第一篇：淺析如何提高領(lǐng)導(dǎo)決策方法與用人藝術(shù)

淺析如何提高領(lǐng)導(dǎo)決策方法與用人藝術(shù)

作為一名跨世紀(jì)的年輕領(lǐng)導(dǎo)干部，在工作中不斷提高自身決策能力和掌握科學(xué)用人方法，是實現(xiàn)工作目標(biāo)的主要途徑和方式，也是工作部門對領(lǐng)導(dǎo)工作的基本要求。結(jié)合本人多年來的工作實際，就如何提高領(lǐng)導(dǎo)決策方法與用人藝術(shù)，淺析個人的一些看法和認(rèn)識。

（一）運用好時機是提高領(lǐng)導(dǎo)決策方法與用人藝術(shù)的良方。時機是指隨時間而變化的機遇、機會、契機、轉(zhuǎn)機等。領(lǐng)導(dǎo)者把握時機需要審時度勢，發(fā)現(xiàn)時機，分析時機，尋找可乘之機，敏捷地抓住時機，形成先發(fā)優(yōu)勢，占得發(fā)展的先機。領(lǐng)導(dǎo)者的時機藝術(shù)還表現(xiàn)為善于抓住時機的變化，以變制變，使形勢朝著有利于自己的方向轉(zhuǎn)化，雖不是先發(fā)優(yōu)勢，但由于能夠?qū)ふ页龀降臅r機，往往能夠形成后發(fā)優(yōu)勢。決策的時機不可失，緊緊抓住決策時機當(dāng)斷則斷，是領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)責(zé)任。曾經(jīng)有一篇文章寫到為避免因決策偏差導(dǎo)致工作失誤，可以采用“四問”決策流程法，一問“主要事項是什么”？二問“為什么這樣”？三問“結(jié)果有哪些”？四問“如何決策才對”？這套領(lǐng)導(dǎo)決策的流程方法，在個人決策和集體決策上，都是可以采用的。

（二）保留一定的空間是提高領(lǐng)導(dǎo)決策方法與用人藝術(shù)的益法。保留一定的空間，是指作為領(lǐng)導(dǎo)干部，思考問題、處理事情不能固守一種模式，也不要把事情做得太滿，要保持一定的彈性，懂得為下一步留下一定的余地和發(fā)展空間。首先是保留一定的權(quán)力空間。權(quán)力過于集中，不僅容易滋生腐敗，而且還容易壓制下屬的聰明才智。領(lǐng)導(dǎo)的工作成效不在于自己做了什么，而在于允許和依靠下屬做成什么。所以，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會適當(dāng)授權(quán)，給下屬提供充分施展才能的空間和舞臺。近年來，不少地方黨委在研究干部任用、提拔、干部記功和嘉獎、黨員發(fā)展、重大財務(wù)支出事項等，作為“一把手”

充分尊重班子成員的意見和建議，讓其每一個成員都能開誠布公，坦誠發(fā)表自己的意見。其次是保留一定的用人空間。人才不是天才，也沒有全才。領(lǐng)導(dǎo)者悟人、識人、用人的容量來自于自己的思想境界和能力水平。對人才要寬以待之，人才發(fā)揮作用的空間才會更大。近年來，大批年輕機關(guān)干部充實到領(lǐng)導(dǎo)崗位，作為年輕干部可能還存在這樣那樣一些不足，但用人之長，讓人才有充分的發(fā)展空間。第三是保留一定的管理空間。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的管理要方圓兼顧，設(shè)定一個界限“門坎”，在沒有達到界限值的時候，要讓下屬有足夠的自由發(fā)揮空間。第四是保留一定的取舍空間。很多事情往往有對立面的兩重性，在你求取一方面的時候，另一方面也可能會失去。作為領(lǐng)導(dǎo)干部無論是成功還是失敗，榮譽還是屈辱，都應(yīng)該保持一種平和的心態(tài)，在是非功過面前豁達一點，從距離和空間的角度來審視名利得失。第五是保留一定的人際空間。現(xiàn)實生活中，凡是“裙帶風(fēng)”“圈子病”盛行的地方，都是上下級關(guān)系上缺少距離所致，往往導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)對一些下屬的認(rèn)識失之公正，從而偏離用人原則?！邦I(lǐng)導(dǎo)干部善于把握與下屬間的遠(yuǎn)近親疏的距離，可以減少下屬對自己的阿諛奉承行為，使領(lǐng)導(dǎo)工作中排除感情因素的困擾，堅持原則，秉公辦事。第六是保留一定的自省空間?！白允　本褪且粩嗾J(rèn)識自己和改造自己。應(yīng)把權(quán)力看成負(fù)擔(dān)，始終保持清醒的頭腦，始終保持平常心，常修為政之德，常思貪欲之害，常懷律己之心，時常帶頭 “營養(yǎng)靈魂”，自覺與黨性修養(yǎng)和作風(fēng)修養(yǎng)相伴終生，廉潔做官，扎實做事，盡職盡責(zé)，力戒浮躁。

（三）以科學(xué)的發(fā)展觀為指導(dǎo)是提高領(lǐng)導(dǎo)決策方法與用人藝術(shù)的寶典。一是始終把學(xué)習(xí)放在首位。領(lǐng)導(dǎo)干部要注重加強學(xué)習(xí)，以科學(xué)的發(fā)展觀為指導(dǎo)，自覺用科學(xué)理論武裝頭腦。堅持創(chuàng)新發(fā)展，發(fā)揚理論聯(lián)系實際的學(xué)風(fēng)，堅持用先進的理論指導(dǎo)工作，切實解決

工作中遇到的實際問題，不斷增加科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)工作的自覺性和堅定性。要善于從大看小，從長看短。要站在全局的高度去處理局部問題，使局部需要符合全局利益；同時還要面向未來看現(xiàn)在，用長遠(yuǎn)的發(fā)展的觀點來對待眼前的現(xiàn)實問題。二是正負(fù)兼顧，左右照應(yīng)。正負(fù)兼顧，就是既要看到面臨的有利條件和決策將帶來的效益，又要看到不利條件和決策可能出現(xiàn)的負(fù)面效應(yīng)，全面客觀地思考、決定如何處理問題；左右照應(yīng)，就是不是孤立地看待問題，而是看到與其聯(lián)系的相關(guān)因素，多維思考，統(tǒng)籌兼顧。三是把“選”與“斷”結(jié)合起來。既能夠出主意又要善于選主意，既謹(jǐn)慎決策又要注意決策提速，既善于制定決策又能夠適時修正、調(diào)整和完善決策，著力提高決策的可行性。四是注重協(xié)調(diào)各方，綜合決策。各級領(lǐng)導(dǎo)決策工作，無論是中觀決策，還是微觀決策，都具有不同層級的綜合性，涉及上上下下，方方面面，因此，決策時要善于平衡和協(xié)調(diào)各種關(guān)系，以堅持科學(xué)決策、民主決策、依法決策，保證審計事業(yè)不斷推進。

