第一篇：連鎖商貿(mào)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用

連鎖商貿(mào)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用

全面預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來(lái)事先分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)全面預(yù)算管理來(lái)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制支出，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。同時(shí)全面預(yù)算又是明確的分權(quán)授權(quán)工具，通過(guò)對(duì)責(zé)任、權(quán)利的有效分配，并引入相互促進(jìn)的利益分配機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理和控制，保證企業(yè)價(jià)值的不斷增加。全面預(yù)算主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。

經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算，主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、人工預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算等。

資本預(yù)算是指投資方面的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、債券投資預(yù)算和股權(quán)投資預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是指財(cái)務(wù)報(bào)表方面的預(yù)算，包括預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。

企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)下年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，需要對(duì)企業(yè)的人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷進(jìn)行事先的統(tǒng)籌安排。銷售部門編制銷售預(yù)算，分客戶確定將要銷售的產(chǎn)品品種、數(shù)量、單價(jià)、出貨時(shí)點(diǎn)、回款的時(shí)點(diǎn)與金額。采購(gòu)部門編制采購(gòu)預(yù)算及采購(gòu)節(jié)約，依據(jù)銷售預(yù)算的產(chǎn)品品種和數(shù)量，在考慮已有庫(kù)存和安全庫(kù)存的前提下，分供應(yīng)商確定將要采購(gòu)產(chǎn)品的品種、數(shù)量、單價(jià)、到貨時(shí)點(diǎn)、付款時(shí)點(diǎn)和金額。配送中心編制配送預(yù)算，根據(jù)銷售預(yù)算和采購(gòu)預(yù)算的銷售/采購(gòu)數(shù)量和到達(dá)時(shí)點(diǎn)，與現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)面積對(duì)比，匡算是否需要新增倉(cāng)庫(kù)面積投資以及現(xiàn)有的人力與運(yùn)力是否滿足分揀配貨和配送的需求。連鎖發(fā)展中心編制門店擴(kuò)張預(yù)算，確定新門店投入使用時(shí)間及形成銷售時(shí)間。

各部門根據(jù)下年度所需形成的銷售量編制各部門的費(fèi)用預(yù)算。人力資源部編制人數(shù)及薪資福利預(yù)算等等，財(cái)務(wù)部匯總各部門預(yù)算形成分月的利潤(rùn)表，現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表。然后企業(yè)下年度每月要編制滾動(dòng)預(yù)算，根據(jù)當(dāng)時(shí)所處的實(shí)際環(huán)境，在年度預(yù)算的框架內(nèi)，調(diào)整各月的預(yù)算數(shù)。每月終了，需要就實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與滾動(dòng)預(yù)算數(shù)及年度預(yù)算數(shù)對(duì)比，分析差異的原因，以便企業(yè)找到下步工作的重點(diǎn)。

企業(yè)就是通過(guò)對(duì)這些預(yù)算報(bào)表的編制來(lái)統(tǒng)籌和分配資源，目的是為了保證每項(xiàng)作業(yè)都能在既定的時(shí)點(diǎn)上配置最恰當(dāng)數(shù)量的資源，以最經(jīng)濟(jì)的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。所有經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算報(bào)表，均要求責(zé)任到人，將各責(zé)任人的利益與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起，以確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于全面預(yù)算我更愿意將其看做是正式演出前的彩排，臨戰(zhàn)前的沙盤演練。一個(gè)企業(yè)即使擁有突破能力較強(qiáng)的銷售部門，也擁有經(jīng)驗(yàn)豐富且極具談判技巧的采購(gòu)部門以及兢兢業(yè)業(yè)的其他部門，是否就可以得出這家企業(yè)一定成功的結(jié)果？這就如有了一個(gè)好劇本和一群好演員不一定能演出一出好戲一樣，關(guān)鍵還需要在一個(gè)好導(dǎo)演的精心策劃和排練下，方可取得成功。因此要取得成功必須要將企業(yè)的所擁有的優(yōu)勢(shì)資源在事前精心的統(tǒng)籌和反復(fù)的沙盤演練，以模擬出最佳結(jié)果─年度全面預(yù)算；事中小心控制，保證企業(yè)向預(yù)定的目標(biāo)行進(jìn)─預(yù)算控制；事后考評(píng)和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)─績(jī)效考評(píng)。

那么如何通過(guò)全面預(yù)算強(qiáng)化連鎖企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，規(guī)避連鎖企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)?

連鎖企業(yè)具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)、效益優(yōu)勢(shì)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)，這三者互為因果，只有連鎖企業(yè)具有規(guī)模，在集中采購(gòu)時(shí)才可以從供應(yīng)商處拿到較好的價(jià)格，企業(yè)也才有能力降低物流費(fèi)用，使企業(yè)取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，獲得大量的凈現(xiàn)金流，在較好的經(jīng)濟(jì)效益的示范下，企業(yè)可以更多的開(kāi)出門店和發(fā)展加盟店以獲得更大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。其中效益優(yōu)勢(shì)是核心，全面預(yù)算管理通過(guò)事前、事中和事后的控制可以一直保持企業(yè)的效益優(yōu)勢(shì)。

連鎖企業(yè)具有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)每月的滾動(dòng)預(yù)算的編制，可以使經(jīng)營(yíng)管理者近距離的體驗(yàn)現(xiàn)時(shí)市場(chǎng)的變化，隨時(shí)考察總部管理者和加盟店管理者的能力和管理判斷，以便及時(shí)規(guī)避由此瑕疵所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

1.事前的年度全面預(yù)算

全面預(yù)算編制應(yīng)遵循以下原則：

1)現(xiàn)金為王。對(duì)于擴(kuò)張中的連鎖企業(yè)而言，現(xiàn)金就意味著規(guī)模和發(fā)展，因此必須重視應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的預(yù)算，同時(shí)在公司盈利狀況較好的情況下，保持適量負(fù)債以獲得財(cái)務(wù)杠桿收益。

2)“二八”定律。任何企業(yè)的資源都是有限的，因此應(yīng)該將企業(yè)有限的資源用在對(duì)企業(yè)影響力最大的方面。

3)“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”定律。這要求編制預(yù)算時(shí)，不要把精力和時(shí)間耗費(fèi)在發(fā)生幾率非常低的某個(gè)現(xiàn)象或行為上，如果發(fā)生作為例外管理；“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”定律要求員工在主觀能動(dòng)性上要有將不可控因素降低到最少的意愿。如由于市場(chǎng)多變，銷售部門確實(shí)無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)算未來(lái)一年的銷售，但在每月的滾動(dòng)預(yù)算中，銷售部門卻可以通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研及與客戶溝通等方式，將銷售預(yù)算做準(zhǔn)確。

