第一篇：EMBA經(jīng)典案例-海底撈

“海底撈”的管理智慧（作者:黃鐵鷹、梁鈞平、潘洋/發(fā)表于:2009-04-02）

在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。

1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石?？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位——大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。

大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡單：把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。

要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。200萬元以下的財務權都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。

人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。

海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。

在過去兩年里，海底撈火鍋已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底當服務員”，總結出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低。勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使在火鍋這樣技術含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。

北京是中國的政治文化中心，北京人又喜歡火鍋，因此除了有傳統(tǒng)的涮羊肉，各種地方風格的火鍋也幾乎都能在京城找到，重慶麻辣、內蒙肥牛、貴州酸魚、港式海鮮。。競爭激烈，消費者笑，火鍋店老板愁。很多火鍋店在北京活不過三年。

2004年2月，一家名不見經(jīng)傳的四川火鍋店也進京湊熱鬧來了。起初，他就像所有新店一樣根本沒有引起業(yè)界的注意，人們對不知死活的新進入者已經(jīng)司空見慣。可沒過多久，同行們發(fā)現(xiàn)這家火鍋店的門外，三伏天既然有食客排長隊！

要知道，北京的三伏天，溫度經(jīng)常高達30多度。這是火鍋生意最淡的季節(jié)，很多火鍋店這時要么提供別的菜式，要么讓部分員工回家歇著?？墒沁@家店居然還要“翻臺”，這不能不說是一個奇跡。這個奇跡的締造者就是---海底撈。

海底撈是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招數(shù)贏得“見多識廣”的首都火鍋愛好者的青睞？問那些三伏天在門外排隊的食客，你們?yōu)槭裁聪矚g海底撈？

“這里的服務很“變態(tài)”。在這里等著有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網(wǎng)、打撲克、下象棋，全都免費啊！” “這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布，頭發(fā)長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套?！?/p>

“我第二次去服務員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣。”

僅憑這些，就能在北京站住腳？開餐館的人都說，開一間店容易，開二家店難，開三間店不死才算有本事。有人滿心疑惑，有人等著看戲。很快海底撈第二間店開業(yè)了，同樣火爆，第三間店、第四間店。。短短四年、海底撈一口氣在北京開出了11間店，而且沒有一間加盟店。

俗話說，外行看熱鬧，內行看門道。2006年，百勝中國公司將年會聚餐放在海底撈北京牡丹園店，并說這頓飯的目的是“參觀和學習”。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開遍全球，而當時海底撈總共不過20家店，海底撈的創(chuàng)始人張勇說：“這簡直是大象向螞蟻學習”。次日，在百勝中國年會上，張勇應邀就“如何激發(fā)員工工作熱情”做演講時，被這些“大象學生”追問了整整三個小時。

這些都吸引了我們的研究興趣。在過去的一年里，我們對海底撈各個級別的管理人員進行了深入訪談，列席該公司的管理例會，安排研究助理進店當了一個星期的服務員，親身感受海底撈的管理和企業(yè)文化，核實一些關鍵問題。我們還拿了北京另外幾家餐飲進行參照研究，以此發(fā)掘海底撈的獨特的管理智慧。用心創(chuàng)造差異化

1994年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了四張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙?！拔也粫b修、不會炒料，店址選在了街的背面，剛開始連毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快點，有什么不滿意多陪笑臉。剛開張時，不知道竅門，經(jīng)常出錯，為了讓顧客滿意，送的比賣的還多?！睆堄禄貞浀?，“結果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來?！卑肽晗聛?，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。這家麻辣燙就是海底撈的前身。

“客人吃得開心，就會夸你味道好，但要是覺得你態(tài)度冷淡，就會說很難吃啊。”從做麻辣燙起，張勇就意識到，做餐飲，服務是取勝的關鍵。麻辣燙變成正式的火鍋店之后，生意因為與眾不同的服務很快紅起來。

1999年的一天，張勇的火鍋店來了一位西安人，覺得味道很好，吃完后對張勇說：“到西安開一家吧，西安人愛吃火鍋的很多?！睆堄戮瓦@樣開了第二家店，海底撈從此走出四川。14年過去，海底撈在全國6個省開了30多家店，擁有6000多名員工。

張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的經(jīng)營中悟出，火鍋生意不同于其它生意，在這里每個客人都是半個大廚，不僅自己配調料，還親自根據(jù)自己的口味煮各種食品，因此吃火鍋的客人需要更多的服務。此外，由于四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最后絕大多數(shù)客人實際上已經(jīng)分不出不同火鍋店的口味。因此，在地點、價錢和環(huán)境相似的情況下，服務好壞是食客是否回頭的最重要因素。

管理真是一門實踐的藝術，沒讀過大學，沒受過任何管理教育的張勇，在根本不知道競爭差異化是何物時，竟在偏僻的四川簡陽創(chuàng)造出自己的服務差異化戰(zhàn)略，而且把這個戰(zhàn)略成功灌輸?shù)剿幸痪€員工。

怎么才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望，讓人們在海底撈享受在其它火鍋店享受不到的服務。要做到這點不能僅靠標準化的服務，更要根據(jù)每個客人的喜好提供創(chuàng)造性的個性服務。從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、帶客人煮菜、清潔到結賬，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為他們忽視了員工最有價值的部位---大腦。讓員工嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的機器，論力氣和每個動作之間的偏差，根本比不過機械。人最值錢的是大腦，因為他有創(chuàng)造力。

服務的目的是讓顧客滿意，可是客人的要求不盡相同。有人要標準的調料，有人喜歡自己配；有人需要兩份調料，有人連半份都要不了；有人喜歡自己涮，有人喜歡服務員給他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯，能不能讓他免費喝一碗本該收費的豆?jié){？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿意不可能完全考標準化的流程和制度，只能靠一線服務員臨場靠自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒有規(guī)定的問題，就需要大腦去創(chuàng)造了。比如客人想吃冰激凌，服務員要不要到外面給他買？

腦在什么情況下才能去創(chuàng)造？心理學證明，當人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，讓海底撈的服務員都能想自己一樣的服務就變成了張勇的基本經(jīng)營理念。

把員工當成家人

可是，如何讓服務員也想自己一樣用心呢？畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已。張勇的答案是：讓員工把公司當成家，他們就會把心放在工作上。為什么？一個家庭不可能每個人都是家長，但不妨礙大家都對這個家盡可能作出最大的貢獻，因為每個家庭成員的心都在家里。

那么，又要怎樣才能讓員工把海底撈當家？張勇覺得這簡單得不能再簡單：把員工當成家里人。

如果員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住地下室嗎?不會?？墒呛芏啾本┎宛^的服務員就是住地下室，老板住樓上。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調和暖氣，電視電話一應俱全，還可以免費上網(wǎng)。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。公司給員工租房的標準是步行20分鐘到工作地點，因為北京交通太復雜，服務員工作時間太長。

如果你的姐妹從鄉(xiāng)村初次來北京打工，你一定擔心他們路不熟，會走丟；不懂規(guī)矩，會遭城里人的白眼。于是，海底撈的員工培訓不僅僅有工作內容，還包括怎么看北京地圖，怎么用沖水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈......我們在采訪時，海底撈員工驕傲地說：“我們的工裝是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李寧！”做過服務員的張勇知道：服務員的工作表面看起來不累，可是工作量相當于每天走10公里的路。

你的姐妹千里迢迢來打工，外甥和侄子的教育怎么辦？不把這個也安排好，她們不可能一門心思撲在工作上。于是，海底撈在四川簡陽建了寄宿學校，因為海底撈三分之一的員工來自四川。

海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母。優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù)，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。中國人含蓄，中國的農民更含蓄，心里驕傲不好直說，卻說：“這孩子有福氣，找到一家好公司，老板把他當兄弟！”難怪員工都管張勇叫成張大哥。

如果你的姐妹結婚了，你能眼看著年輕的夫婦分居嗎？如果妹夫沒有工作，你能不替他著急嗎？于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡——鼓勵夫妻同時在海底撈工作，而且提供有公司補貼的夫妻房。

海底撈的招工程序也別具一格，提倡內部推薦，于是越來越多的老鄉(xiāng)、同學、親戚一起到海底撈工作。與此相對，許多公司把親屬回避當作鐵律。張勇為什么要這樣做？因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高?？矗瑹o師自通的海底撈又勝了一籌。把員工當成家人，就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著監(jiān)督嗎？當然不會。所以，海底撈200萬元一下的開支均由副總負責，而他們同張勇都無親無故。大區(qū)經(jīng)理的審批權為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字。40多歲的張勇，如今已經(jīng)“半退休”。授權如此放心大膽，在民營企業(yè)實屬少見。

如果說張勇對管理層的授權讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要就可以給客人免費送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。在其他餐廳，這種權利起碼要經(jīng)理才會有。

聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此，除了讓員工把心放在工作上，還必須給他們權利。張勇的邏輯是：客人從進店到離店始終是跟服務員打交道，如果客人對服務不滿意，還得通過經(jīng)理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。

當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司！難怪張勇說：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結果創(chuàng)新就不斷涌出來了?！比绻闶呛５讚频耐?，想想看，你怎么跟這6000個總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭？

尊敬希望和公平

有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權換取個人利益？這種情況確實發(fā)生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。

兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權。

第一，管理層除了財務總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務員做起。這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務過客人，就不會知道服務員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務好。管理3000多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強，就是從門童、服務員一路做起來的。至今他還驕傲地說，我是超一流服務員，可以一個人同時照顧4張臺。他和手下每一層的管理者都非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過他們？

第二，人的自律。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰占上風經(jīng)常是生存環(huán)境使然。

孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈把員工視為手足，員工自然把海底撈當作自己的心臟來呵護。那些被偷垮的餐館，員工在那里可能受到了土芥般的輕視。設身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你還在意親戚朋友、同學和老鄉(xiāng)對你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？

當然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇： 管理線----新員工—合格員工—一線員工—優(yōu)秀員工---領班---大堂經(jīng)理---店經(jīng)理---區(qū)域經(jīng)理----大區(qū)經(jīng)理；

技術線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——標兵員工——勞模員工——功勛員工

后勤線——新員工——合格員工——一級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術部、開發(fā)部等。

學歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴，更是在這些沒上過大學的農民工心里打開了一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強就是一個很好的榜樣。他是農村人，高中畢業(yè)，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。他說：“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復制我的經(jīng)歷?！边@樣的事例確實不少。區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有21歲，掌管海底撈西單、牡丹園等三個店店長王燕只有22歲，這些大孩子一樣的年輕人獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)額。他們不曾讀過大學，但是他們臉上有著名牌大學畢業(yè)生未必能有的自信。

沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。不要忽視一個掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂呵呵的，那是對所有員工都是一個激勵和教育。不僅如此，他還會不斷帶出能讓洗手間達到海底撈清潔水平的徒弟。千萬不要以為，讓一個中國餐館的洗手間一年365天沒有異味是一件容易的事。

人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對大家呼來呼去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來的大學生連上菜程序都不懂就當上經(jīng)理。。員工一定不會感到幸福。

人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創(chuàng)造。海底撈知道，想讓服務員對客人態(tài)度好，就必須讓服務員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人覺得公平。

晉升制度是海底撈服務差異化戰(zhàn)略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是近臺看戲?？磻虻哪呐率瞧庇?，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。

海底撈服務的標準化要求每一個服務員都讓客人覺得他們在盡心盡力的服務，高高興興的工作。比如，有的服務員不善言語，但她可以一溜小跑的給客人買煙；有的服務員喜歡說話，他可以陪客人海闊天空，這種標準化輕易學不來，因為他要求每個服務員都是管理者。海底撈的很多具體服務方式，比如眼鏡布、手機套、免費電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細心人一看就會發(fā)現(xiàn)——形似神離，因為他們的員工只是用雙手為客人服務。

海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他現(xiàn)在絕大部分的精力。海底撈對店長的考核只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性；同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。企業(yè)考核什么，員工就關注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡計分法為何物的海底撈，竟把平衡計分法的精髓發(fā)揮的淋漓盡致。

看到這里一定有讀者會問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎？沒錯，不考核。張勇認為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多跟選址有關，不是店長能決定的。實際上，海底撈不僅不考核單點的利潤，在整個公司也不把利潤列入考核指標，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰(zhàn)略目標是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐。

做過服務員的張勇知道，按目前的方式“造人”，速度達不到那些拿著錢要入股海底撈的投資銀行家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創(chuàng)業(yè)投資拋出的繡球。他知道，當人力資源還沒準備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風光一時，卻會讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張占領市場?？上В@些手握大把資金，滿腦商業(yè)模型，一心想快速創(chuàng)造賺錢奇跡，但沒有任何實體經(jīng)濟操作經(jīng)驗的名牌商學院畢業(yè)生們，恰恰不知道：

人和生意，成長都需要時間。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體的生意的成敗。人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財也能散財；人才是生意的靈魂。流程、制度和資金都只不過是工具。

有人可能會說，如果對手比你的發(fā)展速度快，把市場占滿了，你的機會不就沒有了嗎？

這是教科書里的理論，現(xiàn)實中永遠不會是這樣。人類社會生生不息，人類的錯誤也不斷重復。領跑者的錯誤永遠會給后來者讓出空間。

按理說，生意大了，張勇應該日理萬機才對。可是這個把追求人生境界看的比生意更重要的董事長，現(xiàn)在每月只在公司開一次總經(jīng)理辦公會，其他時間都是個“甩手掌柜”，經(jīng)常一個人帶著司機在四川的大山里轉悠。只是高中畢業(yè)，第一次創(chuàng)業(yè)就成功，不到40歲就開始“游山玩水”的張勇怎么有這么多管理智慧，難道他是一位高人？

當然不是。張勇坦誠地告訴我們，在開第一間店時，他并沒有想到這么多，全都是憑直覺做，這些管理方法是海底撈的團隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。的確，在我們對海底撈一年多的跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解；靠的是對農民工這個特殊群體的直覺理解；靠的是對餐館服務員這種特殊工作的直覺理解；靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。這些簡單直覺的背后，包含了他們對人生和世界的思考。

