第一篇：淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)

淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)

摘要：俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”，常強(qiáng)調(diào)做任何事都要有一定的規(guī)矩、規(guī)則、做法、否則無法成功，我們的為人處事要懂得方圓之道，同樣我認(rèn)為一個(gè)合格領(lǐng)導(dǎo)者在用人方面也要懂得方圓藝術(shù)。即領(lǐng)導(dǎo)者用人要有“方”、“圓”之分?！胺健敝高x人用人的原則性，包括用人的規(guī)范和范圍，例如有的領(lǐng)導(dǎo)用人是任人唯賢；“圓”指用人的靈活性不拘泥于形式，包括用人的方法、用人的針對性和用人的策略等等。前者是用人的內(nèi)在要求；后者是用人的藝術(shù)形式。所以，如果我是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我會(huì)盡量做到這種方圓藝術(shù)。

關(guān)鍵字：領(lǐng)導(dǎo)者方圓用人

“只有無能的管理，沒有無用的人才。”這句話已經(jīng)成為現(xiàn)代人事管理、用人之道的至理名言。一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者首先要有很好的人才觀，即愛才之心、求才之渴、容才之量、舉才之德，其次才能談到真正的用人之道。

我認(rèn)為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者用人必須要“方”，即領(lǐng)導(dǎo)者選人用人要講究原則，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者用人總的原則是任人唯賢，知人善任。談到用人，首先是選人，從古到今，歷代帝王都有不同的選人之道，總的來說，從商周時(shí)期的宗室制，以及兩漢魏晉時(shí)期的察舉制，再到后來的科舉制，這些都是不同時(shí)期的帝王選才之道。而我們現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者選人原則應(yīng)是德才兼?zhèn)洹⑽┵t是舉原則；德才兼?zhèn)湓瓌t是唯一一條貫穿用人活動(dòng)始終，在遴選、使用、評估和激勵(lì)階段都必須堅(jiān)持的原則。

領(lǐng)導(dǎo)者用人應(yīng)是根據(jù)人的特長和素質(zhì)，把各種人才選拔安排到最能發(fā)揮其才能的適當(dāng)崗位上，實(shí)現(xiàn)人與事的科學(xué)結(jié)合。在人才使用過程中要遵循以下幾個(gè)方面的重要原則：（1）．峰區(qū)年齡，適時(shí)任用。人才的成長具有周期性，一般分為萌芽期、發(fā)展期、創(chuàng)造期、成熟期、衰退期。其中最佳年齡區(qū)域一般是30－45歲，但不同行業(yè)、不同層次、不同個(gè)體的人才，會(huì)有所區(qū)別。這一時(shí)期是人的精力最充沛的旺盛期。在這個(gè)時(shí)期啟用人才，可以避免人才的浪費(fèi)，使投入產(chǎn)出比達(dá)到最優(yōu)化。（2）量才任職，職能相稱。指領(lǐng)導(dǎo)者首先要做崗位分析，把本單位、本機(jī)構(gòu)各項(xiàng)工作的性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限及任職者應(yīng)具備什么條件等分析清楚。進(jìn)而選擇用人。同時(shí)在了解下屬的類型，分析下屬人員的特長，確定其人才類型的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位條件，對號(hào)入座，授予職權(quán)，做到大才大用，小才小用。（3）揚(yáng)長避短，各盡所能。揚(yáng)長避短是指在使用不同人才必須遵守的基本原則；各盡所能是指選擇這些人才的“最強(qiáng)項(xiàng)”來使用人才，做到人盡其才，才盡其用。（4）用當(dāng)其愿，最佳心理。即領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)，必須充分做到尊重本人意愿，同時(shí)要用人不疑，放手使用，只有這樣才能使他產(chǎn)生最佳心理，充分發(fā)揮他的創(chuàng)造性。（5）嚴(yán)格要求、賞罰分明。即領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)階段必須堅(jiān)持——嚴(yán)格要求、賞罰分明的原則。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)所在的公司或企業(yè)確定的目標(biāo)、任務(wù)，經(jīng)常檢查督促下屬工作人員的工作。要隨著監(jiān)督檢查的結(jié)果加以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲，以工作表現(xiàn)和業(yè)績晉升職位。除此之外，還有一些原則我認(rèn)為不是最重要的，在此不一一贅述。

我是我們院團(tuán)委組織部的副部長，作為組織部的二把手，我要具體負(fù)責(zé)部長交代下來的事情，同時(shí)我還要分配各個(gè)任務(wù)。我要全面、準(zhǔn)確、客觀地掌握組織部成員的素質(zhì)、能力、氣質(zhì)、特長等條件的基礎(chǔ)上，合理分配任務(wù)，充分有效地激發(fā)我們部門的積極性和創(chuàng)造性。我在用人時(shí)，會(huì)保持著以上的用人原則，當(dāng)然第一條原則在我們這肯定不適用。在組織部里，我在“量才任職，職能相稱”這一方面做的很好，針對他們不同的性格特征，給他們分配了不同的任務(wù)。例如收繳團(tuán)費(fèi)這一工作，我交給了一位性格內(nèi)向，比較老實(shí)的干事，因?yàn)樗k事細(xì)心、認(rèn)真，我比較放心。而在近期我們院舉辦的建院一周年活動(dòng)中，我們組織部要參與和其它部門組織協(xié)調(diào)工作，我把工作交給了性格外向、能說會(huì)道、有一定組織能力的女生，她在這方面有著較強(qiáng)的能力。對于“揚(yáng)長避短，各盡所能”我也很重視?！坝卯?dāng)其愿，最佳心理”這一原則我十分看重，因?yàn)槲抑肋@些90后的學(xué)生都是很叛逆，所以我必須要注意這一點(diǎn)。作為副部長的我一定要尊重他們的意愿，這樣才能使他們發(fā)揮出更高的積極性。做到這些還是不夠的，我還嚴(yán)格要求、賞罰分明，要隨著監(jiān)督檢查的結(jié)果加以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲，該表揚(yáng)表揚(yáng)，該批評批評，該受獎(jiǎng)受獎(jiǎng)，該處罰處罰。這樣有可能成為合格的組織部副部長。

我認(rèn)為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者用人還必須要“圓”，即用人要靈活，要有方法，要有針對性，要有策略。首先我想說的是現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)者有很多的用人方法，包括觀察法、試用法、薦舉法、績

效考核法、信息網(wǎng)絡(luò)法等。我個(gè)人認(rèn)為作為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠合理的運(yùn)用這些方法，選擇好優(yōu)秀的人才，這就是領(lǐng)導(dǎo)者“圓”的一方面。例如我在作為我們院團(tuán)委組織部副部長時(shí)，當(dāng)我開始接任這個(gè)位子，我在開展工作時(shí)，我還不熟悉我們組織部里新干事的素質(zhì)、能力、特長，所以我就要用觀察法，通過與考察對象面對面地接觸，聽其言而觀其行，對他們進(jìn)行觀察和識(shí)別，可以更快捷有效地識(shí)別才干，便于分配工作。在下個(gè)學(xué)期開始后，我會(huì)使用績效考核法，通過對考察他們的一個(gè)學(xué)期工作業(yè)績作全面考核，來了解他們的品德優(yōu)劣和能力大小，重新分配工作。這種方法從最終社會(huì)效益出發(fā)，對人才實(shí)績進(jìn)行客觀的評價(jià)，這對人才的識(shí)別更具有綜合性、全面性。這種方法具有一定的客觀性和科學(xué)性。當(dāng)然，如果是一個(gè)大公司或大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)用其他一些方法，不局限這五種方法。

同樣，領(lǐng)導(dǎo)者用人要有針對性。這里的針對性就是指領(lǐng)導(dǎo)者針對不同類型的一群人的運(yùn)用問題，對于這些特殊類型人的管理人的任命也要有一定的針對性。我認(rèn)為有三種類型的人需要注意，第一類是知識(shí)分子，第二類是婦女職工，第三類是老年職工，這些都必須注意。就拿老年職工舉例，這些老年職工是一些還沒退休的或剛剛要退休的老職工，他們雖然老了，在以前工作上可能不利索了，但是老而不廢，在其他方面有很多作用，他們有著豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，他們成熟、穩(wěn)健、老練、沉著，穩(wěn)操其復(fù)雜的局勢，他們的作用顯然毋庸置疑。一些領(lǐng)導(dǎo)者總是把他們當(dāng)作工作負(fù)擔(dān)，這是一種錯(cuò)誤觀念?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者必須拋棄這種觀念，充分合理利用這些老年職工，創(chuàng)造更大的利益。

領(lǐng)導(dǎo)用人“圓”的另一方面體現(xiàn)就是用人要講究策略。作為中國古代的頭號(hào)智者--三國時(shí)期的諸葛亮，不僅謀略過人，在選人、用人方面也有獨(dú)到的見解?！皢栔允欠嵌^其志” “窮之以辭辯而觀其變” “咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)” “告之以難而觀其勇” “醉之以酒而觀其性” “臨之以利而觀其廉” “期之以事而觀其信”這是他總結(jié)出的用人之道，全面、深刻、可操作性很強(qiáng)，極具參考價(jià)值，值得當(dāng)今各級領(lǐng)導(dǎo)借鑒。諸葛亮的這七條用人之道，給我們提供了一個(gè)極有價(jià)值的用人策略。那就是在用人之前一定要有做好考察，不能隨意任用。我認(rèn)為現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)者還要具備以下策略：重業(yè)績，看能力，不論資排輩；熱情關(guān)心，積極保護(hù)；賞罰分明，善于激勵(lì)。這些都是一些小策略，你也不要小瞧這些策略，他能給你樹立很高的威信。在班級里我作為生活委員，我還是比較注重這些小策略的，對于同學(xué)們主要看他們的能力，而不是看和他的關(guān)系有多好，同時(shí)熱情關(guān)心同學(xué)，使我在他們中間樹立了很高的威信。在班級活動(dòng)和宿舍管理中，我在選用人去工作時(shí)，都是用能力強(qiáng)的，由于我善于激勵(lì)，在班級有威信，很多同學(xué)都會(huì)服從我的指揮。所以一些策略的使用是很重要的。

我認(rèn)為方圓藝術(shù)是對領(lǐng)導(dǎo)用人的高度概括。方，就是講究原則，按制度規(guī)則用人，圓，就是隨機(jī)應(yīng)變、方式靈活，尋求手段上的豐富和變化。以方為本，以圓為用，使領(lǐng)導(dǎo)者用人更加順暢。當(dāng)然“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，也就是原則性與靈活性應(yīng)有機(jī)結(jié)合。過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會(huì)導(dǎo)致下級和群眾敬而遠(yuǎn)之；過于求“圓”，則會(huì)有“圓滑”之嫌。這兩者的結(jié)果都是沒有用好人的表現(xiàn)，不能發(fā)揮出人才的最大效益，都是領(lǐng)導(dǎo)不合格的表現(xiàn)?，F(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)者一定要做到“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，也只有這樣才能成為一個(gè)成功地領(lǐng)導(dǎo)者。