第二篇：用人藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)有效性

用人藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)有效性

——杰克·韋爾奇的成功之道

這段時間里，我讀了《韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》這本書。書里介紹了韋爾奇在執(zhí)掌通用電氣公司后，是如何經(jīng)營、管理通用的，同時也介紹了韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)理念，展現(xiàn)了一個管理者的個人魅力。

1935年11月19日韋爾奇出生于馬薩諸塞州薩蘭姆市一個普通家庭，父親是鐵路公司的列車長，母親則賦閑在家，他是家里惟一的孩子。韋爾奇在1957年獲得馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，并在1960年獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位。1960年韋爾奇選擇了通用電氣公司，加入了通用電氣塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。從入主通用電氣起，在短短20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業(yè)巨頭。韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣，從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)業(yè)和電子商務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業(yè)界領(lǐng)袖級企業(yè)。2001年韋爾奇結(jié)束了他在通用電氣為期二十年的任期。他被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”和“美國當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家”等。韋爾奇取得如此輝煌的成績，其中最重要的一點就是他對人才的重視，他充分地看到了人才的力量，授予人才以權(quán)力，而且還重視對人才的培養(yǎng)。

韋爾奇覺得人們總希望有機會做自己想做的事情，他們渴望成長，渴望取得輝煌的成就，從而實現(xiàn)自己的夢想。因此，得到員工的信任顯得極為重要，而不應(yīng)該只是單純地吩咐他們做事。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須能雇用到世界上最聰明的人，努力去調(diào)動他們的積極性，并付給其應(yīng)得的報酬。韋爾奇曾說：“一旦得到了最佳的員工，你就應(yīng)該給他們以充分的自由。你應(yīng)該總能保證有些人在某些方面做得比你自己更好。這對于公司的發(fā)展是很有效的，真的很有效?！钡拇_，韋爾奇在任職期間把大部分時間用在人事上。韋爾奇用人的條件是：關(guān)鍵在于你能干什么。通用電氣的對人才的選拔不注重學(xué)歷和資歷，看中的是實力。

一、任人唯賢，實行差別待遇

韋爾奇一直推崇任人唯賢的選拔制度，以這種制度帶來的獎勵和機會取代官僚主義制度下員工毫無進取心的狀態(tài)。這與他年輕時的經(jīng)歷有密切關(guān)系：他在通用工作1年后發(fā)現(xiàn)自己所得的報酬跟其他表現(xiàn)平庸者是完全相同的，他也曾為此遞交辭呈。他曾對《財富》雜志的記者說：“一個領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是匯集一切可利用的資源——人力和財力，并對它們進行準(zhǔn)確的分配，而不是像往面包上抹黃油那樣平均分配，那是官僚們才做的事?！?/p>

實行任人唯賢的制度意味著沒有任何兩個人的待遇會完全一致，每個人的待遇將會與他的個人業(yè)績和價值相掛鉤，給不同的員工以不同的薪水和晉升。在通用電氣公司，韋爾奇會根據(jù)每個員工的績效，給予相應(yīng)的獎勵。只要你有實力，有能力，就能獲得發(fā)展的機會。要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就要學(xué)會如何去激勵員工，充分發(fā)揮員工的才能，這是十分必要的。這也是韋爾奇取得成功的因素之

一。根據(jù)員工的績效水平給予員工不同的薪酬，可以充分調(diào)動員工的積極性和主動性，既鼓勵了業(yè)績優(yōu)秀者，使他們備受鼓舞，從而更努力地工作，為公司創(chuàng)造

更多的財富，同時也在刺激那些表現(xiàn)不太好的員工奮發(fā)向上，迎頭趕上。這種做法改變了許多公司以往干多干少一個樣，干好干壞一個樣的情況，從而可以使公司更具有活力。其實可以試想一下，實行同等待遇在一定程度上可以給人一種和諧的氛圍，避免了許多正面沖突和不愉快的局面。但是，如果當(dāng)一個職員發(fā)現(xiàn)自己做得比別人多，績效也比別人好，卻只是和別人一樣拿同樣的工資，并沒有獲得認(rèn)同和相應(yīng)的獎勵時，他還會有像以往一樣的激情嗎？當(dāng)優(yōu)秀的人才發(fā)現(xiàn)無論他們多么努力，待遇都和他人一樣，得不到應(yīng)有的晉升時，就可能會離開公司或者變得懈怠、消極，優(yōu)秀人才的離開將會給整個組織帶來巨大的損失；而普通員工也不會再有更加努力工作的動力。缺乏動力和活力對一個組織來說是十分有害的。在這樣一個人才便是一切的時代，這種損失是無可估量的。領(lǐng)導(dǎo)者必須保證享受最好待遇的一定是表現(xiàn)最佳的員工。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)能做到發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，更要留住人才。

二、創(chuàng)設(shè)良好氛圍，發(fā)揮人才作用

在一個以服務(wù)與技術(shù)為先導(dǎo)的時代，人才是領(lǐng)導(dǎo)者最可珍視的資產(chǎn)。韋爾奇為了在通用電氣創(chuàng)造出一種好的環(huán)境，使每個人都能在其中自由發(fā)揮才干并有盡其所能的動力，他發(fā)明、推行了“群策群力”的管理機制。這個計劃是建立在這樣一個理念的基礎(chǔ)之上：對工作接觸最多的人是最了解怎樣才能把工作做好的人。

“群策群力”計劃鼓勵與會者同他們的上司就多種問題展開辯論，也支持他們評價、批評上司的種種做法。這些上司，包括總經(jīng)理在內(nèi)，都必須立即對與會者提出的意見和建議進行迅速的回應(yīng)，多數(shù)情況下當(dāng)場就得給出明確的回復(fù)。這項具有首創(chuàng)精神的計劃不但為通用電氣省下資金和改善了產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，還在公司內(nèi)孕育形成了一種提倡爭辯問題和挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，特別是反對官僚主義的文化氛圍。

“群策群力”計劃可以在組織中建立一種全體成員平等的，無邊界、無障礙的溝通環(huán)境，并且可以通過這樣的環(huán)境來凝聚組織成員的智慧。讓每位員工，上至領(lǐng)導(dǎo)層，下至普通基層員工，都有表達意見，提出自己想法的機會，使大家都能夠分享和接受好的想法和經(jīng)驗，從而可以給人以力量，幫助員工迎接挑戰(zhàn)，更好地工作，最終可以使公司獲益。同時，將矛盾拿出來公開討論還可以減少私下里的流言蜚語和胡亂猜測。

