第一篇：差異化戰(zhàn)略案例(海底撈)

海底撈的差異化戰(zhàn)略

吳志航0916105029

一、產(chǎn)品差異化

海底撈在繼承川、渝餐飲文化原有的“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等特色的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新，以獨(dú)特、純正、鮮美的口味和營養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費(fèi)者心目中留下了“好火鍋?zhàn)约簳?huì)說話”的良好口碑。

海底撈始終堅(jiān)持“綠色，無公害，一次性”的選料和底料原則，嚴(yán)把原料關(guān)，配料關(guān)，十三年來歷經(jīng)市場(chǎng)和顧客的檢驗(yàn)，成功的打造出信譽(yù)度高，頗具四川火鍋特色，融匯巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風(fēng)”濃郁的優(yōu)質(zhì)火鍋品牌。

海底撈的火鍋有10多種鍋底，口味選擇豐富。還有就是它的調(diào)料，除了一般的麻醬和油碟外還有海底撈自制特色調(diào)料，根據(jù)個(gè)性喜歡選擇辣或者不辣，如今已改成自助式，20多種原材料任由搭配。

在新菜品開發(fā)方面，海底撈打造了三大系列的菜品： ? 健美食品系列（能預(yù)防肥胖以及膽固醇升高等城市病、現(xiàn)代病，保持人體生態(tài)平衡的食品系列）

? 綠色食品系列（即安全無害、無污染，絕對(duì)新鮮的食品）? 營養(yǎng)食品系列（補(bǔ)充人體所缺乏的各種微量元素，具有

增強(qiáng)體力和開發(fā)智力的食品）

在食品安全和衛(wèi)生方面，海底撈也制定了標(biāo)準(zhǔn)化的工程體系： ? 產(chǎn)品菜品安全

保證每種菜品、底料的生產(chǎn)制作符合國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，配有權(quán)威部門的合格檢驗(yàn)報(bào)告書。此外，各店還建立菜品24小時(shí)留樣制度，以備出現(xiàn)食品衛(wèi)生安全問題時(shí)追溯和查驗(yàn)。? 菜品制作標(biāo)準(zhǔn)化工程。

? 制作后堂所有菜品的《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)操作手冊(cè)》

? 制作技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化操作示范光盤。

? 后堂操作透明化工程，即將后堂衛(wèi)生，操作全過程通過視頻在顧客就餐大廳展示。

海底撈在保證產(chǎn)品安全衛(wèi)生的同時(shí)，將后堂操作透明化，使顧客產(chǎn)生信賴感，產(chǎn)品形成品牌效應(yīng)，達(dá)到了更好的差異化效果。

“美其食必先美其器”，如今的消費(fèi)者去就餐并非滿足簡(jiǎn)單的吃飽，而更多的在追求消費(fèi)體驗(yàn)，而環(huán)境正是滿足消費(fèi)者消費(fèi)體驗(yàn)的最明顯的體現(xiàn)。從中式餐飲環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)來看，時(shí)尚化、西餐化成為一種發(fā)展潮流。這種餐飲時(shí)尚化很大程度滿足了年輕顧客對(duì)就餐環(huán)境的需要和情感依托，而西餐代表著精致、干凈整潔。

海底撈火鍋“西式化”、“時(shí)尚化”環(huán)境成了賴以制勝的關(guān)鍵。海底撈通過對(duì)環(huán)境屬性的加強(qiáng)，對(duì)消費(fèi)者更加具有吸引力。環(huán)境作為消費(fèi)體驗(yàn)中的一部分，海底撈營造出了吸引時(shí)下大眾人群的良好優(yōu)雅環(huán)境。

二、服務(wù)差異化

海底撈始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)。海底撈的服務(wù)不僅僅是體現(xiàn)于某一個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)，而是形成了從顧客從進(jìn)門到就餐結(jié)束離開的一套完整的服務(wù)體系。

海底撈的服務(wù)之所以讓消費(fèi)者印象深刻，就在于將其他同類火鍋店所存在的普遍性問題通過服務(wù)的形式予以了很好的解決，比如說在就餐高峰的時(shí)候，為等候的客人提供一些讓人感覺很溫暖、很溫馨的服務(wù)，如免費(fèi)各式小吃、飲料，同時(shí)，顧客在等待的時(shí)候還可以免費(fèi)上網(wǎng)，甚至女士可以在等待的時(shí)候免費(fèi)修理指甲等等。

海底撈的服務(wù)：

對(duì)于海底撈來說，讓顧客放心是三級(jí)服務(wù)，讓顧客滿意是二級(jí)服務(wù)，讓顧客感動(dòng)才是一級(jí)服務(wù)。

海底撈的服務(wù)體現(xiàn)以下三點(diǎn)：

? 服務(wù)好，味道就好

? 個(gè)性化服務(wù)讓你更容易脫穎而出 ? 服務(wù)的最高層次——從滿意到感動(dòng)

服務(wù)好，味道就好

對(duì)于顧客來說，他可以原諒一個(gè)人的技術(shù)水平差點(diǎn)，因?yàn)槟芰τ懈哂械褪钦，F(xiàn)象，但是卻不能容忍一個(gè)人的服務(wù)態(tài)度差，更不能容忍別人不尊重自己。而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)恰恰體現(xiàn)了對(duì)客戶的尊重。當(dāng)一個(gè)人感覺自己受尊重的時(shí)候，往往也就忽略掉了很多別的東西。而海底撈的老板與員工正是抓住了顧客的這一心理特點(diǎn)，做足了文章，將顧客的心牢牢地抓在了手里。

個(gè)性化服務(wù)讓你更容易脫穎而出

在眾人眼里，海底撈所提供的各種各樣的個(gè)性化服務(wù)早已成為“最好服務(wù)”的代名詞，甚至因?yàn)殚L(zhǎng)久以來一直沒有得到過如此周到而體貼的服務(wù)，消費(fèi)者們都有一種誠惶誠恐的感覺，繼而竟有海底撈的個(gè)性化服務(wù)是“變態(tài)服務(wù)”的認(rèn)識(shí)。正是這樣的高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的個(gè)性化服務(wù)使得海底撈更加出眾。服務(wù)的最高層次——從滿意到感動(dòng)

在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的餐飲市場(chǎng)中，眾口難調(diào)，海底撈體現(xiàn)在個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)方面的貼心服務(wù)，超越了顧客對(duì)餐飲業(yè)的飲食需求和服務(wù)的基本期望，是一種超出客戶期望且滿足客戶潛在需求的服務(wù)，這種服務(wù)是差異化的“客戶感動(dòng)”。當(dāng)感動(dòng)不斷重復(fù)出現(xiàn)的時(shí)候，顧客就在一定程度上形成了對(duì)該產(chǎn)品和服務(wù)的固定認(rèn)識(shí)，對(duì)服務(wù)的評(píng)價(jià)與認(rèn)識(shí)也就隨之提高到相應(yīng)的水平，從而成為忠實(shí)的消費(fèi)者。

從顧客進(jìn)門等候到就餐到就餐完畢，海底撈的服務(wù)貫穿其中。海底撈的服務(wù)相比其他餐飲店顯得更加突出，是餐飲企業(yè)在服務(wù)上所需要借鑒與學(xué)習(xí)的。因此，才有了那么多探究海底撈服務(wù)體系的理論書籍。

雖然有些服務(wù)會(huì)增加一點(diǎn)點(diǎn)海底撈的運(yùn)營成本，但這種付出是值得的，與穩(wěn)定的顧客源、不斷擴(kuò)大的忠實(shí)消費(fèi)群及品牌的美譽(yù)度相比較，這種投入產(chǎn)出是十分合算的，這也正是海底撈的聰明之處。

第二篇：海底撈戰(zhàn)略管理案例分析

海底撈掌門人張勇:我的愉快管理學(xué)

來源：21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論

“我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補(bǔ)味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。管理也需要服務(wù)思維，把對(duì)員工的服務(wù)做好了，員工就會(huì)透過他們的愉悅和服務(wù)把企業(yè)的價(jià)值理念傳遞給顧客”。這些都是張勇的思考，而i黑馬認(rèn)為，一個(gè)的組織應(yīng)該具備自動(dòng)力，所謂自動(dòng)力就是類似黑馬創(chuàng)業(yè)者之中的激情和自我管理的能力。當(dāng)然i黑馬認(rèn)為，只是有單純的精神激勵(lì)是不夠的，必須有物質(zhì)激勵(lì)的協(xié)調(diào)。

服務(wù)就是差異化

我18歲進(jìn)工廠，成為拖拉機(jī)廠一名電焊工人，上班幾年后覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態(tài)持續(xù)了兩年，1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡(jiǎn)陽正式開業(yè)，我、我太太、同學(xué)和同學(xué)太太四人，就是海底撈的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。那時(shí)我連炒料都不會(huì)，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學(xué)，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態(tài)度好點(diǎn)，客人要什么速度快點(diǎn)，有什么不滿意多陪笑臉。因?yàn)槲覀兎?wù)態(tài)度好、上菜速度快，客人都愿意來吃，做的不好客人會(huì)教我做。我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補(bǔ)味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋??無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。這樣做了幾年之后，海底撈在簡(jiǎn)陽已經(jīng)是家喻戶曉。

我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因?yàn)榛疱佅鄬?duì)于其他餐飲，品質(zhì)的差別不大，因此服務(wù)就特別容易成為競(jìng)爭(zhēng)中的差異性手段。

1999年，我決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡(jiǎn)陽的第一站，選在了西安，因?yàn)槲靼材沁呌腥嗽敢夂秃５讚坪献?。但事與愿違，海底撈剛到西安頭幾個(gè)月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個(gè)精光，危急關(guān)頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過去的得力助手楊小麗全權(quán)負(fù)責(zé)，重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切!短短兩個(gè)月內(nèi)，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。

我這個(gè)人想法也比較開明，沒有“餐飲服務(wù)”的定見:什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。