參考文獻(xiàn)：萬良春（著）新編領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)教程第四版中共中央黨校出版社2007.7許令妊（主編）領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)簡論內(nèi)蒙古人民出版社1984.5

世界經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)用人的方圓藝術(shù)新華網(wǎng)http:///employment/2006-08/03/content_7681466.htm

郭光明諸葛亮的“七觀”用人策略散文吧

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)

【摘要】在信息化與全球化為基本特征的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)要想取得長足發(fā)展，關(guān)鍵是需要抓住優(yōu)秀人才。如何用慧眼識(shí)別人才、挑選人才；如何用制度保證優(yōu)秀人才脫穎而出并且健康成長；如何用感情贏的人才、留住人才，這些都對現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的“用人之道”提出了新的要求。

英文：In the information with the globalization of economy era for basic characteristics, the enterprises must think achieved rapid development, the key is needs to grab talent.How to use eye identify talent, select talents;How to use the system guarantee excellent talents to stand out and healthy growth;How to use emotional win talents and keep talents, all of the modern leader's “employing way” set the new request.【關(guān)鍵詞】領(lǐng)導(dǎo)者 魅力 愛才 識(shí)才 知人善任 表揚(yáng) 批評 激勵(lì) 目標(biāo)管理

【正文】：

經(jīng)過8個(gè)周的學(xué)習(xí)，我對科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有了一個(gè)全面而正確的認(rèn)識(shí)，特別是對領(lǐng)導(dǎo)的用人藝術(shù)有了深刻的理解，下面就來詳細(xì)的分析一下領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)。

“賢主勞于求賢，而逸于治事”，愛才、識(shí)才、求才最終都是為了用才，領(lǐng)導(dǎo)用人是活動(dòng)中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者用人要有深厚的理論基礎(chǔ)，還要有精妙的藝術(shù)，只有了解了這些理論和藝術(shù)才能更好的利用好人才。

一、找到真正優(yōu)秀的人才

作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須有一批忠誠的下屬，而這批下屬從何而來？換句話說，怎樣才能使自己的下屬忠于自己呢？

1、關(guān)鍵之處在于領(lǐng)導(dǎo)者必須做到“誠”。

領(lǐng)導(dǎo)者要有“既納之，則安之”的氣魄，大膽任用和信任自己的愛將，而不應(yīng)疑心重重。納才不僅僅要納有用之才，更要納用有用的“知己”之才。在納才過程中，許多時(shí)候可能遇到一個(gè)比較尷尬的局面，自己看中某人，而且此人也很適合于自己安排的工作，但此人卻因?yàn)槟硞€(gè)不是理由的理由婉拒了自己，此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者要沉著冷靜、有耐心、恒心，求賢若渴，心胸廣大，繼續(xù)努力，以情動(dòng)人?！叭朔遣菽?，孰能無情？”真情所至，天下奇才豈能不被你納入帳下。

2、用魅力吸引人才加盟。

“桃李不言，下自成蹊”。即使自己按兵不動(dòng)，人們也會(huì)禁不住誘惑，自動(dòng)上門拜訪。但困難在于如何才能做到呢？

首先是領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力的吸引。為什么全世界的有能力的人都想到微軟公司一展身手，這很大程度上就是因?yàn)槲④浌竞臀④浌镜念I(lǐng)導(dǎo)者本身魅力的吸引。微軟公司從一家小企業(yè)發(fā)展成為全球最大的軟件公司、比爾蓋茨中途退學(xué)創(chuàng)業(yè)的勇氣和氣魄、蓋茨的首富地位，這些都在吸引著有才之士，甚至給人一種能在蓋茨手下工作是一種榮幸的感覺。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須時(shí)刻注意自己的公眾形象和影響，要形成良好的品行以增加自己的人格魅力，起到表率作用，使自己給人

1一種清新自然而又激情四溢的感覺。

其次是企業(yè)文化氛圍的吸引。營造一個(gè)積極向上、充滿樂趣的工作環(huán)境，這對于人才的吸引與以前將不可同日而語。

第三是優(yōu)勢感的吸引。努力擴(kuò)大自己企業(yè)的影響，爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增加資本這些措施都能對人才產(chǎn)生較大的吸引力。

3、有愛才之心、識(shí)才之眼和擇才之膽。

伯樂因?yàn)橛袗鄄胖?，在千里馬遭受磨難時(shí)，他才會(huì)“下車攀而哭之，解纻衣以冪之”，因此千里馬也視伯樂為知己，“俯而噴，仰而鳴，聲達(dá)于天”。其次，識(shí)才要獨(dú)具慧眼，不能“盲人騎瞎馬——方向不明”，造就人才既要看本身的素質(zhì)又要考慮今后的潛力發(fā)展。第三，要有擇才之膽，選擇自己滿意的人才而加以任用，不為外界壓力所動(dòng)搖，堅(jiān)持自己的想法。

4、兼收并蓄，選擇人才。

唐太宗在用人時(shí)提出擇才要“拔人物則不私于黨，負(fù)志業(yè)則成盡其才”，先后重用了蕭璃、秦瓊、程咬金等異己集團(tuán)的人才。領(lǐng)導(dǎo)者擇人應(yīng)廣收“五湖四?！敝耍鶕?jù)他們的不同情況然后加以任用。真正做到“善相馬者天下無棄馬，善相士者天下無棄才?！?/p>

5、擇才不要求完人?！叭朔鞘ベt，孰能無過”，若領(lǐng)導(dǎo)只見其短而不見其長，一味的求全責(zé)備，則不僅得不到人才，弄不好還致使人才外流。

二、識(shí)別良才和庸才

首先，識(shí)才要不拘一格。

其次，識(shí)才不避親仇。“內(nèi)舉不避親，外舉不避仇”，識(shí)才必須至公，而不為私利所感，不為個(gè)人感情所欺，不為外部壓力所屈。

第三，毋以明為功，實(shí)試賢能為上。真正的人才不在“紙上談兵”，關(guān)鍵要看他實(shí)在能力。猝問之而觀其智，急期之而觀其信，真金不怕火煉，真才更不怕檢驗(yàn)。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者將以政試之，察其真才。讓他去下層去辦事，通過對其“政績”的考察來發(fā)現(xiàn)人才并給予升遷，再從特別優(yōu)秀者中選出一部分委以重任。

三、知人善用的技巧

1、合理分工。知人善任，對下屬進(jìn)行合理分工。根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和實(shí)際需要，認(rèn)真研究企業(yè)對人才的需求，什么崗位需要什么樣的人才，要做到心中有數(shù)。在對下屬進(jìn)行任務(wù)分工時(shí)應(yīng)根據(jù)下屬的能力和特長進(jìn)行合理分配，這樣才能使他們忠實(shí)真誠的為你效力，才能使他們負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

2、了解下屬的個(gè)性。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)簡單的說就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事情，然后鼓勵(lì)他們用自己的創(chuàng)意完成手上的工作。下屬的工作態(tài)度和習(xí)慣不只影響自身的工作效率，也容易影響到其他下屬的士氣和工作效率。領(lǐng)導(dǎo)者面對著不同秉性的下屬，要懂得去了解他們的性格，把不同性格和具有不同特長的下屬放在合適的位置上以充分發(fā)揮他們的才能。

3、對待下屬須公正。避免任人唯親心理，即“一人獨(dú)斷”、“唯派是親”、“關(guān)系之上”、以血緣關(guān)系作為用人標(biāo)準(zhǔn)的心理，致使團(tuán)體呈現(xiàn)家族化的傾向。避免論資排輩心理，鄧小平曾說，對突出人才的使用要破除論資排輩心理，講臺(tái)階，但又不能唯臺(tái)階。這種心理阻礙了大批中青年人才的成長和競爭，而且易滋長居功自傲心理。不要聽信讒言，也不要害怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，牢記用人以公，選拔人才使用人才都要處于公心，處于組織的長遠(yuǎn)利益，都是為了組織的發(fā)展。

4、善于發(fā)揮下屬的長處。用人的關(guān)鍵在于用人之長，這是領(lǐng)導(dǎo)者用人的眼光和魄力所在。領(lǐng)導(dǎo)者要以每個(gè)下屬的專長為思考點(diǎn)，安排適當(dāng)?shù)穆毼?，并依?/p>

下屬的優(yōu)缺點(diǎn)做機(jī)動(dòng)調(diào)整，讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大效能。

5、因人而用——智者取其智，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。凡人之才性，各有所能，或優(yōu)于德而強(qiáng)于才，或長于此而短于彼，用人就當(dāng)著眼長處，避短用長或者短中取長。對于性格堅(jiān)定、有韌勁的下屬可讓他辦點(diǎn)實(shí)事；能言善辯的下屬辭令豐富、反應(yīng)敏銳，讓他做謀略之事；溫柔和順的可委托其按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事；隨波逐流的讓他做低層次的管理工作；吹毛求疵的下屬，可委托其擔(dān)任質(zhì)檢員；斤斤計(jì)較的下屬，委托其擔(dān)任物資保管，性格倔強(qiáng)的下屬可委托其立規(guī)章等等，去發(fā)現(xiàn)他們的最大優(yōu)點(diǎn)，就能夠看到他們能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的利益。

6、將能而君不御。在用人時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要做到既然給了下屬職務(wù)，就應(yīng)該同時(shí)基于其與職務(wù)相對應(yīng)的權(quán)力，不能大搞“扶上馬，不撒韁”，處處干預(yù)只給職位不給權(quán)利，上級要放手讓下屬去施展才華，下級要主動(dòng)向上級匯報(bào)情況，但值得要注意的是領(lǐng)導(dǎo)者善用人者不恃人，避免出現(xiàn)將能而君難御的現(xiàn)象。

四、賞罰分明

首先，賞勤罰懶。在公司內(nèi)部，功臣應(yīng)表揚(yáng)，敗將要懲罰，賞罰分明才能使職員有所觸動(dòng)，從而走向進(jìn)步。有功不賞，會(huì)降低士氣，挫傷員工做事積極性；只獎(jiǎng)不罰只能讓更多的人不滿。獎(jiǎng)勵(lì)是一種激勵(lì)性力量，懲罰是一種約束性力量，在獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰之間的地帶，是領(lǐng)導(dǎo)者縱情馳騁的空間，獎(jiǎng)勵(lì)的反義詞不是懲罰，而是不獎(jiǎng)勵(lì)，同樣，懲罰的反義詞是不懲罰。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都是相對的，該獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)不獎(jiǎng)勵(lì)，就相當(dāng)于懲罰，即隱性懲罰，而該懲罰時(shí)不懲罰就相當(dāng)于獎(jiǎng)勵(lì)，即隱性獎(jiǎng)勵(lì)，只有正確的清理自己的獎(jiǎng)懲觀，才能在獎(jiǎng)懲之際游刃有余，建立合理的獎(jiǎng)懲制度，做到賞罰分明是人事管理的主要內(nèi)容。