要成為一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者，就需要具有遠(yuǎn)見卓識，要在公司塑造一個好的文化氛圍，好的組織文化往往能夠吸引一些最佳人才前來工作。而且，如果能創(chuàng)造一個環(huán)境，讓員工有充分表達意見，交流討論的機會，避免讓一些無謂的環(huán)節(jié)阻礙了員工提出他們的建議，這樣有利于消除上下級之間縱向的溝通障礙，從而在公司內(nèi)形成一種坦誠開放的風(fēng)氣，相互學(xué)習(xí)的精神，可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力，讓員工在這樣的環(huán)境中發(fā)揮才干，更好地完成工作。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者要在公司塑造一個好的氛圍，應(yīng)該首先從高層開始倡導(dǎo)，并以身作則、努力推行。光口頭聲明這是公司的一項政策顯然是不夠的。韋爾奇不僅提出了“群策群力”的計劃，還真正地予以推行、落實，而不是僅僅提出一些動聽的說法，做幾次公開演講后就不管不問了，這使得該計劃取得了明顯的效果。

三、重視人才培養(yǎng)，實行教師式領(lǐng)導(dǎo)

韋爾奇還十分重視對人才的培養(yǎng)，他對員工實行的是教師式的領(lǐng)導(dǎo)。他反復(fù)強調(diào)：一個領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責(zé)就是教導(dǎo)、激勵和鼓舞員工，同時培養(yǎng)出更多的領(lǐng)導(dǎo)者。他堅信：最好的領(lǐng)導(dǎo)者實際上同時也是施以教誨的老

師和給予激勵的教練。的確，韋爾奇在擔(dān)任通用電氣公司的首席執(zhí)行官時，一半以上的時間花在了招募、培訓(xùn)、啟發(fā)和評估公司的管理人員及普通員工上。自韋爾奇任通用電氣總裁以來，對公司進行大刀闊斧的改革，在改革的過程中，幾乎對所有的部門削減成本，卻對它的培訓(xùn)中心——克羅頓維爾投資4500萬美元，用以興建一棟建筑物和改善原有的教學(xué)設(shè)備。為了更好的適應(yīng)時代的發(fā)展，韋爾奇的目標(biāo)是建設(shè)成為非正式的學(xué)習(xí)組織。而克羅頓維爾則是重要的學(xué)習(xí)、溝通、交流基地。他平均每個月都會到克羅頓維爾學(xué)院，給那里的學(xué)員上課，來培養(yǎng)通用電氣公司未來的管理者。在克羅頓維爾學(xué)院非常鼓勵能增進總裁與高級人員互動的無拘無束的討論方式。其目的在于灌輸及培養(yǎng)韋爾奇最重視的價值觀念：自信、坦率，以及面對現(xiàn)實的勇氣，哪怕是身處堅困的逆境。而且，他在把自己的觀點傳達給他們的同時，也在傾聽他們的想法，從他們那里學(xué)到東西。韋爾奇還努力把那里的互動精神和分享信息、觀點的好風(fēng)氣推廣到公司的業(yè)務(wù)管理過程中。

其實，最好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是像教練那樣工作的領(lǐng)導(dǎo)者，給予員工更多的自由，而不是更多地進行管理。交流與傾聽對領(lǐng)導(dǎo)者來說是至關(guān)重要的。選擇一種恰當(dāng)?shù)姆绞脚c員工進行溝通交流，既可以很好地獲取信息，了解員工的需求，也可以表達出領(lǐng)導(dǎo)者自己對公司未來前景的構(gòu)想，進而在員工中推廣開來，還能起到一種啟發(fā)和激勵員工的效果。通過這種交流與傾聽的方式實現(xiàn)知識、信息和經(jīng)驗的分享。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要在吸引、激勵和留住人才等方面花費更多的時間、資源和精力。韋爾奇就能很好地做到了這一點，這與他的成功也有很大的關(guān)系。那些只會躲在辦公室里的領(lǐng)導(dǎo)者，害怕身邊的人強于自己的領(lǐng)導(dǎo)者和不愿意與別人分享信息、觀點和決策的領(lǐng)導(dǎo)者都是不可能取得成功的。

當(dāng)今世界是一個競爭的世界?？茖W(xué)技術(shù)的競爭歸根到底還是人才的競爭。人才正發(fā)揮著舉足輕重的作用，日益被人們所認(rèn)識和重視。韋爾奇的成功很重要的一點在于他的用人之道。他善于發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，激勵人才和使用人才。他曾說過：“我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才；他們比大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水?！睂τ谝幻I(lǐng)導(dǎo)者而言，學(xué)會用人是相當(dāng)重要的，用人不當(dāng)可能會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。領(lǐng)導(dǎo)用人應(yīng)堅持量才任用，揚長避短；信任授權(quán)，放手用人；提攜新人，更新標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)督檢查，獎懲嚴(yán)明等原則，運用恰當(dāng)?shù)姆绞绞褂萌?，激勵人，充分發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而更好地促進企業(yè)的發(fā)展。

當(dāng)然，韋爾奇能取得如此成就，除了因為他對人才的重視之外，還取決于他有敏銳的觸覺，能放眼全球，統(tǒng)籌全局；而且他還有變革的勇氣，勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，并不滿足于現(xiàn)狀，一直謀求創(chuàng)新與發(fā)展。這些都是一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的能力和素質(zhì)，韋爾奇的成功給了我們一個很好的啟示。

點評：論文題目符合要求；用人的分析框架明晰而合理；論述充分。85分

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)用人的藝術(shù)

