第一篇：20181108PMP試題練習

2018 PMP每日試題練習

1.決定是租借還是租賃項目執(zhí)行所需的設備。租借成本為每天$50 美元。租賃成本為每天 20 美元，加上一次性成本$3000 美元。租賃設備比租借設備更合算的閾值是在哪一天之后？ A．80 天 B．95 天 C．100 天 D．125 天

2.進度壓縮的目的不包括： A.縮短項目進度而不影響范圍 B.以最低的成本增加額來壓縮進度

C.通過模擬來計算整個項目工期的概率分布 D.把通常順序完成的工作并行開展

3.在一個適當?shù)慕橛诎l(fā)送者和接受者之間的信息模型中，下列哪項說法是不正確的： A.噪音應該降到最低

B.接受者需要解碼并給出回復消息

C.接受者必須確認和同意發(fā)送者所發(fā)送消息 D.發(fā)送者必須采取合適的方式發(fā)送消息

4.在你的項目中，你可以使用下列所有工具在風險應對規(guī)劃過程中除了： A.應對負面風險或威脅的策略 B.應急應對規(guī)劃

C.應對威脅或機會的策略 D.應對殘留風險的策略

5.在項目范圍計劃編制過程中，工作分解結構應該劃分到： A.子項目的層面

B.項目辦公室所確定的層面 C.能夠進行充分估算的層面 D.成本中心的層面

6.通過利用各種屬性的公式，項目經(jīng)理從量化項目屬性的組合估算了一個新項目的成本和工期。

項目經(jīng)理使用的是什么工具或技術？ A.參數(shù)估算 B.類比估算 C.儲備估算 D.專家判斷

7.項目經(jīng)理和項目團隊成員之前最理想的溝通方式是： A.通過日常狀態(tài)報告 B.通過批準的文件報表 C.通過書面的和口頭的溝通 D.通過正式的指示

8.活動清單、橫道圖和網(wǎng)絡圖屬于下列哪一項的輸出？ A．風險管理計劃 B．WBS 詞典 C．項目章程

D．項目進度計劃

9.下列哪一項屬于管理質(zhì)量的工具和技術的實例？ A．質(zhì)量改進、問題解決、審計和因果圖

B．因果圖和質(zhì)量審計、檢查和測試與產(chǎn)品評估 C．控制圖和質(zhì)量指標 D．控制圖和帕累托圖

10.項目經(jīng)理必須處理好項目組織中的沖突。下面都是項目組織中的沖突的來源，但不包括： A.項目進度安排

B.公司等級中位于較低的位置 C.項目優(yōu)先級順序 D.資源分配

11.某項目進度超前，但是預算超支，下列哪一項可能是項目進度和成本績效指數(shù)？ A 進度績效指數(shù)為 1.20；成本績效指數(shù)為 1.15 B 進度績效指數(shù)為 1.10；成本績效指數(shù)為 0.90 C 進度績效指數(shù)為 0.95；成本績效指數(shù)為 0.85 D 進度績效指數(shù)為 0.90；成本績效指數(shù)為 1.10

12.下列哪一項屬于預防成本的范疇 A 制造過程中的廢料成本 B 使用核對單檢查商品的質(zhì)量

C 規(guī)劃并執(zhí)行一項審計，審查供應商的質(zhì)量管理規(guī)范 D 修理不正確零件的成本

13.如果項目 A 的凈現(xiàn)值為 30000 美元，項目 B 的為 50000 美元，那么選取項目 B 的機會成本是多少？ A.$23,000 B.$30,000 C.$20,000 D.$50,000

14.項目團隊希望聘用第三方公司來設計和執(zhí)行一部分項目。在選擇供應商時，下列哪一項技術能夠確保公平性？ A.廣告

B.投標人會議 C.建議邀請書 D.合格賣方清單

15.項目團隊采用什么類型的報告來確定項目中的高點和低點，以便在未來的項目中使用？ A.因果報告

B.狀態(tài)報告 C.實施后摘要 D.經(jīng)驗教訓報告

16.下列哪一個過程牽涉到項目團隊員工的認可和獎勵？ A、獲取資源 B、規(guī)劃資源管理 C、團隊章程 D、沖突管理

17.變更請求最有可能來自： A.對項目章程的回顧

B.對執(zhí)行項目的組織的戰(zhàn)略計劃的回顧 C.項目小組解決問題的技能得以提高 D.范圍界定出錯或遺漏

18.以下哪項是滿足客戶實際需求的質(zhì)量特征？ A.符合規(guī)范 B.適合使用 C.安全性和環(huán)境 D.高等級

19.合同已經(jīng)結束的正式通知應該由_______提供給賣方。A.項目經(jīng)理

B.合同管理負責人 C.項目管理層

D.項目發(fā)起人或業(yè)主

20.在哪一個項目階段進行終局項目預算？ A.啟動階段

B.在項目生命期開始前交給項目經(jīng)理。C.計劃編制階段 D.執(zhí)行階段

答案：1-5

CCCDC

6-10

ACDAB

11-13

BCBBD

16-20

BDBBC

第二篇：PMP認證考試試題精選三

PMP認證考試試題精選三

41.Determining what resources and quantities will be used for the project is part of

A.Cost budgeting

B.Cost estimating

C.Resource planning

D.Cost control

ANS: C

Reference: PMBOK 7.1

42.The Scope Statement is used in which process

A.Resource Planning

B.Cost Estimating

C.Cost Control

D.Cost Planning

ANS: A

Reference: PMBOK 7.1.1.3

43.Inputs into Resource Planning include:

A.Staffing requirements, procurement policies, Work Breakdown Structure

B.Work Breakdown Structure, Scope Statement, historical information,resource pool description, organizational policies

C.Work Breakdown Structure, Scope definition, resource pool description

D.Expert judgement, historical information, Work Breakdown Structure, Scope Statement

ANS: B

Reference: PMBOK 7.1.1

44.The term resource planning refers to:

A.Labor

B.Capital equipment

C.Materials

D.All of the above

ANS: D

Reference: PMBOK 7.1.1.4

45.Cost estimating includes all of the following except:

A.Identifying and considering various costing alternatives

B.Pricing strategy

C.Developing an assessment of the likely quantitative result

D.Baselining

ANS: D

Reference: PMBOK 7.2

46.Cost Estimating is most closely linked with which other process?