其次，懲罰有藝術(shù)。三國時(shí)期諸葛亮總結(jié)了實(shí)施懲罰的三條原則：一曰嚴(yán)，二曰平，三曰勸戒明。這三點(diǎn)是衡量懲罰是否得當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。而“平”則是這三點(diǎn)的核心，平與不平主要是看領(lǐng)導(dǎo)者對自己的親屬、親信以及親近的人持什么態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有公而忘私和罰不避親的胸懷；懲罰的人或事宜少些，當(dāng)先處理“重點(diǎn)人”。在懲罰過程中，要重教輕罰，先教后罰，多教少罰，正確處理寬與嚴(yán)的關(guān)系，要寬嚴(yán)適度，對待犯錯(cuò)誤的下屬要向醫(yī)生對待病人一樣，根據(jù)病情找出病因，說明其危害程度和嚴(yán)重性。根據(jù)錯(cuò)誤的大小、性質(zhì)和危害程度，區(qū)別處理，從寬對待。要罰后明理，情罰交融，懲罰不是為了懲罰而懲罰，其目的是教育人、幫助人。因此，一定要從關(guān)心、愛護(hù)的角度出發(fā)，堅(jiān)持“懲前毖后，治病救人”的方針。

第三，用贊賞來調(diào)動(dòng)下屬情緒。金錢在調(diào)動(dòng)下屬積極性方面不是萬能的，而贊美恰好彌補(bǔ)了它的不足。表揚(yáng)和鼓勵(lì)使人們始終處于施展才華的最佳狀態(tài)，但是沒有什么比受到上司批評更能扼殺人們的積極性了。

第四，認(rèn)同和贊美可以增加下屬的滿足感。要有意識(shí)的對下屬的工作進(jìn)行積極的評價(jià)，如果你在工作的進(jìn)行當(dāng)中對于下屬的努力進(jìn)行及時(shí)的肯定，對于下屬的工作來講實(shí)際上是一種額外的推動(dòng)。

第五，巧妙的運(yùn)用精神激勵(lì)。比如在非正式場合表揚(yáng)下屬，獎(jiǎng)勵(lì)旅游，開展活動(dòng)等，在非正式場合表揚(yáng)下屬可以縮短彼此的距離，不但能激勵(lì)人、鼓舞人，而且能積極的暗示點(diǎn)撥。但要注意，在采用表揚(yáng)激勵(lì)方法時(shí)要特別關(guān)注在場人員的心理變化，不要給人留下相反的暗示印象。

五、表揚(yáng)和批評要講究藝術(shù)

一方面，領(lǐng)導(dǎo)者表揚(yáng)下屬要注意七個(gè)原則。遵守真誠、及時(shí)、具體、如實(shí)、多樣、看長處以及適度等七個(gè)原則。表揚(yáng)要具體，激發(fā)表揚(yáng)者的知音效應(yīng)，產(chǎn)生

出“士為知己者死”的精神動(dòng)力；表揚(yáng)要如實(shí)，有一說一，有二說二；表揚(yáng)要因人因時(shí)因地而異，方法靈活多樣，不千篇一律；一次表揚(yáng)人數(shù)不能太多，要適度；表揚(yáng)下屬的長處等等。

另一方面，表揚(yáng)要有方法。表揚(yáng)的方法很多，主要有點(diǎn)人表揚(yáng)、點(diǎn)事表揚(yáng)、直接表揚(yáng)、間接表揚(yáng)、當(dāng)眾表揚(yáng)、個(gè)別表揚(yáng)、領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)、公舉表揚(yáng)、個(gè)人表揚(yáng)以及集體表揚(yáng)、上光榮榜、頒發(fā)獎(jiǎng)狀、授予榮譽(yù)稱號(hào)和獎(jiǎng)?wù)?、?zèng)紀(jì)念品等。

值得注意的是，領(lǐng)導(dǎo)者批評下屬有藝術(shù)。與表揚(yáng)藝術(shù)相比，領(lǐng)導(dǎo)者更要注意批評藝術(shù)。批評可以概括為漸進(jìn)批評法、商討批評法、直接批評法、參照批評法、暗示批評法、幽默批評法、觸動(dòng)批評法和集體批評法幾大類，在生活中，由于人們在思維能力和心理素質(zhì)上存在著明顯差異，因而對待批評的態(tài)度和認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤的程度就會(huì)有所不同，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)個(gè)人的性格和特征采用相應(yīng)的方式方法對下屬進(jìn)行批評和點(diǎn)撥，已達(dá)助其改正錯(cuò)誤的目的。

六、實(shí)施有效的目標(biāo)管理

領(lǐng)導(dǎo)是組織的“頭兒”，他的職責(zé)是要統(tǒng)一全體成員的意見和行動(dòng)，為他們確立目標(biāo)，提供行動(dòng)方向。

有目標(biāo)才能有的放矢。對于沒有航向的船來說，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)。航向是做事情的目標(biāo)，做事情重要，更重要的是做正確的事情，明確目標(biāo)，不僅是為自己，也是為了全體員工。

運(yùn)用庖丁解牛的工作方法將目標(biāo)進(jìn)行分解。要分解目標(biāo)，首先要和下屬進(jìn)行溝通；其次，必須對目標(biāo)進(jìn)行初步的分解；再次，必須對目標(biāo)進(jìn)行深度的分解；最后，是擬定工作計(jì)劃，形成文字和表格，在執(zhí)行時(shí)記載進(jìn)度情況。

要善于指明方向。將明確的目標(biāo)具體化，細(xì)化，完成一個(gè)又一個(gè)的小目標(biāo)，漸漸的靠近夢想最終實(shí)現(xiàn)它。要不斷的向下屬提示和警告，為他們指引方向，每隔一段時(shí)間（如3個(gè)月）就坐下來，共同描述一下整體組織以及每個(gè)人的將來工作前景，這是十分重要的。值得注意的是，制定目標(biāo)應(yīng)少而精，最好選擇一兩個(gè)最關(guān)鍵的目標(biāo)埋頭苦干。

化整為零地落實(shí)目標(biāo)。對于一項(xiàng)重大的任務(wù)，將其分解成較小的局部任務(wù)；對于在一定時(shí)間內(nèi)需要完成的重要工作，將其分解為幾個(gè)階段，再完成落實(shí)到有關(guān)單位、部門或個(gè)人分階段加以完成。應(yīng)養(yǎng)成遇到問題時(shí)，首先尋找簡單快捷的方法來解決的習(xí)慣，學(xué)會(huì)熟練的運(yùn)用化繁為簡。

做未雨綢繆的心理準(zhǔn)備。最經(jīng)得起考驗(yàn)的管理能力，就是能把解決問題的既定方針通過各層人事關(guān)系來加以落實(shí)。在擬定計(jì)劃之初，多考慮幾個(gè)可行的解決辦法，秉持“不怕一萬，就怕萬一”的原則，做未雨綢繆的心理準(zhǔn)備，才能處理各種不可預(yù)見的“惡劣”狀況。

七、激勵(lì)人心的學(xué)問和藝術(shù)

1、要有執(zhí)著的信念。信心是成功者應(yīng)具備最基本、最重要的心態(tài)，信心和信念激發(fā)人的情緒和力量，調(diào)動(dòng)人的積極性，充分發(fā)揮人的智慧和潛力，堅(jiān)定人的意志去完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)理想，堅(jiān)定的信心、執(zhí)著的信念是成功必不可少的條件之一。

2、有效的激勵(lì)。激勵(lì)的方法很多，一般包括目標(biāo)激勵(lì)、評判激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、逆反激勵(lì)、許諾激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、感情激勵(lì)、競爭激勵(lì)和危機(jī)激勵(lì)、成就感激勵(lì)，要充分肯定下屬的出色工作，讓其承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性的工作，在工作中多褒少貶，讓下屬有一種歸屬感。

3、領(lǐng)導(dǎo)不僅要控制自己的感情，還要用自己的好心情去感染員工，讓員工

覺得快樂。

4、柔性管理，感情投資。內(nèi)在重于外在，心理重于物理，肯定重于否定，感情交流重于紀(jì)律改革，以情感馭人重于以權(quán)壓人等。

5、感情投資。一方面，以言鼓勵(lì)。當(dāng)下屬在工作中碰到困難或下屬提出創(chuàng)意，勇于表達(dá)自己不同意見時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該表示理解和鼓勵(lì)。另一方面，以資鼓勵(lì)。常言道：“利之所在，趨之若鶩”“重賞之下，必有勇夫”，利益也是刺激人、激勵(lì)人、推動(dòng)人的有效工具。還要注意從細(xì)微處著手，多關(guān)心、愛護(hù)、體貼、理解下屬的工作。

八、正確面對下屬的錯(cuò)誤

“金無足赤，人無完人”每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)誤，要給下屬犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，如果他因某個(gè)疏忽導(dǎo)致了顧客的不滿，首先必須強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)有不可推卸的責(zé)任；其次，隨機(jī)應(yīng)變，學(xué)會(huì)將壞事變?yōu)楹檬隆?/p>

善于原諒下屬的失禮。尊重下屬的人格，善于聽取其意見和建議，培養(yǎng)自己的人格魅力，尊崇有才干的下屬。不要鼓勵(lì)告密的風(fēng)氣，“打小報(bào)告”使人與人之間失去信任，造成企業(yè)氣氛緊張，不利于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。

批評永遠(yuǎn)對事不對人，采取“先表揚(yáng)，后批評，再表揚(yáng)”的方式，每個(gè)人都有脆弱的自尊心，都希望得到表揚(yáng)而不是受到批評，批評需要講究方法和藝術(shù)，隨意批評會(huì)引起各種不滿情緒，造成反作用或陽奉陰違的情形。

解決沖突，不戰(zhàn)而屈人之兵。對待下屬之間的矛盾，從管理學(xué)控制論的角度來看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防范于未然。領(lǐng)導(dǎo)必須做好的是防火工作，而不是救火工作。

真正的領(lǐng)導(dǎo)不拒絕錯(cuò)誤，不怕失敗，敢作敢為。

“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復(fù)雜精細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，需要領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐中不斷地探索和總結(jié)。在社會(huì)競爭日益激烈的今天，用人藝術(shù)已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者磨練內(nèi)功、改善經(jīng)營、不斷增強(qiáng)內(nèi)部活力和外部競爭力的重要課題。

參考文獻(xiàn)：

【1】蘇保忠 主編領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)清華大學(xué)出版社出版年月：2008年8月

【2】雅瑟 編著領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)新世界出版社出版年月：2010年9月

【3】李釗宏 編著王權(quán)論社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社出版年月：2007年8月

【4】甘文 編著成功領(lǐng)導(dǎo)用人智慧當(dāng)代中國出版社出版年月：2009年9月

【5】課本管理學(xué)

參考網(wǎng)頁：

【1】

【2】http://limei730373.blog.163.com/blog/static/1***95972511303/

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)