（一）領(lǐng)導(dǎo)最不喜歡用的10種人 領(lǐng)導(dǎo)最不喜歡用的10種人 10
第一種是才華出眾、能力超群的人。第一種是才華出眾、能力超群的人。這種人一直是個焦點，不論誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)這種人都得用，不用不行啊，總得有人替他干工作。用嘛，這種人一直是個焦點，不論誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)這種人都得用，不用不行啊，總得有人替他干工作。用嘛，這種人因為能 力太強往往會讓領(lǐng)導(dǎo)感到有壓力。如果一個人的學(xué)識、能力都比領(lǐng)導(dǎo)強的話，領(lǐng)導(dǎo)在很多方面都顯得不如他，力太強往往會讓領(lǐng)導(dǎo)感到有壓力。如果一個人的學(xué)識、能力都比領(lǐng)導(dǎo)強的話，領(lǐng)導(dǎo)在很多方面都顯得不如他，他無 疑在很多方面都有自己的主見和做法，對領(lǐng)導(dǎo)的做法和看法都不會認(rèn)同，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)很沒有面子和尊嚴(yán)，讓領(lǐng)導(dǎo)心里 疑在很多方面都有自己的主見和做法，對領(lǐng)導(dǎo)的做法和看法都不會認(rèn)同，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)很沒有面子和尊嚴(yán)，很不爽。正如電視劇里的臺詞說的一樣： 你太優(yōu)秀了，優(yōu)秀的讓我擔(dān)心。領(lǐng)導(dǎo)會因?qū)Ψ絻?yōu)秀而不再用他，很不爽。正如電視劇里的臺詞說的一樣： 你太優(yōu)秀了，優(yōu)秀的讓我擔(dān)心。領(lǐng)導(dǎo)會因?qū)Ψ絻?yōu)秀而不再用他，也許是 “ ” 出于嫉妒，也許是出于擔(dān)心，擔(dān)心他的名頭在單位里蓋過自己 他的名頭在單位里蓋過自己。出于嫉妒，也許是出于擔(dān)心，擔(dān)心他的名頭在單位里蓋過自己。第二種是作風(fēng)正派、剛正不阿的人。第二種是作風(fēng)正派、剛正不阿的人。這種人本應(yīng)該得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識才對，可是為什么領(lǐng)導(dǎo)不重用他呢？原因很簡單這種人做事只講原則不講情面，這種人本應(yīng)該得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識才對，可是為什么領(lǐng)導(dǎo)不重用他呢？原因很簡單這種人做事只講原則不講情面，很難與現(xiàn)實社會相融合，出淤泥而不染那只是小學(xué)課本里的句子。打個小小的比方，領(lǐng)導(dǎo)隨便出去請客吃飯、很難與現(xiàn)實社會相融合，出淤泥而不染那只是小學(xué)課本里的句子。打個小小的比方，領(lǐng)導(dǎo)隨便出去請客吃飯、陪人 喝酒，這個錢總不能讓領(lǐng)導(dǎo)自己掏腰包吧，如果這樣，那誰還當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，豈不窮死？這樣的錢無疑要單位出，喝酒，這個錢總不能讓領(lǐng)導(dǎo)自己掏腰包吧，如果這樣，那誰還當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，豈不窮死？這樣的錢無疑要單位出，如果把 這樣的人放到重要位置上，領(lǐng)導(dǎo)豈不是自找苦吃啊？ 這樣的人放到重要位置上，領(lǐng)導(dǎo)豈不是自找苦吃??？ 第三種是見利忘義、唯利是圖的人。第三種是見利忘義、唯利是圖的人。一個單位的經(jīng)費任由領(lǐng)導(dǎo)揮霍就已經(jīng)很吃緊了，那領(lǐng)導(dǎo)還怎么過？ 一個單位的經(jīng)費任由領(lǐng)導(dǎo)揮霍就已經(jīng)很吃緊了，吃緊了 如果再讓幾個唯利是圖的下屬中飽私囊了，如果再讓幾個唯利是

圖的下屬中飽私囊了，那領(lǐng)導(dǎo)還怎么過？ 不是曾流傳過這樣的話嗎？工資基本不動，老婆基本不用。說得就是領(lǐng)導(dǎo)，如果讓領(lǐng)導(dǎo)開始動自己的工資了，不是曾流傳過這樣的話嗎？工資基本不動，老婆基本不用。說得就是領(lǐng)導(dǎo)，如果讓領(lǐng)導(dǎo)開始動自己的工資了，那成 了什么世道？領(lǐng)導(dǎo)還能用你嗎？顯然不會的，所以這種人領(lǐng)導(dǎo)最不喜歡用了。了什么世道？領(lǐng)導(dǎo)還能用你嗎？顯然不會的，所以這種人領(lǐng)導(dǎo)最不喜歡用了。第四種是不太聽話、喜歡從領(lǐng)導(dǎo)手中分權(quán)的人。第四種是不太聽話、喜歡從領(lǐng)導(dǎo)手中分權(quán)的人。所謂領(lǐng)導(dǎo)就是不干事，只管人的人。如果別人都不干事只管人了，那領(lǐng)導(dǎo)又把自己放到什么位置呢？ 所謂領(lǐng)導(dǎo)就是不干事，只管人的人。如果別人都不干事只管人了，那領(lǐng)導(dǎo)又把自己放到什么位置呢？臥榻之畔 豈容他人酣睡。無論你才華出眾、能力超群，一旦不聽領(lǐng)導(dǎo)的話，違背領(lǐng)導(dǎo)的意愿，領(lǐng)導(dǎo)豈能容你？ 豈容他人酣睡。無論你才華出眾、能力超群，一旦不聽領(lǐng)導(dǎo)的話，違背領(lǐng)導(dǎo)的意愿，領(lǐng)導(dǎo)豈能容你？在這個問題上 領(lǐng)導(dǎo)的立場是非常堅定的 他寧可用一個無能而聽話的人，也不會用一個影響他充分行使權(quán)力的人。堅定的，領(lǐng)導(dǎo)的立場是非常堅定的，他寧可用一個無能而聽話的人，也不會用一個影響他充分行使權(quán)力的人。第五種是喜歡抓領(lǐng)導(dǎo)把柄、跟領(lǐng)導(dǎo)對著干的人。第五種是喜歡抓領(lǐng)導(dǎo)把柄、跟領(lǐng)導(dǎo)對著干的人。這種人最讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼，這種人最讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼，他整天不干正事，他整天不干正事，喜歡背地里打聽領(lǐng)導(dǎo)一些見不得人的事，喜歡背地里打聽領(lǐng)導(dǎo)一些見不得人的事，然后有意無意地讓領(lǐng)導(dǎo)知道，然后有意無意地讓領(lǐng)導(dǎo)知道，讓領(lǐng)導(dǎo)很為難。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，實在有違自己的良心!怎么辦呢? 讓領(lǐng)導(dǎo)很為難。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，實在有違自己的良心!怎么辦呢?只好給他一個不太重要的 崗位由他去吧，只要不給自己捅出亂子就萬事大吉了。崗位由他去吧，只要不給自己捅出亂子就萬事大吉了。第六種是主意不正、立場不堅定的人。第六種是主意不正、立場不堅定的人。這種人就是老百姓經(jīng)常說的“墻頭草” 兩面派” 無論哪個單位貌似平靜，其實背地里都在拉幫結(jié)派、、。這種人就是老百姓經(jīng)常說的“墻頭草”“兩面派” 無論哪個單位貌似平靜，其實背地里都在拉幫結(jié)派、明爭 暗斗，領(lǐng)導(dǎo)無疑也得有自己的人際圈子，幫自己鞏固自己絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位。如果遇上一個主義不正、暗斗，領(lǐng)導(dǎo)無疑也得有自己的人際圈子，幫自己鞏固自己絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位。如果遇