A.Procurement, Risk

B.Scope, Procurement

C.Time, Scope

D.Risk, Time, Integration

ANS: C

Reference: PMBOK 7.2.1

47.Parametric Modeling and Analogous Estimating are used in what process:

A.Cost Control Tools and Techniques

B.Cost Estimating Tools and Techniques

C.Risk Analysis Tools and Techniques

D.Risk Analysis Outputs

ANS: B

Reference: PMBOK 7.2.2

48.You are building the budget for your project.You dont have detailed requirements

for the project yet.However, a fellow project manager completed a similar project

A year ago, and has his budget assumptions and final costs documented.You decide

to use this information as the basis of your cost estimating.This is called:

A.Analogous estimating

B.Parametric modeling

C.Bottom-up estimating

D.Spreadsheeting

ANS: A

Reference: PMBOK 7.2.2.1

49.As the Project Cost Engineer on a high rise development you are preparing your budget.You have developed a template, based on similar projects that can be used for buildings

with 3-25 stories.It breaks out cost per square foot for plumbing,wiring, HVAC, dry wall, floors etc.This type of cost estimating is called:

A.Analogous estimating

B.Parametric modeling

C.Bottom up estimating

D.Spreadsheeting

ANS: B

Reference: PMBOK 7.2.2.2

50.Before you begin the cost budgeting process for building a new school you

should make sure your cost engineer has given you:

A.Cost estimates, chart of accounts, cost baseline

B.Supporting detail, estimate at completion

C.Cost estimates and supporting detail,D.Cost management plan, cost change control plan, cost baseline

ANS: C

Reference: PMBOK 7.2.3

51.You are the program manager for a new commercial jet.A new robotic technology has

just emerged that will improve the accuracy of machining connectors to within 3 microns.This technology will also result in a savings from the previous method.As a result ofthis,all program managers are being asked to come up with a new estimate at completion for theirin-process projects.The most accurate method to develop the new estimate is to:

A.Complete and eamed value analysis to detennine the cost index

B.Take the actuals to date and add the remaining budget modified by a perfonmnce factor

C.Take the actuals to date and develop a new estimate for all remaining work

D.Add the remaining budget to what has already been spent

ANS: C

Reference: PMBOK 7.4.3.4

52.Which of the following is not an input to cost budgeting?

A.Cost estimates

B.Work breakdown schedule

C.Project schedule

D.Risk management plan

ANS: D

Reference: PMBOK 7.3.1

53.Which of the following is not an input to the cost control process?

A.Perfonmnce measurement

B.Cost baseline

C.Perfonmnce reports

D.Change requests

ANS: A

Reference: PMBOK 7.4.1

54.Which of the following is not a tool or technique for cost control?

A.Cost change control system

B.Revised cost estimates

C.Perfonmnce measurement

D.Additional planning

ANS: B

Reference: PMBOK 7.4.2

55.Which of the following is not an output of the cost control process?

A.Revised cost estimates

B.Budget updates

C.Workarounds

D.Estimate at completion

ANS: c

Reference: PMBOK 7.4.3

56.As project manager, which of the following activities most deserves your

immediate attention?

A.ACWP = ,000 and BCWP = ,900

B.BCWS = ,000 and BCWP = ,900

C.ACWP = ,000 and BCWP = ,200

D.BCWP = ,000 and ACWP = ,400

ANS: D

Reference: Kerzner 846 & PMBOK 7.4.2.2

57.Your project will require use of a high pressure punch press for four months.You can rent the press for ,000 payable at the end of each montE

You may also choose to make a lump sum payment on the day the press is delivered.Using a discount rate of 1% per month, the maximum lump sum payment you should choose tomake is:

A.,000

B.,500

C.,000

D.,250

ANS: C

Reference: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and controlling, 6th Edition p.762

58.A work package, scheduled for one year fromtoday, will cost 4,000 at that time.It can be done now at a reduced cost.Using a 12% discount rate, the maximum cost

you should authorize for doing the work now is:

A.100,320

B.101,750

C.102,500

D.103,000

ANS: A

Reference: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and controlling, 6th Edition p.762

59.At what stage in the project life cycle would costs be the lowest?

A.Concept

B.Development

C.Implementation

D.Close out

ANS: A

Reference: PMBOK 2.1.2

60.At what point in the project would stakeholders have the most ability to influence the finaloutputs of the project product?

A.Implementation

B.Development

C.Concept

D.Close out

第三篇：PMP項目管理風險管理試題

? 第3題:

某公司正在項目選擇過程中，有新建工廠和擴建現(xiàn)有工廠兩個方案可供選擇。如果新建，在市場需求強的情況下，能盈利10000萬美元；在市場需求弱的情況下，將虧損4000萬美元。如果擴建，在需求強的情況下，可盈利8000萬美元；在需求弱的情況下，可盈利2000萬美元。經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)60%的可能性需求強，40%的可能性需求弱。正確的做法是()。（分值：1 答錯扣0分）

○A選擇新建，因為預期貨幣價值為4400萬美元 ○B(yǎng)選擇擴建，因為預期貨幣價值為5600萬美元 ○C暫時不做出決策，因為不知道市場需求中的概率和盈利 ○D綜合考慮項目干系人的風險態(tài)度后，再選擇新建或擴建

正確答案：B 試題解答：A．新建的預期貨幣價值低于擴建，故不選擇新建。B．正確答案。擴建的預期貨幣價值大于新建，故選擇擴建。C．只要每個方案之下的各條分支的概率之和等100 %，就可計算出預期貨幣價值。D．預期貨幣價值分析是一種風險中立的決策方法，與人們的風險態(tài)度無關。爹見：PMBOK指南第298~ 299頁 考點與解題技巧：預測貨幣價值分析、決策樹技術。

? 第15題:

房屋建設項目所在地即將進入雨季。經(jīng)過認真分析，項目團隊決定進行趕工，以便在雨來之前完成全部建設任務。項目團隊所采用的是以下哪種風險應對策略？()（分值：1 答錯扣0分）

○A風險接受 ○B(yǎng)風險回避 ○C風險減輕 ○D風險轉移

正確答案：B 試題解答：A．風險接受包括預留風險儲備和不采取任何措施。B．正確答案。通過改變項目計劃，使項目不受雨季的影響，這屬于風險回避。C．風險減輕是指采取措施降低風險概率或影響。D．風險轉移是指以一定的費用代價把風險轉移給第三方，如保險公司或承包商。參見：PMBOK指南第303~ 304頁?？键c與答題技巧：風險應對策略。

5、在風險識別期間，你和你的團隊識別你的項目很多風險。你擔心對每個風險進行定量分析會是你投入大量時間成本，不是每個風險都是確實相關而且重要到需要評估。你應該接下來做什么？

（分值：1 答錯扣0分）

○A識別風險可能的“扳機’’（風險征兆）。對沒有找到“扳機的”風險進行定量風險分析 ○B(yǎng)使用定性風險分析來對風險進行優(yōu)先排序便于采取未來行動（如定量風險分析）○C評估每個風險數(shù)量上的可能性，只在未來對可能性高的風險進行分析 ○D評估每個風險數(shù)量上的潛在影響，只對未來有重大影響的風險進行分析

正確答案：B 試題解答：定性風險分析有助于排列風險優(yōu)先級，并判斷出哪些風險需要進一步的定量分析。參考：PMBOK2008 P294。

第四篇：PMP總結范文

項目管理培訓總結

（一）概論與啟動過程組

1.項目四大目標：（四大基線）范圍，進度，質(zhì)量 與 成本

2.項目經(jīng)常當作實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段（戰(zhàn)略規(guī)劃，價值驅動）

3.不能有 “Hero effect“ 光環(huán)效應，也不要 ”Gold painting" 渡金

4.項目經(jīng)理是負責實現(xiàn)項目目標的個人

5.目標的SMART原則

6.項目開始的三項準備工作：

1.選擇合適的生命期

2.干系人分析，需求與期望

3.組織結構分析，項目經(jīng)理的權力，項目環(huán)境分析

7.項目經(jīng)理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 溝通

(Communication)8.標準與規(guī)章制度

9.項目階段的特征

1.以交付成果的完成為標志

2.兩類交付成果： 項目管理類 產(chǎn)品類

3.階段的正式結束不包括核準隨后的階段

10.產(chǎn)品生命周期 > 項目生命周期 項目范圍 > 產(chǎn)品范圍

11.管理Stakeholders 三步法

1.確定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明確需求和期望

3.滿足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立組織的項目管理制度標準，在組織內(nèi)部增強溝通，平衡資源的使用；提高員工的PM水平，提高組織的項目成功率。管理并確保正在實施的各種各樣項目的一致性和連續(xù)性。