4)“受控”定律。要求將企業(yè)的一切資源都列入預(yù)算控制對(duì)象，并且以貨幣的形式計(jì)量；要求企業(yè)做足事前審核控制、事中的資源投入控制；要求企業(yè)在市場(chǎng)不斷變化的過(guò)程中修正預(yù)算，使趨向于不受控的資源，修正為受控資源。

年度全面預(yù)算一般在每年的9-11月完成。預(yù)算編制之前，一般由董事會(huì)確定下年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，比如銷售增長(zhǎng)率，采購(gòu)節(jié)約率，毛利率，利潤(rùn)率，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率及現(xiàn)金流量指標(biāo)等等。企業(yè)管理層將目標(biāo)分解到各部門，各部門根據(jù)來(lái)年的目標(biāo)及現(xiàn)有的資源向財(cái)務(wù)部提交各部門的預(yù)算，財(cái)務(wù)部匯總后提交管理層。管理層討論后，經(jīng)過(guò)修改報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。董事會(huì)不批準(zhǔn)駁回后，經(jīng)過(guò)修改再上報(bào)，可能會(huì)經(jīng)過(guò)幾輪的修改。最終董事會(huì)批準(zhǔn)年度全面預(yù)算后，總經(jīng)理向董事會(huì)遞交目標(biāo)責(zé)任書，各部門負(fù)責(zé)人向總經(jīng)理遞交目標(biāo)責(zé)任書作為績(jī)效考評(píng)的依據(jù)。

2.事中的預(yù)算控制

在預(yù)算管理的全過(guò)程中，必須有一套非常完善的管控系統(tǒng)來(lái)支持預(yù)算的實(shí)施，保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。管控體系主要包括審批權(quán)限，每月滾動(dòng)預(yù)算及企業(yè)的各項(xiàng)管理制度及流程（如銷售管理管理制度、資本性投資管理制度、采購(gòu)付款管理制度等等）。

審批權(quán)限是指對(duì)支付項(xiàng)目的審批人進(jìn)行控制。支付項(xiàng)目可以分為三大類：預(yù)算內(nèi)支付、超預(yù)算支付和預(yù)算外支付。對(duì)于預(yù)算內(nèi)支付，適用于常規(guī)審批程序，由財(cái)務(wù)部審批通過(guò)即可。對(duì)于超預(yù)算支付，適用于額外審批程序，除財(cái)務(wù)部審批后還需報(bào)總經(jīng)理審批。對(duì)于預(yù)算外支付，適用于特殊審批程序，財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理審批之后還需董事會(huì)批準(zhǔn)。

企業(yè)的年度預(yù)算一般是在上年的12月之前完成，預(yù)算周期是一個(gè)完整的會(huì)計(jì)年度。因?yàn)榭缙陂L(zhǎng)，因此預(yù)算中越靠后月份的預(yù)算準(zhǔn)確性就越低，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值也就越低。企業(yè)通過(guò)編制滾動(dòng)預(yù)算來(lái)重新調(diào)配資源，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，幫助企業(yè)管理者在動(dòng)態(tài)中把握企業(yè)的未來(lái)。月度的滾動(dòng)預(yù)算的編制方法與年度預(yù)算編制基本相同，也是以銷售預(yù)算為源頭，在銷售預(yù)算變化的前提下，后續(xù)部門的資源都需要重新調(diào)配。每月需要編制本月及以后各月至年末的預(yù)算，這樣與已過(guò)去月份的實(shí)際數(shù)字合并起來(lái)，仍然是一個(gè)跨度為12個(gè)月的預(yù)算。月度滾動(dòng)預(yù)算的編制是要在年度預(yù)算的框架內(nèi)進(jìn)行，月度預(yù)算的各項(xiàng)指標(biāo)始終以年度預(yù)算中的指標(biāo)為指引。這樣通過(guò)月度預(yù)算的編制，使預(yù)算與實(shí)際情況更相適應(yīng)，有利于發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。

執(zhí)行預(yù)算過(guò)程中的主要控制簡(jiǎn)要分述如下：

1).銷售預(yù)算

銷售指標(biāo)分解到各門店和個(gè)人，回款指標(biāo)及收款的時(shí)點(diǎn)也必須由相應(yīng)的門店和個(gè)人負(fù)責(zé)，制定工作進(jìn)度表。銷售的確認(rèn)必須有商品的風(fēng)險(xiǎn)和所有權(quán)已轉(zhuǎn)移給客戶的證明，比如客戶收貨簽字的單據(jù)等。銷售部會(huì)同財(cái)務(wù)部在月內(nèi)必須定期與各門店和個(gè)人溝通，確認(rèn)月度預(yù)算完成的情況，以督促業(yè)務(wù)部門按時(shí)完成預(yù)算目標(biāo)。

2).采購(gòu)預(yù)算

①采購(gòu)按照計(jì)劃將商品采購(gòu)進(jìn)來(lái)，入庫(kù)時(shí)，質(zhì)檢檢查完畢，倉(cāng)管員收貨時(shí)必須根據(jù)采購(gòu)訂單所列示的品名和數(shù)量收貨，然后開(kāi)具入庫(kù)單，即入庫(kù)單與采購(gòu)訂單相匹配。采購(gòu)員搜集入庫(kù)單、發(fā) 票和采購(gòu)訂單時(shí)，必須進(jìn)行三單匹配，即入庫(kù)單數(shù)量≤訂單數(shù)量，發(fā) 票單價(jià)≤訂單單價(jià)，發(fā) 票數(shù)量=入庫(kù)單數(shù)量，匹配完畢后交財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部在確認(rèn)應(yīng)付賬款時(shí)，需要復(fù)核三單匹配，確保入庫(kù)數(shù)量和單價(jià)與采購(gòu)訂單相符。

②支付貨款申請(qǐng)時(shí)，必須將三單附于申請(qǐng)單后，以確保是真實(shí)采購(gòu)的付款。

③對(duì)于連鎖企業(yè)也可以使用制造業(yè)所使用的標(biāo)準(zhǔn)成本法，這樣更加便于對(duì)采購(gòu)價(jià)格的控制和及時(shí)生產(chǎn)采購(gòu)節(jié)約的數(shù)據(jù)。當(dāng)年度的商品標(biāo)準(zhǔn)成本可以以上年度該商品的平均采購(gòu)價(jià)格或上年度該商品最后一單的采購(gòu)價(jià)格為基準(zhǔn)，這樣每進(jìn)一批貨即實(shí)時(shí)顯示該批貨的采購(gòu)節(jié)約數(shù)據(jù)。同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)成本法可以簡(jiǎn)化銷售成本的結(jié)轉(zhuǎn)，提高月末結(jié)賬效率。