遇上一個主義不正、立場不堅定的 家伙，東風(fēng)大了向東風(fēng)、西風(fēng)大了向西風(fēng)，那領(lǐng)導(dǎo)豈不是養(yǎng)虎為患？在領(lǐng)導(dǎo)眼里這種人是最不可靠的，是用不得的。家伙，東風(fēng)大了向東風(fēng)、西風(fēng)大了向西風(fēng)，那領(lǐng)導(dǎo)豈不是養(yǎng)虎為患？在領(lǐng)導(dǎo)眼里這種人是最不可靠的，是用不得的。第七種是老實巴交、不會來事的人。第七種是老實巴交、不會來事的人?，F(xiàn)在社會里老實、誠實好像不再是對一個人的表揚了，反而有點被人瞧不起的意思，現(xiàn)在社會里老實、誠實好像不再是對一個人的表揚了，反而有點被人瞧不起的意思，老實好像已經(jīng)成了無能的 代名詞了。一個單位如果長時間處于平靜狀態(tài)，最著急的人就是領(lǐng)導(dǎo)了。為什么呢？ 代名詞了。一個單位如果長時間處于平靜狀態(tài)，最著急的人就是領(lǐng)導(dǎo)了。為什么呢？太平靜了就意味著沒有事情發(fā) 那么領(lǐng)導(dǎo)自然也就處于一種若有若無的狀態(tài)了 你說領(lǐng)導(dǎo)能不著急嗎？這時候總希望有人能鬧出點事情了，有若無的狀態(tài)了，生，那么領(lǐng)導(dǎo)自然也就處于一種若有若無的狀態(tài)了，你說領(lǐng)導(dǎo)能不著急嗎？這時候總希望有人能鬧出點事情了，讓 領(lǐng)導(dǎo)出面解決，以示領(lǐng)導(dǎo)的存在，展示領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)。至于什么時候該來事、什么時候不該來事，這種人自有分寸。領(lǐng)導(dǎo)出面解決，以示領(lǐng)導(dǎo)的存在，展示領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)。至于什么時候該來事、什么時候不該來事，這種人自有分寸。老實巴交、不會來事的人在不該來事的時候卻來事了，反而會弄巧成拙。老實巴交、不會來事的人在不該來事的時候卻來事了，反而會弄巧成拙。第八種是斤斤計較、牢騷滿腹的人。第八種是斤斤計較、牢騷滿腹的人。這種人無論哪個領(lǐng)導(dǎo)都不會喜歡的。不給他工作吧，他嫌領(lǐng)導(dǎo)不用他；給他分配工作吧，他又嫌領(lǐng)導(dǎo)不公平，這種人無論哪個領(lǐng)導(dǎo)都不會喜歡的。不給他工作吧，他嫌領(lǐng)導(dǎo)不用他；給他分配工作吧，他又嫌領(lǐng)導(dǎo)不公平，自己總比別人那干的多，總之在他的眼里領(lǐng)導(dǎo)里外不是人了。而且經(jīng)常為一點小事斤斤計較，自己總比別人那干的多，總之在他的眼里領(lǐng)導(dǎo)里外不是人了。而且經(jīng)常為一點小事斤斤計較，這種人不但領(lǐng)導(dǎo)不喜 而且連同事也很難容他。歡，而且連同事也很難容他。第九種是愛出風(fēng)頭、到處炫耀的人。第九種是愛出風(fēng)頭、到處炫耀的人。這種人最喜歡來事，但他卻屬于那種不會來事的人，往往想在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)一下，結(jié)果卻適得其反，弄巧成拙。這種人最喜歡來事，但他卻屬于那種不會來事的人，往往想在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)一下，結(jié)果卻適得其反，弄巧成拙。而且這種人只要領(lǐng)導(dǎo)一用他，他就摸不著東西南北了
，喜歡拿著雞毛當(dāng)令箭，到處耀武揚威，招搖過市。而且這種人只要領(lǐng)導(dǎo)一用他，他就摸不著東西南北了，喜歡拿著雞毛當(dāng)令箭，到處耀武揚威，招搖過市。這種人還

有一個最大的弊病就是不能替領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)守秘密。泄漏了領(lǐng)導(dǎo)的秘密，那不等于公開領(lǐng)導(dǎo)的犯罪事實、有一個最大的弊病就是不能替領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)守秘密。泄漏了領(lǐng)導(dǎo)的秘密，那不等于公開領(lǐng)導(dǎo)的犯罪事實、斷送了領(lǐng)導(dǎo)的前 這種人領(lǐng)導(dǎo)還敢用嗎？ 程？這種人領(lǐng)導(dǎo)還敢用嗎？ 第十種是一貧如洗、沒有背景的人。第十種是一貧如洗、沒有背景的人。說起來，這種人比較可憐，雖然說貧窮沒有錯，但錯在你沒有錢啊。有錢能使鬼推磨，說起來，這種人比較可憐，雖然說貧窮沒有錯，但錯在你沒有錢啊。有錢能使鬼推磨，這是千百年來亙古不變 流芳百世的名言。流芳百世的名言。領(lǐng)導(dǎo)用這種人無疑對他毫無益處啊，領(lǐng)導(dǎo)用這種人無疑對他毫無益處啊，既沒有錢可以讓領(lǐng)導(dǎo)花天酒地，既沒有錢可以讓領(lǐng)導(dǎo)花天酒地，也沒有背景幫領(lǐng)導(dǎo)官運亨通，也沒有背景幫領(lǐng)導(dǎo)官運亨通，既如此，那領(lǐng)導(dǎo)為什么還要用這種人呢？當(dāng)然了，并非這種人領(lǐng)導(dǎo)就從來不用，有時也用，既如此，那領(lǐng)導(dǎo)為什么還要用這種人呢？當(dāng)然了，并非這種人領(lǐng)導(dǎo)就從來不用，有時也用，只要你能幫領(lǐng)導(dǎo)干好工 領(lǐng)導(dǎo)也會讓這種人忙個不停的，這種人雖然得不到重用，卻一直在下重苦。作，領(lǐng)導(dǎo)也會讓這種人忙個不停的，這種人雖然得不到重用，卻一直在下重苦。

（二）領(lǐng)導(dǎo)最喜歡用的10種人 領(lǐng)導(dǎo)最喜歡用的10種人 10
每到年終，總有一些朋友會發(fā)牢騷，說自己辛辛苦苦干了一年，到了年終提拔干部的時候又沒自己的份。每到年終，總有一些朋友會發(fā)牢騷，說自己辛辛苦苦干了一年，到了年終提拔干部的時候又沒自己的份。他們很納悶，提起來的有些人無論文憑還是能力都不能跟自己相提并論，可是人家為什么就可以被提起來 么就可以被提起來，他們很納悶，提起來的有些人無論文憑還是能力都不能跟自己相提并論，可是人家為什么就可以被提起來，而自己 為什么在同一個崗位上一干就是十多年呢？ 為什么在同一個崗位上一干就是十多年呢？ 關(guān)于這個現(xiàn)象，很多地方好像都存在。關(guān)于這個現(xiàn)象，很多地方好像都存在。領(lǐng)導(dǎo)用人自有他們的藝術(shù)，非我們常人能理解的，否則領(lǐng)導(dǎo)就不是領(lǐng)導(dǎo)了。領(lǐng)導(dǎo)用人自有他們的藝術(shù)，非我們常人能理解的，否則領(lǐng)導(dǎo)就不是領(lǐng)導(dǎo)了。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)用人，我大概歸納了一下，大概有十種人是領(lǐng)導(dǎo)喜歡用的、也是最常用的： 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)用人，我大概歸納了一下，大概有十種人是領(lǐng)導(dǎo)喜

