中華書局，1998年版。

[6] 毛澤東：《毛澤東選集》（第1卷），北京：人民出版社1991年版。

[7] 饒尚寬/ 譯注：《老子》，北京，中華書局，2006年9月1日。

[8]（清）郭慶藩/撰，王孝魚/點(diǎn)校：《莊子集釋》，北京，中華書局，2004年1月1日。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)的用人藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者如何選擇有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？

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? 與上級關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)盟程度組織的性質(zhì)與類型下屬數(shù)量的多少與組織規(guī)模的大小下屬成熟度的高低工作對結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的需求程度與個人利益相關(guān)性和與組織利益相關(guān)性的對比工作專業(yè)化程度與領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)的關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)能力

? 問題

概念（Concept）與觀念（Conception）的區(qū)別是什么？? 技術(shù)能力或?qū)I(yè)能力（technological skill）

了解并精通某種特定的工作或活動。它要求在某一特定領(lǐng)域的能力、分析能力以及運(yùn)用適當(dāng)工具和技術(shù)的能力。

? 人文能力或交際能力（human skill）

了解人并能與人共事

? 概念形成能力（conceptual skill）

是同理念和觀念“共事”的能力

? 技術(shù)技能處理的是事情

人文技能處理的是人

那么概念形成技能處理的就是思想。

? 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威：權(quán)力（影響力）

職位/角色權(quán)力（power of position and role）

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? ?? 合法權(quán)（legitimate power）強(qiáng)制權(quán)（coercive power）獎賞權(quán)（reward power）

? 專長權(quán)

參照性權(quán)力

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? ?? 魅力權(quán)背景權(quán)感情權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：用人的藝術(shù)

? 用人的理論基礎(chǔ)

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? 領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)之間的間接性人是一種唯一能夠擴(kuò)大資源的資源

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? 諺語：盲人不會因?yàn)槟闼徒o他一面鏡子而感謝你！卡內(nèi)基墓志銘：一個知道選用比自己強(qiáng)的人來為他工

作的人安息于此！

激勵（motivation）的概念

? ?激勵是通過某種方式引發(fā)行為，并促進(jìn)行為以積極

狀態(tài)表現(xiàn)出來的一種手段。激勵就是刺激需要、引發(fā)行為、滿足需要、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個動力過程。它一

般是指一個有機(jī)體在追求某些既定目標(biāo)時的愿意程度。含有激發(fā)動機(jī)、鼓動行為、形成動力的意義。激勵的境界

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? 使員工接受遠(yuǎn)景目標(biāo)使組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)從“伯樂相馬”到“賽馬而不相馬”選用比自己強(qiáng)的人來為自己工作讓每一位下屬感覺到到自己是最重要的。從選人、用人到育人的轉(zhuǎn)變。

結(jié)論一：

有效領(lǐng)導(dǎo)的要素與內(nèi)涵

? 目標(biāo)成就

完成工作目標(biāo)，例如對于一個企業(yè)來說，能夠保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，注重滿足顧客的需求等。

? 內(nèi)部協(xié)調(diào)性

內(nèi)部團(tuán)結(jié)、員工滿足度以及高效率的行動等。

? 外部適應(yīng)性

團(tuán)隊(duì)能夠適應(yīng)環(huán)境變化和成功轉(zhuǎn)變的能力，組織包含著變革的潛力等。

結(jié)論二：

對領(lǐng)導(dǎo)的定性判斷

? 領(lǐng)導(dǎo)是第二生產(chǎn)力

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? 領(lǐng)導(dǎo)是富有挑戰(zhàn)性的行為領(lǐng)導(dǎo)是引發(fā)社會變革的行為領(lǐng)導(dǎo)是跨越組織邊界、超越時空的行為領(lǐng)導(dǎo)是提供希望的行為領(lǐng)導(dǎo)是展示崇高道德的行為 間接性與追隨者，直覺判斷改為系統(tǒng)判斷

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)用人與激勵藝術(shù)（共）

領(lǐng)導(dǎo)用人與激勵藝術(shù)

--------沁源縣工商局王俊強(qiáng)