最近被網(wǎng)友們熱評(píng)的“火鍋外賣”是海底撈的特色服務(wù)之一，起因是我在開會(huì)時(shí)提了一句：現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實(shí)際上這一形式自2003年就開始了：受到“非典”的影響，餐飲行業(yè)陷入低谷，海底撈也未能幸免，營業(yè)額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。

身為西安店的經(jīng)理，楊小麗開始尋思對(duì)策：客人不愿進(jìn)店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報(bào)紙上發(fā)布了一條關(guān)于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個(gè)不停。為了送貨方便，我們將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當(dāng)時(shí)還被“焦點(diǎn)訪談”欄目作為餐飲業(yè)在“非典”時(shí)期的重大創(chuàng)新進(jìn)行了專題報(bào)道。

現(xiàn)在海底撈在全國8個(gè)城市都開設(shè)了分店：沈陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業(yè)的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接復(fù)制的。

服務(wù)好你的員工

海底撈的服務(wù)員很多都是經(jīng)人介紹過來的：老鄉(xiāng)、朋友、親戚甚至是家人??這種招聘方式在很多人看來簡(jiǎn)直是匪夷所思。

餐飲業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認(rèn)為，只有當(dāng)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才會(huì)真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們?nèi)鬟f海底撈的價(jià)值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對(duì)身邊的人都是很具感染力的。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區(qū)的兩、三居室，且都會(huì)配備空調(diào);考慮到路程太遠(yuǎn)會(huì)影響員工休息，規(guī)定從小區(qū)步行到工作地點(diǎn)不能超過20分鐘;還有專人負(fù)責(zé)保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網(wǎng)電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨(dú)房間??光是員工的住宿費(fèi)用，一個(gè)門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵(lì)員工的工作積極性，公司每個(gè)月會(huì)給大堂經(jīng)理、店長(zhǎng)以上干部、優(yōu)秀員工的父母寄幾百元錢，這些農(nóng)村的老人大多沒有養(yǎng)老保險(xiǎn)，這筆錢就相當(dāng)于給他們發(fā)保險(xiǎn)了，他們因此也會(huì)一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。

此外，我們出資千萬在四川簡(jiǎn)陽建了一所寄宿學(xué)校，讓員工的孩子免費(fèi)上學(xué)。我們還設(shè)立了專項(xiàng)基金，每年會(huì)撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵(lì)制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當(dāng)。

加入海底撈的員工，流動(dòng)率在頭三個(gè)月以內(nèi)會(huì)比較高，因?yàn)樯馓昧耍_實(shí)太累了，三個(gè)月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩(wěn)定了，能做到店經(jīng)理就非常穩(wěn)定了。海底撈員工的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)屬于中端偏上，但有很完善的晉升機(jī)制，層層提拔，這才是最吸引他們的。

絕大多數(shù)管理人員包括店長(zhǎng)、經(jīng)理都是從內(nèi)部提拔上來的。我們會(huì)告訴剛進(jìn)來的員工，你只要好好干，我們一定會(huì)提拔你，這是我們的承諾。

在我看來，每個(gè)人都有理想，雖然他們中的大多數(shù)人來自農(nóng)村、學(xué)歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢(mèng)想而努力，用雙手改變命運(yùn)。我要讓他們相信：通過海底撈這個(gè)平臺(tái)，是能夠幫助他們?nèi)?shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想的。只要個(gè)人肯努力，學(xué)歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。

我們對(duì)每個(gè)店長(zhǎng)的考核，只有兩項(xiàng)指標(biāo)：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對(duì)于服務(wù)員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數(shù)顧客滿意，那就足夠了。我們會(huì)邀請(qǐng)一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對(duì)服務(wù)員進(jìn)行考核。

我看到有的餐廳訓(xùn)練服務(wù)員，微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著根筷子訓(xùn)練，我說那哪是笑啊，簡(jiǎn)直比哭還難受，那些僵硬的笑容，并不是發(fā)自內(nèi)心的。海底撈從來不做這類規(guī)定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會(huì)快樂，并把這種情緒帶到工作之中。

海底撈的章法

我倡導(dǎo)親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實(shí)際上很有章法。

我們總結(jié)出海底撈的基本點(diǎn)：海底撈的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰——保障顧客滿意度，以達(dá)到品牌建設(shè)的目的;核心思想——用雙手改變命運(yùn);人員安排——輪崗，而不是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，這樣方便以后升遷;組織結(jié)構(gòu)——盡可能地下傾。

在財(cái)務(wù)上，我充分授權(quán)，沒有資金需要我審批，財(cái)務(wù)總監(jiān)就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個(gè)億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會(huì)累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力：200萬以下的開支，副總可以簽字;100萬以下的開支，大區(qū)經(jīng)理可以審批;而30萬元以下的開支，各個(gè)分店的店長(zhǎng)就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權(quán)限：他們可以贈(zèng)送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

管理層級(jí)上，也沒有人直接向我匯報(bào)。公司設(shè)立了由7個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)組成的總經(jīng)理辦公會(huì)，每個(gè)月開一次會(huì)，沒有特殊情況我都會(huì)參加。我們還有一個(gè)規(guī)定：這7個(gè)人當(dāng)中如果有誰要離開，將得到800萬元的補(bǔ)貼，800萬正好是海底撈開設(shè)一家新火鍋店的費(fèi)用?？偨?jīng)理辦公會(huì)的幾個(gè)成員現(xiàn)在都年薪百萬，他們出去單干，能力是絕對(duì)沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不愿意走，覺得留在海底撈發(fā)展挺好。

三年前我弟弟從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)后找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務(wù)員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經(jīng)理辦公會(huì)成員，兩個(gè)月前他找到我，說決定享受800萬的補(bǔ)貼，離開海底撈自己去創(chuàng)業(yè)，我支持他。

我認(rèn)為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨(dú)立，領(lǐng)導(dǎo)一定是有實(shí)權(quán)的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長(zhǎng)，幾大部門領(lǐng)導(dǎo)是副部長(zhǎng)，分公司老總也是各地人力資源部的部長(zhǎng)。

經(jīng)常有店長(zhǎng)、經(jīng)理和我說：咱們的發(fā)展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老板啊?皇帝不急太監(jiān)急。海底撈的每個(gè)店都會(huì)按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，每個(gè)店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設(shè)一家新店，必須有符合要求的店長(zhǎng)、領(lǐng)班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會(huì)停店，即便新店已經(jīng)裝修完工，也要等相關(guān)人員考核達(dá)標(biāo)之后再正式開業(yè)。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會(huì)因此承擔(dān)責(zé)任。

其實(shí)現(xiàn)在是海底撈很危險(xiǎn)的一個(gè)階段，擴(kuò)張?zhí)?，還沒有很好的辦法通過流程、制度和績(jī)效考核把我們的企業(yè)文化很好地貫徹下去。現(xiàn)階段我不會(huì)追求太快速的發(fā)展，也不會(huì)為了盈利去做一些我認(rèn)為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰(zhàn)是建立規(guī)范化、流程化的管理體系，以適應(yīng)和保障企業(yè)的發(fā)展。

海底撈：怎么打造情感型文化？

據(jù)價(jià)值中國報(bào)道，在“四型八態(tài)”文化定位中，情感型文化與目標(biāo)型、共生型文化相比，有著“效率低下”的缺陷，但海底撈卻做出一個(gè)高效的情感型文化，非常值得學(xué)習(xí)。其主要措施包括：

1、選拔培育有感恩之心的員工。海底撈員工對(duì)企業(yè)、對(duì)上級(jí)、對(duì)老師都有感恩之心，這是支撐海底撈高效率、高質(zhì)量服務(wù)的根本。并不是每個(gè)人都善于感恩，所以，怎么樣招聘、培養(yǎng)和提升擁有這樣特質(zhì)的員工成為關(guān)鍵。所以，海底撈在提拔某個(gè)人到重要崗位時(shí)，其老板張勇往往會(huì)到員工家里做家訪，以確定該員工是不是真的符合企業(yè)所需要的特質(zhì)。

2、營造大家庭的氛圍。情感型文化的核心理念是大家庭主義，即員工都以所在的組織為家，同事之間都培養(yǎng)出類似于兄弟姊妹之間那種親密感情。海底撈鼓勵(lì)員工介紹自己的親人、朋友到海底撈工作，從一定程度上推進(jìn)了這種家庭氛圍的

3、傳幫帶的固有習(xí)慣傳承。每個(gè)新入門員工都會(huì)安排一個(gè)師傅，師傅負(fù)責(zé)把新員工引進(jìn)門，文化的傳遞由此而達(dá)成。估計(jì)能夠成為帶徒師傅一定需要特別的資質(zhì)，比如年資長(zhǎng)、表現(xiàn)佳、與企業(yè)文化協(xié)調(diào)性良好的員工才能成為師傅，不至于使雜音在新入門員工的耳朵里出現(xiàn)。

4、員工自主性的激發(fā)。海底撈通過有效的授權(quán)和放權(quán)來激發(fā)員工的自豪感和凝聚力。區(qū)域經(jīng)理有百萬以上的自主權(quán)，普通員工能夠根據(jù)情況判斷，自主決定是不是可以給客人免費(fèi)送一些小菜，甚至于對(duì)不滿意的客人免單，可以不會(huì)因向上請(qǐng)示耽誤工夫，因而能及時(shí)避免顧客抱怨。這種自主性能使員工產(chǎn)生“企業(yè)主人翁”的自豪感，因此對(duì)這個(gè)“大家庭”的歸依感會(huì)更加強(qiáng)烈。

5、拒絕空降兵，堅(jiān)持內(nèi)部選拔。海底撈設(shè)置了管理、技術(shù)和后勤三個(gè)晉升體系，讓員工有充分的發(fā)展空間。更加重要的是，其管理者和重要崗位人員都必須從底層做起，從為客戶直接服務(wù)做起(財(cái)務(wù)和工程崗位除外)。海底撈對(duì)“空降兵”很排斥，這也是能保持文化血統(tǒng)純正的必要手段。但這種自己培養(yǎng)的方式會(huì)使人才聚集速度緩慢，成為影響海底撈擴(kuò)張速度的最大因素。