毫無疑問，創(chuàng)始人張勇在這里起到了決定性的作用。作為一個企業(yè)家，他在經(jīng)營企業(yè)的風風雨雨中，特別是在累、煩或興奮得睡不著覺時，一定會不斷地問自己：人活著為什么？為什么人人都追求公平，可是世界到處是不公平？我辦企業(yè)為什么？望著顧客那張不滿意的臉，給不給他免單？看著一年辛苦到頭賺來的利潤，我應該拿多少，員工應該分多少？還應該投多少到充滿風險的生意中去？公司虧錢了，員工要回家過年，除了路費，還應不應該再給他們買年貨的錢？

我們不清楚張勇的思考過程，也不知道他是不是已經(jīng)把這些問題想清楚了，但是從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到；張勇沒有把賺錢放在首位，起碼現(xiàn)在沒有。因為他沒有像一般企業(yè)那樣把利潤作為考核指標；沒有像一般勞動密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開支；沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權；沒有一般企業(yè)那樣快速擴張的沖動。相反，他的管理方法更多體現(xiàn)了“以人為本，追求公平”的理想主義，這在崇尚實用主義的企業(yè)家群體中實屬少見。

關于企業(yè)目的的爭論由來已久，兩大陣營的零頭任務都赫赫有名。一位是20世紀最偉大的思想家之

一、諾貝爾經(jīng)濟學獎得主米爾頓弗里德曼，他認為企業(yè)的目的就是賺取利潤。另一位是管理學界唯一一位獲得美國“總統(tǒng)自由勛章”的彼得德魯克，他認為企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。我們認為，這兩位大師的觀點都沒有對錯，只不過說明了兩個并存的事實：

第一，大部分企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是賺取利潤，而且是最大利潤。什么是最大利潤？那就是今天的利潤，因為今天的利潤是現(xiàn)值。

第二，有些企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是想創(chuàng)一番事業(yè)。要想事業(yè)繼續(xù)，就必須不斷創(chuàng)造顧客。要想創(chuàng)造顧客，就必須讓顧客今天嘗到甜頭，于是就要減少今天的利潤。

企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規(guī)律，平庸的永遠是大多數(shù)，優(yōu)秀的永遠是少數(shù)。正因為如此，盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過10年，卻總有鳳毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力無限地創(chuàng)造著顧客。

張勇的海底撈顯然是想成為少數(shù)優(yōu)秀的一族。想成為百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要邁得更從容一些。

“海底撈”背后的故事（作者:柯恩/發(fā)表:2009-06-08）《“海底撈”的管理智慧》在4月份刊登后，引起了讀者的熱烈反響，僅僅在我們雜志的網(wǎng)站上的留言就達到了11頁之多。許多網(wǎng)友也都在自己的博客上專門撰文討論，有說震撼的，有說名不虛傳的，也有讀者提出一些疑問，主要側重于海底撈目前引以為傲的人性化管理方式能否持續(xù)，企業(yè)能否做大。

本文作者，我們雜志的老朋友黃鐵鷹教授從第一次跟我們聯(lián)系海底撈的選題，到最終把文章刊登出來，前前后后大約經(jīng)歷了三四個月。此文改完第一稿在我們雜志內部流傳時，就有兩位內部讀者反饋說非常感動，甚至于熱淚盈眶。我們向廣告和訂閱大客戶提前發(fā)出了文章的簡介，有趣的是，盡管這篇文章講的是勞動密集型企業(yè)的案例，卻有許多來自高端品牌的大客戶反饋說，非常期待這一篇。

黃鐵鷹先生是北京大學光華管理學院的訪問教授，他在北大光華講授中國MBA實戰(zhàn)案例研討課程，已經(jīng)有9年的歷史，每次課堂上都是學員爆滿（在開課早期需要用保安維持秩序、驗票，今年我發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)改成了為注冊學生貼條保留座位），很多來自清華、人大的學生、媒體記者都會站著、坐在地下旁聽。

上周六（6月6日），黃鐵鷹教授將海底撈的創(chuàng)辦人張勇董事長請到了光華的課堂上，親身講述《“海底撈”的管理智慧》這篇文章中的管理要點，也邀請我作為特邀嘉賓對案例進行點評。我在點評中，主要回應了讀者們的疑問（也是我們在編輯過程中對案例的思考）：

第一，海底撈現(xiàn)在的特點能否持續(xù)下去。很多人都擔心，海底撈目前讓我們深為感動的就是以人為本，這是否只是創(chuàng)業(yè)階段的激情使然？企業(yè)能靠這個做大做強嗎？企業(yè)做大了之后會不會就會陷入流程、制度化的平淡？我的觀點是，海底撈目前的做法完全有可能做大做強，既有理論上的支持，也有實際案例的支持。

從理論上看，海底撈的做法完全符合“服務利潤鏈”的說法。1994年3月，哈佛商學院的5位教授首次在《哈佛商業(yè)評論》上刊登了他們的研究成果《讓“服務－利潤鏈”高效運轉》。這篇文章后來成為管理史上的奠基作之一。中文版于06年6月、英文版于08年7月分別重新刊登了這篇哈佛經(jīng)典。

這篇文章首次提出，服務型企業(yè)的利潤和制造業(yè)的模式不同，服務行業(yè)的利潤主要取決于顧客忠誠度。（順便說一句，顧客忠誠度并不等于顧客滿意度，很多滿意的顧客并不忠誠。這是另一篇哈佛經(jīng)典的主題了）例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無利可圖的，只有成為忠誠老顧客才能給發(fā)卡公司帶來利潤。哈佛教授們的研究進一步指出，顧客的忠誠度取決于員工對企業(yè)的忠誠度，而員工的忠誠度，則主要取決于企業(yè)“內部服務”的質量。海底撈的種種人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主義，實際上，它正是服務型企業(yè)在市場競爭中想要獲得超額利潤的必由之路。（當然，壟斷型的服務型企業(yè)才不理會這一茬，壟斷地位就是他們超額利潤的來源。）

哈佛教授們的研究在另一方面又指出，顧客的忠誠度來自于兩個方面，一是顧客感受到的價值提升，二是顧客在消費過程中付出成本的降低。海底撈給消費者提供的種種創(chuàng)新服務，例如手機袋、免費豆?jié){、免費水果、甚至感冒藥等等，以及服務員的真誠笑容，這都是提高顧客忠誠度的正途。

因此，從理論上說，應該所有想要獲得競爭優(yōu)勢的服務型企業(yè)都變成海底撈這樣才對。而從實踐上看，澳大利亞有一個叫做澳拜客（Outback）的牛排店，它的經(jīng)營理念和海底撈驚人的相似，簡直可以說是澳大利亞的海底撈。他們起步稍早一些，1988年創(chuàng)業(yè)，目前已經(jīng)在全世界22個國家和地區(qū)開了上千家店。該公司的創(chuàng)始人克里斯·沙利文（Chris T.Sullivan）在《澳拜客牛排店的生意經(jīng)》（本刊07年12月）一文中介紹了自己的經(jīng)驗。既然澳拜客可以這樣做成功，這種管理方法無疑是可行的。

第二，有讀者提出疑問說，海底撈的管理經(jīng)驗只限于勞動密集型企業(yè)。因為在這些行業(yè)，工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出。突然出現(xiàn)海底撈這樣一個“另類”的企業(yè)，其溫情的做法肯定可以提升勞動者的士氣。如果換作知識密集型型的高薪行業(yè)，海底撈的做法恐怕就不管用了。

關于這一點，我的看法恰好相反。我覺得，在知識密集型企業(yè)，知識型的工人其實更需要人性化的管理。因為知識型勞動者更敏感，更在乎尊嚴，更需要海底撈這篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。甚至可以大膽地說一句，在中國的知識密集型企業(yè)里，知識工人在“公平、尊重和希望”這些領域，境遇并不會比一個火鍋店的服務員好多少。難道不是這樣麼？

即使是從資本家的角度看，知識型企業(yè)也很有必要學習海底撈。哈佛商學院的特雷莎·阿馬比爾（Teresa M.Amabile）教授，花了三年的時間，從26個項目小組的238名專業(yè)人士那兒收集了近12,000篇日記，分析知識型勞動者的心情如何影響他們的表現(xiàn)，最終又如何影響企業(yè)的績效。（參見《洞悉員工的工作心理》，本刊07年11月）研究結果顯示，知識型勞動者（其實也就是電腦屏幕前的你和我），工作的心情和企業(yè)績效顯著相關。

我們常常能聽到企業(yè)領導念叨說，創(chuàng)新決定企業(yè)的命運。而特雷莎的研究顯示，員工在心情好的日子里提出創(chuàng)造性想法的可能性，要比其他時候高出50%以上。另外，情感對創(chuàng)造力的影響還存在“延續(xù)效應”——一個人在某一天的情緒越積極，那么他在第二天，甚至第三天的創(chuàng)造性思維就越活躍。所以，老板們，如果你真的在乎創(chuàng)新，那就學習海底撈，對你的員工好一點。

第三，有讀者提出，“以人為本”的經(jīng)驗總結是不是太過簡單？如此說來，企業(yè)想要成功未免太容易，這肯定不是管理的真相。但是，我覺得這其實就是管理的真相。不過，真相的殘酷在于，世事總是符合正態(tài)分布，絕大多數(shù)企業(yè)家、高管領導都無法克制人性中惡的一面，比如貪婪、自私、自大、傲慢，所以，雖然人人都知道企業(yè)要以人為本，但總是只有極少數(shù)企業(yè)能做到。所以，這世上，卓越的企業(yè)總是極少數(shù)。如果大家都能做到，這個世界豈非成了天堂。

海底撈的董事長張勇先生在課堂上和同學們之間還進行了精彩的答問，充分說明他是一個聰明的企業(yè)家。

有同學問：開餐館，應該是靠味道取勝，海底撈主打服務牌，是否離經(jīng)叛道？

張勇說，他開的是四川火鍋——大部分四川火鍋吃到后來，食客的舌頭已經(jīng)麻木了，只能感受到服務的不同。當然，海底撈自己在口味、衛(wèi)生上也一直在創(chuàng)新、提高。

有同學問：給顧客送那么多水果飲料，難道不會影響利潤嗎？ 張勇說，聰明的企業(yè)家絕不會這么算賬。利潤是從滿意的顧客那里來的，不是省下來的。光是顧客的口碑就值很多錢。在中央電視臺做幾秒的廣告就得幾十萬，這可以為顧客買多少西瓜、飲料、換來多少顧客由衷的贊嘆、傳播??！

有同學問：海底撈給員工的福利待遇會不會給企業(yè)增加很多成本？

張勇的回答是一樣的，“聰明的企業(yè)家絕不會這么算賬”。只有員工滿意了，才可能讓顧客滿意。老員工對企業(yè)來說簡直就是寶貝。招新員工的成本更高。而且，海底撈給員工的待遇是公平的，是員工們應該得到的。

有同學問：去海底撈等餐的時間太長，最長的一次等了三個小時，可否解決這個問題？

張勇的回答是，像你這樣對時間這么敏感的顧客，不屬于海底撈的目標顧客。海底撈不可能定位于針對所有消費者。

有同學問：海底撈為什么不考核各個店的財務指標？

張勇說，每個店的店長、員工都很努力，而且很多財務指標跟員工的努力關系不大?？己素攧罩笜藢T工不公平。而且，考核財務指標的結果往往是逼著人們去湊數(shù)字——人們總是想要展現(xiàn)自己好的一面。有些企業(yè)家整天要數(shù)字，這說明他很懶、很笨，他們不了解自己的員工、不了解自己的客戶，想不出好辦法來，就只能坐著要數(shù)字。

張勇談到這一點時，說海底撈目前有一個財務分析會的制度，這個制度已經(jīng)開始有一些負面效應了。比如某個店的掃帚，都快用壞了還不舍得換；某個店圖便宜，買的西瓜不夠甜；他正在想辦法解決這些問題。

有同學問：海底撈的員工隊伍這么穩(wěn)定，新員工會不會沒有發(fā)展空間？

張勇回答說，只要員工成長了，他就會立刻開新店?，F(xiàn)在的問題恰恰是員工的成長趕不上開新店的步伐，限制了海底撈的擴展。

有同學問：現(xiàn)在是不是很多人想進海底撈，海底撈如何挑選員工？（這是一個中文很流利的留學生問的）張勇說，我們畢竟是一個餐飲企業(yè)，而且工作很累，壓力很大。現(xiàn)在還是員工挑我，不是我挑員工，只要來應聘的，基本都要。

有同學問：對顧客和員工這么好，會不會被人騙，被人占便宜？ 張勇說，確實有。甚至遇到過新來的服務員，拿了客人買單的錢就開溜。但是這種事情非常非常少。世上沒有那么多壞人。

有同學問：聽起來你的創(chuàng)業(yè)歷程一帆風順，真是這樣嗎，有沒有什么重大挫折？

張勇說，好像真的挺順利的，沒有什么太大挫折。

這個問題回答完了之后，黃鐵鷹教授做了補充。他說，是不是挫折，取決于企業(yè)家的心態(tài)。同樣的事情，不同人的反應是不一樣的。他講了張勇的兩個小故事：

第一，是張勇17歲的時候，突發(fā)奇想要賺錢。那時公家單位有油票，可以買到便宜的汽油。私人買油的價格要高一些。于是張勇就舉著“收油”的牌子站在公路上，想收一點便宜汽油。等了第一天，沒人理他。等到第二天，終于有個司機停下了車，搖下玻璃——對張勇臉上吐了一口唾沫。于是張勇就這樣結束了第一次的創(chuàng)業(yè)之旅。這算不算挫折？

第二，是海底撈首次進北京開火鍋店，結果被人騙了三百萬。這相當于當時海底撈全部存款的1.5倍——其中還包括了部分貨款。北京的負責人非常焦急，張勇知道后，打電話給北京的負責人，很平靜地說你該做什么還去做什么吧，錢都能賺回來。這算不算挫折？？

在北大光華的海底撈解讀會結束之后，黃鐵鷹教授提起了他2003年9月為本刊撰寫的《如何消除怠工》一文。文章中介紹的企業(yè)家，在深圳開制衣廠的樓百金，針對80后的新一代員工，調整了生產流程，在這一輪經(jīng)濟衰退中大展宏圖，業(yè)績蒸蒸日上。