3).配送預(yù)算，分揀，配貨、配裝和運(yùn)輸應(yīng)該按照各自工作的特點(diǎn)，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及包裝材料和輔料的標(biāo)準(zhǔn)用量，通過(guò)實(shí)際所耗費(fèi)工時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的比較及實(shí)際用料與標(biāo)準(zhǔn)用料的比較，查找差異原因，以便提高配送中心的工作效率，降低用料成本。(配送中心有點(diǎn)與制造業(yè)的生產(chǎn)車間相似)

4).資本預(yù)算，資本預(yù)算的批準(zhǔn)前提是必須做項(xiàng)目可行性分析，這樣可以確保在任何投資之前企業(yè)已經(jīng)從投入產(chǎn)出和財(cái)務(wù)的角度對(duì)此項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)評(píng)估。對(duì)于回收期過(guò)長(zhǎng)和內(nèi)部收益率過(guò)低的項(xiàng)目要慎重。

5).現(xiàn)金預(yù)算

①現(xiàn)金管理中實(shí)行收支兩條線，不允許坐收坐支，所有付款的權(quán)限上收至管理總部。②實(shí)行內(nèi)部銀行制度，各門店、各分公司的收款統(tǒng)一匯總到管理總部，由管理總部統(tǒng)一調(diào)度資金，提高資金的使用效率。

3.事后的績(jī)效考評(píng)與分析

分為三個(gè)部分，考核部分，分析部分和規(guī)劃部分。

1).考核部分側(cè)重點(diǎn)在計(jì)算相關(guān)責(zé)任人與預(yù)算相比的實(shí)際績(jī)效。設(shè)計(jì)責(zé)任人的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，建議引入平衡計(jì)分卡，即從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)和發(fā)展四個(gè)維度來(lái)考核相關(guān)責(zé)任人，這樣可以避免以單一財(cái)務(wù)指標(biāo)考核責(zé)任人所帶來(lái)的短期行為。

2).分析部分主要側(cè)重于差異的分類(價(jià)格差異，數(shù)量差異和結(jié)構(gòu)差異)，差異的計(jì)算和差異的解釋。

3).規(guī)劃部分，差異計(jì)算和分析完畢后，企業(yè)管理層應(yīng)組織會(huì)議，專門針對(duì)已經(jīng)產(chǎn)生的差異和原因進(jìn)行討論，以便總結(jié)過(guò)去，更好的服務(wù)于未來(lái)。

北大縱橫企業(yè)管理咨詢公司是中國(guó)起步最早,也是目前中國(guó)最大的企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu).它先后為國(guó)內(nèi)近千家企業(yè)提供一流管理咨詢服務(wù)，其中三分之一為國(guó)內(nèi)500強(qiáng)或上市公司，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。公司與政府各主要部門、各行業(yè)協(xié)會(huì)、各研究機(jī)構(gòu)、各高校建立了廣泛聯(lián)系，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項(xiàng)目的運(yùn)作把脈。

第二篇：淺析全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用

淺析全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用

全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預(yù)算通過(guò)合理分配企業(yè)人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績(jī)效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)資金需求、利潤(rùn)和期末財(cái)務(wù)狀況等。它將企業(yè)的理念、發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略與企業(yè)的具體運(yùn)作連結(jié)在一起，利用一定的預(yù)算方法對(duì)整個(gè)企業(yè)各部門的各種財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配,控制和考核,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計(jì)情況對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核,將考核結(jié)果納入績(jī)效考核。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理,促進(jìn)了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平,有利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展,目前已被多家企業(yè)所采用,并且取得了良好的效果。

一、全面預(yù)算管理的概念及作用

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，它是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段。這一管理體系以對(duì)市場(chǎng)需求的充分研究和科學(xué)預(yù)測(cè)為前提，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，進(jìn)而延伸到諸如生產(chǎn)、成本和資金收支等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)方面。

企業(yè)全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的總體安排，是一項(xiàng)重要的管理工具，能幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。推行預(yù)算管理對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，對(duì)進(jìn)一步提高企業(yè)效率，提升管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展有著十分重要的意義。

全面預(yù)算管理作為企業(yè)資源優(yōu)化配置的一種管理工具，目前已經(jīng)被廣泛的運(yùn)用到大中型企業(yè)管理之中，在實(shí)際工作之中也起著不可替代的作用。它使資源配置由以前的粗放型、低效率的利用提升為精細(xì)型、高效率的利用，有效的提高了企業(yè)的資源利用效率與經(jīng)濟(jì)效益水平。

二、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的要求

（一）全面預(yù)算管理要求責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則能真正落到實(shí)處

預(yù)算管理從經(jīng)營(yíng)者、各部門乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰它們各自的權(quán)限“空間”，從而科學(xué)地管理和可靠地執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

（二）全面預(yù)算管理要求企業(yè)圍繞實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)落實(shí)管理制度

預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營(yíng)銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中，要充分地按預(yù)算辦事，圍繞實(shí)現(xiàn)預(yù)算開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)是圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況。

（三）全面預(yù)算管理要求企業(yè)圍繞效益實(shí)績(jī)考核預(yù)算結(jié)果

決策部門的期終決算要和預(yù)算相銜接，依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績(jī)效考核，使預(yù)算制度和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有效地結(jié)合起來(lái)。同時(shí)，預(yù)算委員會(huì)要及時(shí)地從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主觀因素和客觀因素，適時(shí)提出糾正預(yù)算偏差的對(duì)策，必要時(shí)可調(diào)整個(gè)別期間的預(yù)算方案。

綜上所述，建立適合現(xiàn)代企業(yè)管理需要的全面預(yù)算管理體系，不僅是企業(yè)管理創(chuàng)新的需要，也是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的需要。

三、全面預(yù)算管理的主要環(huán)節(jié)

（一）預(yù)算編制

預(yù)算編制是以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)預(yù)算總目標(biāo)的分解、具體量化，并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過(guò)程，是預(yù)算管理的起點(diǎn)，是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。

（二）預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行是調(diào)動(dòng)各級(jí)預(yù)算責(zé)任人積極性、創(chuàng)造性，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，并調(diào)動(dòng)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源通過(guò)人的主動(dòng)性努力完成預(yù)算目標(biāo)，是預(yù)算的具體實(shí)施，是預(yù)算控制的核心環(huán)節(jié)。

（三）預(yù)算調(diào)控

預(yù)算調(diào)控是預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的日?？刂坡毮?，包括各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)、各經(jīng)濟(jì)資源、各級(jí)預(yù)算組織的預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整乃至預(yù)算監(jiān)控和仲裁。

