第一篇：鞍鋼附屬企業(yè)全面預(yù)算管理案例

鞍鋼附屬企業(yè)公司是上個(gè)世紀(jì)七十年代末，根據(jù)國家“三結(jié)合”就業(yè)方針，為解決鞍鋼職工子女就業(yè)而成立的 大型集團(tuán)型集體所有制企業(yè)。目前公司直接管理單位（以下簡稱直管單位）31 家（各類法人實(shí)體近380 家）, 經(jīng)營門類涉及制造業(yè)、建筑業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)、化工、輕工和商飲服務(wù)業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域，其中工業(yè)和建筑業(yè)占主體。2005 年實(shí)現(xiàn)銷售收入 19.3 億元。

公司成立的二十多年，正是我們國家由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的時(shí)期，企業(yè)成立之初的主要任務(wù)實(shí)安置鞍鋼職工下鄉(xiāng)回城子女和待業(yè)子女就業(yè)，在鞍鋼全民廠的扶持下企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模迅速擴(kuò)大，短短幾年就安置了 18.3 萬人就業(yè)，為維護(hù)當(dāng)時(shí)的社會穩(wěn)定，解除鞍鋼全民職工的后顧之憂發(fā)揮了重大作用。隨著市場經(jīng)濟(jì)改革的逐步深入，特別是 1995 年鞍鋼實(shí)施主輔分離后，企業(yè)的外部環(huán)境和經(jīng)營條件發(fā)生了巨大的變化，多年超負(fù)荷安置使企業(yè)人滿為患，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期累積下來的沉重的人員負(fù)擔(dān)使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營舉步維，加之九十年代中后期鋼鐵市場不景氣，全公司的生產(chǎn)經(jīng)營形勢十分嚴(yán)峻。1997 年為了扭轉(zhuǎn)生產(chǎn)經(jīng)營的被動局面和企業(yè)資金緊張狀況，公司開始實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理試點(diǎn)工作，2000 年公司在所屬直管單位中推廣財(cái)務(wù)預(yù)算管理，為加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況發(fā)昏了重要作用。但實(shí)踐證明不建立供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)聯(lián)動的全面預(yù)算管理體系，只靠財(cái)務(wù)部門單一牽動，很難實(shí)現(xiàn)全公司管理水平的整體提高和整體資源的優(yōu)化配置，為此 2002 年公司決定在全公司范圍內(nèi)推行全面預(yù)算管理，以 促進(jìn)企業(yè)由事后管理向事前管理方式的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營全過程控制，提高資金使用的計(jì)劃性，使有限的資源發(fā)揮更大的效能。

附企公司的全面預(yù)算體系是按照以銷定產(chǎn)的原則，以銷售預(yù)算為先導(dǎo)、生產(chǎn)預(yù)算為主體、資金預(yù)算為核心、定額管理為基礎(chǔ)，圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，開展市場調(diào)研與科學(xué)預(yù)測、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部條件分析，對預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營活動即將發(fā)生的各種消耗與貨幣收支進(jìn)行測算，所建立的一整套經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系和以貨幣為量度的具體工作標(biāo)準(zhǔn)，以及結(jié)合企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)對預(yù)算執(zhí)行實(shí)施有效控制的工作體系。

預(yù)算的基本流程是：銷售部門以市場調(diào)查、預(yù)測為基礎(chǔ)確定預(yù)計(jì)銷售量，編制銷售預(yù)算；生產(chǎn)部門通過企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)能力和條件分析，按照以銷定產(chǎn)的原則，確定生產(chǎn)量預(yù)算和直接原燃材料和輔助材料消耗預(yù)算，其他業(yè)務(wù)部門按照職責(zé)分工，以生產(chǎn)量預(yù)算和企業(yè)內(nèi)部定額為依據(jù)，編制采購預(yù)算、人工費(fèi)預(yù)算、大修理預(yù)算及資本性支出預(yù)算等，在此基礎(chǔ)上由財(cái)務(wù)部門歸集并編制制造費(fèi)用預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算即銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算，最后形成損益預(yù)算以及貨幣資金收入、支出預(yù)算。