歡用的、也是最常用的： 第一種就是有真才實學(xué)的人。第一種就是有真才實學(xué)的人。這種人無論在哪個地方哪個單位都是比較吃香的，無論誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，你總要有人替他把工作搞上去，這種人無論在哪個地方哪個單位都是比較吃香的，無論誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，你總要有人替他把工作搞上去，只有把工作 搞上去了，領(lǐng)導(dǎo)才能得到上級領(lǐng)導(dǎo)的肯定。這種人領(lǐng)導(dǎo)不得不用，直接牽扯到自身利益。搞上去了，領(lǐng)導(dǎo)才能得到上級領(lǐng)導(dǎo)的肯定。這種人領(lǐng)導(dǎo)不得不用，直接牽扯到自身利益。第二種人就是在某一方面有特長的人。第二種人就是在某一方面有特長的人。這種人也許整體水平不怎么高，學(xué)識也不怎么廣博，只是在某一方面有過人的才能。這種人也許整體水平不怎么高，學(xué)識也不怎么廣博，只是在某一方面有過人的才能。這種人無疑也是受領(lǐng)導(dǎo)青 睞的，因為在某一方面他能為單位贏得榮譽，領(lǐng)導(dǎo)臉上也光彩啊。睞的，因為在某一方面他能為單位贏得榮譽，領(lǐng)導(dǎo)臉上也光彩啊。第三種人就是清正廉明兩袖清風(fēng)的人。第三種人就是清正廉明兩袖清風(fēng)的人。這種人領(lǐng)導(dǎo)用起來比較放心，一來不會貪污單位的錢財，二來不會貪污老百姓及下屬的錢財。這種人領(lǐng)導(dǎo)用起來比較放心，一來不會貪污單位的錢財，二來不會貪污老百姓及下屬的錢財。單位既不會損失 財物也不會因貪污受賄而搞壞單位及領(lǐng)導(dǎo)的名聲。財物也不會因貪污受賄而搞壞單位及領(lǐng)導(dǎo)的名聲。第四種人就是不計得失的人。第四種人就是不計得失的人。這種人不會因干多干少、獲多獲少而給領(lǐng)導(dǎo)臉色看，在工作上，從不計較個人的得失，這種人不會因干多干少、獲多獲少而給領(lǐng)導(dǎo)臉色看，在工作上，從不計較個人的得失，只有一門心思地干好自 己的本質(zhì)工作。這種人領(lǐng)導(dǎo)用起來比較省心。己的本質(zhì)工作。這種人領(lǐng)導(dǎo)用起來比較省心。第五種人就是只做不說守口如瓶的人。第五種人就是只做不說守口如瓶的人。種人就是只做不說守口如瓶的人 有些事領(lǐng)導(dǎo)不得不做，但又不能自己親自去做，只有派下屬去做。有些事領(lǐng)導(dǎo)不得不做，但又不能自己親自去做，只有派下屬去做。有些人只要替領(lǐng)導(dǎo)做了見不得人的事就大肆 宣揚，唯恐天下不知，無形中給領(lǐng)導(dǎo)帶來很多尷尬和麻煩。在這些事情上，領(lǐng)導(dǎo)最喜歡只做不說守口如瓶的人，宣揚，唯恐天下不知，無形中給領(lǐng)導(dǎo)帶來很多尷尬和麻煩。在這些事情上，領(lǐng)導(dǎo)最喜歡只做不說守口如瓶的人，這 種人領(lǐng)導(dǎo)用起來稱心。種人領(lǐng)導(dǎo)用起來稱心。第六種人就是善于交際的人。第六種人就是善于交際的人。這種人大多沒有什么真才實學(xué)，在外

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)探析

【內(nèi)容摘要】

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者在履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的各種活動中表現(xiàn)出來的、具有創(chuàng)造性的技能和技巧。主要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有用人、用權(quán)、激勵、決策、說話等，其中領(lǐng)導(dǎo)選人、用人的方法和藝術(shù)在領(lǐng)導(dǎo)工作中占有特別重要的位置,而領(lǐng)導(dǎo)的選人、用人的方法和藝術(shù)主要包括選人用人，培養(yǎng)凝聚力和適當(dāng)授權(quán)讓員工充分發(fā)揮其主觀能動性三個階段?；垩圩R人，善用人才，才能使組織立于不敗之地。

【關(guān)鍵詞】

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)用人凝聚力激勵靈活授權(quán)無為而治

領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)探析

“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者在履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的各種活動中表現(xiàn)出來的、具有創(chuàng)造性的技能和技巧。是領(lǐng)導(dǎo)者知識、智慧、才能、經(jīng)驗、風(fēng)格和氣質(zhì)等因素的綜合反映，是領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)不同環(huán)境，結(jié)合個人特點對科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)方法的具體運用?！雹僦饕念I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有用人、用權(quán)、激勵、決策、說話等，其中領(lǐng)導(dǎo)選人、用人的方法和藝術(shù)在領(lǐng)導(dǎo)工作中占有特別重要的位置, 慧眼識人，善用人才，能使組織立于不敗之地。下面我便從“吹噓呼吸，吐故納新” 即領(lǐng)導(dǎo)選人用人階段，“ 氣聚則生，氣亡則死” 即培養(yǎng)凝聚力階段、“ 無為而尊，有為而累” 即領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)授權(quán)，充分發(fā)揮員工主觀能動性階段三方面談?wù)勎覀€人對領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)的淺陋見解。

一、吹噓呼吸，吐故納新

吐納一詞最早見于《莊子·刻意篇》：“吹噓呼吸,吐故納新,熊經(jīng)鳥申,為壽而已矣,此導(dǎo)引之士,養(yǎng)形之人,彭祖壽考者之所好也?！币饧赐鲁鰸釟?，納入人體所需之清氣，以幫助培蓄人體內(nèi)部之真氣，達到修真養(yǎng)性、延年益壽之目的。世人多以醫(yī)學(xué)養(yǎng)生的眼光去品味這句話，孰不知站在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的角度去看，也能較好的詮釋領(lǐng)導(dǎo)的用人藝術(shù)?！肮省笨梢暈榻M織中出現(xiàn)“在其位不謀其政”、“未老先衰”消極怠工、缺乏創(chuàng)新與主見等影響組織發(fā)展前景行為的成員，或者組織中不適合其所在職位的成員；“新”則可以看作“武藝出眾”、“才華橫溢”、“敢于創(chuàng)新，善于創(chuàng)新”的新世紀(jì)復(fù)合型人才?！巴鹿始{新”既為以新進人員替換老員工，或者置老員工于新的職位。

“吐故納新”的核心是人才，而人才，則是組織興起和發(fā)展的關(guān)鍵。唐太宗指出：“為政之要，惟在得人，用非其才，必難致治?！倍萌耍瑒t是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，正如諸葛亮曾說：“非得賢難，用之難”。要想人盡其才，就必須恰當(dāng)用人，發(fā)揮其特長。而要想恰當(dāng)用人，領(lǐng)導(dǎo)者又必須深知人才的特長和缺

① 梁仲明：《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)通論》，北京：北京大學(xué)出版社2007年版，第159頁。