（四）預(yù)算考評(píng)

通過(guò)預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的預(yù)算差異分析，掌握進(jìn)度和狀況，及時(shí)糾偏補(bǔ)漏，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，為下一步預(yù)算調(diào)整，加強(qiáng)全面預(yù)算管理的科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。

四、全面預(yù)算實(shí)施中應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）靈活應(yīng)用全面預(yù)算

全面預(yù)算是公司業(yè)務(wù)計(jì)劃的財(cái)務(wù)量化反映,在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,業(yè)務(wù)計(jì)劃和資源調(diào)配的快速反應(yīng)至關(guān)重要,要保證預(yù)算權(quán)威性和指導(dǎo)性,應(yīng)該在以后的工作中引入滾動(dòng)預(yù)算管理方式；要將原有固定預(yù)算結(jié)合年中調(diào)整的預(yù)算編制方式,改進(jìn)為預(yù)算輔以每季度一次的滾動(dòng)預(yù)算。采取積極措施，彌補(bǔ)預(yù)算周期長(zhǎng),調(diào)整頻率低,預(yù)算靈活性差的缺點(diǎn),及時(shí)反映企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況,增強(qiáng)預(yù)算對(duì)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的反應(yīng)能力。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算管理

實(shí)現(xiàn)對(duì)滾動(dòng)預(yù)算的全面考核,提高全面預(yù)算管理約束,指導(dǎo)與激勵(lì)作用，使全面預(yù)算管理切實(shí)起到企業(yè)管理提升的牽引作用,真正成為“沉默的企業(yè)憲法”。逐步完善預(yù)算編制,以提高公司業(yè)績(jī)目標(biāo)保障能力,促進(jìn)全面預(yù)算管理的持續(xù)改進(jìn)為原則。綜合考慮預(yù)算編制難度,預(yù)算控制的積極導(dǎo)向和預(yù)算管理水平差異等因素,既可以幫助預(yù)算責(zé)任單位積極調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃,跟進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算；又可以幫助預(yù)算責(zé)任單位依據(jù)預(yù)算準(zhǔn)確程度評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平。

五、企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)著重處理的問(wèn)題 隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，我國(guó)許多企業(yè)，尤其是許多人大中型國(guó)有企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了企業(yè)預(yù)算管理。從已經(jīng)實(shí)施預(yù)算管理的企業(yè)來(lái)看，預(yù)算管理的實(shí)施取得了一定的成效。但是，也還存在著一些問(wèn)題，諸如缺乏全員參與意識(shí)，沒(méi)有有效的激勵(lì)配套措施，缺乏規(guī)范操作等，導(dǎo)致一些企業(yè)預(yù)算管理的效果不太理想。歸納如下：

（一）預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的問(wèn)題

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)復(fù)雜而又激烈變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍進(jìn)行了科學(xué)的界定。預(yù)算作為企業(yè)的主要計(jì)劃也必須與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。企業(yè)預(yù)算從根本上說(shuō)源于企業(yè)戰(zhàn)略，受企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)，沒(méi)有明確的企業(yè)戰(zhàn)略就無(wú)法確定企業(yè)長(zhǎng)期預(yù)算的目標(biāo)，也直接影響到企業(yè)預(yù)算發(fā)揮應(yīng)有的作用。預(yù)算管理委員會(huì)事先均要仔細(xì)研究企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)的一致性，對(duì)企業(yè)制定的全面預(yù)算進(jìn)行實(shí)質(zhì)性分析，避免造成全面預(yù)算管理與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的沖突。

（二）樹(shù)立全員參與意識(shí)

全員參與是指企業(yè)的全體員工都要直接或者間接地參與預(yù)算管理過(guò)程。實(shí)際上，預(yù)算編制的水平如何，如何去完成預(yù)算，他們最有發(fā)言權(quán)。所以，我們應(yīng)當(dāng)動(dòng)員企業(yè)全體員工主動(dòng)參與預(yù)算的編制和控制，為更好地實(shí)施預(yù)算管理獻(xiàn)技獻(xiàn)策。同時(shí)，只有企業(yè)全體員工積極參與了預(yù)算的制定，并且得到了他們的重視，預(yù)算才易于被員工接受。預(yù)算管理工作的推進(jìn)才有可靠的基礎(chǔ)。

此外，在某種程度上，成功地動(dòng)員員工積極參與預(yù)算管理，也可以減少企業(yè)的管理當(dāng)局和企業(yè)其他員工之間由于信息的不對(duì)稱可能帶來(lái)的負(fù)面影響，從而有利于作出改善企業(yè)管理的決策。

（三）充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵(lì)作用

人的需要的多樣性導(dǎo)致人的行為的多樣性，因?yàn)槲礉M足的需要會(huì)導(dǎo)致動(dòng)機(jī)，4 而動(dòng)機(jī)又會(huì)引發(fā)人的行為。但是，有些行為是我們所希望的，也有一些行為是我們所不希望的，因此，我們需要對(duì)企業(yè)全體員工實(shí)施激勵(lì)措施，對(duì)我們所希望的行為予以鼓勵(lì)，對(duì)我們所不希望的行為予以約束和限制。

企業(yè)全面預(yù)算管理是目前國(guó)際上最廣泛使用的企業(yè)管理方法，是企業(yè)保持快速、持續(xù)、健康、發(fā)展的需要，是以現(xiàn)代企業(yè)制度為標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)科學(xué)管理的需要，也是企業(yè)從出資人利益出發(fā)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的要求。它是一種控制手段，也是一種激勵(lì)手段，更是一種約束手段。它包含的內(nèi)容廣泛，投資、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)，即企業(yè)所涉及的全部方面，因而具有全面、全額的特征。越來(lái)越多的企業(yè)將預(yù)算管理作為開(kāi)展集團(tuán)化管理行之有效的突破口，其科學(xué)性、重要性也已逐步為我國(guó)大多數(shù)企業(yè)所認(rèn)識(shí)，推行預(yù)算管理的企業(yè)也越來(lái)越多。

第三篇：如何做好企業(yè)全面預(yù)算管理[推薦]

如何做好企業(yè)全面預(yù)算管理

--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)

企業(yè)全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，全員參與，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面的預(yù)算管理體系，包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算管理等內(nèi)容，它將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具體化和細(xì)分化，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所消耗的資源合理配置，指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行控制的有效工具，兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制。全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要手段，它對(duì)企業(yè)資源的分配起指導(dǎo)作用，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全過(guò)程、全方位、全員控制，確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行。但企業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理過(guò)程中，受制于固有的管理理念和模式的影響，其科學(xué)性和合理性尚未得到充分有效發(fā)揮。本文中，筆者針對(duì)做好企業(yè)全面預(yù)算管理提出了幾點(diǎn)建議。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理工作中普遍存在的一些問(wèn)題