13.項目團隊：

1.選擇合適的PM過程（裁減）

2.沖突時，成員先解決

3.項目管理過程與產(chǎn)品過程（項目階段）是重疊交互的

14.啟動過程組： 2個

1.確定了項目的用途，明確了項目目標，并授權項目經(jīng)理

15.規(guī)劃過程組： 21個

1.時間 和 費用沒有獨立的規(guī)劃過程模型，包括在項目管理總計劃里了。

2.項目管理規(guī)劃要做 過程改進計劃，屬于質(zhì)量知識領域，但不是單獨的過程模型

16.執(zhí)行過程組： 7個

1.按照項目管理計劃（不需要專家判斷了）統(tǒng)一并實施項目的活動，協(xié)調(diào)人和資源

2.處理范圍說明書中明確的范圍，和經(jīng)過批準的變更（整體變更控制負責批準）

3.項目經(jīng)理不親自干活，溝通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非書面溝通 17.監(jiān)控過程組： 12個

1.觀察項目的執(zhí)行，以便及時識別潛在的問題并在必要時能夠采取糾正行動。（糾偏）

2.按項目管理計劃和項目實施基準（Baseline）來監(jiān)視正在進行的項目活動

3.對能夠妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到公實施經(jīng)過批準的變更

18.收尾過程組： 2個

1.包括正式結束項目或項目階段的所有活動，將完成的成果交與他人或結束已取消的項目的各個過程

2.項目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作為賣方）

3.項目收尾包括 行政收尾 與 合同收尾

4.合同收尾包括 行政收尾 與 產(chǎn)品核實

19.過程組之間也是重疊交互的

20.啟動過程組：

1.讓顧客與其他Stakeholders參與啟動過程

2.同意分享項目所有權，對項目的成功至關重要。

3.項目章程可以由項目經(jīng)理編寫，必需由為項目出資的一位項目發(fā)起人或贊助人發(fā)出

4.SOW 與 范轉說明書的區(qū)別：SOW描述項目的需求（甲方提出），范圍說明書偏管理性說明(P66)5.項目的選擇是本著 現(xiàn)實性

6.NPV >= 0 項目可接受，否則不能接受

7.IRR > 行業(yè)收益率，項目可接受，否則不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio)為每投入一美元所獲得的收益

9.投資回報期(Payback period)

1.靜態(tài)投資回報期不考慮現(xiàn)金流折現(xiàn)（利息）適合短期項目

2.動態(tài)投資回報期考慮現(xiàn)金流折現(xiàn)

3.投資回收期越短越好

10.投資收益率(ROI)

1.凈利潤 / 投資 Profit / Cost(Profit 為凈利潤，Benefit為毛利潤)2.ROI 越高越好

3.至少應該大于 ARR(平均收益率)11.項目選擇方法

1.經(jīng)濟學模型：比較法，評分模型，效益貢獻

2.數(shù)學模型

3.這些方法也稱為決策樹（EMV中會用到?jīng)Q策樹）

12.專家判斷

1.Delphi方法（背靠背提出意見，不同于Brainstorming)2.….13.關于項目章程的疑問應該由發(fā)起人(Sponsor)澄清

14.需求不清是項目失敗的主要原因 規(guī)劃過程組

a.邀請所有相關的Stakeholders參與

b.項目團隊 必須創(chuàng)造便于 Stakeholders 作出貢獻的環(huán)境

c.PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的關系

d.產(chǎn)品范圍，項目范圍（包括產(chǎn)品范圍）

e.范圍基線（范圍說明書，WBS, WBS字典）

f.項目范圍是否完成以項目管理計劃和三個范圍基線為衡量標準，產(chǎn)品范圍是否完成則以產(chǎn)品要求作為衡量標準

g.范圍蔓廷(Scope creep)和項目漸進明細的區(qū)別

i.Scope creep 是變更，是變更就要走變更控制流程。CCB。漸進明細不是變更

h.價值工程

i.價值 = 功能 / 成本

ii.提高價值的基本途徑有５種

1)提高功能，降低成本，大幅提高價值

2)功能不變，降低成本，搞主價值

3)功能有所提高，成本不變，提高價值

4)功能略有下降，成本大幅降低，提高價值

5)大度提高功能，適當提高成本，從而提高價值

i.質(zhì)量功能部署: 用戶化產(chǎn)品，從滿足設計需求 轉變?yōu)?滿足顧客需求（定制化）

j.項目范圍說明書在Stakeholders之間確認或建立一個對項目范圍的共識。是更細化了的初步范圍說明書。

k.WBS

i.由項目團隊執(zhí)行

ii.層次結構(mutil-level)COA(Code of Account)

iii.確定了整個項目范圍，并有條理的組織在一起

iv.工作包(Work package)是WBS 中的最底層

v.滾動式規(guī)劃: 對當前及隨后的工作作不同的安排。漸進明細的一種體現(xiàn)

vi.80小時原則（工期）（６個月以下的項目實際可能是40小時原則）

vii.應分解到符合要求的詳細程度

viii.控制帳戶與規(guī)劃包（控制帳戶在成本管理中會用到）

l.WBS字典（主要有兩種需要：1.多人參與時需要澄清；2.之前沒有做過）

m.網(wǎng)絡圖： PDM(AON), ADM(AOA), CDM(條件圖)

i.PDM 活動在節(jié)點，線條表示邏輯關系

ii.ADM活動在線條, 節(jié)點稱為事件。只能表示結束-開始(FS)關系

1)因為表達活動關系的需要

2)虛活動沒有歷時，不需要資源

3)用帶箭頭的虛線表示

iii.CDM 允許回路和條件分枝--GERT(圖形評審技術)n.Dependencies 依賴關系

i.強制（不能顛倒）

ii.可斟酌處理的依賴關系（軟邏輯）

iii.外部依賴關系（盡量不要占在關鍵路徑上）o.活動間的邏輯關系

i.完成-開始 FS

ii.完成-完成 FF

iii.開始-開始 SS

iv.開始-完成 SF

v.提前(Lead)與 滯后(Lag)

p.里程碑： 標志著某個重大事件或某個可交付成果的完成q.活動資源估算同費用估算過程緊密配合。

r.資源平衡就是削峰填谷

s.資源限制的進度編制： 最常用的規(guī)則--默認的是最快原則

t.活動歷時估算有buffer分析，三點計算：

i.期望值 =(悲觀+樂觀+4*最可能)/ 6

ii.標準差 =(悲觀-樂觀)/ 6

iii.標準差越小越好，說明不確定性小。

iv.制定進度表中的PERT方法會用到三點估算

v.Beta分布（標準差）--三角分布（加權平均值）

u.CPM： 把人想成勤快的，關鍵鏈法： 把人想成懶的 50/50原則

v.蒙特卡羅分析 可用在三個過程模型： 進度表制定，風險識別，風險定量分析

w.關鍵路徑： 項目歷時最長的路徑,浮動時間為0或負值

x.CPM 正向計算與反向推導 正向： 最早開始與最早結束，反向： 最晚開始與最晚結束

y.Free float 與 Total float z.工期壓縮

i.趕工 Crashing：通常成本增加，需要計算時間/成本比率，確定加班活動，針對關鍵路徑進行

ii.快速跟進 Fast tracking：通常風險增加，變串行為并行

aa.PERT(計劃評審技術)