隨著信息化和全球化浪潮的滾滾而來，人類已被帶入了一個(gè)嶄新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征就是知識(shí)在企業(yè)競爭中占主導(dǎo)地位，而知識(shí)的載體是人才，誰在人才上獲得優(yōu)勢，誰就能在激烈的競爭中獲得主動(dòng)權(quán)。面對新的時(shí)代挑戰(zhàn)，作為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者，如何用慧眼識(shí)別人才、挑選人才；如何保證優(yōu)秀人才脫穎而出并且健康成長？這些都對現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的“用人之道”提出的新要求。

一、“知人”—領(lǐng)導(dǎo)者的擇人藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)，具體來說，可以分為擇人藝術(shù)和人才管理兩個(gè)方面。擇人藝術(shù)就是要“知人”?！爸恕?，首先要對所需、所用之人有一個(gè)較全面的了解。在“知人”的基礎(chǔ)上才有可能“選擇”合適的人才，在某種程度上講，“知人”即為“擇人”。因而“知人”就成為領(lǐng)導(dǎo)者用人的第一要素和前提。當(dāng)然，“知人”識(shí)才是為了“善任”，通過“善任”人才來獲得企業(yè)持續(xù)的競爭力，才是用人藝術(shù)最終落腳點(diǎn)。

要用好人才，就必須“擇人任勢”。一個(gè)人，不可能具備種種才能，勝任一切崗位，某一特定人才總有最適合于他的位子。這就需要管理者在“知人”的基礎(chǔ)上，對人才的使用上給予恰當(dāng)安排，形成人員配置的最佳組合機(jī)構(gòu)，達(dá)成最佳組合，管理學(xué)家湯姆?彼得斯曾說過：企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。如何有效地開發(fā)人力資源？這要做到兩點(diǎn)：首先，領(lǐng)導(dǎo)者要廣泛地了解他人的長處。如果只關(guān)注人的短處，是很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個(gè)道理了。一個(gè)人即使是“寸”也有“所長”的一面，領(lǐng)導(dǎo)者必須將其長處發(fā)掘出來并加以合理的運(yùn)用，才算是藝術(shù)地“知人”和“擇人”。其次，制定出人才的機(jī)制，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個(gè)人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業(yè)更需要的是制定出人才的機(jī)制。正如《基業(yè)長青》中提到的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一位優(yōu)秀的時(shí)鐘設(shè)計(jì)師，而不僅僅是報(bào)時(shí)者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者建立一個(gè)公開、公平、公正的“擇人”機(jī)制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。

管理大師韋爾奇對擇人藝術(shù)也有其獨(dú)特的見解。他認(rèn)為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那 20%的動(dòng)向，并制定相應(yīng)的機(jī)制在70%的“中間者”中發(fā)掘出有特長的人才，從而使20%的優(yōu)秀者不斷地得以補(bǔ)充與更新。可見，韋爾奇在擇人藝術(shù)方面更為注重在制度的保證下，從公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工。

二、“善任” — 領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)

經(jīng)過 “知人”與“擇人”，領(lǐng)導(dǎo)者已掌握了一定的人力資源，這只是為用人打下基礎(chǔ)，這還要第二步“善任”，因此，人才管理藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者擇人藝術(shù)的自然過渡，也是人才真正發(fā)揮作用的重要保證。那么，領(lǐng)導(dǎo)者何以才能做到“善任”人才？這要做到：

1、領(lǐng)導(dǎo)者須“人盡其才”

對于人才管理，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調(diào)度。面對復(fù)雜化的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者只有廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智，無往不利”，這是日本著名的松下集團(tuán)老板松下幸之助先生的至理名言：“一個(gè)人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發(fā)揮出無限巨大的力量?！笔聦?shí)也正如此，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發(fā)揮到極致的古代領(lǐng)導(dǎo)典范。劉邦市井出身，文不及張良、蕭何，武不如韓信，卻能驅(qū)策自如，善于發(fā)揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。

何以做到“人盡其才”？一是領(lǐng)導(dǎo)者不搞集權(quán)，敢于知人善任，放手管理，要有博大胸懷和謀略家的遠(yuǎn)見卓識(shí)。二是建立科學(xué)的人才管理機(jī)制，為人才管理提供規(guī)范化、制度化的運(yùn)作保證。三是敢于提拔開拓進(jìn)取的人才，大膽使用各種合適的人才。四是加強(qiáng)人才管理，要做到把重視人才使用和重視企業(yè)發(fā)展放在同等重要地位

2、領(lǐng)導(dǎo)者用人也要“疑”

俗語說“用人不疑，疑人不用”，但現(xiàn)代企業(yè)由于面臨著復(fù)雜多變的環(huán)境，卻不得不“用人也疑”。這是因?yàn)椋海?）一個(gè)員工可能不勝任目前的崗位，但卻能在別的崗位上干得很出色；（2）多變的環(huán)境使領(lǐng)導(dǎo)不能保證每一個(gè)職員都能勝任稱職，考核與監(jiān)督會(huì)更有利于人才的成長；（3）人才應(yīng)是與時(shí)俱進(jìn)，員工目前不能保證永遠(yuǎn)都是人才，知識(shí)老化是人才成長最大致命傷。

盡管存在種種人才之“疑”，但企業(yè)要發(fā)展，潛力終歸還是蘊(yùn)藏在每個(gè)員工之中，如何運(yùn)用“疑”人來發(fā)展企業(yè)，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)。所謂運(yùn)用之妙存乎一心，這需要領(lǐng)導(dǎo)者挖掘和運(yùn)用知人善任的藝術(shù)，尋求員工更恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，同時(shí)應(yīng)用規(guī)范的人才考核與監(jiān)督機(jī)制來促進(jìn)人才的成長。通過有目的地對員工進(jìn)行長期各種業(yè)務(wù)知識(shí)、技能技術(shù)的培訓(xùn)，大面積提高職員綜合素質(zhì)，不斷滿足職員自我素質(zhì)提升的高層次需求，從而煥發(fā)出無窮的積極性和創(chuàng)造力，在這種動(dòng)態(tài)的人才組合中，使企業(yè)擁有不斷發(fā)展壯大的推動(dòng)力和堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

海爾的張瑞敏對“用人也疑”理念進(jìn)行了大膽的實(shí)踐。張瑞敏認(rèn)為：市場在變，你今天強(qiáng)，未必永遠(yuǎn)強(qiáng)；我用你，同時(shí)也懷疑你、監(jiān)督你，這才是對人才的愛護(hù)。海爾有個(gè)著名的“8號(hào)會(huì)”，就是在每月8號(hào)，海爾都要召開干部考核例會(huì)?？荚u結(jié)果全部用分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，并在職工餐廳門口公布。一年內(nèi)，所有的分?jǐn)?shù)加減相抵，如果達(dá)到-6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過這種用人新理念來提升海爾員工的素質(zhì)，同時(shí)也達(dá)到加強(qiáng)海爾企業(yè)的凝聚力和競爭力的目的。

3、保持與下屬的友好關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)者保持與下屬的友好關(guān)系至關(guān)重要，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)需要對內(nèi)外部環(huán)境做出快速反應(yīng)，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應(yīng)該是發(fā)自員工內(nèi)心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的工作要更多地注意領(lǐng)導(dǎo)者與員工建立友好的關(guān)系，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領(lǐng)導(dǎo)者管理效能的發(fā)揮。這很恰當(dāng)?shù)亟忉屃藶槭裁从械念I(lǐng)導(dǎo)者能順利地實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，而有的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中卻遇到來自下屬這樣或那樣的阻力。在與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權(quán)力、地位和行政命令。這種交往不但不能產(chǎn)生良好的心理氣氛,反而會(huì)使下屬感到不快，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應(yīng)，對于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這

種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應(yīng)也就會(huì)大大提高，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達(dá)到企業(yè)的最終目標(biāo)。所以，保持友好關(guān)系是用人藝術(shù)中不可缺少的一環(huán)。

所謂“先有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復(fù)雜精細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，需要領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐中不斷地探索和總結(jié)。擇人藝術(shù)保證了企業(yè)有才可用，而人才管理藝術(shù)則可人盡其才，這兩個(gè)方面互為前提、互為保證，缺一不可。在社會(huì)競爭日益激烈的今天，用人藝術(shù)已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者磨練內(nèi)功、改善經(jīng)營、不斷增強(qiáng)內(nèi)部活力和外部競爭力的重要課題。

領(lǐng)導(dǎo)者如何用好三種人才

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身邊都有很多人才，用好這些人才，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與人才的完美配合，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)成功的重要條件之一。但是，人才是一個(gè)具有多樣性的群體，要想用得其所，靠領(lǐng)導(dǎo)一廂情愿不行，靠刻意拉攏也不行，而必須“察其特性，因才施策”。

一.大才

大才是胸懷全局、足智多謀，能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才。這樣的人才在一個(gè)單位為數(shù)不多，卻舉足輕重，因此，領(lǐng)導(dǎo)者首先要用好這類人才。一是大才大用。領(lǐng)導(dǎo)者要善于按貢獻(xiàn)大小，對單位里的大才該晉升的晉升，該重獎(jiǎng)的重獎(jiǎng)，不搞論資排輩和遷就照顧，大膽把最重要、最艱巨、最有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)交給他們，使其才能得到最大限度的發(fā)揮。這樣既可使他們擁有成就感，又可激活人才使用的一池春水。二是敢于放才。當(dāng)前，人才已成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，在一些單位經(jīng)常出現(xiàn)上級調(diào)人才、同級搶人才、人才“跳槽”的現(xiàn)象。在這種情況下，有的領(lǐng)導(dǎo)者由于愛才心切，往往會(huì)采取壓、堵、騙等方法保人才，但結(jié)果并不理想。因?yàn)槊總€(gè)人都希望自己能有更大的發(fā)展空間，優(yōu)秀的人才尤其如此。若領(lǐng)導(dǎo)壓著不讓走，肯定會(huì)使其產(chǎn)生逆反和怨恨心理，繼而影響實(shí)際工作，同時(shí)也影響了其他人情緒?？梢哉f，壓一人，傷一片，壓才不如放才。因此，有遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)認(rèn)識(shí)到，放才是對人才的另一種關(guān)心，截留人才等于抽掉了他們繼續(xù)登高的梯子。三是要學(xué)會(huì)留才。要留住人才，領(lǐng)導(dǎo)不僅要為人才提供適合其生存和發(fā)展的便利條件，還要注意營造良好的留心環(huán)境，要真心實(shí)意地與他們交朋友，在相互溝通中掌握他們的心理動(dòng)向，及時(shí)幫助他們解決難題，化解思想顧慮，讓人才體會(huì)到組織的關(guān)懷，能看到自己的發(fā)展前景，明白自身的職責(zé)。