1.預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際情況不相符

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，沒(méi)有真正把全面預(yù)算管理作為管理手段來(lái)看待。由于缺少領(lǐng)導(dǎo)的支持，財(cái)務(wù)部門布置預(yù)算難度增大;再有一些企業(yè)的業(yè)務(wù)部門或預(yù)算主體沒(méi)有完全參與，企業(yè)未能將全面預(yù)算的編制工作分解到各部門，預(yù)算編制缺少部門之間的配合和支持，全面預(yù)算僅被看成是財(cái)務(wù)部門或某一財(cái)務(wù)人員的事情，從而使預(yù)算的編制不合理，造成全面預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)，使業(yè)務(wù)的特點(diǎn)不能在全面預(yù)算中得到充分的反映。

2.有些費(fèi)用項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)差異很大

費(fèi)用預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算管理的一個(gè)重要組成部分，但實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)同一費(fèi)用項(xiàng)目在不同企業(yè)、部門之間差異很大的情況，費(fèi)用支出合理性值得推敲。由于各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關(guān)系，加上業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同，導(dǎo)致在具體的全面預(yù)算編制過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門難以平衡，很難制定統(tǒng)一的費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)。

3.預(yù)算工作的及時(shí)性受到影響

全面預(yù)算是以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為核心，完全圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)編制。由于涉及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核、兌現(xiàn)等情況，當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)目標(biāo)一般需要到年后幾個(gè)月才能下達(dá)，使全面預(yù)算工作開(kāi)展的及時(shí)性受到了影響，預(yù)算編制嚴(yán)重滯后，直接影響到對(duì)預(yù)算工作一季度的執(zhí)行評(píng)價(jià)。加上企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的層次較為復(fù)雜和龐大，造成信息傳遞缺乏效率，管理協(xié)調(diào)難度增加，往往是“計(jì)劃趕不上變化”，影響了全面預(yù)算管理的時(shí)效性。4.全面預(yù)算的監(jiān)控分析力度不夠

全面預(yù)算編制完成之后，各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)便成為相應(yīng)各部門每個(gè)員工的工作目標(biāo)，執(zhí)行過(guò)程中必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。但有些企業(yè)只重視與目標(biāo)的比較，而忽視對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控和分析，更談不上對(duì)企業(yè)管理提出有效建議和改進(jìn)，使全面預(yù)算的控制和督促作用失效。同時(shí)，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，所以很多人都認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)制定和控制，這就進(jìn)一步削弱了全面預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，在執(zhí)行過(guò)程中也會(huì)遇到很大的阻力。

二、做好企業(yè)全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)建議

1.重視全面預(yù)算的編制

預(yù)算的編制是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的第一步，也是企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預(yù)算編制一般可以采取自上而下、自下而上或上下結(jié)合的方式協(xié)調(diào)各部門相關(guān)人員主動(dòng)參與編制工作，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的管理模式來(lái)選擇確定。

(1)將各預(yù)算責(zé)任單位按控制內(nèi)容不同分類。第一類，全管直控單位，對(duì)企業(yè)本部單位各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行直接管理和控制;第二類，總額和重點(diǎn)指標(biāo)控制單位，對(duì)與主體聯(lián)系緊密單位以考核利潤(rùn)總額或費(fèi)用總額指標(biāo)為主，重點(diǎn)控制部分費(fèi)用指標(biāo);第三類，總額控制單位，對(duì)異地公司和相對(duì)較獨(dú)立的單位考核利潤(rùn)總額指標(biāo)，其他預(yù)算指標(biāo)由各預(yù)算單位自主確定。根據(jù)以上分類的控制內(nèi)容分別確定全面預(yù)算編制重點(diǎn)。

(2)固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算相結(jié)合。如成本預(yù)算，在啟動(dòng)全面預(yù)算管理制度前，經(jīng)多次對(duì)標(biāo)、測(cè)算制定出各工序產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，預(yù)算編制中參照標(biāo)準(zhǔn)成本運(yùn)用彈性預(yù)算的方法來(lái)編制成本預(yù)算，增強(qiáng)了成本預(yù)算在執(zhí)行、控制中的可操作性;在費(fèi)用預(yù)算的編制中則盡量采用零基預(yù)算，以挖掘降低費(fèi)用的潛力;而固定資產(chǎn)大中修、折舊分?jǐn)偂⒓夹g(shù)更新改造等預(yù)算則采用固定預(yù)算的編制方法，簡(jiǎn)便易行。

(3)目標(biāo)的制定要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略意圖。全面預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)的有效手段和工具。全面預(yù)算目標(biāo)應(yīng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，采取先進(jìn)性原則，主要參照本單位歷史最好水平和同行業(yè)先進(jìn)水平。如果預(yù)算指標(biāo)不可比，再采用設(shè)計(jì)水平?？傊骖A(yù)算指標(biāo)的制定既要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過(guò)高或過(guò)低;還要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。2.加強(qiáng)全面預(yù)算的執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)

企業(yè)全面預(yù)算的推行，需要建立嚴(yán)格而完善的預(yù)算執(zhí)行與控制體系，主要是企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)將各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)及所屬各級(jí)企業(yè)重點(diǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。同時(shí)，企業(yè)要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，切實(shí)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督，及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因，以采取相應(yīng)的解決措施。

完善全面預(yù)算各項(xiàng)制度和管理程序。嚴(yán)格遵守預(yù)算管理流程和制度，不搞特殊，不亂開(kāi)口子，使各項(xiàng)預(yù)算處于可控范圍內(nèi)，保證企業(yè)近期目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算應(yīng)該對(duì)事不對(duì)人，任何單位和部門，在預(yù)算的編制過(guò)程中都可以充分地表達(dá)自己的意見(jiàn)和建議，參與預(yù)算編制的博弈過(guò)程，進(jìn)行充分的討價(jià)還價(jià)，但是預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)制定，那么，它就成了企業(yè)的“憲法”，任何單位、部門、個(gè)人都必須嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，不能因?yàn)槟承╊I(lǐng)導(dǎo)和單位的特殊情況就網(wǎng)開(kāi)一面，從而影響預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

建立嚴(yán)格有效的逐級(jí)分析制度。每月各部門對(duì)歸口費(fèi)用進(jìn)行分析，二級(jí)單位對(duì)單位分預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，內(nèi)容包括預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、預(yù)算執(zhí)行差異及原因、擬改進(jìn)的措施等，預(yù)算管理辦公室對(duì)分析進(jìn)行匯總，以月度為單位編寫分析報(bào)告，對(duì)實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是“正數(shù)”還是“負(fù)數(shù)”，都要認(rèn)真分析其原因，提出改進(jìn)措施，通過(guò)分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的“亮點(diǎn)”和“弱點(diǎn)”，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，加強(qiáng)管理。