i.1 Sigma: 68%

ii.2 Sigma: 95%

iii.3 Sigma: 99%

bb.CPM是確定性估算，PERT是概率必估算

cc.橫道圖（甘特圖），時間感強，精確性差，水平方向長，經(jīng)常用于向管理層匯報。

dd.網(wǎng)絡圖，邏輯關系強，時間性差，適合團隊內(nèi)部使用。

ee.費用估算中的準備金分析針對的是 已知的未知 風險。屬應急儲備，項目管理控制

ff.費用預算中的準備金分析針對的是 未知的未知 風險。屬管理儲備，高層控制

gg.類比估算，又稱之為自上而下法，是一種專家評定法，可靠性差，但費用低

hh.自下而上法需要用到WBS，準確，但費用高

ii.參數(shù)估算，類似于軟件開發(fā)中的代碼行計算法...準確性無法估證，無法適應變化

jj.估算的準確性：

初步估算（量級估算）

-50%--100% 一般在可行性研究或概念階段

預算估算

-10%--25% 設計階段

確定性估算

-5%--10% 項目實施前 后期估算

-10%--15%

kk.費用估算是一個數(shù)字，費用預算是一條線（什么時間需要多少錢）。預算是批準了的估算。

ll.費用基準（是一條S曲線）

mm.成本基線包括應急儲備，但不包括管理儲備

nn.質(zhì)量規(guī)劃

i.PDCA閉環(huán)與14點法則, 預防勝于檢查。目標不變，持續(xù)改善和知識積累

ii.朱蘭(Juran)，適用性。定義了質(zhì)量與等級的區(qū)別

iii.Crosby克盧斯比 零缺陷： 質(zhì)量源于預防，質(zhì)量是用非一致性成本來衡量的 iv.TQM 全面質(zhì)量管理：

1)持續(xù)改進(Kaizen), 缺陷調(diào)整(Warusa-Kagen)

2)管理層負85%責任

3)員工負最終責任

4)項目經(jīng)理負全面首要責任

5)項目工程師負建立設計和測試規(guī)范的首要責任

6)項目經(jīng)理為整個可交付成工負責，單個交付成果由項目成員負責

v.Six Sigma

vi.Taguchi 田口玄一理論： DOE實驗設計提出，運用統(tǒng)計技術計算損失函數(shù)，最關心的做好一點。

vii.質(zhì)量政策： 是企業(yè)最高層頒布的質(zhì)量工作的總方向，項目團隊 應負責讓項目各方都充分理解該政策。

viii.從長遠的觀點來看，質(zhì)量可以節(jié)約成本，并縮短工期

ix.質(zhì)量是規(guī)劃，設計出來的，而不是檢查出來的。

x.質(zhì)量效費比分析：滿足質(zhì)量要求主要回報是更少的返工。回報大于投入

xi.業(yè)界指標，質(zhì)量成本占總成本的8--10%

xii.質(zhì)量成本： Juran朱蘭，預防+損失

1)PAF(Prevention, Appraisal, Failure)成本模型（一致成本和非一致成本）

oo.人力資源規(guī)劃

i.確定項目角色、職責、匯報關系，并制定人員配置管理計劃

ii.RAM(職任分配矩陣)RACI 模型

iii.項目接口：組織接口，技術接口，人員接口

iv.組織計劃編制的約束

1)組織的結構（職能還是矩陣）

2)集體討論協(xié)議（工會，雙方意愿）

3)人員偏好

4)預分配

5)經(jīng)濟條件（太貴了用不起）

pp.溝通管理

i.PM必須是一個溝通者，他們75-90%的時間花在溝通上

ii.IT項目的成功依賴三大要素： 用戶參與、主管層支持、要求的清晰表述

iii.溝通模型

1)過濾盡量被限制

2)要有反饋

3)發(fā)送者與接收者 4)溝通渠道數(shù)量的計算：N*(N-1)/ 2 N是人數(shù)

qq.風險管理

i.風險管理三要素： 事件，概率，影響

ii.風險管理規(guī)劃 是對整個項目的，風險應對規(guī)劃 是對單個風險的具體應對

iii.項目風險源于任何項目中都存在的不確定性（項目的獨特性）

iv.戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術上重視

v.對風險的態(tài)度應盡可能明確的表述，應為每個項目制定滿足組織要求的風險應對方法。并開誠布公地就風險及其應對進行溝通。組織的責任

vi.風險的類型：已知的已知，已知的未知，未知的未知

vii.風險管理層次： 風險去除-> 風險預防-> 風險緩解-> 事后補救-> 危機管理 5個層次

viii.風險效用，風險承受度。風險厭惡型，風險中性型，風險喜好型

ix.風險管理計劃不包括某具體風險的應對

x.風險注冊表不是風險管理計劃的組成部分

xi.風險定性分析

1)通過考慮風險發(fā)生的概率，風險發(fā)生后對項目目標的影響和其他因素對已識別風險的優(yōu)先級進行評估

2)概率/影響矩陣（風險暴露值： 概率*影響）

xii.風險定量分析

1)以定性風險為基礎，對重大影響而排序在先的風險進行分析

2)為風險分配一個數(shù)值 EMV值。期望值

3)貝塔分布 與 三角分布

4)敏感性分析，找出最敏感的因素

xiii.風險的應對規(guī)劃

1)消極（威脅）回避、轉嫁、減輕

2)積極（機會）開拓、分享、提高

3)共同的： 接受

rr.采購管理

i.本著雙贏的原則

ii.PM在三方面支持： 技術、管理、質(zhì)量

iii.自制/外購分析

iv.合同類型選擇：

1)固定價（總價，F(xiàn)ixed Price)對賣方風險最大。成本也不透明

2)時間與材料合同(T&M)

3)費用償還合同（成本補償合同）

a)成本加酬金合同（CPF, CPPC)按成本百分比。采用此方式時，買方可以對賣方進行最大可能的控制。買方風險最大。

b)成本加固定酬金合同(CPFF)。

c)成本加鼓勵酬金(CPIF)。買方風險最小

d)固定總價加獎勵費合同 CPIF的一種變種(FPIF)賣方有信心時可以這么做

v.采購文件

1)IFB 投標邀請書

2)RPF

3)RFQ 4)洽談邀請

5)承包商初步建議征求書…

執(zhí)行過程組

1.QA: 工具技術是包括QC的工具技術。質(zhì)量審計 技術

2.團隊組建

i.預分派（核心人員）

ii.談判

iii.招募

iv.虛擬團隊（要做好有兩個要求：共同目標 和 溝通規(guī)劃

3.團隊建設

i.通用管理技能（軟技能）

ii.集中辦公（作戰(zhàn)室）

iii.火爐原則，南風法則，刺猬原則，金魚缸原則，漢堡包原則

iv.在矩陣組織中，因為人員是借調(diào)來的，難以激勵

v.IQ-> EQ-> AQ-> 機會把握

vi.激勵機制

1)Maslow 馬斯洛需求層次理論（生理 安全 社交 尊重 自我實現(xiàn)）

2)Herzberg 雙因素理論

a)滿意----沒有滿意----不滿意

b)激勵因素 衛(wèi)生因素

3)McGregor 麥克格雷

a)X理論（人都是懶的）

b)Y理論（人都是勤快的）

4)期望理論

a)適應高層次的人

b)相信他們會因其成功得到相應的回報

c)E = P * V(V: 目標效價 P: 期望概率)