6、追求顧客和員工滿意度，而不是利潤。這一點(diǎn)是我特別佩服海底撈創(chuàng)始人張勇的地方，他做到了許多管理學(xué)大師做不到甚至想不到的事情。海底撈對(duì)每個(gè)分店的考核只注重兩項(xiàng)，一是顧客滿意度，二是員工滿意度。因?yàn)樵谒睦砟罾?，只要顧客滿意了，員工滿意了，利潤不是問題。考核店長(zhǎng)利潤是不合理的，因?yàn)樵谧龅礁哳櫩蜐M意度和員工滿意度的前提下，利潤就只跟大環(huán)境的好壞、店址等因素相關(guān)，而這些因素，是店長(zhǎng)所沒法控制或影響的。試問哪個(gè)公司不是把利潤率當(dāng)成考核分公司或子公司的首選指標(biāo)?海底撈做到了，因此才有人說，“海底撈你學(xué)不會(huì)”。

7、弱化冷硬的制度流程，強(qiáng)化內(nèi)部溝通和創(chuàng)新。海底撈的制度流程都盡量不用文件傳達(dá)的方式來下達(dá)，而是由帶班班長(zhǎng)或店長(zhǎng)開會(huì)傳達(dá)并展開討論，對(duì)每項(xiàng)新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，讓底層員工明白新制度實(shí)施的原因和必要性。

8、鼓勵(lì)員工全員創(chuàng)新，提出改進(jìn)建議。海底撈員工按慣例會(huì)定期總結(jié)、討論近期內(nèi)服務(wù)客戶滿意度情況，找出不足和差距，提出改進(jìn)措施。有些改進(jìn)措施好的，會(huì)在全公司推廣，該推廣的方法會(huì)以提出該建議的員工的名字來命名，這種激勵(lì)性是非常強(qiáng)大的。

當(dāng)下有很多企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)非常迷茫，老板總是抱怨員工不懂得感恩，他們唯一能想到的提升方法竟然是找外部講師給員工上“感恩”課，這是很可笑的。因?yàn)楦卸鬟@個(gè)東西是教不出來的，而是企業(yè)培養(yǎng)出來的。當(dāng)然，如果你想打造“目標(biāo)型”文化，完全可以對(duì)感恩這些東西無視。而一旦你想打造的是“情感型”文化，海底撈還是有很多值得學(xué)習(xí)借鑒的地方。

來源：價(jià)值中國 作者：季玉龍

什么海底撈員工很少離職，看看海底撈對(duì)離職員工的待遇吧？

來源：青年創(chuàng)業(yè)網(wǎng)

在海底撈有個(gè)說法，叫“嫁妝”。一個(gè)店長(zhǎng)離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個(gè)人被小肥羊挖走了，也給。張勇解釋：因?yàn)樵诤５讚乒ぷ魈?，能干到店長(zhǎng)以上，都對(duì)海底撈有貢獻(xiàn)，應(yīng)該補(bǔ)償。他說，如果是小區(qū)經(jīng)理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬。海底撈至今十幾年的歷史，店長(zhǎng)以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個(gè)人。

授權(quán)。

開題說海底撈的核心是授權(quán)，這是其企業(yè)文化的一大核心。海底撈的授權(quán)到了什么程度？

海底撈的服務(wù)員，有權(quán)給任何一桌客人免單。對(duì)了，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單也不是免一兩個(gè)菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請(qǐng)查一下網(wǎng)上那些“人類已經(jīng)不能阻止海底撈了”這個(gè)關(guān)鍵詞吧，段子太多了。

楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當(dāng)年海底撈走出簡(jiǎn)陽的第一站，是西安，店長(zhǎng)就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什么車？楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長(zhǎng)買了一輛車，竟然沒跟老板請(qǐng)示。張勇卻也完全沒怪罪她，后來，這也就成了海底撈的文化。

這種授權(quán)，如何不讓員工有主人感？ 待遇。

待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業(yè)大多包吃包住，但很多餐飲企業(yè)服務(wù)員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區(qū)，雖然擠一點(diǎn)，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務(wù)員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。

有人說海底撈培訓(xùn)好啊，先培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)再上崗?？赡銈冎绬?，海底撈的新員工培訓(xùn)，包括如何使用ATM機(jī)，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業(yè)，在幫助自己的員工，多數(shù)都是農(nóng)民，去融入一個(gè)城市。

這種待遇，如何不讓員工心存感激？ 真誠。

海底撈真是一個(gè)奇怪的企業(yè)。作為餐飲行業(yè)最?？己说闹笜?biāo)（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費(fèi)額、營業(yè)額、翻臺(tái)率，這些都不考核。張勇說，我不想因?yàn)榭己死麧檶?dǎo)致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛(wèi)生間的拖把沒毛了還繼續(xù)用。

那么他們考核什么？考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。

這三個(gè)指標(biāo)，作為一個(gè)做了很多年管理工作的人，我實(shí)在想不出他們是如何解決內(nèi)部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這里。

海底撈不考核翻臺(tái)率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺(tái)率?；氐介_頭的那句話，企業(yè)文化才是魂，所有的利潤和翻臺(tái)率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。

這種真誠，如何不讓員工有積極性？ 尊重。

尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個(gè)想法。現(xiàn)在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機(jī)套，這樣的一個(gè)個(gè)的想法，竟然是出自一些沒有什么文化的服務(wù)生。并且，這一個(gè)個(gè)點(diǎn)子，就如此復(fù)制到了每一家店面。

廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經(jīng)把這句話翻譯到職場(chǎng)來：對(duì)于一個(gè)職業(yè)人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創(chuàng)造力？ 承諾。

在海底撈有個(gè)說法，叫“嫁妝”。一個(gè)店長(zhǎng)離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個(gè)人被小肥羊挖走了，也給。

張勇解釋：因?yàn)樵诤５讚乒ぷ魈?，能干到店長(zhǎng)以上，都對(duì)海底撈有貢獻(xiàn)，應(yīng)該補(bǔ)償。他說，如果是小區(qū)經(jīng)理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬。

海底撈至今十幾年的歷史，店長(zhǎng)以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個(gè)人。這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？ 然后，講一個(gè)段子。

海底撈剛進(jìn)北京的時(shí)候，租第一個(gè)店面就被騙了。整整300萬，是張勇賬上所有的現(xiàn)金。對(duì)方背景強(qiáng)勁，這筆錢完全追不回來。

張勇說，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)的主管經(jīng)理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。后來聽說這群人要找黑社會(huì)解決騙子，他才給主管經(jīng)理打了電話。

他說，你們就值300萬？干點(diǎn)正經(jīng)事吧。（大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思）他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會(huì)受騙。張勇有一次被問到，有今天的成功，是因?yàn)槭裁础堄麓?，可能是因?yàn)槲冶容^善良吧。結(jié)尾，我想講一個(gè)另外一家企業(yè)的小故事。

順豐，有一次我媽給我寄快遞，兩千八百多公里，次日早晨就到了。

因?yàn)轫権S經(jīng)常給我送快遞，那個(gè)大姐也比較熟絡(luò)，我順口說了一句：真快啊。大姐接話到：那是，你也不看看是誰在送。她講這句話的時(shí)候，眼睛閃光，下巴微翹。這種自信的表情，我在海底撈的員工臉上也見過。

第三篇：差異化戰(zhàn)略案例

2007年，王老吉銷量突破50億元，超越可口可樂，成為“2007全國罐裝飲料市場(chǎng)銷售額第一名”。王老吉的崛起，帶動(dòng)了涼茶行業(yè)的迅猛增長(zhǎng)，廣東省食品行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)張俊修指出：“2007年廣東省涼茶飲料同比增長(zhǎng)25%，銷量突破了500萬噸，預(yù)計(jì)到2010年就可以超過可口可樂在全球的銷量。”與此同時(shí)，憑借成功的市場(chǎng)策略和推廣，王老吉逐漸成為涼茶的代名詞。在很多消費(fèi)者的認(rèn)知中，王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉，王老吉也因此在“中國飲料市場(chǎng)主流品牌消費(fèi)者滿意度”調(diào)查中，榮獲“消費(fèi)者滿意度第一”，成為最受消費(fèi)者喜愛的全國主流飲料品牌。

有利潤就有追逐，不管王老吉的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)多么明顯，資本和熱錢都不會(huì)知難而退。鄧?yán)?、徐其修、春和堂、上清飲、萬吉樂、和其正、寶慶堂等品牌紛紛重兵投入，涼茶大戰(zhàn)硝煙四起，尤其是在酷熱的夏天，只要一打開電視，一股股涼茶廣告的熱浪便會(huì)撲面而來。廣告歸廣告，努力歸努力，涼茶市場(chǎng)的格局并沒有因此發(fā)生改變。

涼茶挑戰(zhàn)品牌集體“上火”

地球人都知道，就像大米是用來填肚子一樣，涼茶是用來清熱去火的，尤其是經(jīng)過這么多年來“怕上火，喝王老吉”的循循誘導(dǎo)，涼茶的功效和用途更加深入人心。在強(qiáng)大的王老吉面前，任何挑戰(zhàn)品牌的涼茶都不應(yīng)該強(qiáng)調(diào)涼茶是做什么用的，而應(yīng)該聚焦訴求與領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的差異。然而，涼茶挑戰(zhàn)品牌們的表現(xiàn)卻讓人大跌眼鏡，集體選擇了“跟隨”策略。所以，王老吉繼續(xù)獨(dú)霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌強(qiáng)勢(shì)，更重要的還在于，挑戰(zhàn)品牌一味模仿，不事創(chuàng)新，營銷策略善乏可陳。