3.做好全面預(yù)算的考評(píng)和激勵(lì)工作

“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過(guò)科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲制度，才能確保全面預(yù)算管理真正地落到實(shí)處。預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)全面預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核，肯定取得的成績(jī)，找出存在的問(wèn)題，制定并實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。明確的激勵(lì)制度可以讓全面預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行之前就明了其業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的密切關(guān)系，使個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)全面預(yù)算整體目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起，從而使人們自覺(jué)地調(diào)整、約束自己的行為，努力工作，提高工作效率，全面完成企業(yè)預(yù)算指標(biāo)。

到目前為止，大部分企業(yè)都還沒(méi)有將全面預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，對(duì)于超出預(yù)算、上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也沒(méi)有采取相應(yīng)的考核措施，從而造成了全面預(yù)算“編一套，做一套”的情況出現(xiàn)。針對(duì)上述情況，應(yīng)該設(shè)計(jì)一整套的全面預(yù)算考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，例如：對(duì)收入完成、費(fèi)用節(jié)約、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)、全面的考核，并作為公司績(jī)效考核體系的重要組成部分，納入績(jī)效考核，最大程度地控制和縮小“實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)”的差異，提高預(yù)算在整個(gè)企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。

4.注重全面預(yù)算的調(diào)整工作

全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)部就應(yīng)該是具有“法律效力”，不得隨意變更、調(diào)整。在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過(guò)程中必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。貫徹預(yù)算的剛性原則一定要考慮全面預(yù)算環(huán)境的變化、企業(yè)業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的變化和外部市場(chǎng)變化對(duì)全面預(yù)算指標(biāo)的影向，并且嚴(yán)格按照程序?qū)θ骖A(yù)算進(jìn)行調(diào)整，對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。如遇執(zhí)行環(huán)境發(fā)生重大變化或編制基礎(chǔ)發(fā)生重大改變，造成執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生較大偏差的，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)酌情予以調(diào)整、追加，如：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、工藝流程變化、市場(chǎng)發(fā)生重大波動(dòng)等。預(yù)算調(diào)整或追加必須嚴(yán)格執(zhí)行申報(bào)、審批程序。在實(shí)際工作中，對(duì)必須進(jìn)行的預(yù)算調(diào)整或追加，由預(yù)算執(zhí)行單位提出書面報(bào)告，上報(bào)歸口管理部門，歸口管理部門經(jīng)調(diào)查、分析提出審核意見(jiàn)，報(bào)企業(yè)預(yù)算管理辦公室，由預(yù)算管理辦公室審查并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審核批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。

全面預(yù)算管理需要各企業(yè)根據(jù)自身所處的內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境，因地制宜，量身定制，只可借鑒，不可生搬硬套。即使是實(shí)施有效的全面預(yù)算管理模式，企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身產(chǎn)業(yè)周期的發(fā)展和管理重點(diǎn)的變化，適時(shí)調(diào)整全面預(yù)算模式。在實(shí)行全面預(yù)算管理的過(guò)程中，企業(yè)管理層一定要強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，建立明確的授權(quán)管理體系的職責(zé)分工制度，探索出適合自身特點(diǎn)的預(yù)算管理制度。總之，全面預(yù)算管理需要循序漸進(jìn)，需要不斷地進(jìn)行探索和完善。更多相關(guān)信息，請(qǐng)?jiān)L問(wèn)明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)網(wǎng)站!

第四篇：簡(jiǎn)述全面預(yù)算管理原理及其應(yīng)用

簡(jiǎn)述全面預(yù)算管理原理及其應(yīng)用

一、全面預(yù)算管理原理

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，集計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能于一體的，貫穿于企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)，人、財(cái)、物各個(gè)方面的現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)，是被國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)實(shí)踐證明行之有效的科學(xué)管理方法。

全面管理本質(zhì)上是一個(gè)以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的管理控制系統(tǒng)。上級(jí)通過(guò)預(yù)算的方式確定工作任務(wù)和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，由下級(jí)執(zhí)行；為了保障下級(jí)的執(zhí)行過(guò)程符合預(yù)算規(guī)定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，必須由指定的部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和計(jì)量；然后，將實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并編制反饋報(bào)告送達(dá)上級(jí)；上級(jí)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，決定是干預(yù)下級(jí)的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程，還是允許其繼續(xù)運(yùn)行下去；最終達(dá)到促使下級(jí)完成預(yù)算目標(biāo)的目的。

全面預(yù)算管理是一個(gè)科學(xué)的系統(tǒng)工程，它包括確定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算草案、審批預(yù)算，以及預(yù)算的執(zhí)行、控制、調(diào)整、核算、分析、報(bào)告、考評(píng)、獎(jiǎng)懲等必不可少的環(huán)節(jié)，具有規(guī)劃與計(jì)劃功能、激勵(lì)與約束功能、溝通與協(xié)調(diào)功能、控制與監(jiān)督功能、考核與評(píng)價(jià)功能。

實(shí)施全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)、管理模式、管理方法和分配制度等方方面面，需要企業(yè)為全面預(yù)算管理的實(shí)施構(gòu)建良好的運(yùn)作平臺(tái)，夯實(shí)各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，建立相應(yīng)的全面預(yù)算管理保障體系。

主要內(nèi)容包括以下九個(gè)部分：

（一）預(yù)算編制：通過(guò)預(yù)算編制，公司總經(jīng)理可以將來(lái)自股東或上級(jí)的要求，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳遞給公司的各層級(jí)、各單位和每一名員工，同時(shí)，通過(guò)預(yù)算編制將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作性的行動(dòng)計(jì)劃。預(yù)算編制的基本任務(wù)就是將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解細(xì)化為預(yù)算期內(nèi)的預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)確定預(yù)算指標(biāo)、設(shè)計(jì)預(yù)算表格、設(shè)計(jì)預(yù)算編制的程序和方法，通過(guò)“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的程序編制預(yù)算草案，經(jīng)過(guò)規(guī)定程序?qū)彶?、批?zhǔn)全面預(yù)算，從而層層分解、細(xì)化、落實(shí)預(yù)算指標(biāo)。

（二）預(yù)算執(zhí)行：企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中全面執(zhí)行預(yù)算。依據(jù)編制的預(yù)算執(zhí)行，完成預(yù)算指標(biāo)，這是全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容。預(yù)算執(zhí)行基本任務(wù)包括根據(jù)預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)方案；協(xié)調(diào)好公司供產(chǎn)銷，人財(cái)物各方面的關(guān)系，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。這個(gè)環(huán)節(jié)關(guān)鍵是“嚴(yán)”字當(dāng)頭。