5)David-C-McClelland 戴維－麥克利蘭 成就理論

a)為留住人才的企業(yè)去考慮

b)成就需要，權力需要，親和需要

c)仇富不仇袁隆平

6)Z理論（奧齊理論）忠讀度高，家族式管理模式

4.溝通管理

i.溝通技能包括： 書面與口頭，對內(nèi)與對外，正式與非正式，垂直與水平

ii.項目經(jīng)理的職業(yè)責任之一就是在所有項目中，組織內(nèi)部和外部Stakeholders召開經(jīng)驗總結會，特別是在項目成果不盡人意的情況下

5.采購管理

i.詢價

1)公開竟爭性詢價（目前流行）

2)有限竟爭性詢價（條件限制）

3)詢價采購（商業(yè)現(xiàn)貨）

4)直接簽定合同（議標）5)平等性，竟爭性，開放性

ii.項目經(jīng)理不是合同的主談人，可列度，提供 技術、質(zhì)量、管理方面的支持

iii.合同談判過程以買賣雙方簽署合同而結束

iv.賣方評級系統(tǒng)

v.合同

1)除非合同違背了相關的法律，否則就是有效的 2)只需要完成合同包含的內(nèi)容

3)合同包含針對合同發(fā)生的沖突的解決方式和驗收標準

4)當合同中有些不合理的條款時，只要沒有被義更，就要嚴格執(zhí)行

15.-----------------------6.(1)現(xiàn)值(PV): 是考慮風險(如:通貨膨脹率,政治安定..)情況下未來現(xiàn)金在今天的價值.--包含對風險/時間/現(xiàn)金三者的衡量.所以凈現(xiàn)值(NPV)亦是考慮了此三者.(2)期望現(xiàn)值(EPV): 是不考慮風險(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 對未來收益現(xiàn)值的預期--包含時間/現(xiàn)金二者的衡量.(3)預期貨幣值(EMV):，又稱風險暴露值、風險期望值，是定量風險分析的一一種技術，常和決策樹一起使用，它是將特定情況下可能的風險造成的貨幣后果和發(fā)生概率相乘，此項目包含了風險和現(xiàn)金的考慮

7.1.在完成項目工作15% to 20% 百分比后，累計成本純凈指數(shù)CPI相對穩(wěn)定.2.采購審計，質(zhì)量審計，風險審計

3.成本偏差或進度偏差可接受標準的范圍是+-10%.監(jiān)控過程組

1.監(jiān)控項目工作： 收集、測量、散發(fā)績效信息，并評價測量結果和估計趨勢以改進過程而需要進行的過程

2.績效報告提供了有關項目在范圍、進度、費用、資源、質(zhì)量與風險方面績效的信息

3.整體變更控制：審查所有變更請求，批準變更，控制對可交付成果和組織過程資產(chǎn)的變更

i.變更必須是正式的，口頭與書面都行。

ii.遇到緊急情況時，開辟綠色通道

iii.CCS(變更控制系統(tǒng))包括： 文書工作，跟蹤制度和流程，授權變更所需的批準級別

iv.CCB的作用

4.范圍核實

i.關注驗收項目可交付成果，而質(zhì)量控制(QC)則關注可交付成果是否滿足質(zhì)量要求 ii.如果項目提前終止，項目范圍核實過程應當查明并記載完成的水平與程度

iii.范圍核實關心對工作結果的接受(Acceptance)，QC關心工作結果的正確性(Correctness)

5.范圍控制

i.對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認可。避免不必要的變更

ii.確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生

iii.當范圍變更發(fā)生時對實際變更進行管理

iv.范圍變更控制必須符合有關的合同條款

6.進度控制

i.與范控制類似的三步

7.費用控制

i.確保所有變更都準確地記錄在成本基準計劃中

ii.將批準的變更通知有關項目Stakeholders

iii.變更通知必須是書面的 8.EVM(績效衡量分析，掙值技術)