二.傲才

傲才大多是放蕩不羈、出言不遜、難以相處的人。對此類人才，領(lǐng)導(dǎo)者要有寬闊的胸襟和開放的思想。首先，要去偽存真。木秀于林，風(fēng)必摧之；堆高于岸，流必湍之；行高于人，眾必非之。傲才往往會(huì)成為大家攻擊的主要對象。有道是人言可畏，在有的單位，有的領(lǐng)導(dǎo)因不辨真?zhèn)?，偏聽偏信，對傲才或橫加制裁，或打入“冷宮”，結(jié)果人言雖然平息了，但人才也流失了。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要正確對待人們對傲才的議論，一方面對傲才要常提醒，勤敲打，多批評，對其確實(shí)存在的問題要嚴(yán)厲指出，督促改正，對那些毫無根據(jù)的飛短流長則要明察秋毫，以正視聽；另一方面要多給傲才提供與群眾接觸的機(jī)會(huì)，讓他們在相互溝通中彼此多一些理解，進(jìn)而增強(qiáng)單位的凝聚力。其次，要去角存棱。一

方面，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分保護(hù)和認(rèn)同人才的個(gè)性，使其個(gè)性、特點(diǎn)、才華得到發(fā)揮。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者還要充分掌握傲才的秉性，巧妙地加以調(diào)教，引導(dǎo)他們長傲骨，去傲氣，知進(jìn)退，不自滿。

三.潛才

潛才是不為人所知、暗藏鋒芒、厚積薄發(fā)的人才。有的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)常發(fā)出這樣的感嘆：“沒想到某某真是個(gè)人才。”這正說明該領(lǐng)導(dǎo)缺少用好潛才的意識(shí)和招數(shù)。人才從其能力顯露與否看，可以分為顯才和潛才。顯才通常具有明顯的才能外現(xiàn)的特征，而潛才則恰恰相反，其才干的釋放與發(fā)揮是一個(gè)漸進(jìn)的過程，在很多情況下，潛才如果遇不到伯樂，很容易被埋沒。因此領(lǐng)導(dǎo)者對潛才要靜觀其變，不能急功近利。一是在平中見奇。領(lǐng)導(dǎo)者在與部屬接觸時(shí)，要注意從一些細(xì)節(jié)上觀察其思想、修養(yǎng)、能力等，以確定其是不是潛才。二是在競爭中選拔。領(lǐng)導(dǎo)者要善于在部屬中營造競爭氛圍，把部屬爭上游的熱情充分調(diào)動(dòng)起來。應(yīng)當(dāng)注意的是，在競爭中一些潛人才會(huì)不斷涌現(xiàn)，但他們身上存在的缺點(diǎn)和不足往往會(huì)使一些領(lǐng)導(dǎo)懷疑自己看走了眼，并因此終止對他們的，關(guān)注和培養(yǎng)。這種一葉障目的思維往往是造成潛才流失、的重要原因，一個(gè)有眼力的領(lǐng)導(dǎo)者看人應(yīng)抓住其主要方面，既要看其缺點(diǎn)對工作有多大害處，更要看其優(yōu)點(diǎn)對事業(yè)有多大用處。三是在實(shí)干中磨礪。領(lǐng)導(dǎo)者可以有意交給潛才幾項(xiàng)艱苦的任務(wù)，對其進(jìn)行跟蹤考驗(yàn)。有的潛才因工作經(jīng)驗(yàn)、人生閱歷等的欠缺，難免會(huì)做出一些讓領(lǐng)導(dǎo)不滿意的工作。對此，領(lǐng)導(dǎo)不能求全責(zé)備，應(yīng)允許他們有失誤，同時(shí)要積極當(dāng)好他們的老師和參謀，交方法、傳經(jīng)驗(yàn)，讓潛才少走彎路、冤路，縮短其成才的周期。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)

摘要領(lǐng)導(dǎo)作為一個(gè)單位、組織、團(tuán)體或者說一個(gè)系統(tǒng)的最高決策者,是服務(wù)、責(zé)任、職權(quán)三位一體的科學(xué)活動(dòng),也就是說,決策的實(shí)施,必須團(tuán)結(jié)一批人才,并科學(xué)合理使用人才,發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)成為領(lǐng)導(dǎo)工作的一個(gè)重要方面。用人是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)工作目標(biāo)的重要途徑，是領(lǐng)導(dǎo)工作成敗的關(guān)健,它事關(guān)人才流向，關(guān)系到科學(xué)發(fā)展觀的實(shí)施。科學(xué)發(fā)展觀，堅(jiān)持以人為本，就是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)上，不斷滿足人們的多方面需求和促進(jìn)人的全面發(fā)展。具體講；包括提高三個(gè)水平，即物質(zhì)文化生活水平和健康水平；尊重和保障三項(xiàng)權(quán)利，即以政治、經(jīng)濟(jì)、文化權(quán)利為內(nèi)容的人權(quán)；提高三種素質(zhì)，即思想道德素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)和健康素質(zhì)；創(chuàng)造一種環(huán)境，即平等發(fā)展和發(fā)揮聰明才智的社會(huì)環(huán)境。這些都需要高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)去實(shí)現(xiàn)。而要研究用人藝術(shù)，必須樹立科學(xué)的人才觀，把握人才標(biāo)準(zhǔn)和識(shí)人、待人之道。關(guān)鍵詞領(lǐng)導(dǎo)用人 藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)者 創(chuàng)新型人才 與時(shí)俱進(jìn) 組織目標(biāo) 社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè) 創(chuàng)造性 積極性 識(shí)才 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)

（一）善于識(shí)才的藝術(shù)用才必先識(shí)才，識(shí)才是為了更好地用才，在現(xiàn)今的改革大潮中，有很多技術(shù)過硬、能 力強(qiáng)、具有管理和開拓精神的人才聚集在我們身邊，以期待著領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)、重用。當(dāng)然，人才也不盡相同。李逵、張飛是善于沖鋒陷陣的人才；林黛玉、薛寶釵是善于手工繡花的人才；“人器過人、好論軍計(jì)”的馬謖是咨詢參謀人才。諸葛亮平定南方“七擒孟獲”，就是采納了馬謖的“心戰(zhàn)為上、兵戰(zhàn)為下”的計(jì)謀而取勝的。后來，他帶兵打仗痛失街亭，但不能因此而否認(rèn)馬謖是個(gè)人才。馬謖失街亭，罪在馬謖，過在孔明。領(lǐng)導(dǎo)者用人，如果只看其實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，只看其政績，不是什么高超的識(shí)才藝術(shù)，認(rèn)識(shí)沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才才是高超的識(shí)才藝術(shù)?！笆捄卧孪伦讽n信”的典故早已家喻戶曉，從這個(gè)典故中，我們不得不承認(rèn)，蕭何識(shí)才的過人之處。由古論今，在我國生產(chǎn)力高速發(fā)展的今天，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該“鐵肩擔(dān)道義，慧眼識(shí)英才”，放開眼界發(fā)現(xiàn)人才，堅(jiān)持以馬列主義的認(rèn)識(shí)論和方法論為指導(dǎo)，全面、發(fā)展地考察人才，建立科學(xué)的人才考察測評機(jī)制，從德、能、勤、績等方面嚴(yán)格考察，才能正確地識(shí)別人、發(fā)現(xiàn)人，得到賢能志士。

（二）善于容才的藝術(shù)1.容才之長。古語云：“駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛；堅(jiān)車能載重，渡河不如舟?！比?各有長處，在用人中，領(lǐng)導(dǎo)者要敢于使用能力比自己強(qiáng)的人，取人之長，補(bǔ)己之短，相互促進(jìn)。毛澤東同志曾贊揚(yáng)漢高祖劉邦是“豁達(dá)大度，人諫如流”的英雄人物。劉邦之所以能取得天下，主要是敢于起用子房、蕭何、韓信等某一方面比自己高明的部下，用其所長，容其之長，善于量才任能和駕馭能臣驍將。蕭何月下追韓信、徐庶走馬薦諸葛，這些容人之長的典故早已成為千古佳話。而在實(shí)踐中，有些領(lǐng)導(dǎo)為了使手中的權(quán)力成為“永不消失的電波”，十分嫉妒別人之長，害怕部下超越自己，對才華出眾者總想貶低、詆毀、壓制、打出，搞“武大郎開店”———舍“良材”而用“朽

木”，使才華超群者無職無權(quán)，才能平庸者官運(yùn)亨通，其做法甚是愚蠢，導(dǎo)致誤人、誤事。

2.容才之過。“人非圣賢，孰能無過”，歷史上凡是有所作為的偉人，多數(shù)都能容人之過。戰(zhàn)國時(shí)秦穆公用敗軍之將，楚莊王赦盜馬之臣絕纓，都屬容人之過的典例?！敖馃o足赤，人無完人”，這要求領(lǐng)導(dǎo)者能正確對待一個(gè)人的缺點(diǎn)和不足，不能求全責(zé)備。用人看主流，用他的一技之長，幫助其改正缺點(diǎn)，使之奮發(fā)向上、事業(yè)有成。3.容才之仇。這是容才的最高境界，是一種高尚的品德。齊桓公不計(jì)管仲一箭之仇，任用管仲為大夫，管理國政而成霸業(yè)；魏征在任太子洗馬時(shí)曾勸李建成殺掉秦王李世民，后來李世民當(dāng)了皇帝，不僅不計(jì)前嫌，還重用魏征。諸如此類的典故很多，同時(shí)也告誡我們：領(lǐng)導(dǎo)者容才不僅要容才之長、之過、之仇，還要能容才之短、之功，領(lǐng)導(dǎo)者要有海量容納人、團(tuán)結(jié)人，充分發(fā)揮每個(gè)人的最大作用，使他們更好地為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)貢獻(xiàn)聰明才智。

（三）善用能人的藝術(shù)筆者認(rèn)為，能人=創(chuàng)新+求變。他們不以先入為主作為行事的準(zhǔn)則，常做自我挑戰(zhàn)。他們 不拘

泥于傳統(tǒng)的框架，常以新構(gòu)想注入老方法，時(shí)時(shí)以他山之石來攻玉，從而借助其他領(lǐng)域的方法來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。他們彈性十足，常常修改目標(biāo)，即使情況不利于他也會(huì)想辦法解決，達(dá)到真正的“窮則變，變則通”的境界。在實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)者要用能人，首先就要具備一雙“慧眼”識(shí)能人，能人是有的，關(guān)鍵是我們能不能發(fā)現(xiàn)他。韓愈有句名言：“千里馬常有，而伯樂不常有。”現(xiàn)今，一些領(lǐng)導(dǎo)不僅做不了伯樂，還怨言“天下無馬”，孰不知是“有馬不能識(shí)，不知馬也”。其次，要敢于用能人，用好能人。當(dāng)前有些領(lǐng)導(dǎo)雖然面對眾多有能之士，但由于虛榮心和安全感作祟，只愿意任用比自己稍遜一籌的庸人，而不愿用能人，即使用了，也不委以重任，處處排擠，導(dǎo)致能人效應(yīng)難以發(fā)揮。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在用人中不僅要有舉才之德、容才之量，更要善于用能人，給他們一個(gè)最大限度施展才能的空間，收到事半功倍的效果。