（三）預(yù)算控制：按照一定的程序與方法，對(duì)預(yù)算過(guò)程進(jìn)行全程監(jiān)督和控制，確保公司各部門和員工全面落實(shí)和實(shí)現(xiàn)預(yù)算。預(yù)算控制的基本任務(wù)就是以預(yù)算指標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督、檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，進(jìn)行糾正，以確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在預(yù)算控制實(shí)施前企業(yè)要落實(shí)兩件事：一是公司要明確預(yù)算控制職能的組織體系，即明確由何部門、何職位、何人來(lái)負(fù)責(zé)何種控制工作。沒(méi)有明確的控制機(jī)構(gòu)和控制人員，控制職能就無(wú)法落實(shí)；二是必須將預(yù)算目標(biāo)分解、細(xì)化到各個(gè)部門和崗位，對(duì)各部門、各崗位承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任必須有明確的規(guī)定。只有這樣，通過(guò)預(yù)算控制發(fā)現(xiàn)偏差后才能明確應(yīng)由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)責(zé)任，應(yīng)由誰(shuí)來(lái)采取的糾正措施。

（四）預(yù)算調(diào)整：預(yù)算調(diào)整的功能就是根據(jù)需要適時(shí)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，以確保預(yù)算管理順利進(jìn)行和預(yù)算指標(biāo)的完成。預(yù)算調(diào)整的基本任務(wù)包括制訂預(yù)算調(diào)整的原則、方法、程序和時(shí)間等內(nèi)容。

（五）預(yù)算核算：預(yù)算核算功能是準(zhǔn)確、及時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，為預(yù)算分析、考核和獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。預(yù)算核算基本任務(wù)包括：設(shè)計(jì)預(yù)算統(tǒng)計(jì)制度和核算制度，對(duì)各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行計(jì)量和核算，將各部門預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果及時(shí)、準(zhǔn)確地反映出來(lái)。

（六）預(yù)算分析：確定預(yù)算與執(zhí)行結(jié)果之間的差異，分析、查找差異原因，將造成差異的責(zé)任落實(shí)到部門和責(zé)任人，并對(duì)癥下藥進(jìn)行解決。

（七）預(yù)算反饋：主要就是將預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度和執(zhí)行結(jié)果準(zhǔn)確、及時(shí)地反饋、報(bào)告給有關(guān)職能部門和總經(jīng)理，以保證上級(jí)對(duì)下級(jí)的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)控。

預(yù)算反映的基本任務(wù)是設(shè)計(jì)反饋報(bào)告形式和和表格，建立經(jīng)營(yíng)性、制度化、程序化的預(yù)算反饋報(bào)告制度，并為整改措施擬訂程序。

（八）預(yù)算審計(jì)：保證預(yù)算管理系統(tǒng)中傳送數(shù)據(jù)的真實(shí)性和完整性。

（九）考評(píng)獎(jiǎng)懲：主要解決激勵(lì)和約束的問(wèn)題。只有對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)，并與獎(jiǎng)懲掛起鉤來(lái)，才能有效激勵(lì)員工去努力完成預(yù)算?？梢哉f(shuō)，預(yù)算執(zhí)行不與獎(jiǎng)懲掛鉤，就等于沒(méi)有全面預(yù)算管理?？荚u(píng)獎(jiǎng)懲的基本任務(wù)是制訂預(yù)算考評(píng)辦法和預(yù)算獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)方案，公司總經(jīng)理與有關(guān)預(yù)算責(zé)任部門簽訂預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，預(yù)算考評(píng)部門與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格考評(píng)，制訂預(yù)算責(zé)任部門的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)方案等。

二、實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

近年來(lái)，全面預(yù)算管理這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)所重視和接受，但是實(shí)施全面預(yù)算管理中還存在一些認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的局限。全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字，它具有全額、全程、全員的特點(diǎn)，但在實(shí)踐中由于預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、對(duì)預(yù)算控制和考評(píng)等方面未給予應(yīng)有的重視等原因，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）全面預(yù)算管理缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向，預(yù)算目標(biāo)短期化

企業(yè)戰(zhàn)略，就是將企業(yè)的主要目的、政策和行動(dòng)順序綜合成一個(gè)緊密結(jié)合的整體謀劃或計(jì)劃。創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是維系企業(yè)生存與發(fā)展之道的首選，而提出成功的戰(zhàn)略并使之成為貫穿于企業(yè)管理全過(guò)程的實(shí)際行動(dòng)，則是企業(yè)邁向成功的關(guān)鍵。而全面預(yù)算管理就是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)。但由于許多企業(yè)單純以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的邏輯為基礎(chǔ)，它較多地關(guān)注于短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的執(zhí)行，認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對(duì)公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化，而且企業(yè)多數(shù)員工也并不知道其作業(yè)是否支持企業(yè)整體戰(zhàn)略，不知道如何將預(yù)算目標(biāo)體現(xiàn)在預(yù)算和作業(yè)中，導(dǎo)致了戰(zhàn)略與預(yù)算的分離。

（2）全面預(yù)算編制內(nèi)容片面，主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)

傳統(tǒng)預(yù)算主要通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃，并且將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)控制的依據(jù)和考核的標(biāo)準(zhǔn)。由于預(yù)算編制在業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)上局限于單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，編制依據(jù)的是長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)或目標(biāo)利潤(rùn)，較少考慮驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值增值的非財(cái)務(wù)因素，這是非常片面的，在實(shí)踐中導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理滯后于企業(yè)發(fā)展，預(yù)算管理淪為一種事后的業(yè)績(jī)考評(píng)工具，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)短期行為，不利于企業(yè)對(duì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育和維護(hù)。

（3）全面預(yù)算的實(shí)施缺乏完整有效的組織體系支持，阻礙了內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是全面預(yù)算管理得以實(shí)施的載體。但企業(yè)在全面預(yù)算管理過(guò)程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問(wèn)題。許多企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算決策多由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，同時(shí)由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，基層業(yè)務(wù)和銷售部門較少或不參與預(yù)算的編制，進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算流于形式，缺乏約束力。另外，傳統(tǒng)預(yù)算是以部門為基本單位，使得預(yù)算管理更多關(guān)注單一部門，預(yù)算總目標(biāo)也層層分解到部門，鼓勵(lì)責(zé)任部門為自己的目標(biāo)奮斗，導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏有效紐帶將各部門聯(lián)系在一起。此外，許多企業(yè)集團(tuán)組織復(fù)雜，造成信息傳遞缺乏效率，管理協(xié)調(diào)難度增加，全面預(yù)算管理得不到貫徹執(zhí)行。