廣告是品牌的語言，通過廣告，尤其是電視廣告，能夠很好地反映一個(gè)品牌的策略主張。在所有挑戰(zhàn)品牌中，上清飲、和其正和萬吉樂最近的電視廣告攻勢(shì)最猛，讓人印象深刻，而它們恰巧也是涼茶市場(chǎng)的三個(gè)代表性挑戰(zhàn)品牌，且讓我們看看它們是怎樣“虛火過旺”的。

上清飲是廣州香雪制藥股份公司旗下的品牌，以制藥企業(yè)為背景，一共推出過兩輯廣告。第一輯廣告通過表現(xiàn)一個(gè)特技爆炸演員身上始終不著火，演繹出“就是不上火”的品牌口號(hào)。第二輯廣告請(qǐng)了《家有兒女》的三個(gè)小明星做代言，品牌口號(hào)也由“就是不上火”升級(jí)為“好喝不上火”，總算找到了上清飲與王老吉之間的些許差異—好喝。但很遺憾，在最新的廣告中，上清飲并沒有針對(duì)“好喝”這個(gè)差異點(diǎn)，充分創(chuàng)意展開，而是把大量的鏡頭和廣告語言放在了“享受香辣和油炸食品上火時(shí)，就喝上清飲”。

萬吉樂是深圳萬基藥業(yè)推出的涼茶品牌，以保健品企業(yè)為背景，繼承了保健品行業(yè)“新品上市，廣告轟炸”的一貫傳統(tǒng)，其廣告投放非常猛烈。萬吉樂的口號(hào)是“淡爽不上火”，與上清飲一樣，把矛頭指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成為萬吉樂劍挑王老吉的最大砝碼。然而，萬吉樂同樣沒有走出王老吉的陰影，其廣告采用與王老吉一樣的廣告歌形式，在廣告中強(qiáng)調(diào)“吃美食上火喝涼茶”，并沒有對(duì)“淡爽”這個(gè)利益點(diǎn)展開創(chuàng)意。另外，萬吉樂聘請(qǐng)并不“淡爽”的張衛(wèi)健作為形象代言人，也讓人頗感費(fèi)解?？磥砣f吉樂的廣告歌“從沒想到?jīng)霾枰材苓@么爽，從此涼茶只喝萬吉樂”，就只能是自彈自唱一番罷了。

和其正是福建達(dá)利集團(tuán)旗下的品牌，達(dá)利集團(tuán)為傳統(tǒng)的快速消費(fèi)食品企業(yè)，因此，和其正身上充斥著快速消費(fèi)品企業(yè)的急功近利和浮躁也就不難理解了。

先，取了和其正這樣一個(gè)古色古香的名字，無非是想表明和其正與王老吉一樣有著悠久的歷史；其次，提出“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻钡漠a(chǎn)品賣點(diǎn)，企圖壓制王老吉“防上火”的單一訴求；再次，提出了“中國涼茶”概念，欲以“中國涼茶”蓋過“廣東涼茶”；最后，聘請(qǐng)了影視明星陳道明作為形象代言人，企圖一鳴驚人。然而，和其正這個(gè)名字讓人似懂非懂，“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻敝皇钦f說而已，缺乏功能支持，“中國涼茶”則是拉虎皮作大旗，虛張聲勢(shì)，聘請(qǐng)影視明星代言更是暴發(fā)戶的慣用手法。最為恐怖的是，被達(dá)利集團(tuán)華麗包裝的和其正涼茶，竟然采用了低價(jià)策略，司馬昭之心，路人皆知。

和其正推出過兩輯廣告，第一輯廣告圍繞“清火氣，補(bǔ)元?dú)狻?，采用平鋪直敘的手法，告訴消費(fèi)者喝和其正涼茶，在食用香辣食品時(shí)可清火氣，在熬夜時(shí)可補(bǔ)元?dú)?，但卻沒有為“補(bǔ)元?dú)狻闭业绞聦?shí)和利益支撐點(diǎn)?，F(xiàn)在正在播出的第二輯廣告，則是力推PET瓶新包裝，陳道明說“做人要大氣”，這話聽來讓人忍俊不禁。假如產(chǎn)品定位有問題，品牌還沒有深入人心，再好的包裝也只能是雕蟲小技，何況這個(gè)PET瓶，跟其他常見的飲料相比，實(shí)在沒有什么特別的。

尚且不論上清飲、萬吉樂以及和其正的品牌差異化策略是否得當(dāng)，但它們的電視廣告都沒能夠把握住創(chuàng)意重點(diǎn)，不約而同地選擇了告訴消費(fèi)者“我的涼茶是做什么用的”，而不是告訴消費(fèi)者“我的涼茶有什么不同，為什么會(huì)不同”。對(duì)于自己產(chǎn)品的賣點(diǎn)，竟然都是一語帶過，沒有為“好喝”、“淡爽”和“補(bǔ)元?dú)狻闭业綇?qiáng)有力的事實(shí)和利益支持，從而讓消費(fèi)者產(chǎn)生嘗試和消費(fèi)的沖動(dòng)。大量享用美食和熬夜易上火的廣告畫面，與王老吉如出一轍，像這種什么時(shí)候該喝涼茶的說教，其實(shí)是在無形中為王老吉搖旗吶喊—既然你的涼茶沒什么過人之處，王老吉是涼茶的鼻祖和第一品牌，上火的時(shí)候，要喝當(dāng)然首選王老吉。

更為遺憾的是，這不僅是以上三個(gè)涼茶品牌的問題，在涼茶挑戰(zhàn)品牌的電視廣告中，我們沒有發(fā)現(xiàn)有銷售力的廣告，要么跟著王老吉大喊“滅火”，要么跟著王老吉大唱廣告歌，要么就跟涼茶鼻祖王老吉大拼歷史悠久。人云亦云，以卵擊石，涼茶挑戰(zhàn)品牌們永遠(yuǎn)不可能擺脫當(dāng)小老弟的命運(yùn)。

美國飲料市場(chǎng)的切割策略

王老吉與可口可樂有著驚人的相似之處，王老吉最初是用來清熱去火，可口可樂最初是用來治療神經(jīng)性頭痛，然后被重新定義為飲料，從而走出藥房，開創(chuàng)了一個(gè)全新的時(shí)代，并在行業(yè)內(nèi)形成壟斷性優(yōu)勢(shì)。假如把王老吉比作中國的可口可樂，那可口可樂無疑就是美國的王老吉。既然可口可樂的寡頭壟斷可以被打破，王老吉同樣不是不可戰(zhàn)勝的，那么涼茶挑戰(zhàn)品牌的出路在哪里呢？

可口可樂遇到的第一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是百事可樂。最初，沒有找到方向的百事可樂一直過得很艱難，曾經(jīng)三次請(qǐng)求可口可樂收購。最后，百事可樂發(fā)現(xiàn)可口可樂之所以強(qiáng)大，就在于它發(fā)明了可樂，是可樂的鼻祖，而這也就意味著傳統(tǒng)、落伍和過時(shí)，于是百事可樂重新定位品牌核心價(jià)值為“新一代的選擇”，并以此對(duì)百事可樂品牌進(jìn)行全面規(guī)劃，從而突圍，成為與可口可樂分庭抗禮的全球兩大可樂品牌巨頭之一。

可口可樂遇到的第二個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是七喜。七喜初創(chuàng)時(shí)，可口可樂和百事可樂已經(jīng)足夠強(qiáng)大，七喜完全是一個(gè)小老弟的角色。面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，七喜對(duì)美國當(dāng)時(shí)的飲料市場(chǎng)進(jìn)行了創(chuàng)造性的切割，把可口可樂和百事可樂等產(chǎn)品定義為“可樂飲料”，把自己的產(chǎn)品定義為“非可樂”，開創(chuàng)出一個(gè)全新的產(chǎn)品品類，一躍成為美國第三大飲料品牌。

百事可樂采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌價(jià)值訴求、目標(biāo)消費(fèi)群等為切割點(diǎn)，物理切割以產(chǎn)品屬性、功能特點(diǎn)等為切割點(diǎn)，分別為目前飲料行業(yè)最為有效的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。競(jìng)爭(zhēng)中的切割策略就是找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“死穴”，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針鋒相對(duì)，并以此為切割點(diǎn)，將市場(chǎng)切割成一塊或多塊，為自己的品牌區(qū)隔出一個(gè)全新的細(xì)分市場(chǎng)。比較而言，感性切割策略只可感知，無法直接觸及，是一種間接的切割方式，操作起來較為復(fù)雜；而物理切割策略則可直接感知、直接觸及，是一種直接有效的方式，操作起來簡(jiǎn)便直觀，應(yīng)用更為廣泛。

回顧近年來國內(nèi)飲料市場(chǎng)，感性切割策略成功案例屈指可數(shù)，讓人印象深刻的，當(dāng)數(shù)可口可樂旗下原兒童橙汁飲料—酷兒；而物理切割策略成功案例則是層出不窮，例如，農(nóng)夫山泉開創(chuàng)天然水品類，以對(duì)抗純凈水；農(nóng)夫果園開創(chuàng)混合果汁品類，以對(duì)抗單品果汁；美汁源果粒橙開創(chuàng)果肉橙汁品類，以對(duì)抗純汁橙汁，等等。

至于王老吉，開創(chuàng)防上火功能飲料，本身就是一個(gè)經(jīng)典的物理切割策略定位案例。

好喝、淡爽、補(bǔ)元?dú)?/p>

涼茶挑戰(zhàn)品牌一味模仿王老吉，電視廣告創(chuàng)意集體“上火”，這是創(chuàng)意層面的問題。現(xiàn)在，我們?cè)賮砜礇霾杼魬?zhàn)品牌的競(jìng)爭(zhēng)策略。