i.PV 計劃值 BCWS

ii.AC 實際成本 ACWP

iii.EV 掙值 BCWP

iv.成本偏差 CV = EVPV SV% =(SV/PV)* 100%

vi.SPI(進度績效指標)= EV/PV

vii.CPI(費用績效指標)EV = BACEV)/CPI = BAC / CPI(當同樣的偏差會重現(xiàn)，原計劃無效）

4)一些完工原則：

a)０/100 原則： 沒做完就算沒做 最保守

b)100/100 原則： 只要開始了，就當做完了 最冒進

c)50/50 原則： 做了一半，就當做完了 中立

9.質(zhì)量控制

i.QA 與QC的區(qū)別

ii.預防Prevention 與 栓查Inspection

iii.屬性抽樣 與 變量抽樣（定性與定量）

iv.特殊原因 與 隨機原因：特殊原因是一些異常事件，QC管理；隨機原因一般指過程偏差，可接收可改進的

v.許可誤差 與 控制范圍 OOO

vi.質(zhì)量管理7個圖：

1)帕雷托圖（80/20原則）

2)因果分析圖（魚骨圖）

3)直方圖

4)散布圖（散點圖）： 對于變量之間的關系分析，可以采用多元線性回歸等計算公式

5)統(tǒng)計過程控制圖（SPC，控制圖）

a)有上限，下限

b)七點原則

c)當過程在可接受的范圍內(nèi)時，不應被調(diào)整

6)時序圖（趨勢圖）

7)流程圖

vii.質(zhì)量責任

1)高層負責組織的質(zhì)量

2)項目經(jīng)理負責項目的質(zhì)量管理，負責總體交付成果的質(zhì)量

3)成員負責其所做工作的質(zhì)量

4)質(zhì)量的成功取決于高層管理者

10.項目團隊管理

i.責任--> 權力--> 沖突--> 領導--> 管理

1)項目經(jīng)理負起應負的責任

2)動用適當?shù)臋嗔?/p>

3)做好有效的沖突解決

4)在團隊中發(fā)揮領導作用

5)有效的管理

ii.權力類型

1)正式權力（Formal）來自組織的正式職位

2)獎勵權力（Reward）

3)懲罰權力（Punish）

4)專家（Expert）

5)暗示權力（Referent，參照）

6)PMI推薦用獎勵、專家權力

iii.沖突管理

1)沖突是有益的

2)為什么沖突不可避免：

a)高壓力的環(huán)境

b)不明確的職責

c)多個老板

d)先進技術的應用

3)沖突的來源（主要）

a)進度計劃

b)項目優(yōu)先級

c)資源

4)解決方法

a)解決問題（Problem solving, Confrontation 面對）Win-Win

b)妥協(xié)(Compromise)都做出讓步 Lose-Lose

c)調(diào)和(Smoothing)求同存異 Lose-Lose

d)撤退(Withdrawal)放棄 Lose-Lose

e)強制(Forcing)Win-Lose

f)在解決沖突時，項目經(jīng)理首先要創(chuàng)造一種和諧、坦誠的氣氛 g)最有效的溝通方式是面對面

5)領導風格

a)獨裁式(Autocratic)獨自決策，也叫 指導 Directing

b)咨詢獨裁式(Consultive autocrat)也叫 Persuading或Coach 教練

c)合決式(Consensus)也叫 Participating 群策

d)股東式(Shareholder)也叫 Delegating

6)管理風格

a)官僚式(Autocratic)，嚴格控制（獨裁），容易產(chǎn)生不正確的決策，對于低風險項目有效

b)放任式(Laissez Faire)，如Google

c)民主式(Democratic)，決策效率偏低

11.績效報告

i.狀況報告： 描述項目當前的狀況

ii.進展報告： 描述項目班子已完成的工作

iii.預測： 對未來項目的狀況和進展作出預計

iv.直觀為主

12.利害關系者管理

i.根據(jù)溝通管理計劃進行溝通

ii.除了整體變更控制外，唯一可以批準變更的過程模型。有些變更可以由某些干系人審批，而不需要到CCB

iii.利益折衷時，以客戶為中心的思想

13.風險監(jiān)控

i.跟蹤已識別的風險，監(jiān)視殘余的風險，識別新的風險，實施風險應對計劃并評價其有效性的必需過程

ii.超過監(jiān)界值就從風險變成Issue了，說明應對無效

iii.這里的儲備金分析主要是看 準備金夠不夠

14.合同管理

i.以甲方的身份思考

ii.雙贏的原則

iii.合同要素

1)有行為能力的各方

2)出價

3)接受

4)目的合法性

iv.集中訂立 與 分散訂立（集中訂立指有專問的合同部，如PMO）

V.合同的違約，合同的終止

關鍵術語

合同終止、部分履行、違反合同

合同終止（finish），代表合同正常結束了，如果寫合同中止（temination），代表合同沒正常執(zhí)行完；

部分履行，合同簽訂后，對某些條款有異議，雙方協(xié)商后，可以執(zhí)行沒有異議的部分，有異議的考慮其他方式解決；

違反合同，就是任一方不遵守合同；

備用計劃和應急計劃、額外風險應對規(guī)劃、權變措施

備用計劃 backup plan fallback plan 可以等同于應急計劃，都是針對已知風險的采取的積極接受的措施

當這個已知風險發(fā)生時使用，是風險應對規(guī)劃的輸出；

額外應對計劃，當已知風險影響超過預期的時候再使用，是風險監(jiān)控的工具風險再評估里面提到的；

權變措施，是針對未知風險發(fā)生時采取的臨時措施，是風險監(jiān)控的輸出；

項目計劃與項目管理計劃

在2000版 只有項目計劃；04版PMBOK 有項目管理計劃 如何區(qū)分它們？

項目計劃：比較全面、包括技術文檔、泛指項目執(zhí)行前產(chǎn)生的所有計劃文檔（如合同、項目章程、SOW、技術規(guī)格說明都是）

項目管理計劃：更側重說明如何管理項目，好像沒明確是否包括技術文檔，根據(jù)PMBOK，包括的內(nèi)容有三類：A所有的管理計劃（八大知識領域）和過程改進計劃；B所有的基準；C變更管理計劃（變更控制系統(tǒng)）等。

在做題，如果它們同時出現(xiàn)就不要當一個東東；如果單獨出現(xiàn)，多數(shù)情況可以互換。

EPVNPVEMV

現(xiàn)值(PV): 考慮風險情況下未來現(xiàn)金在今天的價值.期望現(xiàn)值(EPV): 不考慮風險情況下, 對未來收益現(xiàn)值的預期.凈現(xiàn)值(NPV)：將項目所有收入和支出折現(xiàn)累加，越大越好

預期貨幣值(EMV):定量風險分析的一種技術，將特定情況下可能的風險造成的貨幣后果和發(fā)生概率相乘，E=P*V 項目日歷和資源日歷

項目日歷是說大多數(shù)成員什么時間工作，什么時間休息，一個項目有一個項目日歷；

資源日歷是說某個資源（專家、重要設備）什么時間可以用到這個項目上，一個項目有一個或多個資源日歷；

項目日歷來自于事業(yè)環(huán)境因素；資源日歷可能來自資源本身（外部專家）、職能經(jīng)理、PMO（共享的資源）如果項目日歷和資源日歷沖突，通常資源日歷優(yōu)先級比較高

單方合同Unilateral contract A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一項合同，其中只有一方提出明確的承諾，另一方?jīng)]有做出承諾，或承諾的性能沒有首先確?；セ輩f(xié)議），典型的例子，商業(yè)中的采購單，生活中的尋物啟事，通常發(fā)出時，還不知道對方是誰。有其他說法，這種協(xié)議被稱為“要約”。

項目記錄和項目檔案

項目記錄(record)：過程性的、比較全面的、相對不太正式，隨時可能產(chǎn)生。項目檔案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是歸檔的產(chǎn)物。

績效報告和工作績效信息的區(qū)別

績效報告：用來向干系人匯報項目績效；格式比較規(guī)范、比較正式；包括基準和實際績效還包括對未來的預測；是第二手材料

工作績效信息：用來編寫績效報告；內(nèi)容比較全面零散，包括項目各方面績效表現(xiàn)，是第一手材料

績效報告是根據(jù)工作績效信息來編寫 工作績效信息是執(zhí)行的輸出，是監(jiān)控的輸入 績效報告，本身是過程，也是成果都是監(jiān)控過程

配置管理

配置管理：為了確保項目成果統(tǒng)一完整，對項目成果（產(chǎn)品組成部分、文檔）進行統(tǒng)一管理 包括識別配置項、控制變更、記錄變更內(nèi)容、輔助審計等活動

通常配置系統(tǒng)是自動化的（一套軟件），也可以手動（一套文檔制度）一般配置管理系統(tǒng)包括 變更控制系統(tǒng)。

如果你是IT行業(yè)，尤其搞軟件開發(fā)的，注意這個配置管理，比我們用的那個范圍廣，不只是包括源代碼控制。這個系統(tǒng)應該包括手動部分（需要人工操作的）、自動部分（比如軟件）、文檔，用來控制源代碼（項目過程性成果）、執(zhí)行代碼（產(chǎn)品成果）、項目管理文檔（項目過程性成果）。

如果你是工程行業(yè)的，想想你們平時項目文檔是如何管理的，那些設計圖紙，通常是有一套文檔系統(tǒng)，有專人負責，確保項目所有文檔版本統(tǒng)一合適，這個系統(tǒng)就是PMI所說的配置管理系統(tǒng)。

變更控制系統(tǒng)和配置管理的區(qū)別

變更控制系統(tǒng)是說如何做變更，是寫具體變更的步驟；不包括具體成果，而配置管理系統(tǒng)包括變更管理系統(tǒng)還包括每個成果的版本和每次變更的內(nèi)容。