（4）預(yù)算指標(biāo)有效性差，預(yù)算松弛使得難以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置

全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化，需要將企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進(jìn)行整合，高度作業(yè)協(xié)調(diào)、資源有效配置、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)，涉及企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)崗位，體現(xiàn)的是一種“集權(quán)下的分權(quán)制度”，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將責(zé)任和權(quán)利進(jìn)行劃分，層層落實(shí)分解，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理配置，并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控和信息反饋。但實(shí)踐中許多企業(yè)在全面預(yù)算管理中都存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，存在編制足夠彈性的預(yù)算指標(biāo)降低完成難度、爭(zhēng)奪有限的稀缺資源的預(yù)算松弛現(xiàn)象，預(yù)算執(zhí)行強(qiáng)調(diào)其業(yè)務(wù)特殊性現(xiàn)象等，預(yù)算指標(biāo)有效性差，同時(shí)以傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)計(jì)算的資源消耗在新條件下顯著失真，以此為基礎(chǔ)編制的預(yù)算難以實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

基于上述情況，全面預(yù)算管理工作還需要不斷加以改進(jìn)和完善。主要是以下幾點(diǎn)：（1）樹(shù)立正確的、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念

企業(yè)要有效實(shí)施全面預(yù)算管理，首先要樹(shù)立正確，科學(xué)的理念，即全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。因此，全面預(yù)算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，通過(guò)對(duì)財(cái)和物的運(yùn)行方式――資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規(guī)劃，并將其按照職權(quán)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人身上，從而實(shí)現(xiàn)三者的統(tǒng)一。再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量?jī)r(jià)值體系整合到信息體系中。實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和管理的高度信息共享化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“四流：的高效合一。在預(yù)算管理的流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級(jí)業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來(lái)編制并執(zhí)行預(yù)算。

（2）注重發(fā)揮全面預(yù)算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)

在全面預(yù)算管理的實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該對(duì)全面預(yù)算管理與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的辨證關(guān)系有科學(xué)的認(rèn)識(shí)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對(duì)接，必須明確兩個(gè)問(wèn)題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的。其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時(shí)能對(duì)下屬于公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算體制具有明確的指導(dǎo)性。在此，合理的計(jì)劃和預(yù)算管理流程體系對(duì)于把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)起著決定性的作用。

為此，全面預(yù)算管理需要引入平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的概念，實(shí)行基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算管理?；趹?zhàn)略地圖的全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略為編制起點(diǎn)，根據(jù)平衡計(jì)分卡所分解的企業(yè)主要戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)確定的行動(dòng)計(jì)劃，針對(duì)執(zhí)行計(jì)劃所需的資源對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行預(yù)算管理，是戰(zhàn)略目標(biāo)的數(shù)字化形式，可以更好體現(xiàn)全局思想，更好實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)功能，結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，提高管理效率。

平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具認(rèn)為：組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升不單單局限于財(cái)務(wù)運(yùn)作，財(cái)務(wù)的結(jié)果來(lái)自于組織滿足客戶的能力、組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、以及組織內(nèi)部流程的改進(jìn)，財(cái)務(wù)目標(biāo)是這些目標(biāo)因素的結(jié)果，同時(shí)財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略的核心要素。平衡計(jì)分卡提供了一種全面的評(píng)價(jià)體系，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這四個(gè)層面向組織內(nèi)各層次的人員傳遞公司的戰(zhàn)略以及每一步驟中他們各自的使命，最終幫助組織達(dá)成其目標(biāo)。隨著平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和發(fā)展，出現(xiàn)了戰(zhàn)略地圖。它是在平衡計(jì)分卡的理論體系上進(jìn)行豐富和完善，它將組織戰(zhàn)略可視地、清晰地在平衡計(jì)分卡上表現(xiàn)出來(lái)。在闡述平衡記分卡的四個(gè)層面時(shí)，把公司戰(zhàn)略和一套財(cái)務(wù)性與非財(cái)務(wù)性的評(píng)估手段聯(lián)系在一起，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)體系的戰(zhàn)略相關(guān)性。

（3）構(gòu)建科學(xué)合理的多層級(jí)的預(yù)算管理組織體系 隨著我國(guó)現(xiàn)代化企業(yè)制度改革的深入，大多數(shù)企業(yè)都是集團(tuán)化管理，多層級(jí)的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系。多層級(jí)的預(yù)算管理組織體系具體包括：股東大會(huì)、董事會(huì)及下屬預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算工作組，三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中，股東大會(huì)是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)；董事會(huì)及下屬預(yù)算管理委員會(huì)是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準(zhǔn)整個(gè)公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。子公司和參股公司分別設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。再在次一級(jí)層次的公司中設(shè)立預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整。執(zhí)行、分析和考核。直至公司內(nèi)所有層級(jí)的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。

（4）建立嚴(yán)格和完善的預(yù)算執(zhí)行、控制和評(píng)價(jià)體系

基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算，要建立在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，必須以作業(yè)為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，從而獲得以成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等指標(biāo)來(lái)衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的顯著提升。預(yù)算實(shí)施的過(guò)程是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，也是驗(yàn)證戰(zhàn)略假設(shè)的過(guò)程，企業(yè)應(yīng)時(shí)刻跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)提出預(yù)警，包括對(duì)于預(yù)算指標(biāo)設(shè)立的合理性，預(yù)算能否體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在其他的問(wèn)題，以及員工對(duì)預(yù)算的了解程度等，企業(yè)都必須加以密切注意。如果目標(biāo)不恰當(dāng)，或戰(zhàn)略假設(shè)有問(wèn)題，就應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，以使預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略相符合。

第五篇：全面預(yù)算管理

輸煤運(yùn)行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開(kāi)停車時(shí)間。

3、加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運(yùn)行無(wú)事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

4、達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機(jī)班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤(rùn)滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對(duì)設(shè)備進(jìn)行啟動(dòng)操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運(yùn)行時(shí)間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無(wú)隱患，安全生產(chǎn)無(wú)事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開(kāi)停設(shè)備，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車輛的使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、降低車輛配件消耗費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，堅(jiān)持做到修舊利廢，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車輛使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、減少車輛配件的更換，降低費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強(qiáng)化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。合理制定工作計(jì)劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實(shí)際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級(jí)下達(dá)的月綜合成本費(fèi)用的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實(shí)際情況逐項(xiàng)分解，每一項(xiàng)分解指標(biāo)落實(shí)到負(fù)責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹(shù)立全員“當(dāng)家理財(cái)”的理念，達(dá)到全面預(yù)算管理的。