上清飲和萬吉樂劍指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作為賣點(diǎn)，然而口感并不是王老吉的硬傷，假如這樣，王老吉就不可能征服這么多人的味蕾，成為“全國滿意度第一”的飲料品牌。在美國可樂大戰(zhàn)中，有過一場(chǎng)經(jīng)典的“口感之爭(zhēng)”。百事可樂通過大規(guī)模盲測(cè)，得出百事可樂口感優(yōu)于可口可樂的結(jié)論。這一結(jié)論讓可口可樂大亂陣腳，為此調(diào)整可樂配方，通過測(cè)試，這種新可口可樂比老可口可樂和百事可樂都更受歡迎。但最終的結(jié)果卻出人意料，眾多消費(fèi)者抵制新可口可樂，可口可樂不得不推出老可口可樂。事實(shí)告訴我們，面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，口感并不是飲料克敵制勝的關(guān)鍵。涼茶挑戰(zhàn)品牌單純依托口感訴求，只能是隔靴搔癢，難以撼動(dòng)王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易進(jìn)行防御，就像可口可樂推出健怡和零度可樂一樣，王老吉可以隨時(shí)推出口感改良型和淡爽型產(chǎn)品。

相比較而言，和其正的切割策略，乍一看很聰明，因?yàn)闆霾枳鳛橐环N藥品“是藥三分毒”，長(zhǎng)期飲用會(huì)使人的身體寒氣過重，而“補(bǔ)元?dú)狻边@個(gè)概念能夠很好地彌補(bǔ)這一缺失，開創(chuàng)“適合長(zhǎng)期飲用，補(bǔ)元?dú)獾臎霾琛边@一全新涼茶品類，從而打擊王老吉的“命門”，與王老吉形成差異切割。但可惜的是，這只是一個(gè)概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣傳中也只是提提而已，要不然，它也不會(huì)把這么好的涼茶賣得比王老吉便宜那么多。

如何打敗王老吉

迄今為止，王老吉在品牌推廣方面，可以說是運(yùn)籌帷幄，張弛有道，步步為營，幾乎很難發(fā)現(xiàn)其明顯的破綻。所以，假如涼茶挑戰(zhàn)品牌要借鑒百事可樂的成功做法，試圖針對(duì)王老吉涼茶鼻祖的身份，以“年輕一代的選擇”來攻擊它，肯定是徒勞無益的，因?yàn)橥趵霞缫阎鹆藞?jiān)固的防御工事，在王老吉高密度的廣告攻勢(shì)中，“年輕人+音樂”的廣告形式早已俘獲了無數(shù)年輕人的心，使王老吉成為炙手可熱的潮流飲品。面對(duì)如日中天的王老吉，涼茶挑戰(zhàn)品牌實(shí)施感性切割的競(jìng)爭(zhēng)策略，空間非常狹小，施展難度極大。

擺在眾多涼茶挑戰(zhàn)品牌面前的道路只有一條：物理切割策略。涼茶挑戰(zhàn)品牌進(jìn)行強(qiáng)有力的物理差異切割，就有可能打敗王老吉。其實(shí)，和其正“補(bǔ)元?dú)獾臎霾琛敝敝競(jìng)鹘y(tǒng)涼茶的硬傷，是一個(gè)不錯(cuò)的攻擊和切割點(diǎn)，只可惜缺乏事實(shí)支撐，再加上推廣策略不當(dāng)，只能作為概念進(jìn)行炒作，難以奏效。那么除了概念炒作，就沒有其他出路了嗎？要戰(zhàn)勝對(duì)手，就必須深入了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。王老吉的成功，源于針對(duì)汽水類飲料只能帶來口感清涼的特點(diǎn)，把王老吉定位為可以讓人清涼和去火的“防上火功能飲料”。意識(shí)到這一點(diǎn)，一切難題就會(huì)迎刃而解：為什么不可以有一種飲料，既可以讓口感清涼，又可以讓人清涼和去火呢？

比如，我們可以在傳統(tǒng)涼茶飲料的基礎(chǔ)上，添加薄荷成分（如果藥理允許），或添加二氧化碳，等等。這樣就能生產(chǎn)出一種既能讓口感清涼，又可以有效去火的全新飲料，形成強(qiáng)有力的物理差異切割，開創(chuàng)清涼類飲料新品類（我們暫且把這種新品類叫做碳酸涼茶）。這樣，整個(gè)清涼類飲料市場(chǎng)將會(huì)被切割為三塊—口感清涼類（以可口可樂為代表的碳酸汽水）、去火類（以王老吉為代表的傳統(tǒng)涼茶）、口感清涼+去火類（全新的碳酸涼茶），從而三分天下。而且比較而言，全新的碳酸涼茶將擁有更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果推廣得當(dāng)，完全有可能打敗可口可樂和王老吉，成為飲料行業(yè)的新霸主。

第四篇：差異化戰(zhàn)略案例

海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施

差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)乃至經(jīng)營理念、管理方法、技術(shù)等有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營特色，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲取有利地位。差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。一般來講，當(dāng)出現(xiàn)下述幾種情況時(shí)，這一戰(zhàn)略是大致可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時(shí)顧客又認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。第二，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)采取與該企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實(shí)施這一戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行追隨模仿須付出高昂代價(jià)時(shí)，差異化戰(zhàn)略將會(huì)獲取更好的效果。

成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長(zhǎng)歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段。

1.品牌戰(zhàn)略階段

在1984年到 1991年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。這在當(dāng)時(shí)家電產(chǎn) 品尚需憑票購買的賣方市場(chǎng)時(shí)代，無疑是一個(gè)極具超前意識(shí)的經(jīng)營理念。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場(chǎng)導(dǎo)向的定位。這種市場(chǎng)或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營路線在海爾的產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。

海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文 化。當(dāng)然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對(duì)生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場(chǎng)化的用工制度、賞罰分明的激勵(lì)和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系(首先確立目標(biāo))、日清體系(日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作)、激勵(lì)機(jī)制陽清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效)，它的中文表述則為?舊事日畢，日清日高”。

至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC作法、以星級(jí)服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。以這樣一個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運(yùn)營系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識(shí)的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺(tái)，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個(gè)平臺(tái)，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴(kuò)張 為中心的第二階段成長(zhǎng)。

2.多元化戰(zhàn)略階段

1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始，并持續(xù)到 1998年。90年代初，海爾集團(tuán)年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的強(qiáng)有力的企業(yè)能力平臺(tái)，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時(shí)轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會(huì)知識(shí)” 即可實(shí)現(xiàn)對(duì)這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。

由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺(tái)并善于將其植人被兼并的企業(yè)，同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(pc等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。

在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國際標(biāo)準(zhǔn)。海爾冰箱早在1991

年即率先通過了ISO9001認(rèn)證，其后又通過了ISO14001環(huán)保認(rèn)證，其它 產(chǎn)品在90年代中期也先后通過了ISO9001認(rèn)證。海爾還通過設(shè)在世界各地的10個(gè)信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達(dá)到了狂熱的程度。先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進(jìn)性達(dá)到了一個(gè)新的高度。海爾的此種做法顯然是一種極有效的學(xué)習(xí)方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中』動(dòng)和資源調(diào)度中心的三級(jí)架構(gòu)。

1984年，海爾只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在中國的大中城市里，許 多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。

3.國際化戰(zhàn)略階段

90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到2000年，海爾的出口額達(dá)2.8億美元，不但在中國家電業(yè)獨(dú)占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。海爾國際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個(gè)三分之一”, 為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設(shè)立10余家工廠；為繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。海爾的海外經(jīng)營單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時(shí)，海爾還在美日等技術(shù)先進(jìn)國家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過與多加跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國際技術(shù)資源。國際化也對(duì)企業(yè)的運(yùn)營能力帶來新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對(duì)企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢(shì)下，以面向內(nèi)需為主的原有運(yùn)營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平臺(tái)的再次升級(jí)，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務(wù)等信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)代倉儲(chǔ)和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時(shí)化以及產(chǎn)品制造與開發(fā)的進(jìn)一步個(gè)性化。其最終目標(biāo)是建立企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，把整個(gè)運(yùn)營的主要注意力集中于市場(chǎng)層面，而非企業(yè)內(nèi)部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動(dòng)的，可大量節(jié)約營運(yùn)資金的占用，提高整個(gè)系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高投資回報(bào)率、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的有力手段。在制造過程中，海爾引進(jìn)了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬個(gè)模塊；同時(shí)在銷售上引進(jìn)B—B—C的方式，實(shí)現(xiàn)由商家(及最終顧客)設(shè)計(jì)、廠家制造。至此，一種以大 規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。

2002年1月 8日，在海爾國際化發(fā)展歷程中，是一個(gè)載人史冊(cè)的日子—一海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競(jìng)合是21世紀(jì)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個(gè)案例“市場(chǎng)鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級(jí)的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場(chǎng)的關(guān)系。每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人只對(duì)他的市場(chǎng)目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個(gè)人的收入只和業(yè)績(jī)掛鉤，也就是徹底的績(jī)效主義。海爾集團(tuán)有3萬多人，過去集團(tuán)只有一張財(cái)務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)在變成3萬多張，每個(gè)人1張，這意味著每個(gè)人必須把自己變成一個(gè)主體，你對(duì) 著的不是你的上級(jí)、不是你的同事，而是對(duì)著市場(chǎng)。海爾?市場(chǎng)鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈”理論(目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐人 雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。美國沃頓商學(xué)院一位教授對(duì)此的評(píng)價(jià)是：如果海爾真正做到這一點(diǎn)，在世界上也將是獨(dú)一無二的，而且無往而不勝。

隨著國際貿(mào)易的擴(kuò)大和發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要工具，依靠先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已成為國際貿(mào)易的新動(dòng)向。要應(yīng)對(duì)新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標(biāo)準(zhǔn)化上與國際接軌。2002年 3月13日，海爾集團(tuán)與德國萊茵公司 美國保險(xiǎn)商實(shí)驗(yàn)室公司(U

L)和英國依梯埃一塞密柯技術(shù)有限公司()成立了國內(nèi)首家國際認(rèn)證合作室。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的“空降部隊(duì)”，通過這個(gè)認(rèn)證合作室海爾將國際認(rèn)證公司最 前端的信息和技術(shù)直接引用到內(nèi)部的開發(fā)和設(shè)計(jì)中，從而更加深入、直接地了解國際發(fā)達(dá)國家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)能夠滿足出口國家的要求，在競(jìng)爭(zhēng)中把握先機(jī)。

綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照 20世紀(jì) 90年代以來的企業(yè)管理觀，結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識(shí)基礎(chǔ)(包括流程與行為及更多的內(nèi)容)則被認(rèn)為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。海爾的經(jīng)歷可視為此種觀點(diǎn)的一個(gè)恰當(dāng)?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進(jìn)行，構(gòu)成一個(gè)階梯式上升且不斷放大的平臺(tái)體系。但是，能力平臺(tái)的整體提升不是漸進(jìn)式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的強(qiáng)烈追趕一總之，海爾一直賴以取得成功的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)相對(duì)于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢(shì)下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務(wù)差異化的路線必須尋求建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其能力基礎(chǔ)。

第五篇：海底撈案例(DOC)

人力資源管理

——基于海底撈的案例分析

小組成員：張曉斐

沈璐璐 朱文婧 吳慧子 6140909019 614090901 614090901

一、海底撈公司簡(jiǎn)介

二、海底撈的員工激勵(lì)措施分析

1、良好的晉升通道。

2、獨(dú)特的考核制度。

3.尊重與關(guān)愛，創(chuàng)造和諧大家庭

4、業(yè)余文化生活

三、海底撈績(jī)效管理模塊分析

1、考核指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略

2、不以利潤為唯一考核目的

3、績(jī)效政策制定與實(shí)施堅(jiān)持人性第一標(biāo)準(zhǔn)原則

4、績(jī)效管理關(guān)鍵是中層領(lǐng)導(dǎo)

四、海底撈的薪酬管理分析

五、海底撈背后對(duì)人力資源管理的思考

六、HR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

一、海底撈公司簡(jiǎn)介

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司在張勇董事長(zhǎng)確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，提升員工價(jià)值。十六年來，公司已發(fā)展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個(gè)城市擁有五十多家直營店，四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，2009年?duì)I業(yè)額近10億元，擁有員工一萬多人。四個(gè)大型物流配送基地分別設(shè)立在北京、上海、西安、鄭州，以“采購規(guī)?；a(chǎn)機(jī)械化，倉儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化，配送現(xiàn)代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲(chǔ)、配送為一體的大型物流供應(yīng)體系。位于成都的生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品已通過HACCP認(rèn)證、QS認(rèn)證和ISO國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進(jìn)企業(yè)”、“消費(fèi)者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾項(xiàng)稱號(hào)和榮譽(yù)，創(chuàng)新的特色服務(wù)贏得了“五星級(jí)”火鍋店的美名。2010年2月，獲大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)2010“最受歡迎10佳火鍋店”。

海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業(yè)務(wù)卻不是餐飲，而是服務(wù)。在將員工的主觀能動(dòng)性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進(jìn)軍北京，開始了一場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化服務(wù)的顛覆革命。在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”。不得不承認(rèn)，海底撈的服務(wù)已經(jīng)征服了絕大多數(shù)的火鍋愛好者，顧客會(huì)樂此不疲地將在海底撈的就餐經(jīng)歷和心情發(fā)布在網(wǎng)上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應(yīng)就此顯現(xiàn)。從海底撈在顧客就餐前、就餐時(shí)和就餐后服務(wù)可以充分說明海底撈的客戶服務(wù)戰(zhàn)略。

1．顧客就餐前：服務(wù)人員會(huì)引導(dǎo)客人停靠自己的車輛，如果車輛需要等車位，他們會(huì)在顧客等車的過程中，送上各式小吃。此外，顧客還可以在此休閑打牌、下棋、免費(fèi)上網(wǎng)，女士還可以享受免費(fèi)的美甲服務(wù)，男士可以免費(fèi)享受擦皮鞋。

2.顧客就餐時(shí)：從顧客點(diǎn)菜來說——服務(wù)員會(huì)適當(dāng)?shù)奶嵝杨櫩停櫩涂梢杂猛瑯拥膬r(jià)錢享受平常兩倍的菜色；從席間服務(wù)來說——員工會(huì)主動(dòng)為客人更換熱毛巾，給長(zhǎng)發(fā)女生提供符合他們顏色喜好的橡皮筋和小發(fā)夾等；從保證顧客的就餐質(zhì)量來說——一般帶小孩的顧客會(huì)不太方便就餐，員工會(huì)暫時(shí)充當(dāng)孩子的保姆，使每個(gè)人的需求都能得到很好的滿足；從豐富就餐的娛樂來說——抻面師傅會(huì)在顧客面前現(xiàn)場(chǎng)表演抻面功夫并與顧客簡(jiǎn)單的互動(dòng)，讓顧客在贊嘆其的技術(shù)時(shí)也感受到在海底撈吃飯的娛樂感。

3.顧客就餐后：顧客用餐完畢員工會(huì)送上一個(gè)果盤和口香糖，員工微笑告別顧客，主動(dòng)幫顧客提車。

4.其他方面：衛(wèi)生間的服務(wù)在海底撈是最值得一提的，進(jìn)門時(shí)會(huì)有人提醒你小心地滑，會(huì)有人幫你擠洗手液，遞擦手紙巾，會(huì)在洗手間安排牙刷和紙杯供客人洗漱。這些都極具人性化。

二、海底撈的員工激勵(lì)措施分析

1、良好的晉升通道。

海底撈為員工設(shè)計(jì)好在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并清晰地向他們表明該發(fā)展途徑及待遇，為每一位員工提供公平公正的發(fā)展空間。在海底撈，只有兩個(gè)崗位有學(xué)歷的特殊要求。技術(shù)總監(jiān)與辦公室主任合并由一個(gè)人擔(dān)任；財(cái)務(wù)總監(jiān)與物流董事長(zhǎng)合并由一個(gè)人擔(dān)任。這兩個(gè)崗位是從外部招聘，要求學(xué)歷和專業(yè)的管理水平，其他所有的干部，包括北京區(qū)經(jīng)理，西安區(qū)經(jīng)理，全部是從服務(wù)員、傳菜員等最基層的崗位做起，他們每人都要管理近2000名員工，都沒有很高的學(xué)歷，但是都具備同樣的素質(zhì)就是勤奮、誠實(shí)和善良。除了入職前的集訓(xùn)，工作期間并不進(jìn)行額外的培訓(xùn)。所有問題，在例會(huì)上都會(huì)加以解決，員工有什么創(chuàng)意、工作上有什么疑問和困難，在例會(huì)上提出來，大家進(jìn)行討論和溝通，所有人都得到了進(jìn)步。在具備了基本品質(zhì)與共同進(jìn)步的基礎(chǔ)上，誰的能力提高得快，顯現(xiàn)出來了，誰就有機(jī)會(huì)晉升。員工的晉升渠道

【管理線】：新員工——合格員工——1級(jí)員工——優(yōu)秀員工——領(lǐng)班——大堂經(jīng)理——店經(jīng)理

【技術(shù)線】：新員工——合格員工——1級(jí)員工——先進(jìn)員工——標(biāo)兵員工 【后勤線】：新員工——合格員工——1級(jí)員工——先進(jìn)員工——辦公室人員或者出納——會(huì)計(jì)、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。

2、獨(dú)特的考核制度。

海底撈對(duì)干部的考核非常嚴(yán)格，考核分了多個(gè)項(xiàng)目，除了業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容之外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)，每項(xiàng)內(nèi)容都必須達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)秀店長(zhǎng)的產(chǎn)生不跟他所管理店的命運(yùn)成正比，評(píng)選優(yōu)秀店長(zhǎng)不靠盈利，而是靠員工激情、顧客滿意度和后備干部的培養(yǎng)。即使店長(zhǎng)盈利很高，也很可能由于在這幾個(gè)問題上出了漏洞而被撤掉。

海底撈的店長(zhǎng)都有很大的權(quán)利。總部每月會(huì)拿出利潤的一部分作為每個(gè)店的獎(jiǎng)金，這些獎(jiǎng)金全部由店長(zhǎng)來分配，他必須全面考察下屬的業(yè)績(jī)，如是大家都沒有達(dá)到要求，不分也可以，只是唯獨(dú)不能分給自己。海底撈有一個(gè)信息源監(jiān)督制度，每一個(gè)分店都會(huì)選舉兩個(gè)普通員工做信息源，對(duì)本店管理方面出現(xiàn)的一些問題以書面形式向總部反映，每個(gè)月都必須要有，張勇看過后，再轉(zhuǎn)到監(jiān)察部備案、核實(shí)。如果確定反映的問題屬實(shí)，就會(huì)轉(zhuǎn)給該部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處理。3.尊重與關(guān)愛，創(chuàng)造和諧大家庭

海底撈的員工很少從社會(huì)招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來的親戚朋友。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種尊重信任的價(jià)值觀。他認(rèn)為，只有員工在海底撈獲得了尊重和認(rèn)可，他才會(huì)介紹自己的親戚朋友們來。此外，海底撈會(huì)發(fā)給夫妻雙方均在企業(yè)工作的員工發(fā)補(bǔ)貼，鼓勵(lì)他們住在一起，并且把孩子帶著身邊，自己照顧和教育孩子。不僅如此，海底撈店長(zhǎng)以上的干部，公司還會(huì)幫助他們聯(lián)系其子女入學(xué)，并且代交入學(xué)贊助費(fèi)。

4、業(yè)余文化生活

為了鼓舞和激勵(lì)員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的愛崗敬業(yè)精神，海底撈格外重視員工的業(yè)余文化生活。海底撈的各個(gè)分店、各個(gè)分區(qū)常常展開評(píng)比活動(dòng)，評(píng)比先進(jìn)個(gè)人、優(yōu)秀標(biāo)兵、勞模、功勛員工等等；各店之間常常舉辦友誼競(jìng)賽：籃球比賽、切羊肉比賽、各種技能競(jìng)賽……公司鼓勵(lì)員工積極參與，并給于適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；公司還辦起了《海底撈報(bào)》，內(nèi)容包括企業(yè)管理知識(shí)、職場(chǎng)成長(zhǎng)故事、哲理故事、飲食文化、健康知識(shí)。和諧的文化與工作氛圍，更加促使員工們的熱情日益高漲，更加激發(fā)員工為企業(yè)奉獻(xiàn)的動(dòng)力。