陷。清代魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可用人，不可以教人。”《史記》中也記載，漢高祖劉邦在登上皇位時，就自己之所以能戰(zhàn)勝強大的楚霸王項羽的原因時說過：“運籌帷幄，決勝于千里之外，出謀獻策，吾不如張良；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信，三人皆人杰，吾能用之，此吾所取得天下者也?！彼?，領(lǐng)導(dǎo)選人、用人，需要“吐故納新”，知人善任，才能揚其所長，才能體現(xiàn)出其真正的價值。

作為一個組織領(lǐng)導(dǎo)者，要想成功的展現(xiàn)其“吐納”藝術(shù)，就必須遵循領(lǐng)導(dǎo)使用人才的原則?！额I(lǐng)導(dǎo)學(xué)通論》中概括為以下七個原則：1.峰值年齡原則。即“人才的‘最佳時期’，是從他的‘基本成熟期’算起到他的‘峰值年齡’為止?！币蚨I(lǐng)導(dǎo)者需注意發(fā)揮人才的“最佳時期”；2.揚長避短原則。首先要著眼于人才的長處，其次要短中取長；3.職能相稱原則。一是人才的能級要與崗位性質(zhì)相配稱，二是人才的能級與崗位的層次、難度相匹配；4.大膽使用原則。即對那些確有才能并可獨當(dāng)一面的人才要大膽啟用，放手讓他們在其職權(quán)范圍內(nèi)開展工作，施展才華；5.寬厚待人原則。即要善于團結(jié)不同觀點的干部一道工作，要善于創(chuàng)造一個民主寬松的氣氛；6.關(guān)心培養(yǎng)原則。即對干部、人才既要使用，更要從各方面去關(guān)心培養(yǎng)；7.換崗流動原則。即對干部進行換崗流動，發(fā)揮他們的作用。②

二、氣聚則生，氣亡則死

繼“吐故納新”之后，即領(lǐng)導(dǎo)者選好合格的人才以及配入恰當(dāng)?shù)穆毼恢螅瑒t進入領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)的第二階段：“聚氣”階段，也就是培養(yǎng)凝聚力階段?！澳凼穷I(lǐng)導(dǎo)主體將被領(lǐng)導(dǎo)者緊緊地凝聚在一起，相互合作和相互支持，協(xié)調(diào)一致，為實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)而共同奮斗的組織措施和人際措施。只有凝聚得好，才能真正形成合力，才能奪取領(lǐng)到的勝利?！雹鄣兰宜枷胫邪训酪暈闅獾膹膶伲⑶艺J(rèn)為有氣則有道，道與氣相互依存，不可分離。《慎盲·五行篇》中說：“元氣者，天地萬物之宗統(tǒng)。有元氣則有生，有生則道顯。故氣也者，道之體也，道也者，氣之具也。”那么，如果把“道”視作組織群體，“氣”則正好對應(yīng)著組織活力深層次的動力——組織凝聚力④，它是組織成員之間的“粘合劑”，是一個組織是否有戰(zhàn)斗力，是否成功的重要標(biāo)志，對組織行為和組織效能的發(fā)揮有著重要作用。

分析組織凝聚力的強弱，離不開一下幾方面的因素：“ 1.加入一個群體的難度越大，群體的凝聚力越強。因為加入群體的難度越大，群體成員加入群體的主動性就越高，進而凝聚力就越強；2.群體受到外部的威脅或壓力越大，群體的凝聚力越強；3.群體成員在一起的時間越多，群體的凝聚力就越強。群體成員之間較多的在一起交流，會使相互之間吸引的紐帶更加牢固；4.群體的規(guī)模越小，凝聚力相對越強；5.群體越成功，凝聚力越強。成功地群體中成員的②梁仲明：《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)通論》，北京：北京大學(xué)出版社2007年版，第111頁。

③黃斌，任麗梅：《權(quán)威與魅力》，第二版，企業(yè)管理出版社，2003年10月，第127頁。④張德，吳志明：《組織行為學(xué)》，3版，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2011年1月，第292頁。

忠誠度更高，更愿意留在群體之中”⑤。作為組織領(lǐng)導(dǎo)者，必須充分了解并掌握以上因素，培養(yǎng)組織凝聚力，提高組織成員的主人翁意識和責(zé)任感，使成員個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，并產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為。

領(lǐng)導(dǎo)者分析了組織群體凝聚力的影響因素后，就應(yīng)當(dāng)針對相關(guān)因素制定相關(guān)政策和措施，從而展現(xiàn)其“聚氣”的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。而激勵則是領(lǐng)導(dǎo)提升組織凝聚力的重要手段和方式之一。激勵是指創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。領(lǐng)導(dǎo)者在運用激勵手段提高組織凝聚力時，應(yīng)從四各方面考慮決定，以求達到激勵的目的。即“1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從研究和滿足員工的需求方面來調(diào)動組織成員的積極性；2.組織設(shè)計的報酬系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)達到內(nèi)部的一致性和外部的競爭性；3.應(yīng)當(dāng)從目標(biāo)設(shè)置上研究如何調(diào)動積極性。要確定合適的目標(biāo)，使目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，由此激發(fā)員工內(nèi)在的動機；4.強化動機。即利用報酬系統(tǒng)的強化作用促使人們自覺的去維護組織的利益，從而實現(xiàn)和滿足個人的需求?！雹薹蠈嶋H的激勵手段是組織提升凝聚力的關(guān)鍵，而凝聚力的提升又是組織發(fā)展與進步的基礎(chǔ)。因此，組織領(lǐng)導(dǎo)者必須具體問題具體分析，根據(jù)組織的實際情況制定出恰當(dāng)?shù)牡募钫撸赃_到組織高度凝聚的目的。

三、無為而尊，有為而累

當(dāng)組織展現(xiàn)出高度凝聚時，則進入領(lǐng)導(dǎo)用人的最后一個階段，即道家思想中的“無為而尊”階段，也就是靈活授權(quán)，充分發(fā)揮人才主觀能動性階段?！肚f子——在宥篇》曰： “何謂道？有天道，有人道。無為而尊者，天道也；有為而累者，人道也。主者，天道也；臣者，人道也?！惫笞⒃唬骸熬粺o為而委任百官，百官有所司而君不與焉。”⑦意即無所事事、無所作為卻處于崇高地位的，就是天道；事必躬親、有所作為而積勞累苦的，就是人道。而君主，是天道；臣下，是人道。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會做善弈者，“謀勢”不“謀子”，必須時時記住自己的工作職責(zé)，不干預(yù)下一層領(lǐng)導(dǎo)層次的事，不越級指揮。要善于運用化繁為簡的思維方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，靈活授權(quán)，做到大事攬住，小事放手，真正實現(xiàn)“無為而無不為”。