在預(yù)算體系中，公司預(yù)算帶有匯總性質(zhì)，總體反映全公司預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營狀況和資源、資金的配置使用情況，發(fā)揮管理、控制和監(jiān)督作用。企業(yè)預(yù)算是公司全面預(yù)算體系的基礎(chǔ)。企業(yè)預(yù)算必須按照規(guī)范的預(yù)算管理方式運(yùn)作，具體量化增收節(jié)支措施，落實(shí)責(zé)任，確保企業(yè)和公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理是全員參加、全過程控制、全方位管理的系統(tǒng)工程，涵蓋預(yù)算的編制、預(yù)算的實(shí)施與控制、預(yù)算的考核三大環(huán)節(jié)，涉及企業(yè)各部門和各崗位，貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程始終。

公司年度預(yù)算的編制每年 10 月中旬開始，由計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)公司預(yù)算委員會確定的下一年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想、基本原則和有關(guān)要求，提出下一年度預(yù)算編制工作安排意見（草案），報(bào)經(jīng)公司討論通過后下達(dá)。專業(yè)部室根據(jù)公司下達(dá)的預(yù)算編制意見，制訂本專業(yè)預(yù)算的具體安排意見并組織本專業(yè)計(jì)劃的制訂和預(yù)算草案的編制。企業(yè)根據(jù)公司要求，在市場調(diào)研、預(yù)測以及企業(yè)內(nèi)外條件分析的基礎(chǔ)上，圍繞公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，組織企業(yè)各業(yè)務(wù)部門制訂業(yè)務(wù)工作計(jì)劃和編制業(yè)務(wù)預(yù)算，在業(yè)務(wù)預(yù)算草案的基礎(chǔ)上，企業(yè)財(cái)務(wù)部門歸集編制財(cái)務(wù)預(yù)算草案。企業(yè)預(yù)算委員會討論通過后上報(bào)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部，同時(shí)分專業(yè)將業(yè)務(wù)預(yù)算抄報(bào)公司對口部門一份，公司計(jì)財(cái)部會同有關(guān)部門進(jìn)行聯(lián)審，并提出初審意見提交公司預(yù)算委員審定。

為保證完成年度預(yù)算指標(biāo)以及對年預(yù)算的執(zhí)行實(shí)施事中控制，每月 25 日左右，各企業(yè)以年度預(yù)算為基礎(chǔ)，在綜合考慮市場變化因素、季節(jié)性特點(diǎn)、企業(yè)內(nèi)外條件的變化及上月預(yù)算執(zhí)行情況的前提下，制訂下月月份進(jìn)度預(yù)算，據(jù)此確定月份生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和月份工作任務(wù)，并召開企業(yè)內(nèi)部資金平衡會平衡與落實(shí)下月貨幣資金收支指標(biāo)，每月 5 日前將本月財(cái)務(wù)預(yù)算及貨幣收支計(jì)劃上報(bào)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部，按公司業(yè)務(wù)部門的具體要求報(bào)送本月業(yè)務(wù)預(yù)算。

公司預(yù)算下達(dá)后，企業(yè)須將預(yù)算的執(zhí)行、控制與企業(yè)日常業(yè)務(wù)工作緊密結(jié)合，按業(yè)務(wù)分工和職責(zé)將預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到各部門、車間（分廠）、班組和各崗位，做到人人有指標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)有考核。企業(yè)內(nèi)部預(yù)算控制的重點(diǎn)是物流、業(yè)務(wù)流和資金流，由車間（分廠）、部門負(fù)責(zé)人實(shí)施直接控制，根據(jù)工作需要分部門制定預(yù)算具體控制方案。