為了進一步解讀海底撈的管理經(jīng)驗，黃鐵鷹教授的研究團隊已經(jīng)向海底撈秘密派出了第二個臥底，迄今已經(jīng)潛伏了十幾天了。最新的研究成果，會及時和本刊的讀者分享。

海底撈的商業(yè)模式

一個沒有人對營業(yè)額負責的連鎖火鍋店，如何成長？

下午不到5點，海底撈北京望京店里，已經(jīng)有好幾桌客人在吃飯，等候區(qū)里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費的美甲和上網(wǎng)服務。

海底撈在每個門店都設有這樣面積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網(wǎng)等免費服務，另外，海底撈還免費提供代客泊車等服務，每個門店的服務人員數(shù)量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。

海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時空調和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供應水果，并在晚9點提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔心，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領導還會來看望；小孩可以免費上公司在四川簡陽辦的私人學校?? 如果你是海底撈的股東，是否會有點擔心，這么經(jīng)營能掙多少錢，有能力擴張嗎？

袁華強表示，海底撈的業(yè)績由管理團隊的整體管理水平負責 追求滿意度

“店長不對門店的營業(yè)額負責?！焙５讚曝撠煴本┖蜕虾５拇髤^(qū)經(jīng)理袁華強這樣說，“我也不負責，張總也不負責，沒有人對營業(yè)額負責。”他所說的張總，是海底撈的創(chuàng)始人張勇。工人出身的張勇以1萬元起家，今天已經(jīng)開設了30家分店，年營業(yè)額近3億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長做飯，從四川簡陽開始做火鍋生意起，把服務做得更好些就成了他的立身之本。

與業(yè)內通行的以營業(yè)額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項指標基本決定了海底撈對一個店長的評價。即使這兩項指標也沒有量化的標準，“北京和上海的店，就是我說了算，我到店里轉10分鐘基本上就會有個判斷。”袁華強說。海底撈里除了工程部、物流中心和財務部里有外來的干部外，整個體系崇尚內部培養(yǎng)提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來的。袁華強從1999年進入海底撈，曾經(jīng)做過洗碗、門迎、傳菜、服務員、領班、大堂經(jīng)理和區(qū)經(jīng)理等職務。像他這樣內部培養(yǎng)起來的干部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評價辦法都有很大的漏洞，特別是對于滿意度這種東西。

成本后移

與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的后臺生產，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備，通過標準化的生產鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協(xié)議農戶手里收購來的蔬菜，經(jīng)過嚴格驗貨后進入冷庫，第二天一早經(jīng)人工初步揀選后進入清洗機床，經(jīng)過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對蔬菜進行充分的清洗，重復兩遍，以保證殘留的農藥可以被最大限度地洗掉，然后進入甩干機甩干，在裝箱前還會逐個進行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會進行返工，隸屬于另一個部門品控部的質檢人員會隨時監(jiān)督檢查。清洗加工好的成品會在檢驗室進行細菌含量等指標的化驗，保證合格后會按照各個門店的配送數(shù)量分別裝箱歸類放入冷庫，在當天下午經(jīng)由專門消毒后的保鮮車配送到達各個門店。如此嚴格完整的后臺標準化生產使得海底撈各個門店的廚房工作變得相當簡單，就是把收到的菜品拆箱，除個別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標準分量稱量后裝盤上桌。

海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設、管理咨詢服務的是麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產量，經(jīng)過各個門店報送需求后，由計劃部經(jīng)過嚴格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達采購及生產任務。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業(yè)化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質和數(shù)量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產生營業(yè)額的擺臺面積。下一步，海底撈的目標是完全省略門店后廚環(huán)節(jié)，已為此設定了1000多個保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達各門店的餐桌。

配送中心以規(guī)?；纳a能力和成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可能，那么硬幣的另一面是如何經(jīng)營好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業(yè)額也不會太好，這恐怕是海底撈的店長不對門店的營業(yè)額負責的原因之一。另一方面，只要店長可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經(jīng)是對營業(yè)額提升的最大貢獻了。這也許就是袁華強所說的“海底撈整個的管理水平對營業(yè)額負責”的原因吧。

除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設備，以最大程度地減少員工的工作量?；疱伒牡琢鲜峭ㄟ^機器來盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。

最終的魔鬼是翻臺率。在餐飲業(yè)的成本結構里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務員的優(yōu)質服務帶來的超額翻臺率就意味著利潤。同時，滿意的員工會積極主動地工作和節(jié)約，將在許多餐飲企業(yè)里很頭痛的浪費和損耗等隱性成本降到最低。

將成本盡量后移，實現(xiàn)規(guī)?；芾砗托б妫粚⑸a與服務剝離，分別實現(xiàn)標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優(yōu)。這也許是海底撈的商業(yè)邏輯，是什么支撐這些邏輯得以實行呢？

信任與平等

海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來的親戚朋友。在大家彼此都熟悉的環(huán)境里，無論好的或是壞的，都容易蔓延和生長。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種信任平等的價值觀。在接受采訪的當天，袁華強剛剛召開了一個會議，起因是一些門店發(fā)現(xiàn)酒水的管理不夠完善，晚上盤點時發(fā)現(xiàn)時多時少。有人提議應該加大對相關員工的懲罰力度。袁華強覺得這事可能是客人要酒，服務員太忙，忘了；后來客人再要的時候，服務員為了避免客人不滿，就來不及在系統(tǒng)里下單，直接從吧臺提酒了。如果不問原因，一律加大懲罰力度，那么對員工來說，很簡單，為了不被懲罰，就照章辦事，讓客人等著唄?！安灰驗檫@點小事情把員工的積極性給挫傷了，一個服務員的積極性比一瓶五糧液值錢多了！”袁華強相信，這種事大多是員工偶然疏忽造成的。最后確定的處理辦法還是具體事情要具體分析處理。基于一切以為客戶服務為重和對員工的信任，海底撈給一線服務員的授權很大，包括可以為客戶免單的權力。每個員工都有一張卡，員工在店里的所有服務行為，都需要刷卡，記錄在案。這種信任，一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，則不會再有第二次機會。

“公司給你的總是超出預期，所以就會死心塌地地為公司干?！?007年7月通過獵頭公司進入海底撈的現(xiàn)任物流中心副總的高巖峰，這樣談出自己的體會。剛進入公司一個月，他就參加了公司安排的西交大MBA為期1年的學習，每次上課來回的飛機票和其他費用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比較核心的技術部門交給過去并無經(jīng)驗的他來管理，對于他這個“外人”而言，“實在是沒想到”。高巖峰在公司里被大家稱為“高老師”，因為有些員工拜他為師，學習采購和物流管理。

經(jīng)朋友介紹，小厲進入公司才一個多月，臉上的笑容很由衷，“生活上沒什么好擔心的，只要好好干就行了?！蹦贻p的她已經(jīng)聽到公司里很多從普通的服務人員升到領班甚至店經(jīng)理的例子。一位顧客想再要一個火鍋小料，開玩笑地問她：“能送嗎？”迅速地思考了一下，小厲爽快地說，“能，我去給您拿！”

鼓勵每位基層員工參與創(chuàng)新，是海底撈信任平等的價值觀里的重要組成部分。公司總經(jīng)理辦公會為此專門下了文件，員工提出的每項創(chuàng)新建議都會有專門的記錄和片區(qū)經(jīng)理的意見及總經(jīng)理評價。因為這項工作，誕生了諸如“魚滑”、“蝦滑”等專門的制作模具，這些已被公司廣泛推廣。

配備了空調和24小時熱水的海底撈員工公寓 比擴張更重要的

海底撈員工的入職培訓很簡單，只有3天。主要講一些基本的生活常識和火鍋服務常識。真正的培訓是在進入門店之后的實習中，每個新員工都會有一個師傅傳幫帶?！靶聠T工要達到海底撈優(yōu)秀員工的水平，一般需要兩到三個月的時間”。袁華強解釋。體會海底撈的價值觀和人性化的服務理念，學會處理不同問題的方法，比起那些固定的服務動作規(guī)范困難多了。

為了保證這種價值觀和氛圍不被稀釋，培養(yǎng)后續(xù)儲備干部，是海底撈對中高層管理人員的一個重要考核指標。海底撈現(xiàn)在包括袁華強在內的7人核心管理團隊，都是跟了張勇近10年的人。也因此，海底撈的擴張根本不可能快?，F(xiàn)在新開店的核心人員，至少要在老店里有三五年的經(jīng)驗。而一般的服務員工，也會保證有80%是從老店里調來的。海底撈這幾個月集中開了7家新店，新店開張大量抽調了老店的員工，新員工數(shù)量增多，管理層已明顯感覺到顧客滿意度的下滑。雖然公司做好了必要時候全民皆兵，把熟悉業(yè)務的配菜員、傳菜員等二線人員調往一線的準備，但客戶滿意度的提升還是需要一個過程。

在海底撈的公司目標里，“將海底撈開向全國”只排到第3位，而“創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境”，“致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實”則排在前面。海底撈已經(jīng)婉拒過幾家著名的想要投資的風投，張勇對此的解釋是：擴張得太快，海底撈就不是海底撈了。對一個公司而言，這顯然已不再是純粹的商業(yè)目標，而將其對員工和社會的責任，甚至理想放在了更高的位置。隨著新開店面不斷增加，如何保障根本的理念能夠始終如

一、不打折扣地堅持下去，恐怕是海底撈在成長過程中的最大變數(shù)。

海底撈的平衡計分卡（北京理工大學管理與經(jīng)濟學院副教授：王奮/文）

海底撈員工、客戶與財務指標的驅動關系

海底撈，一個以“好火鍋自己會說話”作為唯一廣告詞的火鍋店，何以在企業(yè)界掀起一股不大不小的旋風？

“服務好”，似乎是消費者一致的好評，在此話題下人們可以舉出一系列的實例和感動；同時也引起同行或服務類企業(yè)的紛紛學習與效仿。從營銷的角度，海底撈的服務營銷無疑是成功的。但是，當我們深入觀察和思考時，你會發(fā)現(xiàn)，海底撈服務營銷成功的背后，是其成功的績效管理體系實踐——這個至今令很多企業(yè)管理者苦惱不堪的難題。

我未曾與張勇先生就平衡計分卡這一績效管理工具進行專門的討論，也未曾聽海底撈上上下下經(jīng)理和員工提起平衡計分卡。不過張勇將海底撈企業(yè)經(jīng)營的基本價值觀鎖定為：“顧客是老板”和“尊重員工”兩手硬，兩手都不能軟。毫無疑問，張勇的管理實踐與哈佛教授的觀點非常一致，與惠普、IBM這些國際大公司的管理實踐非常一致，對平衡計分卡核心思想的實踐詮釋是海底撈真正的成功之源。

海底撈為什么不直接考核經(jīng)理人員營業(yè)額，而只把顧客滿意度、員工滿意度作為工作考核的重點，還難以理解嗎？

EMBA經(jīng)典案例：首都機場向海底撈學習

首都機場向“海底撈”火鍋店學習是想提高服務水平，但其內部有二十多個獨立單位，一些經(jīng)驗很難直接照搬。

今年四月，我們在中文版的《哈彿商業(yè)評論》發(fā)表了一篇關于海底撈火鍋店的案例，其影響遠遠超出了編輯和我們的想象。我猜想可能是海底撈的行業(yè)是個誰都能做的行業(yè)，海底撈的管理方法是誰都明白的方法，海底撈的員工是在普通不過的服務員。然而，能做到讓北京人三伏天還要排隊去吃火鍋的餐館卻僅此一家！

首都機場管理部門看到這篇文章后，特意請我就海底撈案例給他們講課，目的是要提高首都機場的服務水平。接到他們的邀請，我心里就一直犯嘀咕：火鍋行業(yè)是個完全充分競爭行業(yè)，機場可是個絕對壟斷行業(yè)。首都機場向海底撈火鍋店學習，這等于皇帝兒子要向農民兒子學種地！盡管我非常理解首都機場要提高服務質量的煞費苦心和決心。然而，怎么講這個課一直沒想好。

七月份我從韓國首爾回北京時，首都機場的人約我在機場見面再詳談講課的事。因為腦袋想著給機場講課，下了飛機對首都機場的服務就格外留意。結果，一件小事，一件讓我和我身邊所有剛從首爾飛來的旅客都不能不注意的小事，成了我給首都機場講課的開場白。

抵達第三候機樓（T3）的國際旅客，下飛機后首先要先坐3分鐘的有軌電車（機場人員稱它為捷運車），才能到達辦理入境手續(xù)的地方。同樣在T3起飛的國際旅客，辦完出境手續(xù)后，也要坐三分鐘捷運車，才能到等候飛機起飛的區(qū)域。所以這個捷運車，三分鐘一趟，來的時候送上飛機的旅客，回去的時候接我們這些下飛機的旅客。

捷運車兩邊的門像地鐵一樣都能打開，但同地鐵不一樣的是，上下車旅客要走在不同方向的門。車停在接旅客的站臺時，下飛機的旅客要先等著，等車的另外一邊的門打開，里面上飛機的旅客下去后，那邊門關上，我們這邊的門才打開，輪到下飛機的旅客上車。

就在我們看著那些上飛機的旅客魚貫而出時，一個跟那些旅客同車廂來的工作人員，看到車廂地上有兩張紙片，他開始用腳踢那兩張廢紙，我一下子沒明白他要干什么。他像踢足球那樣，一腳把一張紙?zhí)叱鲕囬T。哦，他原來是在清潔車廂！再踢另外一張，沒有踢出。在所有首爾飛來的旅客眾目睽睽下，他又來一腳，紙飄了一下，還是沒有被踢出。當他還想再踢時，車門已關上了，我們這邊的車門打開了。我們開始上車，他只能放棄了他沒完成的清潔工作，同我們站在一起。三分鐘后，捷運車停下來，當我們下車后，我回過頭看著他，他又開始用腳踢那張剩下的紙片。這次他成功了，一腳把那紙片踢到站臺上。門又關上了，又一撥旅客們上來了，他隨著他們又去做清潔了。

據(jù)說首都機場的T3，是目前世界單體最大和設備最先進的候機樓?？吹侥翘諌艋冒愕脑O計，真讓人為中國驕傲！可是剛才這一幕卻讓人像吃完海鮮大餐的最后一口吞了一個綠頭蒼蠅！我有用余光掃了一圈，看看那些同樣觀看到這場清潔工作的南韓旅客有什么反應。兩個商人裝束的南韓人邊看那個清潔工，邊用韓語低聲笑著交談著。然而，令我奇怪的是他們眼神里不是我所想象的驚訝，而是司空見慣的平靜，似乎是在說：“It is China?！?/p>