進度表如何制定出來的

首先，根據(jù)發(fā)起人和客戶里程碑要求，項目經(jīng)理和成員一起制定初步的進度表，然后 和職能經(jīng)理商量 看資源是否能到位

最后，找發(fā)起人審批，請客戶再確認，然后就執(zhí)行 風險臨界值

可接受的臨界風險，就是發(fā)起人對某個風險能承受的程度。比如發(fā)起人心理能承受50萬損失，那這個風險的臨界值就是50萬。

為什么衡量風險應對計劃的有效性時要與可接受的臨界風險對比 ？

你想想看，有個風險EMV是100萬，你執(zhí)行應對計劃，損失降到了60萬，你覺得你的風險應對計劃有效嗎？

如果沒有臨界值 是無法判斷的。

假如你老板能承受70萬損失，你已經(jīng)把風險降到可接受范圍之內(nèi)，你老板會夸你！假如你老板能承受10萬，你損失他60萬，他會怎么樣？ 他會瘋了。

掙值分析（EVM）和偏差分析

偏差分析是個理論；掙值分析是具體的實踐這個理論的工具

如果偏差分析是健身；掙值分析就是跑步；跑步是健身的一種方式，但不能說健身就是跑步

直接成本、間接成本、固定成本、可變成本

直接和間接是一種分類方法：直接成本是項目上能找到出處的；間接成本是分攤的；比如你開個拉面館，那個面粉就是直接成本，每賣一碗面都需要計算進來；房租水電、你學習拉面技術花的錢（培訓費用）就是間接成本；

固定和可變是另一種分類方法：比如你開皮鞋廠，那些牛皮（原材料）隨著你生產(chǎn)皮鞋數(shù)量而變化，這個就是可變成本；而制作鞋的設備就是固定成本。

項目變更的主要原因：

一個外部事件 An external event 產(chǎn)品范圍(Product scope)定義的一個過失或者疏忽（error/omission）項目范圍(Project scope)定義的過失或者疏忽（error/omission）一個有增加值(Value-adding change)的變更

應對風險的緊急計劃或回避計劃(contingency plan or workaround plan)50-50，是干什么用的？

用來估算EV，如果一個工作包開始做了，哪怕是1% 都記作 50%完成，超過50% 記作100%；相關的還有0-100，做到99%還是0，只有100%完成，才記作100%，最保守；100-100，只要開始這個工作，哪怕1% 就記作100%完成了，最冒進?？刂茍D的作用，七點規(guī)則的含義

控制圖是質(zhì)量控制的工具，用來判斷一個過程是否在控制之內(nèi)

七點規(guī)則是控制圖中的一種現(xiàn)象：連續(xù)七個數(shù)據(jù)點在控制圖同一側或向一個方向發(fā)展。出現(xiàn)了七點規(guī)則，不一定要調(diào)整控制圖，需要做的是：調(diào)查可歸屬原因。質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別

質(zhì)量保證，是針對過程的；看有沒有遵循公司的質(zhì)量過程 質(zhì)量控制，是針對結果的；看成果有沒有符合要求

質(zhì)量規(guī)劃，是針對項目的；看這個項目適用哪些標準，如何實現(xiàn)這些標準 質(zhì)量政策，是針對組織的；反映組織的質(zhì)量管理方向和原則 質(zhì)量保證體系，是針對企業(yè)的；代表企業(yè)質(zhì)量管理水平沉沒成本和直接成本,間接成本到底有啥區(qū)別?

沉沒成本和直接間接沒直接關系，是完全不同的兩種分類方法。直接成本:可以在項目上找到出處的,比如技術人員工資；間接成本: 很多項目分攤的,比如水電費

沉沒成本:是指財務角度考慮,以前某個項目已經(jīng)花的錢,再決定項目要不要繼續(xù)時,不需要考慮的費用

PERT和三點估算除了所處的過程不一樣外，我沒看到其他的區(qū)別，吳老師可不可以解釋一下？ 三點估算，是活動歷時估算的工具，用三個數(shù)值（最悲觀、最可能、最樂觀）來估算活動時間，適合經(jīng)驗不足時；

PERT（計劃評審技術），是制定進度表過程的工具，當每個活動的歷時是三個數(shù)值時，用來進行進度分析。

它們倆是兩個工具，用在不同的過程里面，所以不能完全等同 趨勢圖與趨勢分析、掙值分析

趨勢分析，需要根據(jù)時間，對某個績效進行評估統(tǒng)計，來分析走勢

趨勢分析是個理論，具體體現(xiàn)在很多工具中，比如EVM、過程控制圖、散點圖、趨勢圖等 利益沖突能怎么理解？利用公司關系出盡個人業(yè)務也算是利益沖突嗎?

利益沖突是你的業(yè)務和公司業(yè)務成為競爭關系；接受業(yè)務來往公司的小禮物，是職業(yè)道德方面的，如果是項目客戶所在地區(qū)習俗，可以接受。合同收尾和項目收尾

兩個不同的管理過程，項目收尾每階段都要做，整個項目一次或多次

合同收尾是指我們作為買方和賣方（供應商）結束合同需要做的事情，整個項目可能0次，也可能多次，視有多少個供應商而定。

從項目生命期角度，兩者沒有必然的先后順序

從PMBOK管理過程角度，先做項目收尾，再作合同收尾，然后再執(zhí)行項目收尾，原因是：項目收尾過程的輸出：合同收尾程序，是合同收尾過程的輸入?？刂茙?/p>

控制賬戶給財務人員看的，他們不可能每個工作包都看，那樣太細，如果只看WBS最上層，又太虛；所以在WBS中間選一層，來對照財務的科目。作為項目成本控制的單位，這就是控制賬戶

偏差分析與趨勢分析

偏差分析是在某個時間點，看目標值和實際表現(xiàn)的差值 趨勢分析，是統(tǒng)計不同時期表現(xiàn)，估計發(fā)展趨勢 比如：有個人計劃今天吃10個包子，結果吃了12個 偏差分析，表明 多吃了2個

如果要作趨勢分析，就需要統(tǒng)計他昨天、前天、大前天吃的數(shù)

比如 大前天 8個，前天 9個，昨天10個，今天12個，代表飯量在增長 只看今天吃了12個是不能分析趨勢的 子網(wǎng)絡

子網(wǎng)，就是說如果某個項目有很多類此重復工作，可以把這些重復的劃一個小網(wǎng)絡圖，然后再大的網(wǎng)絡圖中反復引用小網(wǎng)絡圖，小網(wǎng)絡圖就是子網(wǎng)

項目工作說明書和項目范圍說明書有什么區(qū)別？

項目工作說明書：如果時內(nèi)部項目，由項目發(fā)起人提供，如果時外部項目，屬招標文件，包括的內(nèi)容是最終提交的產(chǎn)品具備的特征。

項目范圍說明書：詳細底說明了項目的可交付成果和為止必須開展的工作。包括項目目標、產(chǎn)品范圍說明、項目邊界、驗收準則等。工作說明書是制定項目范圍說明書的依據(jù)。

風險登記冊和風險管理計劃是什么關系? 他們的主要作用區(qū)別在哪里? 風險登記冊記錄有哪些風險；風險管理計劃是寫如何管理項目風險。先有風險管理計劃，來自風險管理規(guī)劃；后有，風險登記冊來自風險識別 風險管理計劃不包含風險應對的內(nèi)容；風險具體應對策略在登記冊里面。