公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部是公司全面預(yù)算的綜合管理部門，銷售管理部、生產(chǎn)管理部、組織人事部、實(shí)物資產(chǎn)管理部、技術(shù)部、雙清辦等各職能部門是各專業(yè)預(yù)算的具體責(zé)任部門，負(fù)責(zé)年度專業(yè)預(yù)算草案的審核、匯總和日常管理，對專業(yè)預(yù)算的執(zhí)行實(shí)施跟蹤、檢查、反饋、分析和考核。對月貨幣資金收支計(jì)劃中涉及專業(yè)資金收支以及資源配置的必要性與合理性提出專業(yè)審定意見。每月 7 日前將上月專業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況表上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)，并抄報(bào)計(jì)劃財(cái)務(wù)部一份?；鶎悠髽I(yè)財(cái)會部門是企業(yè)全面預(yù)算的綜合管理部門，負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算的編制、控制和管理工作。銷售部門、生產(chǎn)部門、勞動工資部門、供應(yīng)部門、機(jī)動、設(shè)備部門、技術(shù)部門、清欠部門、企業(yè)內(nèi)部其他部門是企業(yè)的各業(yè)務(wù)管理部門和專業(yè)預(yù)算的具體責(zé)任部門，負(fù)責(zé)專業(yè)預(yù)算的編制與管理，對相關(guān)預(yù)算實(shí)施跟蹤、控制。在每月貨幣資金平衡會上，提出下月專業(yè)收入、支出計(jì)劃及部門費(fèi)用支出計(jì)劃。每月 3 日前將上月預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門，并上報(bào)公司相關(guān)職能部門。公司實(shí)行年預(yù)算月收支計(jì)劃審定會制度，除年初制定全年預(yù)算外，要求基層企業(yè)每月必須召開資金平衡會，公司每月月初召開月預(yù)算審定會，由公司經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理親自主持，至今已堅(jiān)持五年，做到了雷打不動?；鶎訂挝辉率罩в?jì)劃一經(jīng)公司審定必須嚴(yán)格執(zhí)行。為促進(jìn)全面預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際相結(jié)合，保證資金的規(guī)范合理使用，公司在 2001 年專門成立了資金管理中心，對公司所屬各單位全面實(shí)行了貨幣資金收支兩條線管理，規(guī)定所有貨幣資金收入必須首先進(jìn)入公司收款帳戶，所有貨幣資金支出必須納入月份支出預(yù)算，報(bào)公司審定后按預(yù)算執(zhí)行，并就此建立了規(guī)范化的貨幣資金收支兩條線管理業(yè)務(wù)流程。

通過貨幣資金收支兩條線管理，落實(shí)了貨幣資金的控制措施，使資金月計(jì)劃管理落到了實(shí)處，全公司資金使用的計(jì)劃性與合理性明顯增強(qiáng)。為避免資金預(yù)算調(diào)整的隨意性，規(guī)定基層企業(yè)調(diào)整預(yù)算必須按規(guī)定程序及時(shí)報(bào)請公司批準(zhǔn)，否則中止支付。各單項(xiàng)資金的使用，按業(yè)務(wù)分工分別由各業(yè)務(wù)部門結(jié)合實(shí)際需要予以掌握，對資金使用的必要性與合理性負(fù)責(zé)予以審核并對審核結(jié)果負(fù)責(zé)，財(cái)會部門對合規(guī)性進(jìn)行審核，并對資金使用的合規(guī)性合法性負(fù)責(zé)。

加強(qiáng)日常檢查與考核是全面預(yù)算管理順利進(jìn)行的重要保證，為此公司制定了一整套考核制度，并建立了問責(zé)制和責(zé)任追究制度?？己藢?shí)行百分制，每半年進(jìn)行一次?？己藘?nèi)容是，全面預(yù)算管理體系的建立與運(yùn)行情況、預(yù)算分析和考核機(jī)制的建立與預(yù)算控制措施的落實(shí)情況、資金平衡與預(yù)算審定制度的建立以及相關(guān)規(guī)定的執(zhí)行情況、生產(chǎn)成本與期間費(fèi)用的控制情況、預(yù)算編制質(zhì)量及相關(guān)工作情況、資產(chǎn)占用費(fèi)繳納情況等?？己朔椒ㄊ?，先由企業(yè)依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)自行打分，隨年度（半年）損益表一并上報(bào)計(jì)劃財(cái)務(wù)部預(yù)算財(cái)務(wù)科。由公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部依據(jù)檢查結(jié)果并結(jié)合日常工作考核打分（見預(yù)算管理考核申報(bào)表）。預(yù)算管理工作的考核結(jié)果作為公司對經(jīng)營者、總會計(jì)師或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以及預(yù)算管理相關(guān)責(zé)任部門和責(zé)任人績效考核的重要內(nèi)容，結(jié)合對企業(yè)財(cái)務(wù)工作綜合考核評價(jià)列入年度考核。為嚴(yán)肅紀(jì)律公司規(guī)定各項(xiàng)資金收入必須納入資金中心的收支兩條線管理，違背公司規(guī)定“觸網(wǎng)”的必罰。公司責(zé)成監(jiān)察審計(jì)處和管理督查室開展經(jīng)常性的檢查，每年都進(jìn)行一次貫徹公司收支兩條線管理制度的專項(xiàng)檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)下達(dá)整改指令。近年來先后下達(dá)了 份整改指令，對違犯收支兩條線規(guī)定的 人進(jìn)行了問責(zé)處理，有 人受到了行政警告以上行政處分。