每次在國外逛商店看到同樣尺寸的中國彩電，一般要比南韓和日本的便宜幾百美金。價錢差那么大，讓我也不太敢買中國電視，總覺得便宜沒好貨。我同一位TCL的朋友曾認真討論過這個問題，他不經(jīng)意的一句話讓我頓悟。他說，電視機制造是成熟技術，我們的質量同他們絕對沒有那么大差別。但任何品牌都不僅僅是質量和價錢的問題，還有民族背景。

記得一個在東北開飯館的韓國朋友曾跟我直言不諱地說：韓國清潔工人擦地時眼睛總是盯著地面，中國清潔工人往往抬著頭。盡管他特意為中國員工規(guī)定了擦地流程，可是他發(fā)現(xiàn)讓中國員工每天把地擦干凈不是一件容易的事。他認為這才是南韓產品質量比中國強的根本原因！看我有些尷尬，他又往回找了一句，當然，按日本人的標準，我們韓國人也不太不合格。不信，看看日本人的花園，一般韓國人也都自愧不如。

我的自尊心仍然受到傷害，我說，你不能以偏概全，香港、臺灣甚至很多深圳、上海的飯館衛(wèi)生絲毫不比你們韓國的差！

可是那位喝多了點的南韓人，依然不饒地說：“我講的是平均水平，你到南韓農村的餐館洗手間看看，再到中國農村餐館的洗手間看看，你就知道我講的是什么意思了！”

我一下子火了，我說：“南韓那么小，當然能平均?？墒侵袊@么大，怎么能平均？！”

首都機場顯然不能請韓國人和日本人來做清潔。我們只能矬子里拔大個，在不平均的中國，請更勝任清潔工作的人來做這項工作。

于是，我給首都機場提了如下改進服務水平的建議。

我說，從那個腳踢紙片的青年人臉上可以看出，他應該是個城里人，很可能還是個北京城里人，因為他有北京城里人那種特有的矜持。從他的年齡可以看出，不出意外，他一定是獨生子女政策的產物。

一個八十年代后北京城里的獨子，他一出生嘴里就應該含著把金鑰匙。為什么？因為他命中注定至少要有兩套北京住房：他父母會給他留一套，父母的父母們至少還會給留他一套，這還沒算他太太的父母和父母的父母們。在北京城里有兩套住房意味著什么？意味著一個人可以不用工作，租一套，住一套，每天還可以喝著二鍋頭!這就是目前很多北京“爺”們的活法。

有這樣背景的二十幾歲的北京人，讓他在大廳廣眾面前做那種枯燥、單調和不體面的工作，同時還指望他能像日本人和韓國人那樣敬業(yè)，那無疑是讓鐵樹開花！

所以對這樣的崗位，我建議為了國門的面子，為了中國產品的民族形象，還是別用北京人啦！

有人會說，你這不是歧視嗎？

可世上哪有那么多公平的事？

想想看，北京歧視外地人的政策還少嗎？

首都機場是全中國的機場，中國這么大，經(jīng)濟發(fā)展這么不平均，各地文化這樣不同，為什么不能人盡其才，讓相對愿意做清潔的人來給國門掃地？

我接著說，怎么向海底撈火鍋店學習？就要從這里入手，北京海底撈的員工中，就有很多是四川農村來的，四川人的服務意識是北京人學不來的!不僅如此，我還建議首都機場不僅要請四川的年輕農民，更要請年齡較大的，比如四五十歲的四川農民。因為這樣枯燥單調的工作，即使是農村的年輕人也很難不厭其煩！

看著聽課者們的聚精會神，我越講越興奮！我說即是來自農村的中老年清潔工，也要盡可能讓他們的工作內容盡量豐富，否則三分鐘過去，三分鐘回去，包括上下車時間，每個小時至少要15次，八小時120次，是人都會暈的。所以應該讓他們同清潔廁所、大廳和收集行李車等其他簡單勞動調換工作，以增加工作趣味性??

講完課，首都機場的管理者們照例給我了禮貌的掌聲。

可是送我走時，一個經(jīng)理跟我說：黃老師，我們首都機場是個小“聯(lián)合國”，有二十多個獨立單位。那個捷運車是加拿大公司提供的，這兩年是由他們負責運營和維修。很多國內員工都是有關單位介紹進去的，沒辦法換成四川農村人！

黃鐵鷹：海底撈的特殊DNA 在4月13日晚舉辦的“海底撈管理智慧與企業(yè)人性管理研討會——暨《中國企業(yè)家》‘走進北大’校園行活動”中，《海底撈你學不會》的作者、北大光華管理學院訪問教授黃鐵鷹先生與大家分享了他對海底撈的案例研究。

我對海底撈的研究始于2008年。有一個博士生跟我推薦了一個飯館，說你一定得去，連說三遍。我就去吃了一頓海底撈，從此與他結下了不解之緣。

研究海底撈遠比研究別的企業(yè)要復雜，因為它的主體是農民工，做的又不是高端行業(yè)，而是餐飲業(yè)。我就派了兩個學生進去，一個堅持了一個星期，回來把文章發(fā)表到《哈佛商業(yè)評論》了。另一個堅持了一個月，聰明伶俐，干到領班了，再干下去估計得影響海底撈人事安排了。出來以后自己在北京開了兩個餐廳，都是按照海底撈的模式來管理和經(jīng)營的。

2009年4月，我研究的這個案例在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表，據(jù)《哈佛商業(yè)評論》說這是8年來接觸的最好的一個案例。后來就有人讓我寫書，包括李岷，但張勇說有幾個條件，第一我不給你錢，第二你要寫真實的海底撈，第三我不審稿。

三年的深層次挖掘，我訪談過張勇的太太、母親、鄰居、同學和海底撈所有的高中低底層人員，終于寫出了這本書——《海底撈你學不會》。

海底撈的特殊DNA

海底撈到底學不學得會呢？這三年的研究讓我堅定了這個信念，世界上每一個企業(yè)都是唯一的、都是獨特的，就像世界上沒有兩個同樣的人，也沒有兩個同樣的企業(yè)，它一定有一些特殊的DNA。因此，海底撈有一些具體的管理方法，只是適合于它，別人學不會，或者學得不倫不類?；疱伿且粋€最沒有技術含量的行業(yè)，也最沒有壟斷性的行業(yè)，誰都可以做，但為什么海底撈的等候區(qū)排得滿滿的，而對門的火鍋店八點鐘就打烊了？同行也向海底撈學習，但為什么還是做不出海底撈的品牌來？

舉個例子，為什么面對日本汽車產業(yè)的競爭時，美國的汽車產業(yè)打不贏？我琢磨琢磨，認為生產汽車的技術是科學的，但管理汽車生產的是藝術。是藝術就要有天賦、勤奮和機遇，有些是學不來的。海底撈也是如此，張勇身上的某些DNA是別的企業(yè)家所不具備的，如果你剛進北京第一家店就被騙了300萬，你急不急？可張勇不急，為什么？他說那個人自己急死了。

所以，我認為海底撈的有些東西，你是學不會的。并不是說海底撈就代表了中國的企業(yè)，我只是做案例研究和教學，保證它的真實性。

如何將員工利益捆綁進來

張勇不是一個精明的人，他骨子里有輕信別人的成份，企業(yè)管理也是一樣，他對員工放得開，讓員工有決定免單的權利。

有人會問，如果我把這個權利交給你，你會不會跑單？海底撈一萬多人，有跑單的，但仍然堅持放權，別的企業(yè)敢給一萬個員工免單權嗎？不敢！

有個25歲的姑娘，18歲從海底撈基層做到現(xiàn)在管理4個店的區(qū)域經(jīng)理，她說海底撈的文化就是讓員工占了便宜臉上都不自然，而不會像有的企業(yè)那樣，員工認為占便宜是理所當然。

海底撈對員工實行充分授權的最大好處，是把員工的利益也捆綁進來了。

首先，海底撈不會根據(jù)分店的利潤來考核管理層的績效，張勇認為選址會影響餐廳運營情況，這不是由店長和員工所能決定的。

其次，海底撈也不把營業(yè)額作為考核的指標。如果這樣做，員工的目標就在減少成本上了，比如掃廁所的掃帚沒毛了、給客人送的西瓜也不甜了，這不是海底撈想要的。

再次，張勇的氣度還表現(xiàn)在他對中高層的信任。張勇說副總級的領導要離職的話，他愿意給他800萬，幫他開一家火鍋店。其他的企業(yè)家有這樣的氣度嗎？

那么，海底撈是用什么標準或指標來考核管理層和員工的績效呢？那就是消費者的滿意度，消費者滿意了，投訴少了，這個分店的人氣和利潤自然就上來了。

管理是實踐的藝術

很多人做企業(yè)都會假設有一個固定的制度、流程、文化，企業(yè)就能長治久安。這是一個偽命題，世界500強的平均壽命才53年，沒有任何一種制度和流程能保證企業(yè)長治久安。

張勇曾被問過一個問題，成功的最大原因是什么？張勇說：善。

海底撈有個采購主管，叫楊賓，手下有30名采購人員。我曾經(jīng)問過他對這30人的操守有多大的信任？楊賓說：百分百。世界上能有幾個企業(yè)做到如此？

所以，學生在學校里學得企業(yè)管理課程是武器，但管理本身是實踐的藝術，就是不做不知道，你不去管理一個具體的企業(yè)永遠不知道那個企業(yè)怎么管。

海底撈淘學收獲

4月21日，我和西安交大EMBA學員們一起走進了海底撈，不是為了吃火鍋，而是來淘學，來淘海底撈的管理之道。營銷中心經(jīng)理岳琴與大家一起進行了交流，她在介紹中的幾句話讓我很受振奮：“在海底撈，只要你努力，人人都有機會”，海底撈的創(chuàng)始人張勇，海底撈人都稱他為張大哥，為什么？這正是他們的企業(yè)文化最好的印證。海底撈的價值觀之一就是“用雙手改變命運。在海底撈沒有硬性考核指標，也沒有條條框框，有的是傳幫帶的好傳統(tǒng)，有的是勤勞、善良、誠實、勇敢和知恩圖報的企業(yè)文化；海底撈的員工都會記住兩句話：一是員工要以顧客為中心，要盡一切可能讓顧客得到最大的滿意；二是企業(yè)要以員工為中心，要盡一切可能要員工獲得最大的滿意。對于任何企業(yè)來說，要想真正達到員工的滿意，雇傭員工的“大腦”而不是僅僅雇傭員工的“手和腳”，那么就不能說空話、說大話、說假話。明明克扣員工，天天還要員工奉獻，又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，這樣的做法恐怕不會帶來員工真正的創(chuàng)造力?！昂５讚啤爆F(xiàn)在是在這一點上可以說是說到了、也做到了，員工不僅可以享受獎金、福利，還可以分紅、配股。這一點是很多基層員工一輩子都想不到的。海底撈的創(chuàng)始人張勇認為，人是海底撈的生意基石。所以，理解“海底撈”就要從人說起?！昂５讚啤睂㈥P注的重點放到顧客身上，將其作為生意的起點與經(jīng)營的終點。于是，“海底撈”開始圍繞顧客需求設計自身的經(jīng)營模式、管理模式。如何才能滿足顧客？實際上餐飲企業(yè)需要做到兩點。第一，提供高質量的產品；第二，提供高質量的服務。提供高質量的產品需要餐飲企業(yè)的產品研發(fā)、質量控制、物流配送形成協(xié)同效率，盡量自動化、標準化，減少人工操作帶來的質量、口味的變化，確保顧客能夠感受到始終如

一、穩(wěn)定的產品。提供高質量的服務則需要餐飲企業(yè)能夠讓顧客在消費產品的過程中感受到高質量的服務。于是，“海底撈”就將人作為生意的基石來對待。從利益分配、員工關懷等各個層面構造了完整的人員招聘、任用、培訓、激勵、晉升體系，從而將人打造成“海底撈”的核心競爭力。顯然，“海底撈”已經(jīng)認識到了餐飲行業(yè)尤其是火鍋行業(yè)的技術含量低、進入門檻低、產品同質化嚴重，因此無法形成核心競爭力。于是，“海底撈”大膽的將商業(yè)模式構筑在“人”而不是“產品”上，這恰恰契合了餐飲業(yè)的行業(yè)本質，找到了行業(yè)的關鍵驅動要素，因此，大獲成功也就不足為奇了。在交流活動的發(fā)言中我講了三點體會：一是海底撈在對人的管理上嚴格遵守了情與愛的和諧管理，二是海底撈在對財?shù)墓芾韲栏褡袷亓俗ヅc放的理性管理，三是海底撈在對物的管理上嚴格遵守了管與不管的辯證管理。

第二篇：海底撈案例(DOC)

人力資源管理

——基于海底撈的案例分析

小組成員：張曉斐

沈璐璐 朱文婧 吳慧子 6140909019 614090901 614090901

一、海底撈公司簡介

二、海底撈的員工激勵措施分析

1、良好的晉升通道。

2、獨特的考核制度。

3.尊重與關愛，創(chuàng)造和諧大家庭

4、業(yè)余文化生活

三、海底撈績效管理模塊分析

1、考核指標體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略

2、不以利潤為唯一考核目的

3、績效政策制定與實施堅持人性第一標準原則

4、績效管理關鍵是中層領導

四、海底撈的薪酬管理分析

五、海底撈背后對人力資源管理的思考

六、HR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

一、海底撈公司簡介

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司在張勇董事長確立的服務差異化戰(zhàn)略指導下，始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。十六年來，公司已發(fā)展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產基地，2009年營業(yè)額近10億元，擁有員工一萬多人。四個大型物流配送基地分別設立在北京、上海、西安、鄭州，以“采購規(guī)模化，生產機械化，倉儲標準化，配送現(xiàn)代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。位于成都的生產基地，其產品已通過HACCP認證、QS認證和ISO國際質量管理體系認證。公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進企業(yè)”、“消費者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾項稱號和榮譽，創(chuàng)新的特色服務贏得了“五星級”火鍋店的美名。2010年2月，獲大眾點評網(wǎng)2010“最受歡迎10佳火鍋店”。