三、海底撈績(jī)效管理模塊分析

員工工作的好壞、績(jī)效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績(jī)效水平是企業(yè)經(jīng)營者的一項(xiàng)重要職責(zé)，而強(qiáng)化和完善績(jī)效管理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。所謂績(jī)效管理就是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、員工輔導(dǎo)、并將績(jī)效成績(jī)應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及工作目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。海底撈，作為一個(gè)實(shí)體企業(yè)，怎樣才能夠促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展來實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)目標(biāo)呢？績(jī)效管理在其中便發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

首先必須明確沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的，要對(duì)考核設(shè)置正確的期望值；考核和管理同時(shí)抓；其次要清楚考核的原因是什么，即為什么而考核？要選取合適的績(jī)效考核方法，做到職責(zé)分清，資源共享，團(tuán)隊(duì)合作，達(dá)到共贏。具體分析如下：

1、考核指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略

考核指標(biāo)要體現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，一是提高顧客滿意度；二是提高員工積極性；三是要提高領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的培養(yǎng)。只有滿意的員工才能為顧客提升滿意的服務(wù)；只有符合要求的管理層級(jí)，才能培養(yǎng)出令顧客滿意的員工。另一方面要嚴(yán)格要求管理階層做正確的事，正確的做事，并且將此與晉升鏈接起來，只有能夠積極培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)才是最好的領(lǐng)導(dǎo)，這樣也才能提高晉升的機(jī)會(huì)，更好為企業(yè)服務(wù)。在客戶滿意度方面，讓海底撈對(duì)員工充分授權(quán)。君視臣為手足，臣視君為心腹；君視臣為犬馬，臣視君為國人；君視臣為土芥，臣視君為寇仇，不論什么原因，只要是基層員工認(rèn)為有必要的，可以給客人免一個(gè)菜或者加一個(gè)菜，甚至免一餐。對(duì)于一些優(yōu)惠活動(dòng)也是必要的，比如過生日的人一塊吃飯，那么可以給予一定的優(yōu)惠。讓員工對(duì)多項(xiàng)服務(wù)有自主決策權(quán)，使管理權(quán)與企業(yè)戰(zhàn)略高度一致。

2、不以利潤為唯一考核目的

海底撈始終認(rèn)為，利潤只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。海底撈不考核利潤原因有三點(diǎn)：一是利潤是很多部門工作的綜合結(jié)果，每個(gè)部門的作用不一樣，很難合理地分清楚；二是利潤具有偶然因素，比如店面選址如果不好，不論店長(zhǎng)和員工怎么努力，也做不過管理一般、位置好的店；三是考核利潤把員工的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到短期業(yè)績(jī)上來，該給客人的服務(wù)做不到位，出現(xiàn)因降低成本而導(dǎo)致出力不討好的浪費(fèi)現(xiàn)象。但不考核不等于不關(guān)注。海底撈關(guān)注在短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)間取得平衡，不會(huì)因?yàn)檫^分追求短期業(yè)績(jī)數(shù)字，而采取各類措施降低成本，忽略了服務(wù)品質(zhì)，這在長(zhǎng)遠(yuǎn)來看是得不償失的。海底撈更加關(guān)注長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，不考慮當(dāng)期利潤，重視企業(yè)文化對(duì)員工養(yǎng)成良好節(jié)約習(xí)慣的培養(yǎng)，將對(duì)門店業(yè)績(jī)高度負(fù)責(zé)任的意識(shí)深入骨髓。

3、績(jī)效政策制定與實(shí)施堅(jiān)持人性第一標(biāo)準(zhǔn)原則

根據(jù)馬斯洛的需求理論，只有充分理解員工心理和訴求，才能有的放矢地采取最佳激勵(lì)員工的方式。海底撈在績(jī)效政策制定與執(zhí)行中充分運(yùn)用了這一理論，尊重員工，滿足他們的心理需求，大大提升了員工工作的積極性；在追求人性的同時(shí)，懂得用制度的底線去約束員工的行為，真正做到了尊重人性，懂得約束。為保證業(yè)務(wù)質(zhì)量、降低成本，要適當(dāng)加大對(duì)員工的監(jiān)督力度，嚴(yán)格考勤、請(qǐng)假制度等。為了讓員工按照標(biāo)準(zhǔn)做事，從原有的工資中拿出一部分作為績(jī)效工資，與績(jī)效指標(biāo)掛鉤，如果未達(dá)到就扣發(fā)績(jī)效工資等。這樣或許在某種程度上會(huì)引起員工的不滿。制定政策時(shí)考慮人性，執(zhí)行政策時(shí)顧及人性。海底撈要本著對(duì)客戶滿意的高標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工服務(wù)的高要求，對(duì)激勵(lì)員工的高信任是一體化的。海底撈不以利潤為考核指標(biāo)，不以利潤為終極導(dǎo)向，但在服務(wù)客戶過程中卻能收獲到利潤。

4、績(jī)效管理關(guān)鍵是中層領(lǐng)導(dǎo)

海底撈對(duì)“客戶滿意度”的考核，不是通過給客人發(fā)滿意度調(diào)查表的方式來進(jìn)行，而是讓店長(zhǎng)的直接上級(jí)——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。小區(qū)經(jīng)理不斷地同店長(zhǎng)溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，熟客是多了還是少了以及對(duì)員工滿意度的考核，也是通過上級(jí)的判斷來進(jìn)行的，同時(shí)要制定一套驗(yàn)證流程和標(biāo)準(zhǔn)，比如通過抽查和神秘訪客等方法對(duì)各店的考核進(jìn)行復(fù)查。并建立越級(jí)投訴機(jī)制，當(dāng)下級(jí)發(fā)現(xiàn)上級(jí)不公平，特別是人品方面的問題時(shí)，下級(jí)可以隨時(shí)向上級(jí)的上級(jí)，直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴。這樣，海底撈的業(yè)績(jī)管理和門店擴(kuò)張，就能夠相互理解、執(zhí)行和貫徹海底撈使命、文化和管理要求的店長(zhǎng)等中層領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)員工的績(jī)效管理，靠的是懂行的管理者的“人” 的判斷，而不是簡(jiǎn)單地用定量化的考核工具。由于海底撈的經(jīng)理都是從服務(wù)員做起，評(píng)價(jià)基本都會(huì)比較真實(shí)地反映實(shí)際情況，一定程度上消除了主觀因素。相比較而言，很多公司的客戶滿意度評(píng)估是通過讓客戶填寫《客戶滿意度調(diào)查問卷》來進(jìn)行的，這種方式無法保證及時(shí)性和準(zhǔn)確性。更為嚴(yán)重的是，滿意度調(diào)查只是手段，目的是為了改進(jìn)和提升客戶滿意度，不能為了調(diào)查而調(diào)查，為了了解情況而調(diào)查。任何的績(jī)效管理工具都只是手段，關(guān)鍵是使用工具的人。就像《海底撈你學(xué)不會(huì)》作者所說的，“績(jī)效評(píng)估工具是鋤頭，懂行的管理者拿到手里能除草，不懂行的拿到手鏟的就是苗”。所以說各部門經(jīng)理即中層領(lǐng)導(dǎo)是績(jī)效管理成敗的關(guān)鍵。

四、海底的撈薪酬管理分析

每天跟顧客直接打交道的是普通員工，要想讓顧客滿意，就必須使自己的員工滿意自己的生活狀態(tài)，并擁有為顧客服務(wù)的激情和熱情，這樣才能不斷提高顧客服務(wù)水平和工作效率。海底撈視員工為“內(nèi)部顧客”，并認(rèn)為內(nèi)部顧客滿意是外部顧客滿意的前提。

1.薪酬和福利，海底撈永遠(yuǎn)把員工的利益和生活擺在第一位，企業(yè)會(huì)盡最大努力照顧好最重要的資產(chǎn)——員工。海底撈員工的月工資在同行處于中等偏上，加上其他福利，就達(dá)到了2000元。為員工提供公寓，并有24小時(shí)熱水供應(yīng)和空調(diào)，上網(wǎng)設(shè)施；甚至建立寄宿制學(xué)校，員工子女只交書本費(fèi)；組織員工旅游；海底撈員工若一年累計(jì)三次或連續(xù)三次被評(píng)為先進(jìn)個(gè)人，員工父母及子女就可來公司探親一次，并在店里就餐一次，往返車票公司報(bào)銷。海底撈的高薪酬和福利策略既有利于吸引優(yōu)秀人才，也有利于增強(qiáng)現(xiàn)有員工的安全感和穩(wěn)定感。

2.使員工的工作和生活達(dá)到平衡，體現(xiàn)了全面薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性。海底撈集體居住的員工還可以享受免費(fèi)的家政服務(wù)。公司有專門的家政服務(wù)人員，負(fù)責(zé)員工宿舍的日常清掃以及員工衣服、床單、被褥的清洗等。這項(xiàng)福利成本不高，但效用卻很顯著。辛苦一天的員工夜晚回到宿舍，不必再為洗衣物或床單而發(fā)愁，也不必再為整理宿舍而煩心，這節(jié)省了員工的體力和精力，有利于第二天工作時(shí)有一個(gè)好心情。另一方面，家政服務(wù)讓他們也“享受”到被別人服務(wù)的感覺。感受到公司對(duì)自己的重視和自己的價(jià)值，有利于他們以一種平和、平等的心態(tài)而非自卑和壓抑的心態(tài)去為顧客服務(wù)。