領(lǐng)導(dǎo)作為一個單位、組織、團(tuán)體或者說一個系統(tǒng)的最高決策者，是服務(wù)、責(zé)任、職權(quán)三位一體的科學(xué)活動，也就是說，決策的實(shí)施，必須科學(xué)合理使用人才，充分運(yùn)用激勵藝術(shù)，在不同情況下運(yùn)用不同的激勵方式，最大限度地發(fā)揮職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性成為領(lǐng)導(dǎo)工作的一個重要方面，領(lǐng)導(dǎo)者的一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

一、主要的激勵藝術(shù)

1、日常交往中，溝通式激勵。領(lǐng)導(dǎo)者和職工的溝通，一是情感方面的溝通；二是信息方面的溝通；三是信任方面的溝通。這是溝通的前提。對于任何一個領(lǐng)導(dǎo)者與職工來說，都是平等的。那種“惟我獨(dú)尊”的領(lǐng)導(dǎo)，是不受職工歡迎的。人都是有感情的，都需要得到尊重、友情和信任。只有雙方處在一個平等的基礎(chǔ)上，才能情感融洽、信息暢通，作為領(lǐng)導(dǎo)者才能聽得到真話，了解到實(shí)情，才能激發(fā)職工全身心地投入工作。

2、布臵工作時，發(fā)問式激勵。布臵工作只會發(fā)號施令的領(lǐng)導(dǎo)者，往往會扼殺職工的積極性，是難以激發(fā)職工的工作熱情的?，F(xiàn)代管理研究表明，以發(fā)問式布臵工作，可以使領(lǐng)導(dǎo)者與職工之間的距離拉近，充分利用人的自尊心、榮譽(yù)感，使其潛在的能力得到最大的發(fā)揮。

3、委派任務(wù)時，授權(quán)式激勵。領(lǐng)導(dǎo)者的職能不僅在于做事，更

在于成事，在于謀略、決斷、協(xié)調(diào)。授權(quán)管理工作重要的組成部分。分配下屬任務(wù)，就意味著下屬要承擔(dān)一定的責(zé)任，這時領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)授予相應(yīng)的權(quán)力，允許他正確行使權(quán)力，不加干預(yù)。如果領(lǐng)導(dǎo)者放手不放心，委任不授權(quán)，則下屬在完成任務(wù)的過程中，可能會事無巨細(xì)樣樣請示，貽誤戰(zhàn)機(jī)，也可能因責(zé)權(quán)不統(tǒng)一而產(chǎn)生逆反心理，消極怠工，這樣，預(yù)期的工作必定會難以落實(shí)。

4、決策過程中，參與式激勵。行為科學(xué)表明參與管理、參與決策是人類自我實(shí)現(xiàn)的一種需要，也是精神方面的一種高層次需求。領(lǐng)導(dǎo)者在決策過程中，要養(yǎng)成民主作風(fēng)，爭取更多的人出主意、想辦法，這是激發(fā)職工的責(zé)任心、榮譽(yù)感和團(tuán)結(jié)合作意識的最有效的方法之

一。在任何一個組織中，領(lǐng)導(dǎo)者和職工群體相比，其智慧總是微乎其微的。只有讓多數(shù)職工明白組織的目標(biāo)，并為他們創(chuàng)造獻(xiàn)計獻(xiàn)策的機(jī)會，才會誘發(fā)出許許多多不尋常的創(chuàng)見和有價值的建議，從而使決策更為科學(xué)，使目標(biāo)更切合實(shí)際。

5、評價功過時，期望式激勵。一個人在取得成績后，總會期望得到恰如其分的評價和適當(dāng)?shù)墓膭?，而一旦發(fā)生某種過失時，最擔(dān)心的莫過于大家的冷淡。這時候領(lǐng)導(dǎo)者若能及時給予適當(dāng)?shù)墓膭詈蜔嵝牡膸椭?，對其發(fā)揚(yáng)成績或改正缺點(diǎn)，往往會起到一種積極的作用。

6、滿足需求時，層次式激勵。人的需求是有層次的，當(dāng)一種需求得到滿足后，便不再是激勵的因素，此時就會有另一種更高層次的需求出現(xiàn)，成為一種新的激勵起點(diǎn)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要因勢利導(dǎo)，循序