海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業(yè)務卻不是餐飲，而是服務。在將員工的主觀能動性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進軍北京，開始了一場對傳統(tǒng)的標準化、單一化服務的顛覆革命。在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”。不得不承認，海底撈的服務已經(jīng)征服了絕大多數(shù)的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經(jīng)歷和心情發(fā)布在網(wǎng)上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應就此顯現(xiàn)。從海底撈在顧客就餐前、就餐時和就餐后服務可以充分說明海底撈的客戶服務戰(zhàn)略。

1．顧客就餐前：服務人員會引導客人停靠自己的車輛，如果車輛需要等車位，他們會在顧客等車的過程中，送上各式小吃。此外，顧客還可以在此休閑打牌、下棋、免費上網(wǎng)，女士還可以享受免費的美甲服務，男士可以免費享受擦皮鞋。

2.顧客就餐時：從顧客點菜來說——服務員會適當?shù)奶嵝杨櫩?，顧客可以用同樣的價錢享受平常兩倍的菜色；從席間服務來說——員工會主動為客人更換熱毛巾，給長發(fā)女生提供符合他們顏色喜好的橡皮筋和小發(fā)夾等；從保證顧客的就餐質量來說——一般帶小孩的顧客會不太方便就餐，員工會暫時充當孩子的保姆，使每個人的需求都能得到很好的滿足；從豐富就餐的娛樂來說——抻面師傅會在顧客面前現(xiàn)場表演抻面功夫并與顧客簡單的互動，讓顧客在贊嘆其的技術時也感受到在海底撈吃飯的娛樂感。

3.顧客就餐后：顧客用餐完畢員工會送上一個果盤和口香糖，員工微笑告別顧客，主動幫顧客提車。

4.其他方面：衛(wèi)生間的服務在海底撈是最值得一提的，進門時會有人提醒你小心地滑，會有人幫你擠洗手液，遞擦手紙巾，會在洗手間安排牙刷和紙杯供客人洗漱。這些都極具人性化。

二、海底撈的員工激勵措施分析

1、良好的晉升通道。

海底撈為員工設計好在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并清晰地向他們表明該發(fā)展途徑及待遇，為每一位員工提供公平公正的發(fā)展空間。在海底撈，只有兩個崗位有學歷的特殊要求。技術總監(jiān)與辦公室主任合并由一個人擔任；財務總監(jiān)與物流董事長合并由一個人擔任。這兩個崗位是從外部招聘，要求學歷和專業(yè)的管理水平，其他所有的干部，包括北京區(qū)經(jīng)理，西安區(qū)經(jīng)理，全部是從服務員、傳菜員等最基層的崗位做起，他們每人都要管理近2000名員工，都沒有很高的學歷，但是都具備同樣的素質就是勤奮、誠實和善良。除了入職前的集訓，工作期間并不進行額外的培訓。所有問題，在例會上都會加以解決，員工有什么創(chuàng)意、工作上有什么疑問和困難，在例會上提出來，大家進行討論和溝通，所有人都得到了進步。在具備了基本品質與共同進步的基礎上，誰的能力提高得快，顯現(xiàn)出來了，誰就有機會晉升。員工的晉升渠道

【管理線】：新員工——合格員工——1級員工——優(yōu)秀員工——領班——大堂經(jīng)理——店經(jīng)理

【技術線】：新員工——合格員工——1級員工——先進員工——標兵員工 【后勤線】：新員工——合格員工——1級員工——先進員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術部、開發(fā)部等。

2、獨特的考核制度。

海底撈對干部的考核非常嚴格，考核分了多個項目，除了業(yè)務方面的內容之外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)，每項內容都必須達到規(guī)定的標準。優(yōu)秀店長的產生不跟他所管理店的命運成正比，評選優(yōu)秀店長不靠盈利，而是靠員工激情、顧客滿意度和后備干部的培養(yǎng)。即使店長盈利很高，也很可能由于在這幾個問題上出了漏洞而被撤掉。

海底撈的店長都有很大的權利。總部每月會拿出利潤的一部分作為每個店的獎金，這些獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業(yè)績，如是大家都沒有達到要求，不分也可以，只是唯獨不能分給自己。海底撈有一個信息源監(jiān)督制度，每一個分店都會選舉兩個普通員工做信息源，對本店管理方面出現(xiàn)的一些問題以書面形式向總部反映，每個月都必須要有，張勇看過后，再轉到監(jiān)察部備案、核實。如果確定反映的問題屬實，就會轉給該部門的領導進行處理。3.尊重與關愛，創(chuàng)造和諧大家庭

海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來的親戚朋友。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種尊重信任的價值觀。他認為，只有員工在海底撈獲得了尊重和認可，他才會介紹自己的親戚朋友們來。此外，海底撈會發(fā)給夫妻雙方均在企業(yè)工作的員工發(fā)補貼，鼓勵他們住在一起，并且把孩子帶著身邊，自己照顧和教育孩子。不僅如此，海底撈店長以上的干部，公司還會幫助他們聯(lián)系其子女入學，并且代交入學贊助費。

4、業(yè)余文化生活

為了鼓舞和激勵員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的愛崗敬業(yè)精神，海底撈格外重視員工的業(yè)余文化生活。海底撈的各個分店、各個分區(qū)常常展開評比活動，評比先進個人、優(yōu)秀標兵、勞模、功勛員工等等；各店之間常常舉辦友誼競賽：籃球比賽、切羊肉比賽、各種技能競賽……公司鼓勵員工積極參與，并給于適當?shù)莫剟?；公司還辦起了《海底撈報》，內容包括企業(yè)管理知識、職場成長故事、哲理故事、飲食文化、健康知識。和諧的文化與工作氛圍，更加促使員工們的熱情日益高漲，更加激發(fā)員工為企業(yè)奉獻的動力。

三、海底撈績效管理模塊分析

員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業(yè)經(jīng)營者的一項重要職責，而強化和完善績效管理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理的一項戰(zhàn)略性任務。所謂績效管理就是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的建立、目標分解、業(yè)績評價、員工輔導、并將績效成績應用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及工作目標的一種管理活動。海底撈，作為一個實體企業(yè)，怎樣才能夠促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展來實現(xiàn)這樣一個目標呢？績效管理在其中便發(fā)揮著至關重要的作用。

首先必須明確沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的，要對考核設置正確的期望值；考核和管理同時抓；其次要清楚考核的原因是什么，即為什么而考核？要選取合適的績效考核方法，做到職責分清，資源共享，團隊合作，達到共贏。具體分析如下：

1、考核指標體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略

考核指標要體現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，一是提高顧客滿意度；二是提高員工積極性；三是要提高領導層級的培養(yǎng)。只有滿意的員工才能為顧客提升滿意的服務；只有符合要求的管理層級，才能培養(yǎng)出令顧客滿意的員工。另一方面要嚴格要求管理階層做正確的事，正確的做事，并且將此與晉升鏈接起來，只有能夠積極培養(yǎng)下屬的領導才是最好的領導，這樣也才能提高晉升的機會，更好為企業(yè)服務。在客戶滿意度方面，讓海底撈對員工充分授權。君視臣為手足，臣視君為心腹；君視臣為犬馬，臣視君為國人；君視臣為土芥，臣視君為寇仇，不論什么原因，只要是基層員工認為有必要的，可以給客人免一個菜或者加一個菜，甚至免一餐。對于一些優(yōu)惠活動也是必要的，比如過生日的人一塊吃飯，那么可以給予一定的優(yōu)惠。讓員工對多項服務有自主決策權，使管理權與企業(yè)戰(zhàn)略高度一致。

2、不以利潤為唯一考核目的

海底撈始終認為，利潤只是做事的結果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。海底撈不考核利潤原因有三點：一是利潤是很多部門工作的綜合結果，每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚；二是利潤具有偶然因素，比如店面選址如果不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過管理一般、位置好的店；三是考核利潤把員工的關注點引導到短期業(yè)績上來，該給客人的服務做不到位，出現(xiàn)因降低成本而導致出力不討好的浪費現(xiàn)象。但不考核不等于不關注。海底撈關注在短期業(yè)績和長期業(yè)績間取得平衡，不會因為過分追求短期業(yè)績數(shù)字，而采取各類措施降低成本，忽略了服務品質，這在長遠來看是得不償失的。海底撈更加關注長期業(yè)績，不考慮當期利潤，重視企業(yè)文化對員工養(yǎng)成良好節(jié)約習慣的培養(yǎng)，將對門店業(yè)績高度負責任的意識深入骨髓。

3、績效政策制定與實施堅持人性第一標準原則

根據(jù)馬斯洛的需求理論，只有充分理解員工心理和訴求，才能有的放矢地采取最佳激勵員工的方式。海底撈在績效政策制定與執(zhí)行中充分運用了這一理論，尊重員工，滿足他們的心理需求，大大提升了員工工作的積極性；在追求人性的同時，懂得用制度的底線去約束員工的行為，真正做到了尊重人性，懂得約束。為保證業(yè)務質量、降低成本，要適當加大對員工的監(jiān)督力度，嚴格考勤、請假制度等。為了讓員工按照標準做事，從原有的工資中拿出一部分作為績效工資，與績效指標掛鉤，如果未達到就扣發(fā)績效工資等。這樣或許在某種程度上會引起員工的不滿。制定政策時考慮人性，執(zhí)行政策時顧及人性。海底撈要本著對客戶滿意的高標準，對員工服務的高要求，對激勵員工的高信任是一體化的。海底撈不以利潤為考核指標，不以利潤為終極導向，但在服務客戶過程中卻能收獲到利潤。

4、績效管理關鍵是中層領導

海底撈對“客戶滿意度”的考核，不是通過給客人發(fā)滿意度調查表的方式來進行，而是讓店長的直接上級——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。小區(qū)經(jīng)理不斷地同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，熟客是多了還是少了以及對員工滿意度的考核，也是通過上級的判斷來進行的，同時要制定一套驗證流程和標準，比如通過抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。并建立越級投訴機制，當下級發(fā)現(xiàn)上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級可以隨時向上級的上級，直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴。這樣，海底撈的業(yè)績管理和門店擴張，就能夠相互理解、執(zhí)行和貫徹海底撈使命、文化和管理要求的店長等中層領導。對員工的績效管理，靠的是懂行的管理者的“人” 的判斷，而不是簡單地用定量化的考核工具。由于海底撈的經(jīng)理都是從服務員做起，評價基本都會比較真實地反映實際情況，一定程度上消除了主觀因素。相比較而言，很多公司的客戶滿意度評估是通過讓客戶填寫《客戶滿意度調查問卷》來進行的，這種方式無法保證及時性和準確性。更為嚴重的是，滿意度調查只是手段，目的是為了改進和提升客戶滿意度，不能為了調查而調查，為了了解情況而調查。任何的績效管理工具都只是手段，關鍵是使用工具的人。就像《海底撈你學不會》作者所說的，“績效評估工具是鋤頭，懂行的管理者拿到手里能除草，不懂行的拿到手鏟的就是苗”。所以說各部門經(jīng)理即中層領導是績效管理成敗的關鍵。

四、海底的撈薪酬管理分析

每天跟顧客直接打交道的是普通員工，要想讓顧客滿意，就必須使自己的員工滿意自己的生活狀態(tài)，并擁有為顧客服務的激情和熱情，這樣才能不斷提高顧客服務水平和工作效率。海底撈視員工為“內部顧客”，并認為內部顧客滿意是外部顧客滿意的前提。

1.薪酬和福利，海底撈永遠把員工的利益和生活擺在第一位，企業(yè)會盡最大努力照顧好最重要的資產——員工。海底撈員工的月工資在同行處于中等偏上，加上其他福利，就達到了2000元。為員工提供公寓，并有24小時熱水供應和空調，上網(wǎng)設施；甚至建立寄宿制學校，員工子女只交書本費；組織員工旅游；海底撈員工若一年累計三次或連續(xù)三次被評為先進個人，員工父母及子女就可來公司探親一次，并在店里就餐一次，往返車票公司報銷。海底撈的高薪酬和福利策略既有利于吸引優(yōu)秀人才，也有利于增強現(xiàn)有員工的安全感和穩(wěn)定感。

2.使員工的工作和生活達到平衡，體現(xiàn)了全面薪酬戰(zhàn)略的激勵性。海底撈集體居住的員工還可以享受免費的家政服務。公司有專門的家政服務人員，負責員工宿舍的日常清掃以及員工衣服、床單、被褥的清洗等。這項福利成本不高，但效用卻很顯著。辛苦一天的員工夜晚回到宿舍，不必再為洗衣物或床單而發(fā)愁，也不必再為整理宿舍而煩心，這節(jié)省了員工的體力和精力，有利于第二天工作時有一個好心情。另一方面，家政服務讓他們也“享受”到被別人服務的感覺。感受到公司對自己的重視和自己的價值，有利于他們以一種平和、平等的心態(tài)而非自卑和壓抑的心態(tài)去為顧客服務。

3.員工被賞識和認可。海底撈認為管理者一個人的智慧是不夠的，很多富有創(chuàng)意的服務是由員工想出來的，因為他們里顧客最近。員工提出的新建議，大家討論后可行的就回去實施。員工的創(chuàng)意得到實施，還能收到一定的費用，并且可以用該員工的名字命名，對其是極大地尊重和鼓勵。海底撈的基層服務員享有打折、換菜，甚至免單的權力。不少員工之間有親屬關系，員工在海底撈受到尊重和認可，員工也認可了海底撈的工作環(huán)境與和諧氛圍。

4．以顧客和員工為核心的績效考核制度。顧客滿意度和員工滿意度是海底撈考核一個店長或區(qū)域經(jīng)理的重要標準。店長有分配獎金的權力，店長需全面考察下屬業(yè)績。如果員工沒有達到要求會追究店長責任。

5．開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機會。海底撈的管理層都是從最基層提拔上來的，員工從服務員，傳菜員等最基層崗位做起，公司為每位員工提供公平公正的發(fā)展空間。管理者從基層提拔，他們有切身體會，了解下屬的心理需求，發(fā)自內心的關愛下屬，給予員工生活上的支持和幫助。