（四）善于擇人的藝術(shù)管理學(xué)家湯姆·彼得斯曾說過：企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。既然人才資源是如此之重要，那么作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就必須有擇人藝術(shù)。如何能在有效地“知人”并“擇人”，筆者認(rèn)為至少有兩點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該掌握的。首先，領(lǐng)導(dǎo)者可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。只關(guān)注人才的短處，是很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個(gè)道理了，一個(gè)人即使是“寸”也有“所長”的一面，領(lǐng)導(dǎo)者必須將其發(fā)掘出來并加上合理的運(yùn)用，才算是藝術(shù)地“知人”和“擇人”。其次，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個(gè)人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業(yè)更需要的是制定出人才的機(jī)制。正如《基業(yè)長青》中提到的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一位優(yōu)秀的時(shí)鐘設(shè)計(jì)師，而不僅僅是報(bào)時(shí)者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者建立和完善一個(gè)公開、公平、公正的“擇人”機(jī)制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。管理大師、GE前CEO韋爾奇對擇人藝術(shù)也有其獨(dú)特的見解。他認(rèn)為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那 20%的動(dòng)向，并制定相應(yīng)的機(jī)制在70%的“中間者”中發(fā)掘出有特長的人才，從而使20%的優(yōu)秀者不斷地得以補(bǔ)充與更新?？梢?，韋爾奇在擇人藝術(shù)方面更為注重在制度的保證下，從公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工。

（五）用人不“疑”，但應(yīng)存“疑”的藝術(shù)人常言“用人不疑，疑人不用”，而筆者卻提出要存“疑”，這不是自相矛盾嗎？從 文字上似是這樣，其實(shí)不然，這里所說的是如何駕御人才的問題。當(dāng)你對一個(gè)人的德與才有了相當(dāng)?shù)牧私?，認(rèn)為他適合從事這項(xiàng)工作時(shí)，你就應(yīng)該用而不疑，信任他、支持他，讓他大膽地開展工作、充分施展自身才華。但為什么提出用人要存“疑”呢？“疑”是什么概念？這里的“疑”是指必要的約束和監(jiān)督。首先，用人不疑是相對的，而不是絕對的，用人不疑是在一定條件和環(huán)境中的做法，即在我國法律、法規(guī)及各種規(guī)章制度健全的前提下，被用者德才兼?zhèn)洌哂幸环N嚴(yán)格的自律精神時(shí)的用人方法，舍此條件則不存在。其次，任何事物都是在不斷地發(fā)展變化的，用人不疑是在“現(xiàn)在時(shí)”狀態(tài)下的提法。一個(gè)人會(huì)隨著時(shí)間的推移或環(huán)境的變化而發(fā)生變化，其才能和道德修養(yǎng)會(huì)趨向好或壞，而不可能是一成不變的。所以說，對“未來時(shí)”狀態(tài)下的人的好與壞必須通過實(shí)踐檢驗(yàn)后才能得出結(jié)論，“路遙知馬力，日久見人心”說的就是這個(gè)道理。再次，用人不疑不等于絕對信任，更不是放任。因?yàn)闆]有約束的權(quán)力是非常危險(xiǎn)的，所以在信任的前提下進(jìn)行必要的約束和監(jiān)督是十分明智的。當(dāng)然，如何處理好疑與不疑二者之間的關(guān)系，這就要看領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)水平的高低了，但只要領(lǐng)導(dǎo)者用人是出于公心，從工作和事業(yè)出發(fā)，就容易處理好。

（六）放開膽量用人，敢于用年輕人的藝術(shù)善于因才施用，是領(lǐng)導(dǎo)者的重要素質(zhì)和職責(zé)。用人之長，越用越長，用人之短，越用 越短。一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者，要善于在謀事中育人，在成事中成人。而年輕人則是最富有創(chuàng)造力的，據(jù)統(tǒng)計(jì)，人的一生中25至45歲是創(chuàng)造力最旺盛的黃金時(shí)代，如果不敢重用年輕人，既耽誤了他人，同時(shí)也

毀了自己。帕金森所說的領(lǐng)導(dǎo)者威信越高、在位時(shí)間越長就越難找到接班人的定律就說明了這個(gè)問題。一切成功的領(lǐng)導(dǎo)者都敢于重用年輕人，不拘一格降人才，適才適用。盡管年輕人經(jīng)驗(yàn)不足，但他們未必比資歷深的長者知道的少。特別是當(dāng)人類跨入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代之后，知識(shí)更新周期越來越短，信息溝通日益寬廣方便，這正是年輕人大顯身手的好時(shí)機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)、重用有能力、善學(xué)習(xí)、有業(yè)績的年輕人，堅(jiān)持“用養(yǎng)結(jié)合”，把人才起用于“黃金時(shí)期”，放置于“關(guān)鍵崗位”，在使用中保值增值。

（七）堅(jiān)持“英雄不問出處”的藝術(shù)江澤民同志指出：“選拔中青年領(lǐng)導(dǎo)干部，要解放思想、堅(jiān)決破除論資排輩、求全責(zé)備、遷就照顧等陳舊落后的觀念，不拘一格選人才”，既要量才而用，又要敢于“破格”，讓那些才華出眾的年輕人才脫穎而出。我們必須打開識(shí)才的視野，破除用才的框框，解除對人才的羈絆。誰勤于學(xué)習(xí)、敢于投身時(shí)代創(chuàng)業(yè)的偉大實(shí)踐，誰就有機(jī)會(huì)嶄露頭角，成為社會(huì)的有用之才，使每個(gè)社會(huì)成員都有成才的機(jī)遇和進(jìn)取的動(dòng)力。作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)形成這樣的認(rèn)識(shí)：人才產(chǎn)生的渠道是多方面的，既可以從學(xué)校中來，更能從實(shí)踐中來，此謂“英雄不問出處”；對人才的評價(jià)也是多角度、多層次的，造導(dǎo)彈的專家鄧稼先是人才，操作導(dǎo)彈的普通士兵曾蛟也是人才，甚至那些進(jìn)行通信保障的話務(wù)兵、觀天量地的測繪兵、調(diào)劑膳食的炊事員等，都是制造和發(fā)射導(dǎo)彈過程中不可或缺的各類人才??人才觀越開放、取向越寬泛，我們可用人才的資源就越豐富，對我們各項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展就越有益。

（八）堅(jiān)持以人為本，為人的潛能的發(fā)揮創(chuàng)造良好的社會(huì)環(huán)境鄧小平同志曾經(jīng)說過：“中國的事情能不能辦好，社會(huì)主義改革開放能不能堅(jiān)持，經(jīng)濟(jì)能不能快一點(diǎn)發(fā)展起來，國家能不能長治久安，從一定意義上說，關(guān)鍵在人。”沒有良好的環(huán)境，不僅難以發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，即使有了人才，也無法做到人盡其才、才盡其用，最終留不住人才。應(yīng)該把促進(jìn)人才健康成長和充分發(fā)揮人才作用放在重要位置，努力營造鼓勵(lì)人才干事業(yè)、支持人才干成事業(yè)、幫助人才干好事業(yè)的良好環(huán)境；應(yīng)該突出人才為本的思想，形成尊重知識(shí)、尊重人才的濃厚氛圍，讓優(yōu)秀人才成為人們仰慕、學(xué)習(xí)的“明星”，形成見賢思齊、愛學(xué)習(xí)、求上進(jìn)、立志成才的良好風(fēng)氣；應(yīng)該為創(chuàng)新型人才撐起“保護(hù)傘”，不因人才在創(chuàng)新過程中的挫折和失誤而叫“?！?，不因創(chuàng)新型人才的某些缺點(diǎn)和個(gè)性缺陷而另眼相待，不因閑言閑語而失去對人才的信任和支持；應(yīng)該優(yōu)化人才政策環(huán)境，用真摯的感情關(guān)心人才，用適當(dāng)?shù)拇鑫瞬?，用良好的生活環(huán)境留住人才，營造拴心留人、樂于奉獻(xiàn)的工作和生活環(huán)境，并為人才解除后顧之憂，使他們能夠?qū)Ｐ闹轮镜赝渡淼绞聵I(yè)之中。

第五篇：淺議現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)

淺議現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)

摘要: 用人的藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中一門永遠(yuǎn)值得研究的課題和學(xué)問，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一個(gè)重要組成部分。在瞬息萬變的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才資源對于一個(gè)單位乃至社會(huì)的持續(xù)發(fā)展都是至關(guān)重要的。用人藝術(shù)可分為三個(gè)方面—“知人”的擇人藝術(shù)、“善任”的管理藝術(shù)和“溝通”的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。并且文章從實(shí)踐層面對領(lǐng)導(dǎo)者在用人的思想觀念、政策機(jī)制和人才引進(jìn)等方面存在的問題進(jìn)行了分析, 以及領(lǐng)導(dǎo)者提高用人藝術(shù)的途徑。

關(guān)鍵詞: 領(lǐng)導(dǎo)者;知人;善任;用人藝術(shù);組織目標(biāo)

中國自古就有“得人者興、失人者崩”的思想,大到一個(gè)國家民族的繁榮昌。隨著社會(huì)的發(fā)展，人類已進(jìn)人了一個(gè)嶄新的時(shí)代—知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征就是知識(shí)在競爭占主導(dǎo)地位，而知識(shí)的載體是人才，誰在人才上獲得優(yōu)勢，誰就能在激烈的競爭中獲得主動(dòng)權(quán)。因此，如何有效地建設(shè)一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，已成為各單位領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)務(wù)之急。在管理中，領(lǐng)導(dǎo)者處于核心、主導(dǎo)地位，決定著國家職能的實(shí)現(xiàn)程度和依法實(shí)施行政管理的水平。行政領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)作為一種創(chuàng)造性的特殊過程，是靈活優(yōu)美的應(yīng)變技巧與不同凡響的處世待人風(fēng)格的巧妙結(jié)合，是一種非規(guī)范化的、有創(chuàng)造性的給人以美感的領(lǐng)導(dǎo)技能和方式的藝術(shù)體現(xiàn)。面對新的時(shí)代挑戰(zhàn)，作為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者，如何用慧眼識(shí)別人才、挑選人才;如何用制度保證優(yōu)秀人才脫穎而出并且健康成長;如何用感情贏得人才、留住人才，這些都對現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的“用人之道”提出了新的要求。

一、領(lǐng)導(dǎo)者的擇人藝術(shù)

毛澤東同志說過:“領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任,歸結(jié)起來,主要是出主意、用干部兩件事?！?。管理學(xué)家湯姆·彼得斯曾說過:企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。既然人才資源是如此之重要，那么作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就必須有擇人藝術(shù)。如何做才能算是有效地“知人”、“擇人”。