漸進(jìn)，根據(jù)實(shí)際情況，在不違背原則的基礎(chǔ)上，盡力滿足職工的需求。需求層次的滿足程度越高，職工主觀能動性就越大。

7、發(fā)生矛盾時，寬容式激勵。領(lǐng)導(dǎo)者和職工之間發(fā)生矛盾是在所難免的，下級觸犯上級的情況也時有發(fā)生，作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)下級觸犯自己而又未自覺時，要不生氣、不計較、不報復(fù)；當(dāng)下級發(fā)覺觸犯了上級但又不便于啟齒時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)主動溝通，寬宏大量。但在原則問題上絕不能姑息遷就，必須指出其錯誤或缺點(diǎn)，找到問題癥結(jié)幫助其提高認(rèn)識，并使其心服口服。

8、令行禁止時，影響式激勵。俗話說，“打鐵首先本身硬”。這種激勵，在于領(lǐng)導(dǎo)者自身的模范作用。領(lǐng)導(dǎo)者凡要求下屬做到的，自己必須首先做到；凡要求下屬遵守的，自己必須首先遵守。同時必須做到言行一致，違令必糾。這樣下屬才會與你同心同德，心往一處想，勁往一處使。

二、創(chuàng)新激勵藝術(shù)

1、采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的方式。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵干部職工工作。它的主要表現(xiàn)形式主要是發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。但一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動干部職工的積極性也是錯誤的。在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。因?yàn)槭聦?shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，因此單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大干部職工的積極性。要通過樹立文化塑造人，讓工商行政管理文化真正融入每位干部職工的價值觀里，使他們真正把集體的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，才可以為工商行政管理事業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的精神動力。

2、制定精確、公平的激勵機(jī)制。激勵制度首先應(yīng)體現(xiàn)公平的原則，才具有激勵廣大職工的作用。要在廣泛征求干部職工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是把工作細(xì)化、量化、標(biāo)準(zhǔn)化，以便全面了解每位同志工作質(zhì)量的好壞，防止或減少公務(wù)員考核中的種種誤差，提高考核結(jié)果的科學(xué)性與可靠性，從而客觀公正地評價公務(wù)員。同時還需嚴(yán)格選擇高素質(zhì)的考核人員，并對考核者進(jìn)行必要的訓(xùn)練，提高考核人員考核理論水平，使其熟練掌握現(xiàn)代考核方法與現(xiàn)代考核技術(shù)。

3、實(shí)行正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則。正激勵是從正方向予以鼓勵、負(fù)激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說：“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個道理。在實(shí)際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動起人們的工作熱

情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出正激勵的作用。

4、建立多層級的的干部淘汰體制。優(yōu)勝劣汰，疏通“下”的渠道，這是選賢任能的關(guān)鍵措施,長期以來，干部“一紙定終身”，不犯錯誤不能下，甚至犯了錯誤也不能下，一直是困擾干部工作的一大難題。建立優(yōu)勝劣汰、能上能下、能官能民的干部工作機(jī)制無疑將增強(qiáng)干部隊(duì)伍的整體活力。一是強(qiáng)化政績淘汰制度。按照“無功便是過，無為便是錯，有為才有位”的用人原則，以實(shí)績定獎懲，以功過定取舍，及時調(diào)整不稱職和不勝任現(xiàn)職的干部。二是健全評議淘汰制度。把群眾滿意不滿意作為重要標(biāo)準(zhǔn)，自覺接受群眾監(jiān)督，全方位識別干部，明辨優(yōu)劣，正確取舍，有效解決唯“情”、唯“親”、唯“順”、唯“勢”和跑官要官問題。三是實(shí)行任期淘汰制度。對中層干部規(guī)定任期，以加快干部流動，增強(qiáng)生機(jī)與活力。四是對被淘汰下的干部的去向把握要體現(xiàn)人性化，要充分體現(xiàn)了組織對這些“下”的干部的過去工作的肯定和各方面的關(guān)心愛護(hù)。堅持量才使用、用人所長、適崗適位的原則，更好地發(fā)揮“下”去人才的作用。

總之，激勵是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要工作，既是一種工作方法和手段，又存在一定的技巧，在遵循一般激勵原則的同時，需要領(lǐng)導(dǎo)者從職工的實(shí)際出發(fā)，靈活選擇，創(chuàng)造性地運(yùn)用。