海底撈在人工成本大大高出同類企業(yè)的同時，依舊能保持自己的競爭力。海底撈的優(yōu)質服務能夠讓顧客帶動身邊的人，一起去光顧。顧客愿意上門，自然能夠增加營業(yè)額，提高利潤。把力氣花在點子上。海底撈的人工成本又是同類企業(yè)的兩倍，人力資源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收入。以資本吸引勞動力，高資本可以吸引穩(wěn)定的勞動群體，減少員工流動，增強歸屬感。實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，例如材料的采購，物流方面等方面進行整合實現(xiàn)最大化的節(jié)省成本。高水平的薪資，很明顯提高了在同行的競爭力，員工滿意的同時，一定會為企業(yè)盡心回報，所以，提高滿意度就是提高企業(yè)收入。依靠鮮明的服務特色，海底撈每到一個新的地區(qū)，總能很快打開市場。海底撈從來不做廣告，一般也很少接受媒體采訪，是通過口碑宣傳。好火鍋自己會說話。微笑服務，是每個服務類企業(yè)都必須的。但能像海底撈那樣，讓服務員的微笑都發(fā)自內心，自然、真誠而不矯揉，也著實難得。海底撈以服務好著稱，但它更核心的競爭力來自于一線普通員工的持續(xù)創(chuàng)新。

五、海底撈背后對人力資源管理的思考

海底撈的成功不斷引發(fā)人們對管理新的思考。結合前面各章的研究綜述，我們從人力資源角度來剖析海底撈的成功經(jīng)驗。

首先從工作價值觀角度分析海底撈的員工，探討他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。余華、黃希廷(2000)認為,工作價值觀是人們衡量社會上某種職業(yè)的優(yōu)劣和重要性的內心尺度,它是個人對待職業(yè)的一種信念,并為其職業(yè)選擇、實現(xiàn)工作目標提供充分的理由。我們都知道，海底撈員工大多出身貧寒，都沒有很高的學歷，但是他們具備同樣的素質就是勤奮、誠實和善良，希望用自己的雙手改變命運?！半p手改變命運”既是張勇自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，也是他觀察社會的感悟。對于一個餐飲企業(yè)，這樣的企業(yè)文化和價值觀并不容易讓人理解，但與海底撈員工的“草根特色”契合在一起，它卻給予了員工最大的激勵和鼓舞。而為什么大部分大學生不愿意畢業(yè)后到海底撈工作，工作價值觀的不契合也是原因之一。

其次從海底撈的工作探究員工的工作特征。Stone & Porter(1975)認為工作特征是指與工作有關的客觀屬性，例如工作的環(huán)境，工作所需的技能，工作的安全感，回饋性，自主性，挑戰(zhàn)性，人際關系，薪資福利，工作所具備的內在報酬等。總之，凡是與工作有關的因素或屬性都可以稱之為工作特征。餐飲業(yè)，作為服務性行業(yè)之一，工作簡單但量大壓力大，還要時刻保持良好精神狀態(tài)，這就要求員工必須具備較好的身體素質，能夠有充分耐心和抗壓能力，最最重要的是能從心底散發(fā)出真實的笑容。滿足這些條件具有相應特征的員工，最好的選擇就是這些文化水平不高出身相對貧寒的草根族，原因如下：

一、從馬斯洛需求層次來說，大多數(shù) 其次工作勝任力素質模型分析海底撈員工的工作勝任力。，總結起來無非就是四點：制度管理，信任管理，親情管理，希望管理。其中制度管理是根本，信任管理是動力，親情管理是保障，希望管理是活力。

制度管理是根本。任何一個企業(yè)必須要有完善的管理措施，只有制定好了管理制度，員工才能夠有章可循，能夠約束自己的行為；管理制度也是保證公平的前提，根據(jù)制度對員工進行獎勵和懲罰，避免了管理者的隨意性，保證了員工的公平。制度既是束縛，也是保證，束縛了員工的行為，保證了員工的權益，同時也是企業(yè)能夠正常運轉的保障。

僅僅有制度對于一個企業(yè)只滿足了基本條件，難以保證企業(yè)的發(fā)展和壯大，企業(yè)如果想成功必須要有其他的管理措施。這些管理措施一定要突出人的主體地位，充分調動員工的積極性和對企業(yè)的歸屬感。信任管理保證了企業(yè)發(fā)展的動力。信任管理是指管理者要相信員工，敢于放權。作為企業(yè)的管理者要想企業(yè)能夠蓬勃發(fā)展，僅僅靠自己是遠遠不夠的，必須依靠企業(yè)各方面人員的支持。管理者不能迷信自己的能力，更不能不相信自己的員工。作為一個管理者，要相信自己的員工，敢于放權，給員工展示自我的平臺；員工為了報答領導的知遇之恩，不僅會加倍努力，完成好自己的工作，而且會開動自己的腦筋，想出更多好的思路，不斷為企業(yè)注入新的活力，給企業(yè)未來的發(fā)展提供無限希望。

親情管理是保障，是指管理者不能將員工看作賺錢的機器，而要將員工當作一家人來看待，至少要當作一個人來看待。中國是一個注重親情的社會，人與人之間的感受是相互的，而且中國人多數(shù)是懂得感恩的。嚴格的制度可以保證企業(yè)正常的運轉，但它是冰冷的，溫暖的親情管理保障企業(yè)能更好更快地發(fā)展。一個企業(yè)將員工都看作是自己的親人，并讓員工感受到這份溫暖，那么員工也會設身處地地為企業(yè)著想，會自覺維護企業(yè)的利益，與有損企業(yè)的行為進行斗爭。人心齊，泰山移，親情是企業(yè)健康發(fā)展的保障。

六、HR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

通過“海底撈”不難發(fā)現(xiàn)他們的員工流失率很低，在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實實、任勞任怨地工作？從人力資源管理的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。

首先是選人，選什么樣的人？如何選人？標準是什么？選人的主要渠道又是什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個人意愿是什么？意愿可以決定個人的發(fā)展?jié)摿?，這一點是很多企業(yè)所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個人的意愿與潛能。

其次是留人，企業(yè)靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠為他們做什么，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設計的各種激勵機制是否真正意義上能夠打動員工的心，這點很關鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內心的感謝與感恩。

最后就是用人，有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發(fā)展空間與平臺，那我們再來用人相對容易了許多，但也不可小視，用人的風險無處不在，如何預防風險？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機制，監(jiān)督機制、抽查機制等。制訂這些機制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂較好，因為一個人的能力是有限的，可團隊的力量是無窮的。

人力資源管理只不過是一個管理工具而已，如何讓這個工具發(fā)揮的最大化根源取決于企業(yè)老總的及力支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結局。通過以上的總結與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責任，同時也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責任與使命。

第三篇：海底撈案例[定稿]

海底撈服務如此讓人咋舌

海底撈,一個來自四川簡陽的火鍋店，迅即火遍了京城。它是如何從極其平凡的火鍋大戰(zhàn)中異軍突起的，它是如何從競爭慘烈的京城餐飲混戰(zhàn)中立穩(wěn)腳跟的，個人認為，服務管理乃是其獨特殺手锏之一，海底撈對于服務的重視已經(jīng)滲透到了他運作的各個環(huán)節(jié)之中??

1、讓等待充滿快樂。通常而言，就餐排隊是大家極其厭煩和討厭的，一是快節(jié)奏的社會生活已經(jīng)讓我們或多或少失去了應有的耐心，成為了“急性子”，不愿意將寶貴的時間浪費在吃飯的等待上；二是傳統(tǒng)的等待只是干坐在餐館的椅子上干等著，稍微好點的能夠奉上一杯水或者一塊西瓜。而反觀海底撈卻反其道而行之，通過一系列創(chuàng)新性舉措，讓這個原本怨聲載道的苦悶等待成為了一種洋溢著快樂的等待。當你在海底撈等待區(qū)等待的時候，熱心的服務人員會立即為你送上西瓜、橙子、蘋果、花生、炸蝦片等各式小吃，還有豆?jié){、檸檬水、薄荷水等飲料（都是無限量免費提供）。此外，你還可以在此打牌下棋和免費上網(wǎng)沖浪。更令人驚喜的是，女士可以享受免費修建指甲，男士可以免費享受擦皮鞋等。就這樣，原本枯燥無味的等待時間就在這些吃喝玩樂中悄然而逝了，也正因為此，排隊等位也成為了海底撈的特色和招牌之一。

2、每個環(huán)節(jié)洋溢著服務的光芒。從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結賬走人等全流程的各個環(huán)節(jié)，海底撈都處處體現(xiàn)了對服務的重視和對服務人員培訓的投入。

a、節(jié)約當?shù)赖狞c菜服務：如果客人點的量已經(jīng)超過了可食用量，服務員會及時提醒客人，試想可知這樣善意的提醒會在我們的內心形成一道暖流；此外，服務員還會主動提醒食客，各式食材都可以點半份，這樣同樣的價錢我們就可以享受平常的兩倍的菜色了

b、及時到位的席間服務：服務員在席間會主動為客人更換熱毛巾，次數(shù)絕對在兩次以上；會給長頭發(fā)的女士提供橡皮筋箍頭、提供小發(fā)夾夾前劉海；給帶手機的朋友提供小塑料袋子裝手機以防進水，帶戴眼鏡的朋友如果需要的話還可以免費送擦鏡布；當然給每位進餐者提供圍裙更是一道靚麗的風景線，無論男女老少都穿著同樣顏色的圍裙端坐一桌，那樣的陣勢是多么的宏偉。此舉也充分反映了海底撈的細心和為客戶考慮的周到，穿圍裙一是可以避免讓美味不小心濺上顧客的衣服上，二是可以部分攔截火鍋的味道，免得衣服上散布著火鍋的味道。

c、暫時充當孩子保姆：帶孩子上餐館經(jīng)常是父母的兩難，有時候淘氣的孩子會破壞就餐的氛圍，會讓原本美味的食物陡然間索然無味。為此，海底撈一是創(chuàng)建了兒童天地，讓孩子們可以在這里盡情玩耍，暫時讓父母全身心投入到品嘗美味之中；二是服務員可以免費帶孩子玩一會兒，還可以幫助給小孩子喂飯，讓父母安心吃飯。

海底撈服務如此讓人咋舌

d、星級般的WC服務：海底撈的衛(wèi)生間不僅環(huán)境不錯，衛(wèi)生干凈，而且還配備了一名專職人員為顧客洗手后遞上紙巾，以便顧客能夠擦干濕漉漉的手

e、不時給些小恩惠：一般的餐館吃晚飯后會送上一個果盤，但在海底撈，如果你給服務員提出再給一個果盤的要求，他們都會面帶笑容地說沒問題，隨后立即從冰柜里拿出果盤奉送給你。此外，服務員有時候還會給你一小袋或者兩小袋豆子。雖然這些小恩惠都不值幾個錢，但服務人員的舍得卻會在我們的心里留下滿意、欣喜和感動，會在我們的心里種下“下次還來”和“告訴朋友”的種子 海底撈源自一線員工所見、所聞，并發(fā)自內心的個性化隨機服務，才是真正能夠留住人心的、非標準化的“頂級服務”。你在這里你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心！這個叫海底撈的火鍋企業(yè)，顛覆了人們對“服務”的既有認識。

這是一個理念先行，項目隨后的企業(yè)。最讓人驚訝的是，你在這里消費時會前所未有地體會到，你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心！感動是必然的、正常的、感慨萬千的，而達到這種效果，在其他餐飲企業(yè)是何其罕見！這個叫海底撈的火鍋企業(yè)，完全顛覆了人們對“服務”的既有的認識。

2006年6月23日，“大象擠進了螞蟻窩”，擁有肯德基、必勝客等品牌的著名餐飲集團美國百勝餐飲上半“（中國）區(qū)域經(jīng)理大會”全體200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。與其他客人不同，他們這頓飯的目的是“參觀和學習，提升管理水平”。在隨后的一年多的時間里，北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結海底撈的管理經(jīng)驗。教授們好奇的是，海底撈服務員對職業(yè)的認同感，竟遠遠高于他們所帶的MBA班學生。重慶市火鍋協(xié)會會長、小天鵝集團總裁何永智也發(fā)出號召：我們要學習海底撈的創(chuàng)新措施，提升重慶火鍋產業(yè)的消費附加值和重慶火鍋的整體檔次。

一時間，各行各業(yè)掀起了一股向海底撈“學管理”、“學營銷”、“學服務”的熱潮?！昂５讚啤眱叭徊辉偈且粋€火鍋店的代名詞，轉而上升成為一種現(xiàn)象。海底撈火鍋的董事長張勇，這個從巴山蜀水中走出來的四川人，可以算是老板中的“另類”。雖然管理著一家逾萬名員工的餐飲企業(yè)，但張勇的生活閑適自在：大多數(shù)時候，他呆在家鄉(xiāng)四川簡陽，“早晨睡到自然醒，陪陪家人和父母，下午和朋友喝喝茶、玩玩牌，有時也去爬爬山”，不定期地也會來趟北京。

張勇是一個聰明的懂得充分放權的管理者：在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超乎一般餐飲店員工所能得到的權力： 30萬元以下的開支，店長就可以做主，普通員工都可以決定贈送水果盤，有必要時甚至有權免單。

一個多小時的閑聊過后，張勇告訴我，他一會兒要趕到公司位于望京的辦公室去，“今天召集了幾個北京和天津分店的店長開會，這幾個店長在最近一次績效考核中都被降了級，按規(guī)定他們是要換崗的，但幾個人對此都有異議，不愿意服從調劑，我覺得蠻奇怪，這次來北京，要當面見見他們，聽聽他們到底是什么想法?！睆堄绿拐\相告，我于是提出要跟隨前往做個旁聽者的要求，沒想到張勇很爽快地答應了。

開車來接張勇的是海底撈北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強的司機。袁華強是海底撈的代表性人物，他的經(jīng)歷曾被很多媒體津津樂道：今年剛過30歲、只有高中學歷的袁華強管著海底撈15家店，還有整個海底撈的運營和市場開拓。1999年底，袁華強來到海底撈，先是刷碗，后是傳菜、再后來又做過門迎、服務員、領班、會計，幾乎海底撈公司所有的職位他都做過。2007年，袁華強在北京買了一套房子，把家安在了那里。他的經(jīng)歷成了張勇對員工承諾的最佳范例:“我希望利用海底撈這個平臺，讓兄弟們用雙手改變命運?！?/p>