1.任人唯賢。在人才任用上,不光是中國,恐怕世界范圍之內(nèi),都存在這樣兩條對立的路線:任人唯親與任人唯賢。親,不僅指有血緣關(guān)系的親人、親戚,親近的人、親信都應(yīng)包括在內(nèi)。在封建宗法制度下,血緣關(guān)系成為人才選用的依據(jù)。但科學(xué)研究已經(jīng)表明,人的才能是不能通過遺傳獲得的。人才的任用,關(guān)鍵在識(shí)別與選拔。世人皆知人才之貴重,然后有“不拘一格降人才”之愿望。做到這一點(diǎn)并非易事,諸如資歷、級別、門第等外在條件,以至親友、裙帶之外在關(guān)系,歷來是選人用人中較難逾越的障礙。不過,無論你主觀愿望如何,是唯賢是舉還是唯親是用,選人為公還是為私,直接關(guān)系事業(yè)的興旺或衰敗,卻是不可改變的客觀規(guī)律。沒有才能的庸人阻擋了賢能之士才能的發(fā)揮,其結(jié)果必然導(dǎo)致事業(yè)的頹敗。

2.知人善用。在人才的組織管理中,主要是挖掘潛能和調(diào)動(dòng)其積極性,掌握和了解人才所具有的能力、才干、氣質(zhì)與他的職位和所承擔(dān)的責(zé)任能力是否相適應(yīng),并通過合理的用人環(huán)節(jié),即用當(dāng)其時(shí)、用當(dāng)其位、用當(dāng)其長、用當(dāng)其愿,才能真正調(diào)動(dòng)人才的積極性,發(fā)揮其潛能。如何揚(yáng)長避短,既利用人的長處,又避免人的短處,這是一個(gè)十分微妙的用人藝術(shù)問題。首先要用其所長。任何人都希望別人能看到自己的優(yōu)點(diǎn)和長處,尤其希望上級領(lǐng)導(dǎo)者能夠看到。倘若領(lǐng)導(dǎo)者只看到他有什么優(yōu)點(diǎn),不去計(jì)較他的缺點(diǎn),那么就會(huì)產(chǎn)生“士為知已者死”的效應(yīng)。特別是在某種特殊情況下,激勵(lì)效果則更佳。如果上級領(lǐng)導(dǎo)者能夠抑邪扶正、慧眼識(shí)才,那么

被識(shí)者就會(huì)從心底產(chǎn)生由衷的感激之情,一旦被重用,就會(huì)更加忘我地工作。其次,容其所短,適當(dāng)抑制?！白o(hù)短”不是目的而是手段。用其所長,還應(yīng)抑其所短。在“護(hù)短”的同時(shí),還要抑短,這就是使用人才的辯證法。

3.用當(dāng)其時(shí)。如果人們承認(rèn)才能不能儲(chǔ)存,那么及時(shí)使用,就成為智力開發(fā)的“時(shí)效原則”。什么叫及時(shí)呢?及時(shí)就是不失時(shí)機(jī)地在一個(gè)人才能的上升階段,對其才能、貢獻(xiàn)給予正確評價(jià)包括職務(wù)的確認(rèn)與晉升,職稱、榮譽(yù)稱號(hào)的授予等。每一個(gè)人,特別是各類人才,都有自己一生的輝煌時(shí)期。所謂用當(dāng)其時(shí),就是指怎樣捕捉人才的最佳起用時(shí)機(jī)。一般說來,應(yīng)注意把握兩個(gè)基本條件:第一,人才的起用時(shí)間,就是指人才精力最旺盛的時(shí)期;第二,人才起用的時(shí)機(jī),應(yīng)是在能夠激勵(lì)人才成長和進(jìn)步的時(shí)期。只有在人才把自己的成長與組織緊密地聯(lián)系起來的時(shí)候,才能使人才的創(chuàng)造性得到最大程度的發(fā)揮。在這樣的時(shí)候,就應(yīng)該及時(shí)地把人才提拔到重要崗位上去。歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們,延誤人才的使用時(shí)效,還會(huì)帶來人才流失的后果,于組織于事業(yè)都不利。

4.開拓用人渠道。用人渠道多,有利于廣納人才。伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個(gè)人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。只有突破主觀思想認(rèn)識(shí)上的影響,充分發(fā)揚(yáng)民主,借助群眾的智慧,聽取各個(gè)層次、各個(gè)方面的意見,經(jīng)過分析和研究,才能深化對人才的認(rèn)識(shí),提高識(shí)人的準(zhǔn)確性,拓寬用人的視覺范圍。

5.用人政策要活。領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)要時(shí)常體現(xiàn)在一個(gè)“活”字上。在實(shí)踐上,選用人才要活;解聘庸才要活;考察人才方式要活;評議人才要活;人才交流要活,不能搞程式化和模式化。

二、領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)

近代詩人龔自珍有詩云:“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。”領(lǐng)導(dǎo)者掌握了一定的人力資源,這只是為用人打下了基礎(chǔ)。用人的關(guān)鍵還在于第二步“善任”。因此,人才管理藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者擇人藝術(shù)的自然過渡,也是人才真正發(fā)揮作用的重要保證。

1.領(lǐng)導(dǎo)者須“人盡其才”。對于人才管理，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調(diào)度藝術(shù)。面對更復(fù)雜化的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者只有廣泛地匯集各方面的人才，才是致勝之道。正所謂“集合眾智，無往不利”，這是日本著名的松下集團(tuán)老板松下幸之助先生的至理名言。例如，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發(fā)揮到極致的古代領(lǐng)導(dǎo)典范。劉邦市井出身，在許多人眼里是一個(gè)地痞流氓，文不及張良蕭何，武不如韓信，但是他在用人時(shí)能驅(qū)策自如，善于發(fā)揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。

2.領(lǐng)導(dǎo)者用人也要“疑”。俗語說“用人不疑，疑人不用”，但現(xiàn)代社會(huì)由于面臨著復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，卻不得不“用人也疑”了。運(yùn)用“疑”人來發(fā)展組織的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù),這就需要領(lǐng)導(dǎo)者挖掘和運(yùn)用知人善任的藝術(shù),為每位員工尋求最恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?同時(shí)要應(yīng)用規(guī)范的人才考核與監(jiān)督機(jī)制來促進(jìn)人才的成長海爾的張瑞敏在“用人也疑”理念上進(jìn)行了大膽的實(shí)踐。張瑞敏認(rèn)為:市場在變，你今天強(qiáng)，未必永遠(yuǎn)強(qiáng);我用你，同時(shí)也懷疑你、監(jiān)督你，這才是對人才的愛護(hù)。海爾有個(gè)著名的“8號(hào)會(huì)”，就是在每月8號(hào)，海爾都要召開干部考核例會(huì)?？荚u結(jié)果全部用分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，并在職工餐廳門口公布。一年內(nèi)，所有的分?jǐn)?shù)加減相抵，如果達(dá)到一6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過這種反古訓(xùn)的用人新理念來提升海爾員工的素質(zhì)，同時(shí)也達(dá)到加強(qiáng)海爾企業(yè)的凝聚力和競爭力的目的。

3.領(lǐng)導(dǎo)者要善用“激勵(lì)”法。正確、恰當(dāng)?shù)貙T工的工作動(dòng)機(jī)進(jìn)行引導(dǎo)和激勵(lì)，是領(lǐng)導(dǎo)者的重要任務(wù)之一。成功的領(lǐng)導(dǎo)者，必須將精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來系統(tǒng)運(yùn)作，要善于用遠(yuǎn)景激勵(lì)使人感到有奔頭，用正確的評判激勵(lì)使人感到很公平，用榜樣激勵(lì)使人感到有參

照，用榮譽(yù)激勵(lì)使人感到受尊重，用晉升激勵(lì)使人更加嚴(yán)格要求自己，用關(guān)愛激勵(lì)激發(fā)人的熱情，用寬容激勵(lì)穩(wěn)定人心，用待遇激勵(lì)提高效率，用競爭激勵(lì)追求卓越等等。正確的激勵(lì)將使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力明鮮增強(qiáng)。

4．唯才是舉,大度用人。領(lǐng)導(dǎo)者處于用人的主導(dǎo)地位,必須具備用人的博大胸懷,重視人才、愛惜人才、廣納人才,大度用人。在這一點(diǎn)上,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做到三個(gè)“敢于”:

第一,要敢于起用反對過自己的人。領(lǐng)導(dǎo)者的博大胸懷和寬容精神表現(xiàn)在用人的問題上,就是看他能否大度用人,敢不敢起用反對過自己的人。這反映出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在用人的問題上無私坦蕩的襟懷和境界,能容其怨、容其嫌、容其恨,做到不計(jì)前嫌、寬容異己,善于廣開言路、聽取各方面的不同意見,只有這樣才能調(diào)動(dòng)各方面的積極性、創(chuàng)造性,充分發(fā)揮敢于直言、具有真知灼見的人的作用。

第二,要敢于起用超過自己的人。劉邦說過“夫運(yùn)籌帷幄之中,決勝千里之外,吾不如子房;鎮(zhèn)國家、扶百姓、給餉饋,不絕糧道,吾不如肖何;連百萬之眾,戰(zhàn)必勝,攻必取,吾不如韓信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以得天下也?！弊鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者在用人的時(shí)候,切不可嫉賢妒能,壓制比自己能干的人。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以遠(yuǎn)大的目光、寬闊的胸懷,大膽起用超過自己的人,把他們安排到重要的崗位上。

第三,要敢于起用有爭議的人。領(lǐng)導(dǎo)者在用人的時(shí)候,對一些個(gè)性強(qiáng)、有爭議但又有較強(qiáng)能力的人,要善于觀察分析他們的主流和本質(zhì)。按照“三個(gè)有利于”的標(biāo)準(zhǔn),大膽起用他們,積極為他們創(chuàng)造開展工作的條件,并熱情幫助他們克服缺點(diǎn)。

5.領(lǐng)導(dǎo)者要善于用制度去約束人

沒有規(guī)矩就不成方圓。任何一個(gè)組織，基本制度不健全，就很難在各項(xiàng)工作上取得良好成績。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于要用制度來約束人，建立科學(xué)的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統(tǒng)領(lǐng)下屬的基本手段和措施，同時(shí)也是減輕領(lǐng)導(dǎo)壓力的最好辦法。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者制定制度時(shí)首先要符合實(shí)際，只有經(jīng)由詳細(xì)了解實(shí)際形勢、整理分析各類問題，而后制定的制度，才具有可操作性，有實(shí)際意義。同時(shí)要營造貫徹制度的小氣候以便制度的執(zhí)行，在執(zhí)行時(shí)則要公事公辦，紀(jì)律嚴(yán)明，確保制度真正落到實(shí)處

三、領(lǐng)導(dǎo)者的人才領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

在經(jīng)典的組織理論中，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來自于兩個(gè)方面:結(jié)構(gòu)權(quán)力與非正式權(quán)力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理需要對外部環(huán)境做出快速反應(yīng)，管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應(yīng)該是發(fā)自員工內(nèi)心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力將更多地來自于非正式組織中的非正式權(quán)力，而其中最根本的前提與基礎(chǔ)就是要求領(lǐng)導(dǎo)者多與員工溝通，以達(dá)到各方面的利益得以協(xié)調(diào)、消除分歧，達(dá)成共同立場，理順利益關(guān)系并可使下屬獻(xiàn)智獻(xiàn)策、集思廣益、確保政策和決定的萬無一失。