3.員工被賞識(shí)和認(rèn)可。海底撈認(rèn)為管理者一個(gè)人的智慧是不夠的，很多富有創(chuàng)意的服務(wù)是由員工想出來的，因?yàn)樗麄兝镱櫩妥罱T工提出的新建議，大家討論后可行的就回去實(shí)施。員工的創(chuàng)意得到實(shí)施，還能收到一定的費(fèi)用，并且可以用該員工的名字命名，對(duì)其是極大地尊重和鼓勵(lì)。海底撈的基層服務(wù)員享有打折、換菜，甚至免單的權(quán)力。不少員工之間有親屬關(guān)系，員工在海底撈受到尊重和認(rèn)可，員工也認(rèn)可了海底撈的工作環(huán)境與和諧氛圍。

4．以顧客和員工為核心的績(jī)效考核制度。顧客滿意度和員工滿意度是海底撈考核一個(gè)店長(zhǎng)或區(qū)域經(jīng)理的重要標(biāo)準(zhǔn)。店長(zhǎng)有分配獎(jiǎng)金的權(quán)力，店長(zhǎng)需全面考察下屬業(yè)績(jī)。如果員工沒有達(dá)到要求會(huì)追究店長(zhǎng)責(zé)任。

5．開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。海底撈的管理層都是從最基層提拔上來的，員工從服務(wù)員，傳菜員等最基層崗位做起，公司為每位員工提供公平公正的發(fā)展空間。管理者從基層提拔，他們有切身體會(huì)，了解下屬的心理需求，發(fā)自內(nèi)心的關(guān)愛下屬，給予員工生活上的支持和幫助。

海底撈在人工成本大大高出同類企業(yè)的同時(shí)，依舊能保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力。海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)能夠讓顧客帶動(dòng)身邊的人，一起去光顧。顧客愿意上門，自然能夠增加營業(yè)額，提高利潤。把力氣花在點(diǎn)子上。海底撈的人工成本又是同類企業(yè)的兩倍，人力資源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收入。以資本吸引勞動(dòng)力，高資本可以吸引穩(wěn)定的勞動(dòng)群體，減少員工流動(dòng)，增強(qiáng)歸屬感。實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，例如材料的采購，物流方面等方面進(jìn)行整合實(shí)現(xiàn)最大化的節(jié)省成本。高水平的薪資，很明顯提高了在同行的競(jìng)爭(zhēng)力，員工滿意的同時(shí)，一定會(huì)為企業(yè)盡心回報(bào)，所以，提高滿意度就是提高企業(yè)收入。依靠鮮明的服務(wù)特色，海底撈每到一個(gè)新的地區(qū)，總能很快打開市場(chǎng)。海底撈從來不做廣告，一般也很少接受媒體采訪，是通過口碑宣傳。好火鍋?zhàn)约簳?huì)說話。微笑服務(wù)，是每個(gè)服務(wù)類企業(yè)都必須的。但能像海底撈那樣，讓服務(wù)員的微笑都發(fā)自內(nèi)心，自然、真誠而不矯揉，也著實(shí)難得。海底撈以服務(wù)好著稱，但它更核心的競(jìng)爭(zhēng)力來自于一線普通員工的持續(xù)創(chuàng)新。

五、海底撈背后對(duì)人力資源管理的思考

海底撈的成功不斷引發(fā)人們對(duì)管理新的思考。結(jié)合前面各章的研究綜述，我們從人力資源角度來剖析海底撈的成功經(jīng)驗(yàn)。

首先從工作價(jià)值觀角度分析海底撈的員工，探討他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。余華、黃希廷(2000)認(rèn)為,工作價(jià)值觀是人們衡量社會(huì)上某種職業(yè)的優(yōu)劣和重要性的內(nèi)心尺度,它是個(gè)人對(duì)待職業(yè)的一種信念,并為其職業(yè)選擇、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)提供充分的理由。我們都知道，海底撈員工大多出身貧寒，都沒有很高的學(xué)歷，但是他們具備同樣的素質(zhì)就是勤奮、誠實(shí)和善良，希望用自己的雙手改變命運(yùn)?！半p手改變命運(yùn)”既是張勇自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也是他觀察社會(huì)的感悟。對(duì)于一個(gè)餐飲企業(yè)，這樣的企業(yè)文化和價(jià)值觀并不容易讓人理解，但與海底撈員工的“草根特色”契合在一起，它卻給予了員工最大的激勵(lì)和鼓舞。而為什么大部分大學(xué)生不愿意畢業(yè)后到海底撈工作，工作價(jià)值觀的不契合也是原因之一。

其次從海底撈的工作探究員工的工作特征。Stone & Porter(1975)認(rèn)為工作特征是指與工作有關(guān)的客觀屬性，例如工作的環(huán)境，工作所需的技能，工作的安全感，回饋性，自主性，挑戰(zhàn)性，人際關(guān)系，薪資福利，工作所具備的內(nèi)在報(bào)酬等?？傊?，凡是與工作有關(guān)的因素或?qū)傩远伎梢苑Q之為工作特征。餐飲業(yè)，作為服務(wù)性行業(yè)之一，工作簡(jiǎn)單但量大壓力大，還要時(shí)刻保持良好精神狀態(tài)，這就要求員工必須具備較好的身體素質(zhì)，能夠有充分耐心和抗壓能力，最最重要的是能從心底散發(fā)出真實(shí)的笑容。滿足這些條件具有相應(yīng)特征的員工，最好的選擇就是這些文化水平不高出身相對(duì)貧寒的草根族，原因如下：

一、從馬斯洛需求層次來說，大多數(shù) 其次工作勝任力素質(zhì)模型分析海底撈員工的工作勝任力。，總結(jié)起來無非就是四點(diǎn)：制度管理，信任管理，親情管理，希望管理。其中制度管理是根本，信任管理是動(dòng)力，親情管理是保障，希望管理是活力。

制度管理是根本。任何一個(gè)企業(yè)必須要有完善的管理措施，只有制定好了管理制度，員工才能夠有章可循，能夠約束自己的行為；管理制度也是保證公平的前提，根據(jù)制度對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，避免了管理者的隨意性，保證了員工的公平。制度既是束縛，也是保證，束縛了員工的行為，保證了員工的權(quán)益，同時(shí)也是企業(yè)能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。

僅僅有制度對(duì)于一個(gè)企業(yè)只滿足了基本條件，難以保證企業(yè)的發(fā)展和壯大，企業(yè)如果想成功必須要有其他的管理措施。這些管理措施一定要突出人的主體地位，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和對(duì)企業(yè)的歸屬感。信任管理保證了企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。信任管理是指管理者要相信員工，敢于放權(quán)。作為企業(yè)的管理者要想企業(yè)能夠蓬勃發(fā)展，僅僅靠自己是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須依靠企業(yè)各方面人員的支持。管理者不能迷信自己的能力，更不能不相信自己的員工。作為一個(gè)管理者，要相信自己的員工，敢于放權(quán)，給員工展示自我的平臺(tái)；員工為了報(bào)答領(lǐng)導(dǎo)的知遇之恩，不僅會(huì)加倍努力，完成好自己的工作，而且會(huì)開動(dòng)自己的腦筋，想出更多好的思路，不斷為企業(yè)注入新的活力，給企業(yè)未來的發(fā)展提供無限希望。

親情管理是保障，是指管理者不能將員工看作賺錢的機(jī)器，而要將員工當(dāng)作一家人來看待，至少要當(dāng)作一個(gè)人來看待。中國是一個(gè)注重親情的社會(huì)，人與人之間的感受是相互的，而且中國人多數(shù)是懂得感恩的。嚴(yán)格的制度可以保證企業(yè)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，但它是冰冷的，溫暖的親情管理保障企業(yè)能更好更快地發(fā)展。一個(gè)企業(yè)將員工都看作是自己的親人，并讓員工感受到這份溫暖，那么員工也會(huì)設(shè)身處地地為企業(yè)著想，會(huì)自覺維護(hù)企業(yè)的利益，與有損企業(yè)的行為進(jìn)行斗爭(zhēng)。人心齊，泰山移，親情是企業(yè)健康發(fā)展的保障。

六、HR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

通過“海底撈”不難發(fā)現(xiàn)他們的員工流失率很低，在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實(shí)實(shí)、任勞任怨地工作？從人力資源管理的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個(gè)方面。

首先是選人，選什么樣的人？如何選人？標(biāo)準(zhǔn)是什么？選人的主要渠道又是什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個(gè)方面來分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個(gè)人意愿是什么？意愿可以決定個(gè)人的發(fā)展?jié)摿?，這一點(diǎn)是很多企業(yè)所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個(gè)人的意愿與潛能。

其次是留人，企業(yè)靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對(duì)人的激勵(lì)。留人與激勵(lì)人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠?yàn)樗麄冏鍪裁矗峁┦裁?？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時(shí)也驗(yàn)證了馬斯洛的需求理論。對(duì)待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵(lì)未必就是好事，特事特辦，個(gè)性化激勵(lì)未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設(shè)計(jì)的各種激勵(lì)機(jī)制是否真正意義上能夠打動(dòng)員工的心，這點(diǎn)很關(guān)鍵。激勵(lì)不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心的感謝與感恩。

最后就是用人，有了前面的幾個(gè)鋪墊，選對(duì)人，用對(duì)了激勵(lì)，提供了發(fā)展空間與平臺(tái)，那我們?cè)賮碛萌讼鄬?duì)容易了許多，但也不可小視，用人的風(fēng)險(xiǎn)無處不在，如何預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制、抽查機(jī)制等。制訂這些機(jī)制的時(shí)候最好還是有一個(gè)管理小組共同參與和制訂較好，因?yàn)橐粋€(gè)人的能力是有限的，可團(tuán)隊(duì)的力量是無窮的。

人力資源管理只不過是一個(gè)管理工具而已，如何讓這個(gè)工具發(fā)揮的最大化根源取決于企業(yè)老總的及力支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結(jié)局。通過以上的總結(jié)與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責(zé)任，同時(shí)也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責(zé)任與使命。