2009年，海底撈在全國接待了2000萬人次。2010年海底撈的銷售額將達到十幾個億，員工總數(shù)也突破萬人?！敖?jīng)常有人問我，海底撈為什么能做到這么成功?我說海底撈的業(yè)績源于中國市場的高速發(fā)展。說實話我本人在讀EMBA之前并沒有學過系統(tǒng)的管理學理論，但我一直是在用心做事情，用心去感受，我相信功夫不負有心人。”

海底撈服務如此讓人咋舌

服務就是差異化

我18歲進工廠，成為拖拉機廠一名電焊工人，上班幾年后覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態(tài)持續(xù)了兩年，1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業(yè)，我、我太太、同學和同學太太四人，就是海底撈的創(chuàng)業(yè)團隊。那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態(tài)度好點，客人要什么速度快點，有什么不滿意多陪笑臉。因為我們服務態(tài)度好、上菜速度快，客人都愿意來吃，做的不好客人會教我做。我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋??無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。這樣做了幾年之后，海底撈在簡陽已經(jīng)是家喻戶曉。我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因為火鍋相對于其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。

1999年，我決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因為西安那邊有人愿意和海底撈合作。但事與愿違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光，危急關頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過去的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高于一切!短短兩個月內，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。

我這個人想法也比較開明，沒有“餐飲服務”的定見:什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。

最近被網(wǎng)友們熱評的“火鍋外賣”是海底撈的特色服務之一，起因是我在開會時提了一句：現(xiàn)在網(wǎng)絡營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實際上這一形式自2003年就開始了：受到“非典”的影響，餐飲行業(yè)陷入低谷，海底撈也未能幸免，營業(yè)額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。身為西安店的經(jīng)理，楊小麗開始尋思對策：客人不愿進店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報紙上發(fā)布了一條關于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。為了送貨方便，我們將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被“焦點訪談”欄目作為餐飲業(yè)在“非典”時期的重大創(chuàng)新進行了專題報道。

現(xiàn)在海底撈在全國8個城市都開設了分店：沈陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業(yè)的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接復制的。服務好你的員工

海底撈的服務員很多都是經(jīng)人介紹過來的：老鄉(xiāng)、朋友、親戚甚至是家人??這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。

餐飲業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認為，只有當員工對企業(yè)產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區(qū)的兩、三居室，且都會配備空調;考慮到路程太遠會影響員工休息，規(guī)定從小區(qū)步行到工作地點不能超過20分鐘;還有專人負責保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網(wǎng)電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間??光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經(jīng)理、店長以上干部、優(yōu)秀員工的父母寄幾百元錢，這些農村的老人大多沒有養(yǎng)老保險，這筆錢就相當于給他們發(fā)保險了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。此外，我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當。

加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內會比較高，因為生意太好了，確實太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩(wěn)定了，能做到店經(jīng)理就非常穩(wěn)定了。海底撈員工的薪酬水平在行業(yè)內屬于中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。絕大多數(shù)管理人員包括店長、經(jīng)理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好干，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。

在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數(shù)人來自農村、學歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我要讓他們相信：通過海底撈這個平臺，是能夠幫助他們去實現(xiàn)這個夢想的。只要個人肯努力，學歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。

我們對每個店長的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對于服務員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數(shù)顧客滿意，那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對服務員進行考核。我看到有的餐廳訓練服務員，微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著根筷子訓練，我說那哪是笑啊，簡直比哭還難受，那些僵硬的笑容，并不是發(fā)自內心的。海底撈從來不做這類規(guī)定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，并把這種情緒帶到工作之中。海底撈服務如此讓人咋舌

海底撈的章法

我倡導親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實際上很有章法。

我們總結出海底撈的基本點：海底撈的戰(zhàn)略目標很清晰——保障顧客滿意度，以達到品牌建設的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員安排——輪崗，而不是一個蘿卜一個坑，這樣方便以后升遷;組織結構——盡可能地下傾。

在財務上，我充分授權，沒有資金需要我審批，財務總監(jiān)就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力：200萬以下的開支，副總可以簽字;100萬以下的開支，大區(qū)經(jīng)理可以審批;而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權限：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

管理層級上，也沒有人直接向我匯報。公司設立了由7個部門領導組成的總經(jīng)理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規(guī)定：這7個人當中如果有誰要離開，將得到800萬元的補貼，800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用?？偨?jīng)理辦公會的幾個成員現(xiàn)在都年薪百萬，他們出去單干，能力是絕對沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不愿意走，覺得留在海底撈發(fā)展挺好。三年前我弟弟從部隊轉業(yè)后找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經(jīng)理辦公會成員，兩個月前他找到我，說決定享受800萬的補貼，離開海底撈自己去創(chuàng)業(yè)，我支持他。

我認為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領導一定是有實權的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。

經(jīng)常有店長、經(jīng)理和我說：咱們的發(fā)展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老板啊?皇帝不急太監(jiān)急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。為了保證服務質量的連續(xù)性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經(jīng)裝修完工，也要等相關人員考核達標之后再正式開業(yè)。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會因此承擔責任。

其實現(xiàn)在是海底撈很危險的一個階段，擴張?zhí)?，還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業(yè)文化很好地貫徹下去?，F(xiàn)階段我不會追求太快速的發(fā)展，也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰(zhàn)是建立規(guī)范化、流程化的管理體系，以適應和保障企業(yè)的發(fā)展。

和他們家的服務員聊過，員工都是大山里的，原本生活條件不是太好，老板把他們帶出來，給工作，給食宿，給子女建專屬的子弟學校，關鍵是給他們工作生活上的尊重。所以他們對自己的工作很自豪，渾身上下散發(fā)著主人公的精神。所以他們的服務真的是發(fā)自內心的體貼到位。

第四篇：EMBA經(jīng)典案例首都機場向海底撈學習

首都機場向“海底撈”火鍋店學習是想提高服務水平，但其內部有二十多個獨立單位，一些經(jīng)驗很難直接照搬。

今年四月，我們在中文版的《哈彿商業(yè)評論》發(fā)表了一篇關于海底撈火鍋店的案例，其影響遠遠超出了編輯和我們的想象。我猜想可能是海底撈的行業(yè)是個誰都能 做的行業(yè)，海底撈的管理方法是誰都明白的方法，海底撈的員工是在普通不過的服務員。然而，能做到讓北京人三伏天還要排隊去吃火鍋的餐館卻僅此一家！

首都機場管理部門看到這篇文章后，特意請我就海底撈案例給他們講課，目的是要提高首都機場的服務水平。接到他們的邀請，我心里就一直犯嘀咕：火鍋行業(yè)是 個完全充分競爭行業(yè)，機場可是個絕對壟斷行業(yè)。首都機場向海底撈火鍋店學習，這等于皇帝兒子要向農民兒子學種地！盡管我非常理解首都機場要提高服務質量的 煞費苦心和決心。然而，怎么講這個課一直沒想好。

七月份我從韓國首爾回北京時，首都機場的人約我在機場見面再詳談講課的事。因為腦袋想著給機場講課，下了飛機對首都機場的服務就格外留意。結果，一件小事，一件讓我和我身邊所有剛從首爾飛來的旅客都不能不注意的小事，成了我給首都機場講課的開場白。

抵達第三候機樓（T3）的國際旅客，下飛機后首先要先坐3分鐘的有軌電車（機場人員稱它為捷運車），才能到達辦理入境手續(xù)的地方。同樣在T3起飛的國際 旅客，辦完出境手續(xù)后，也要坐三分鐘捷運車，才能到等候飛機起飛的區(qū)域。所以這個捷運車，三分鐘一趟，來的時候送上飛機的旅客，回去的時候接我們這些下飛 機的旅客。

捷運車兩邊的門像地鐵一樣都能打開，但同地鐵不一樣的是，上下車旅客要走在不同方向的門。車停在接旅客的站臺時，下飛機的旅客要先等著，等車的另外一邊的門打開，里面上飛機的旅客下去后，那邊門關上，我們這邊的門才打開，輪到下飛機的旅客上車。

就在我們看著那些上飛機的旅客魚貫而出時，一個跟那些旅客同車廂來的工作人員，看到車廂地上有兩張紙片，他開始用腳踢那兩張廢紙，我一下子沒明白他要干 什么。他像踢足球那樣，一腳把一張紙?zhí)叱鲕囬T。哦，他原來是在清潔車廂！再踢另外一張，沒有踢出。在所有首爾飛來的旅客眾目睽睽下，他又來一腳，紙飄了一 下，還是沒有被踢出。當他還想再踢時，車門已關上了，我們這邊的車門打開了。我們開始上車，他只能放棄了他沒完成的清潔工作，同我們站在一起。三分鐘后，捷運車停下來，當我們下車后，我回過頭看著他，他又開始用腳踢那張剩下的紙片。這次他成功了，一腳把那紙片踢到站臺上。門又關上了，又一撥旅客們上來了，他隨著他們又去做清潔了。

據(jù)說首都機場的T3，是目前世界單體最大和設備最先進的候機樓?？吹侥翘諌艋冒愕脑O計，真讓人為中國驕傲！可是剛 才這一幕卻讓人像吃完海鮮大餐的最后一口吞了一個綠頭蒼蠅！我有用余光掃了一圈，看看那些同樣觀看到這場清潔工作的南韓旅客有什么反應。兩個商人裝束的南 韓人邊看那個清潔工，邊用韓語低聲笑著交談著。然而，令我奇怪的是他們眼神里不是我所想象的驚訝，而是司空見慣的平靜，似乎是在說：“It is China?！?/p>

每次在國外逛商店看到同樣尺寸的中國彩電，一般要比南韓和日本的便宜幾百美金。價錢差那么大，讓我也不太敢買中國電視，總覺得 便宜沒好貨。我同一位TCL的朋友曾認真討論過這個問題，他不經(jīng)意的一句話讓我頓悟。他說，電視機制造是成熟技術，我們的質量同他們絕對沒有那么大差別。但任何品牌都不僅僅是質量和價錢的問題，還有民族背景。

記得一個在東北開飯館的韓國朋友曾跟我直言不諱地說：韓國清潔工人擦地時眼睛總是盯著 地面，中國清潔工人往往抬著頭。盡管他特意為中國員工規(guī)定了擦地流程，可是他發(fā)現(xiàn)讓中國員工每天把地擦干凈不是一件容易的事。他認為這才是南韓產品質量比 中國強的根本原因！看我有些尷尬，他又往回找了一句，當然，按日本人的標準，我們韓國人也不太不合格。不信，看看日本人的花園，一般韓國人也都自愧不如。

我的自尊心仍然受到傷害，我說，你不能以偏概全，香港、臺灣甚至很多深圳、上海的飯館衛(wèi)生絲毫不比你們韓國的差！

可是那位喝多了點的南韓人，依然不饒地說：“我講的是平均水平，你到南韓農村的餐館洗手間看看，再到中國農村餐館的洗手間看看，你就知道我講的是什么意思了！”

我一下子火了，我說：“南韓那么小，當然能平均。可是中國這么大，怎么能平均？！”

首都機場顯然不能請韓國人和日本人來做清潔。我們只能矬子里拔大個，在不平均的中國，請更勝任清潔工作的人來做這項工作。

于是，我給首都機場提了如下改進服務水平的建議。

我說，從那個腳踢紙片的青年人臉上可以看出，他應該是個城里人，很可能還是個北京城里人，因為他有北京城里人那種特有的矜持。從他的年齡可以看出，不出意外，他一定是獨生子女政策的產物。一個八十年代后北京城里的獨子，他一出生嘴里就應該含著把金鑰匙。為什么？因為他命中注定至少要有兩套北京住房：他父母會給他留一套，父母的父母們至少 還會給留他一套，這還沒算他太太的父母和父母的父母們。在北京城里有兩套住房意味著什么？意味著一個人可以不用工作，租一套，住一套，每天還可以喝著二鍋 頭!這就是目前很多北京“爺”們的活法。

有這樣背景的二十幾歲的北京人，讓他在大廳廣眾面前做那種枯燥、單調和不體面的工作，同時還指望他能像日本人和韓國人那樣敬業(yè)，那無疑是讓鐵樹開花！

所以對這樣的崗位，我建議為了國門的面子，為了中國產品的民族形象，還是別用北京人啦！有人會說，你這不是歧視嗎？

可世上哪有那么多公平的事？

想想看，北京歧視外地人的政策還少嗎？

首都機場是全中國的機場，中國這么大，經(jīng)濟發(fā)展這么不平均，各地文化這樣不同，為什么不能人盡其才，讓相對愿意做清潔的人來給國門掃地？

我接著說，怎么向海底撈火鍋店學習？就要從這里入手，北京海底撈的員工中，就有很多是四川農村來的，四川人的服務意識是北京人學不來的!不僅如此，我還 建議首都機場不僅要請四川的年輕農民，更要請年齡較大的，比如四五十歲的四川農民。因為這樣枯燥單調的工作，即使是農村的年輕人也很難不厭其煩！

看著聽課者們的聚精會神，我越講越興奮！我說即是來自農村的中老年清潔工，也要盡可能讓他們的工作內容盡量豐富，否則三分鐘過去，三分鐘回去，包括上下 車時間，每個小時至少要15次，八小時120次，是人都會暈的。所以應該讓他們同清潔廁所、大廳和收集行李車等其他簡單勞動調換工作，以增加工作趣味 性……

講完課，首都機場的管理者們照例給我了禮貌的掌聲。

可是送我走時，一個經(jīng)理跟我說：黃老師，我們首都機場是個小“聯(lián)合國”，有二十多個獨立單位。那個捷運車是加拿大公司提供的，這兩年是由他們負責運營和維修。很多國內員工都是有關單位介紹進去的，沒辦法換成四川農村人！

第五篇：海底撈案例分析

中國古代儒家管理智慧的現(xiàn)代運用—基于海底撈案例的分析

導言：中國古代管理智慧內容博大精深，盡管當時沒有形成一個專門的學科，但是其主要內涵皆附著于各種文化流派，散見于諸家學說之中?！兑捉?jīng)》是我國傳統(tǒng)文化之源頭，也可以說是中國管理智慧的源頭，對中國古代管理學的發(fā)展產生重要的影響。而在諸子百家中，最有影響的要算是儒、道、墨、法、兵五家學說，其中儒、道、法三家應用得最為廣泛，為大多數(shù)領導者所采用，因而也發(fā)展得最為成熟。本文將基于海底撈的案例分析儒家以人為本管理智慧的現(xiàn)代運用。