項目階段,項目生命周期,過程組和WBS的關系

項目階段是項目生命期的組成部分，童年、少年、青年、中年、老年這些是階段連起來就是人的生命期。

過程組是根據(jù)過程（活動）目的劃分的，啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五個過程組，就是五種不同類型的管理活動的集合。PMBOK2004版提到44個過程。

項目階段是根據(jù)項目技術成果、技術活動劃分的，過程組是管理活動，兩者關系是：每個階段都需要執(zhí)行5個過程組。

WBS 就是個圖，把項目的成果列出來，分清邏輯關系、幫助確定項目范圍；一般劃分WBS 是根據(jù)成果來劃分的，不過對于歷時比較長的項目，通常WBS第一層是階段名稱，然后在第一層下面再按成果劃分。

產(chǎn)品核實和范圍核實如何區(qū)分？

產(chǎn)品核實確保所有工作均正確而又滿意的完成了；范圍核實是對成果進行驗收；

產(chǎn)品核實，是我們和供應商進行，和我們的客戶無關；范圍核實是項目發(fā)起人、我們的客戶對我們進行，和我們的供應商無關

產(chǎn)品核實做幾次？是合同收尾有關的，只要合同收尾就作產(chǎn)品核實，具體執(zhí)行次數(shù)看有幾個供應商；范圍核實，項目每個階段只要有成果完成就需要作；

WBS、OBS、RBS、職責分配矩陣

WBS 是工作分解結構，下面都是工作包，都是成果，不包括具體人員、具體資源信息； OBS 是組織分解結構，里面是部門、單位或團隊, 不包括具體工作內(nèi)容、工作職責，工作職責通常在職責說明書里面；

RBS 是資源分解結構，包括人的信息，因為人也是資源，不過不包括工作內(nèi)容和所屬部門。職責分配矩陣，是把WBS和OBS結合起來，顯示工作包和團隊成員之間的關系。

第五篇：PMP學習心得

PMP考試心得

三個月緊張而富挑戰(zhàn)的PMP備考結束了，PMP考試也是一個理順項目管理思路的過程，在知識點，尤其是職業(yè)道德的理解上要以PMP思路對待，重要的是理解PMI的概念和思想。同時也將如何進行項目管理的水平又提升到一個新的高度，發(fā)現(xiàn)了諸多平時工作中存在的問題，也對今后起到了指導與改正的作用，真正是受益匪淺。

1.學到的知識總結

PMBOK這個知識體系指南把項目管理劃分為9個知識領域，即：范圍管理，時間管理，成本管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風險管理和綜合管理。

? 范圍管理強調(diào)的是對目標的定義和方向控制能力，以目標為導向。? 時間管理把項目相關的資源——材料、人員、設備等連在一起轉動，時刻監(jiān)督其中所有因素的變化，尤其是關鍵任務的趕工與跟進。

? 成本管理要求合理估算和預算成本，并監(jiān)控項目狀態(tài)，完成項目目標。? 質(zhì)量管理說明了預防勝于檢查，項目質(zhì)量是設計、預防、規(guī)劃和建造

出來的。

? 人力資源管理和溝通管理部分包含相關項目團隊領導者應有的知識和

管理方法，這個意義很大一部在于對干系人和團隊成員的組織協(xié)調(diào)能力。

? 采購管理需要談判的技能和必要的法律知識。

? 風險管理通過事先規(guī)劃，采用積極或消極的應對方式提高項目成功率，同時做事要留有余量，也從風險里發(fā)現(xiàn)機會。

? 綜合管理應用于項目各過程的相互作用，具有創(chuàng)造性和依賴性，并無

統(tǒng)一的方法，取決于項目經(jīng)理的知識、技能和個人特質(zhì)。

2.PMP工作中的應用

而拿到PMP證書，就像是機會之門的有效敲門磚。PMP證書證明我們具備了正確的項目管理意識和操作技能；證明我們能做正確的事，并按正確的流程做事；證明了我們能用正確的思維做正確判斷的能力。這在我們這樣的中大型的公司注重能力和政治的現(xiàn)實氛圍里，尤為重要。在項目管理中，PMP證書賦予了我們一個美麗的外表，但如何能在實際工作崗 位上用到它，淋漓盡致地發(fā)揮其價值呢？在擁有認證的基礎上在我們的業(yè)務管理工作中不斷實踐、應用和改善，這才是學習項目管理的精髓：

首先，項目管理知識具有廣泛的普遍適用性，它的基本理論不會過時，適用于絕大多數(shù)領域的工作。在現(xiàn)實復雜的工作環(huán)境中，學會洞察管理層的管理思維、做事風格和作業(yè)流程，了解業(yè)務相關利益者的需求，并能平衡這些需求，通過規(guī)劃、實施和控制把事情與工作做好。

在我具體的業(yè)務管理、業(yè)務開發(fā)和IT信息化工作中，項目管理無所不在。做為一個PMP，需要運用在證書培訓中學到的思想方法來在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對具體涉及的工作進行有效地管理，擬定計劃方案去解決問題，更有計劃條理，更高效地去完成一件事，幫助我們真正改善業(yè)務管理質(zhì)量。例如在業(yè)務開發(fā)工作中，對產(chǎn)品的相關工作可以采用多種WBS的分解方式進行：按產(chǎn)品或項目的功能分解、按照項目的各個目標分解、按照產(chǎn)品的實施過程分解等。

其次，PMP偏重于實踐，相對與項目來說，項目經(jīng)理是一個兼顧規(guī)劃者和執(zhí)行者的角色，不但要注重于目標，更要注重于怎樣帶領團隊使目標實現(xiàn)，這個意義很大一部在于對人的組織協(xié)調(diào)能力，需要的不僅僅是書本

知識，經(jīng)驗和實踐的歷練相當重要。

3.具體的工作計劃

——業(yè)務管理

明確業(yè)務管理部門及人員的分工與職責，形成市場工作說明書。

規(guī)范及細化業(yè)務管理流程，并按照項目管理的方法進行監(jiān)控、總

結并改進流程。

——IT信息化

? 團隊建設方面：

確定計劃及目標，提高人員的交叉培訓的質(zhì)量，重點提高團隊

人員的項目管理和合同管理知識。以老帶新，進行團隊梯隊建設。

在人員流動頻繁的現(xiàn)狀下，加強人員之間的信任與認同感，增

進團隊協(xié)作。

? 項目建設管理方面：

以PMP的知識完善項目從項目的投資決策開始到項目結束的全

過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。項目管理內(nèi)容包括范圍，成本，質(zhì)量，人力資源，溝通風險，采購，集成等方面的管理。

項目管理需要的是我們的綜合管理能力，除了基礎知識，很多時候依賴于我們的特質(zhì)和經(jīng)驗。無論善于挑戰(zhàn)還是善于忍氣吞聲，都可能成為我們的特色標簽，但不管是什么，我們必須學會怎樣去發(fā)現(xiàn)、表現(xiàn)、應用和控制它。資源永遠都是有限的或者說是短缺的，但這正是我們可以體現(xiàn)價值的地方。