而所謂領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，就是在組織系統(tǒng)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者將組織和人民賦予自己的部分職務(wù)權(quán)力授予下級行政機關(guān)或職能機構(gòu)，以便下級機關(guān)能夠在上級的監(jiān)督下自主地行動和處理行政事務(wù)，從而為被授權(quán)者提供完成任務(wù)所必需的客觀條件。通過授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者可以借助于他人的專長，彌補自己的缺陷，從而使問題得以解決，使工作順利進行。正如毛澤東曾指出：“任何一級的首長，應(yīng)當(dāng)把自己注意的重心放在那些對于他所指揮的全局來說最重要、最有決定意義的問題或動作上，而不應(yīng)當(dāng)放在其他的問題或動作上”⑧領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)于下屬，要充分信任他們，放手讓他們在職權(quán)范圍內(nèi)獨立地處理問題，充分的發(fā)揮其主觀能動

⑤張德，吳志明：《組織行為學(xué)》，3版，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2011年1月，第154頁。⑥ 劉銀花，姜法奎：《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》，3版，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2011年2月，第352頁。

⑦【晉】郭象/注，【唐】成玄英/疏：《在宥第十一》《南華真經(jīng)注疏》，中華書局、1998年版、228頁 ⑧ 毛澤東：《毛澤東選集》（第1卷），北京：人民出版社1991年版，第176頁。

性。對他們的工作除了進行必要的指導(dǎo)和檢查以外，不要去隨意干涉。因為信任人、尊重人，可激發(fā)下屬的自尊心、責(zé)任感和主人翁意識，從而更好的產(chǎn)生一種凝聚力和向心力。疑入不用，用人不疑，這是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)遵循的一條基本原則。

一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)懂得靈活授權(quán)，借力成事，讓下屬有充分發(fā)揮才干的機會與場合，并妥善地駕馭與保護好人才，真正實現(xiàn)“無為而治”?！独献印分袑懙溃骸疤?，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。”意即最高明的治國之道，是人民感覺不到有國君的存在;其次，是國家的國君受到人民愛戴，人人稱贊他;再其次者，是國家的人民畏懼他們的國君;而最糟糕的國君，則是讓人民反感，隨處都能聽見人民的咒罵。所以老子將管理的最高境界總結(jié)為 “無為而治，道法自然”，這是一種至高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。需要強調(diào)的是，“無為”并非“不為”，而是有為蘊涵在無為之中，無為駕馭在有為之上，即“無為而無不為”。要求領(lǐng)導(dǎo)者以一種“無為”的態(tài)度去“為”，在工作中抓主要矛盾，抓中心，抓關(guān)鍵，把精力放在“掌舵”而不是“劃槳”上。只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)者才能更好的駕馭人才，才能展現(xiàn)其至高的用人藝術(shù)。

正所謂“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，博大精深，運用之妙存乎一心。它即是一種管理方式與手段，更是一門高雅的藝術(shù)，需要人們不斷去研究，學(xué)習(xí)和開拓。

【參考文獻】

[1]梁仲明：《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)通論》，北京：北京大學(xué)出版社2007年版。

[2] 黃斌，任麗梅：《權(quán)威與魅力》，第二版，北京，企業(yè)管理出版社，2003年10月。

[3] 張德，吳志明：《組織行為學(xué)》，3版，大連，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2011年1月。

[4] 劉銀花，姜法奎：《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》，3版，大連，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2011年2月。

[5]（晉）郭象/注，（唐）成玄英/疏：《在宥第十一》《南華真經(jīng)注疏》，北京，中華書局，1998年版。

[6] 毛澤東：《毛澤東選集》（第1卷），北京：人民出版社1991年版。

[7] 饒尚寬/ 譯注：《老子》，北京，中華書局，2006年9月1日。

[8]（清）郭慶藩/撰，王孝魚/點校：《莊子集釋》，北京，中華書局，2004年1月1日。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)的用人藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者如何選擇有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？

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? 與上級關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)盟程度組織的性質(zhì)與類型下屬數(shù)量的多少與組織規(guī)模的大小下屬成熟度的高低工作對結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的需求程度與個人利益相關(guān)性和與組織利益相關(guān)性的對比工作專業(yè)化程度與領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)的關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)能力

? 問題

概念（Concept）與觀念（Conception）的區(qū)別是什么？? 技術(shù)能力或?qū)I(yè)能力（technological skill）

了解并精通某種特定的工作或活動。它要求在某一特定領(lǐng)域的能力、分析能力以及運用適當(dāng)工具和技術(shù)的能力。

? 人文能力或交際能力（human skill）

了解人并能與人共事

? 概念形成能力（conceptual skill）

是同理念和觀念“共事”的能力

? 技術(shù)技能處理的是事情

人文技能處理的是人

那么概念形成技能處理的就是思想。

? 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威：權(quán)力（影響力）

職位/角色權(quán)力（power of position and role）

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? ?? 合法權(quán)（legitimate power）強制權(quán)（coercive power）獎賞權(quán)（reward power）

? 專長權(quán)

參照性權(quán)力

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? ?? 魅力權(quán)背景權(quán)感情權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：用人的藝術(shù)

? 用人的理論基礎(chǔ)

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? 領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)之間的間接性人是一種唯一能夠擴大資源的資源

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? 諺語：盲人不會因為你送給他一面鏡子而感謝你！卡內(nèi)基墓志銘：一個知道選用比自己強的人來為他工

作的人安息于此！

激勵（motivation）的概念

? ?激勵是通過某種方式引發(fā)行為，并促進行為以積極

狀態(tài)表現(xiàn)出來的一種手段。激勵就是刺激需要、引發(fā)行為、滿足需要、實現(xiàn)目標(biāo)的一個動力過程。它一

般是指一個有機體在追求某些既定目標(biāo)時的愿意程度。含有激發(fā)動機、鼓動行為、形成動力的意義。激勵的境界

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? 使員工接受遠(yuǎn)景目標(biāo)使組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)從“伯樂相馬”到“賽馬而不相馬”選用比自己強的人來為自己工作讓每一位下屬感覺到到自己是最重要的。從選人、用人到育人的轉(zhuǎn)變。

結(jié)論一：

有效領(lǐng)導(dǎo)的要素與內(nèi)涵

? 目標(biāo)成就

完成工作目標(biāo)，例如對于一個企業(yè)來說，能夠保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，注重滿足顧客的需求等。

? 內(nèi)部協(xié)調(diào)性

內(nèi)部團結(jié)、員工滿足度以及高效率的行動等。

? 外部適應(yīng)性

團隊能夠適應(yīng)環(huán)境變化和成功轉(zhuǎn)變的能力，組織包含著變革的潛力等。

結(jié)論二：

對領(lǐng)導(dǎo)的定性判斷

? 領(lǐng)導(dǎo)是第二生產(chǎn)力

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? 領(lǐng)導(dǎo)是富有挑戰(zhàn)性的行為領(lǐng)導(dǎo)是引發(fā)社會變革的行為領(lǐng)導(dǎo)是跨越組織邊界、超越時空的行為領(lǐng)導(dǎo)是提供希望的行為領(lǐng)導(dǎo)是展示崇高道德的行為 間接性與追隨者，直覺判斷改為系統(tǒng)判斷