瑞典諾貝爾獎獲得者漢內斯·阿爾文博士曾這樣評價過儒家思想：“如果人類要在21世紀生存下去，必須回到2500年前去吸收孔子的智慧?！庇纱丝梢姡寮宜枷氩┐缶?，雖然是幾千年前的思想，但其中一些思想至今仍然深刻地影響著我們的生活和工作，發(fā)揮著極其重要的作用。儒學是中國封建社會的正統(tǒng)思想，是中國封建文化的主流，儒學作為中國傳統(tǒng)文化的基礎，在現(xiàn)代也有諸多方面的參考和運用。

儒家的思想觀點重點大致可以分為以下幾個方面：

（一）“己所不欲，勿施于人”的仁政思想?！叭省奔慈蕫?，是孔子思想的核心，儒學精義的所在，而《論語》中“仁”是商人視為經(jīng)營管理的“黃金法則”，“終身行之”可以掌握自己經(jīng)營的命運，并且能獲得他人的幫助，從而達到商業(yè)上的成功，反之會遭受失敗，所以儒家思想對現(xiàn)代企業(yè)的管理是不容忽視的。

仁愛，體現(xiàn)的是人道原則。任何一種有生命的管理理論都不能回避這個主題。儒家思想里面有句話這樣說的“不以仁政，不能平治天下”，企業(yè)管理中也是如此。企業(yè)領導者愛惜員工，贏得員工的尊重，使得他們忠于職守，忠于企業(yè)，有高度的主人翁責任感，因此企業(yè)內部容易協(xié)調一致，能形成強大的內聚力和整體力。

（二）“民為邦本”的人本思想。儒學中有等級思想，但儒學思想其中也有強調民本的。《尚書》中有說：“民為邦本，本固邦寧”?？鬃釉谡勚螄罆r說：“文武之道，布在方策。其人存，則其證舉，其人亡，則其政息。”“民為貴，社稷次之，君為輕”民貴君輕的思想是由孟子提出來的，他認為統(tǒng)治者奉行“民本”的治國之術，則能長治久安，這與現(xiàn)在管理學中強調的“以人為本”在本質上是相似的。儒學這種以民本得民心，從而達到穩(wěn)定、興旺發(fā)達的思想，我們抽去其為封建統(tǒng)治者服務這一消極方面，在今天仍然具有現(xiàn)實的意義；能在現(xiàn)代企業(yè)管理中做到“民為貴”，樹立以人為本的企業(yè)信念，這樣才能上下同舟共濟，企業(yè)才會有所發(fā)展。

(三)自強不息的進取精神?！疤煨薪。右宰詮姴幌ⅰ！边@句話激勵人們要向日月星辰永遠運轉那樣，要剛健有為，奮發(fā)向上。自強不息關鍵在于“自”，強調自立、自愛、自重。當今社會，競爭日益激烈，企業(yè)經(jīng)常會面臨挫折與困境。對此，管理可以從儒家思想中吸取

經(jīng)驗教訓，不斷改善企業(yè)經(jīng)營管理，以求再發(fā)展。

（四）“誠信為本”的企業(yè)信念。《論語》中多處講到“信”，《為政》中說：“人而無信，不知其可也”。任何人都要講信用，無信不立。有信用的人才會得到人民的信任、擁戴。企業(yè)在處理與外部關系時，也要強調信譽，企業(yè)信譽是一項無形的資產，在某些情況下，甚至比黃金、設備等有形資產還要重要。企業(yè)在處理內部人際關系時，也要強調信譽，主要是管理者要守信，一旦失信于民，就會失去了威信，管理便難以實施。因此，管理者應“先行其言，而后從之”必須要做到言行一致。

（五）“和義取利”的價值觀。在后人的眼里，孔子只講“義”而不講“利”。其實，孔子也講“利”，只不過孔子講的“利”是“義”的基礎上的“利”，并不是見利忘義，而是見利思義?？鬃拥娜寮宜枷肜x觀在今天仍有積極的意義；企業(yè)是經(jīng)濟組織而非慈善機構，企業(yè)必須旗幟鮮明地去追求經(jīng)濟利益。但是，應該要“取之有道，用之有道”，而無需毫不言利。儒家思想在此給企業(yè)提供了追求利益的正確思想指導。

儒學思想在現(xiàn)代企業(yè)管理中有諸多運用，例如海底撈企業(yè)的管理理念。

海底撈是起家于四川簡陽的一家火鍋店，現(xiàn)在全國有60多家連鎖店。去過海底撈的顧客有幾個最直觀的感受：第一，顧客多。排隊兩個小時才吃上一頓火鍋很常見；第二，服務好。排隊時有人幫你擦鞋；飯桌上剛準備做手勢，服務員已經(jīng)心領神會的跑過來了；第三，服務員總是保持微笑。是什么讓他們的員工如此敬業(yè)而又快樂的工作呢？

第一、海底撈員工的價值觀——“雙手改變命運”。大多數(shù)員工都來自農村，與其他同行比，海底撈待遇較好成為這些渴望城市生活的低學歷者們的歸宿?！翱繅Γ瑝?；靠人，人會跑；靠父母，父母會老；靠自己才最好。用自己的雙手改變命運。我們不能選擇出身，但我們能選擇不斷學習，改變命運?！背闪撕５讚迫藞猿值膶懻?。

第二、海底撈的授權。對一個人的信任是對他最大的尊敬，而信任的標志就是授權。海底撈從總經(jīng)理到區(qū)域經(jīng)理，從店長到服務員，他們都有不同的權利。比如因正當理由給顧客贈送菜品，因正當理由給顧客免單等。正因為這樣的授權，與顧客直接打交道的服務人員能更好的掌握顧客的需求，及時滿足顧客的需要。

第三、海底撈將員工當做顧客來服務成為其鮮明的企業(yè)文化。海底撈為員工提供有暖氣的樓房，并有阿姨專門負責住宿管理；建立寄宿學校，讓員工的孩子能夠安心學習；對有貢獻的員工獎勵全家旅游；為員工的父母發(fā)養(yǎng)老金以代員工表示孝心和謝意等等。“攘外必先安內”，滴滴溫情滲透在員工的生活中，解決其后顧之憂，把員工當做顧客一樣來服務?；蛟S是細小的事情，對員工的激勵卻起到了關鍵性作用。

總之一句話：“把員工當人對待”“以人為本”“仁者愛人”“以禮待人”成為海底撈的成功要訣！

海底撈將“仁”的關愛思想具體到企業(yè)管理中，要求企業(yè)管理者關心愛護企業(yè)的職員,不論貧富貴賤，對待職工要一視同仁,關心他們的疾苦,真心實意地傾聽他們的意見和呼聲，而且要著重于真正把他們當作組織和社會的主人，重視發(fā)揮他們的作用。使每個職工都成為組織管理的參與者，使每個人都以主人翁的姿態(tài)從事工作，從而全身心地為實現(xiàn)組織的目標而努力?？v觀中外企業(yè)在管理中取得驚人成功的原因，立足于以人為中心進行管理是其重要的原因之一。這對現(xiàn)代企業(yè)如何用人，選人有重要的指導作用，從而能發(fā)揮出企業(yè)員工最大的潛能，創(chuàng)造企業(yè)輝煌。

同時，海底撈還以禮為基礎讓企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，從而取得可觀的利潤。禮”既是一種內在管理，也是一種外在的表現(xiàn)形式。竭誠為公眾服務，對于市場經(jīng)濟體制中的企業(yè)來說，尤為重要。這是企業(yè)生存的保障和發(fā)展的條件。一種富有人情味的經(jīng)營觀，一個獨到的為消費者設想的見解，一種為消費者提供的特色化服務，一個溫情的微笑，無不展現(xiàn)出海底撈非凡的魅力。例如海底撈為防手機掉到火鍋里，會為顧客提供塑料袋套手機，為防止長發(fā)女顧客的頭發(fā)掉到湯里，為她們提供發(fā)帶等等。企業(yè)形象并不是空中樓閣，企業(yè)形象建立在員工的一舉一動、一言一行之上。員工的形象在某種程度上代表了企業(yè)的形象。企業(yè)只有竭誠為公眾服務，對用戶采取以禮相待，熱情周到地提供服務，盡力滿足顧客的需要，才能受到消費者的肯定和贊譽，才能增強新老用戶的信心，從而吸引更多的客戶，才可維持企業(yè)的生存并逐步發(fā)展壯大。

附案例：

微博上瘋傳關于海底撈的段子，一句“人類已經(jīng)無法阻止海底撈了”讓這家以“服務”見長的川味火鍋徹底火了。2013年，海底撈在長達一年半的準備之后，即將于今秋在美國開設它的第一家分店。海底撈創(chuàng)始人張勇稱，2012年公司全年營業(yè)額高達31億人民幣，較上年同期增長54%，利潤率達10%。從一間名不見經(jīng)傳的小店，到大型跨省直營火鍋連鎖店，海底撈從1994年開設第一家店到現(xiàn)在長達19年的過程中，步步為營，如今已在北京、上海、西安等20個城市擁有80家直營店。

已經(jīng)有15000員工的海底撈，如何牢牢抓住員工的心，并不斷在特色化服務方面進行創(chuàng)新？它傳統(tǒng)的經(jīng)營理念和家族式的管理模式是否還能適應企業(yè)的發(fā)展？

海底撈，你學什么？

海底撈將“以人為本”推到了極致。員工的薪水待遇在行業(yè)中是中上水平，它的員工曾對外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規(guī)住宅，有空調暖氣，還能上網(wǎng)，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。公司還雇傭專人負責打掃宿舍衛(wèi)生?！睋?jù)悉，在兩三年前，海底撈平均一個門店員工的住宿一年花費已達到50萬元。

在張勇的經(jīng)營哲學里，“員工比顧客重要”。海底撈最大的投資是在員工，公司曾經(jīng)有過一個規(guī)定：做店長超過一年，不論什么原因離職，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”。即使是被對手挖角，海底撈都會遵守它的承諾。張勇曾對這一行為做出解釋：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當貢獻。所以不論什么原因走，我們都應該把人家的那份給人家。小區(qū)經(jīng)理走，我們給20萬;大區(qū)經(jīng)理以上走，我們會送一間火鍋店，差

不多800萬?！?/p>

據(jù)了解，隨著海底撈的規(guī)模逐漸擴大，這一規(guī)定已經(jīng)漸漸不再適用企業(yè)。但從中不難看出，海底撈在創(chuàng)業(yè)初期，有效凝聚人心的方式，就是無條件地對員工好。張勇認為，“只要想辦法讓員工把公司當家，員工就會把心放在顧客上”。海底撈的特殊服務很多都是員工們想出來的，比如為防手機掉到火鍋里，會為顧客提供塑料袋套手機;為防止長發(fā)女顧客的頭發(fā)掉到湯里，為她們提供發(fā)帶等等。企業(yè)為員工提供的是一個可以去創(chuàng)造的環(huán)境，而這種創(chuàng)造本身，也會讓員工獲得成就感和歸屬感。

“以人為本”可以走多遠？

“以人為本”理念的另一體現(xiàn)就是張勇對員工的絕對信任，而信任的標志就是授權。張勇在公司簽字權是100萬以上;100萬以下是由副總、財務總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負責;大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元簽字權;店長有3萬元簽字權。

而張勇對于一線員工的信任與授權表面上看并不“科學”，在民營企業(yè)中更是少見。黃鐵鷹教授在深入海底撈時曾了解到，一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。而這種權力在其它所有餐館都是經(jīng)理才有的。

海底撈負責人向記者表示，海底撈并沒有外界傳言中那么夸張，就是“簡單、可行、有效、執(zhí)行”。關于對一線員工的授權，其中的邏輯也并不復雜。直接與顧客接觸的就是一線員工，只有充分尊重他們的主動性，調動他們的積極性，才能讓顧客感受到最真誠的服務。

但是，當海底撈賦予服務員免單權的同時，也面臨著員工可能“濫用職權”的問題。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，員工的數(shù)量越來越多，創(chuàng)始人無法像創(chuàng)業(yè)初期那樣培養(yǎng)和管理每一個員工，而“以人為本”理念衍伸出的對員工的絕對信任，也需要不斷更新的培養(yǎng)機制作為配合，才能讓信任本身存在得更加長久。

家族企業(yè)如何做好管理？

企業(yè)以盈利為目的，但海底撈另辟蹊徑。張勇說，“我們不考核各門店的利潤，也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些K PI(關鍵績效指標法)，比如單客消費額等。”但海底撈并不是沒有考核，主要是通過上級主管以巡店的方式來進行。在以“人治”為主的海底撈，師徒制模式從初創(chuàng)時到現(xiàn)在已經(jīng)延續(xù)了19年。海底撈的內部管理模式更像一個家族企業(yè)，而培養(yǎng)新人的方式則是師傅帶徒弟。

海底撈之所以能夠最大程度地調動員工的積極性，有三點原因。第一，它滿足了員工的基本需求，比如穩(wěn)定的收入，讓員工心理上就有個預期：只要我認真地干，就不會像在其他地方那么容易失業(yè);第二是物質激勵，管理層的區(qū)長、部長級享有公司的股份，而且最終是能夠兌現(xiàn)的;第三是海底撈對一線員工的信任與放權。

海底撈對員工無條件的好這一點并不是所有企業(yè)都能做到，這種管理方式和草根出身的張勇的個人領導風格密不可分。張勇認為，因為有一些情結在，往往希望將一線員工照顧得

很好。他們在外面沒有機會，但在我的企業(yè)里卻有了奔頭。而且他們背后的家庭能因此更幸福。這一點張勇是很看重的。

同時，很難有一個企業(yè)家像張勇一樣對員工如此放心，甚至有一點“盲信”。這種信任，與物質認可和回報、管理干部的激勵機制一起，讓員工在為顧客服務的過程中感到愉悅。這種信任更多的是基于人性，這是制度很難去滿足的。