1.多與下屬交往。在現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)者的各項(xiàng)工作目標(biāo)、決策和意圖都是與人交往的過程中實(shí)現(xiàn)的。所以領(lǐng)導(dǎo)者與個(gè)人交往，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領(lǐng)導(dǎo)者管理效能的發(fā)揮。與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權(quán)力、地位和行政命令。這種交往不但不能產(chǎn)生良好的心理氣氛，反而會(huì)使下屬感到不快，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應(yīng)，對于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應(yīng)也就會(huì)大大提高，領(lǐng)導(dǎo)者與員工在融洽的氛圍中可以更順利地達(dá)到管理的最終目標(biāo)。所以，保持友好關(guān)系是用人藝術(shù)中不可或缺的一環(huán)。

2.創(chuàng)造溝通氣氛。不論領(lǐng)導(dǎo)者工作多么緊張忙亂，絕對必須保留與下屬溝通的時(shí)間。再高明的主意，不拿出來與人分享，仍是一文不值的?，F(xiàn)在越來越多的人—不論是否企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)—都開始重視良好溝通的重要性。有能力做有效溝通的人才能真正激勵(lì)別人，也才能將好點(diǎn)

子轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，這也是領(lǐng)導(dǎo)者成功的基石。美國航空公司的母公司AMR公司董事長羅伯特·克蘭戴爾有一間巨大的會(huì)議室。每周一，他大部分的時(shí)間都在會(huì)議室里與公司各部門主管交流，聆聽他們的想法。羅伯特·克蘭戴爾曾經(jīng)說過這樣的話:“像昨天早上，我們的高層主管與各部門各派出8到12位同事不等，一起研討相當(dāng)繁復(fù)的分析工作。這樣，我的獲益是多方面的，他們與我一起參與為美國航空公司創(chuàng)造未來的遠(yuǎn)景。這也是建立信任關(guān)系的一種基礎(chǔ)?！睖贤ㄊ且环N技巧，更是一種藝術(shù)。它是一種值得領(lǐng)導(dǎo)者思考并多加練習(xí)的過程。

3.以感情打動(dòng)人心。白居易在《與元九書》中寫到;“感人心者，莫先乎情”。人際關(guān)系是人與人之間情感的凝結(jié)。在人們的相互交往過程中，有以血緣為基礎(chǔ)的家庭式情感，有以志向或義氣為基礎(chǔ)的朋友式情感，有以地緣為基礎(chǔ)的鄰里和老鄉(xiāng)式的情感，還有以利益為基礎(chǔ)的互惠式情感。這種情感貫穿于人際交往活動(dòng)中。在領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的溝通過程中，語言有情，會(huì)更有助于交流思想、傳遞信息、感化對方。以利益和脅迫來使人行動(dòng)，此時(shí)支配人的力量只是人的理性而已，等刺激一過，這種效果馬上就會(huì)消失。要使下屬所有能力發(fā)揮出來，并且持續(xù)不斷，就要運(yùn)用感情打動(dòng)人心。若把統(tǒng)御以心理的方式加以表現(xiàn)，可說為“賦予動(dòng)機(jī)”。而利用感情就屬于使下屬從心中發(fā)出干勁的動(dòng)機(jī)，是一種內(nèi)在的動(dòng)機(jī)。訴諸理性，讓人行動(dòng)，而訴諸感情，讓人感動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者要做到以情感人，關(guān)鍵是注意兩點(diǎn)，一是把握下屬的心理，投其所好;二是尋找共同點(diǎn)，引起共鳴。

四、從實(shí)踐層面看領(lǐng)導(dǎo)者在用人中存在的問題

以信息化和全球化為特征的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使世界各國間的競爭日益成為科技和人才的競爭,各個(gè)層次與各個(gè)領(lǐng)域的組織、機(jī)構(gòu)等都需要有一大批有文化、懂科學(xué)、善管理、會(huì)經(jīng)營的優(yōu)秀人才。而優(yōu)秀人才脫穎而出的重要前提是領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)與方略。領(lǐng)導(dǎo)者必須更新用人觀念,改變思維方式,真正解放思想,努力樹立與社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的人才觀念,大膽啟用一代新人,這是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都不容回避的現(xiàn)實(shí)問題。領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)與方略在理論上比較容易形成共識(shí),問題主要存在于實(shí)踐中。目前有些組織里的領(lǐng)導(dǎo)者在用人的思想觀念、政策機(jī)制和人才引進(jìn)等方面暴露出一些問題,主要有:

(一)對人才價(jià)值缺乏足夠的重視

有些領(lǐng)導(dǎo)者對下屬工作人員的學(xué)識(shí)、興趣、能力不加以區(qū)分,讓他們一律都干相同的工作,享受同等的待遇,因而導(dǎo)致人才的才能和積極性得不到發(fā)揮,人才與組織離心離德。還有一些領(lǐng)導(dǎo)者把引進(jìn)人才與造成冗員混為一談,無視自身發(fā)展的實(shí)際需要,以人多為由拒絕引進(jìn)人才,從而導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理,形成兩多兩少現(xiàn)象,即低層次、低學(xué)歷人才多,高層次人才少;長線型人才多,科研型、復(fù)合型人才少。

(二)相對滯后的用人理念

目前尚有不少領(lǐng)導(dǎo)者存在著落后的用人理念。其一是排外思想。許多領(lǐng)導(dǎo)者對引進(jìn)的人才存有戒心,不能放手使用,重要崗位全用“老人馬”把守,與引進(jìn)的人才貌合神離,很難形成同心同德干事業(yè)的合力,結(jié)果新來的人才不是自動(dòng)辭職,就是被辭退,從而使人才隊(duì)伍不穩(wěn),思想渙散。其二是急功近利的思想。對所需人才現(xiàn)用現(xiàn)抓,缺乏從長遠(yuǎn)角度培養(yǎng)、扶持、用養(yǎng)并重對待人才的眼光和魄力,使人才得不到可持續(xù)的發(fā)展和提高。

(三)對人才的管理缺乏長效機(jī)制

建立人才管理的長效機(jī)制,對人才的成長極其重要。但現(xiàn)實(shí)并不盡如人意,一是某些領(lǐng)導(dǎo)者在用人上主觀武斷,不能知人善任,片面強(qiáng)調(diào)員工的忠誠,而忽視應(yīng)賦予員工的真誠、公平與關(guān)心,使員工心態(tài)不穩(wěn),進(jìn)而引發(fā)人才流失。二是在人才考核制度方面寬嚴(yán)失度,獎(jiǎng)少罰多,親疏有別。在工作崗位安排和獎(jiǎng)罰力度上,因人因情而異、妒賢嫉能、憑印象用人或任人唯親等不公做法,常常引起員工心理失衡。

五、領(lǐng)導(dǎo)者提高用人藝術(shù)的途徑

國家主席胡錦濤在全國人才工作會(huì)議上強(qiáng)調(diào):“人才資源是第一資源,應(yīng)堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t,不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份,任人唯賢、唯才是舉?！编囆∑酵疽苍?jīng)指出:“我們不是沒有人才,問題是能不能很好地把他們組織和使用起來,把他們的積極性調(diào)動(dòng)起來、發(fā)揮他們的專長?！?第三卷,第17頁)由此看來,用人不僅是一種管理藝術(shù),還是一場革命。

1.領(lǐng)導(dǎo)者要不斷提高自身素質(zhì)。自立為立人之始，自助為助人之基。行政領(lǐng)導(dǎo)者要不斷學(xué)習(xí)理論知識(shí)，提高理論水平，掌握較多的理論知識(shí)和廣博的專業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)，不斷提高自身的政治素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、文化素質(zhì)、管理素質(zhì)。用人藝術(shù)往往是領(lǐng)導(dǎo)者某方面知識(shí)在行政領(lǐng)導(dǎo)中的應(yīng)用的結(jié)果，所以領(lǐng)導(dǎo)者邏輯、心理、文學(xué)等許多方面的知識(shí)都能給用人藝術(shù)以啟發(fā)。并且用人藝術(shù)對領(lǐng)導(dǎo)者來說，他的思想觀念、行為傾向、知識(shí)結(jié)構(gòu)、知識(shí)存量、應(yīng)用能力都要求更高。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定的知識(shí)存量而且不具備處理問題的綜合能力，那么也就談不上在用人上有無藝術(shù)了。

2.領(lǐng)導(dǎo)者要勇于突破和創(chuàng)新。用人藝術(shù)和其它領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一樣，如果一概都使用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中現(xiàn)成的用人方法，就無法取得超?；蚋玫男Ч?，就無法解決工作中在用人方面隨時(shí)出現(xiàn)的不具普遍性的問題，用人藝術(shù)就是要打破常規(guī)的、傳統(tǒng)的用人模式，不能照搬固定公式，要學(xué)會(huì)突破和創(chuàng)新，施以獨(dú)特的方法，要改變“按部就班”和“坐井觀天”的思維方式，不斷更新觀念，與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新，這樣，能增強(qiáng)用人藝術(shù)的時(shí)代感，增加領(lǐng)導(dǎo)工作的時(shí)效性，能使領(lǐng)導(dǎo)者緊跟時(shí)代步伐。當(dāng)前社會(huì)，是一個(gè)充斥著矛盾和挑戰(zhàn)的世界，用人也和其它領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)一樣，要具有創(chuàng)新性，沒有開拓創(chuàng)新能力的領(lǐng)導(dǎo)者，就難于在行政領(lǐng)導(dǎo)中建功立業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)者要善于根據(jù)不同的人，制定出不同的用人方法，不斷提出符合新形勢的新措施，才能與時(shí)俱進(jìn)。

3.領(lǐng)導(dǎo)者要善于積累經(jīng)驗(yàn)。用“熟能生巧”對此概括比較合適。人們都不難從各自的生活和工作中體會(huì)到這個(gè)道理。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也常常是領(lǐng)導(dǎo)者豐富的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)積累的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者在工作過程中要不斷的積累用人方面的經(jīng)驗(yàn)，從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便為日后的用人提供參考。

綜上所述，掌握用人的藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者處理用人問題的一種技能，是一種行政領(lǐng)導(dǎo)者在行政領(lǐng)導(dǎo)過程中很重要的策略和手段，是學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和才能的結(jié)晶。當(dāng)前，知識(shí)雪球以前所未有的速度和能量迅速膨脹，行政領(lǐng)導(dǎo)者如何在組織成員中建立自身的威信，使自己受到下屬組織成員由衷的敬佩，其中掌握用人藝術(shù)是非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容。所謂“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復(fù)雜精細(xì)的學(xué)問，需要領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐中不斷地探索和總結(jié)。