通過近年的努力，全面預(yù)算管理作為公司的一項(xiàng)核心制度，在全公司已經(jīng)全面推開并貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，以全面預(yù)算管理為主線的管理工作格局已經(jīng)形成，取得明顯成效，在國家關(guān)于“妥善解決東北廠辦大集體問題”的政策尚未出臺，歷史遺留的大量人員負(fù)擔(dān)尚未得到解決的情況下為保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定起到了至關(guān)重要的作用。2003 年、2004 年、2005 年銷售收入同比 遞增 7.39%、10.32%、26.21% 的情況下，公司各項(xiàng)費(fèi)用支出得到有效控制，2003 年 管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、制造費(fèi)用分別相對降低 15.23%、15.97%、15.87%。2004 年管理費(fèi)用與制造費(fèi)用分別降低了 7.2% 和 0.31% ； 2005 年 管理費(fèi)用、制造費(fèi)用又分別相對降低了 2.71% 和 2.92%。經(jīng)過五年多的大力推行，基本形成了具有集體企業(yè)特色的全面預(yù)算管理體系和運(yùn)行機(jī)制。以財(cái)務(wù)管理為中心，以全面預(yù)算管理為主線，供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)，人、財(cái)、物各生產(chǎn)要素有機(jī)銜接、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的工作格局在全公司已經(jīng)形成，并 在生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)管理的各個(gè)領(lǐng)域發(fā)揮了主導(dǎo)作用。通過全員參與全過程控制，有效地推動了全公司企業(yè)管理方式由傳統(tǒng)的事后管理向先進(jìn)的事前管理、由粗放管理向精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變，帶動了企業(yè)整體管理素質(zhì)的進(jìn)一步提升，為全公司經(jīng)濟(jì)形勢的逐步好轉(zhuǎn)，做出了重要貢獻(xiàn)。我公司的全面預(yù)算管理工作受到市財(cái)政局和遼寧省財(cái)政廳的高度評價(jià)，并在鞍山市財(cái)政系統(tǒng)作了專題經(jīng)驗(yàn)介紹。《鞍鋼附屬企業(yè)公司全面預(yù)算管理實(shí)施方案》及其取得的工作成果榮獲遼寧省企業(yè)管理進(jìn)步一等獎(jiǎng)。

為了適應(yīng)市場形勢的變化和不同時(shí)期的重點(diǎn)工作要求，不斷提高全面預(yù)算管理水平，更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理效能，有針對性地解決生產(chǎn)經(jīng)營中的現(xiàn)實(shí)問題，公司每年都在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，對全面預(yù)算管理方案進(jìn)行適時(shí)的修改完善和細(xì)化。在 2006 年的預(yù)算編制工作安排意見中，為全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，實(shí)現(xiàn)全公司生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)穩(wěn)定協(xié)調(diào)發(fā)展，對預(yù)算編制及日常管理的指導(dǎo)思想、編制原則、部門分工和具體工作程序以及預(yù)算指標(biāo)體系等，進(jìn)行較為系統(tǒng)的修訂，使其更具系統(tǒng)性和可操作性，更加符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)工作的需要。經(jīng)過幾上幾下，全公司各單位 2006 年的經(jīng)營預(yù)算業(yè)經(jīng)公司批準(zhǔn)正式下達(dá)，已經(jīng)付諸實(shí)施，為進(jìn)一步提升全面預(yù)算管理水平，在全公司的財(cái)務(wù)工作已經(jīng)全面實(shí)現(xiàn)信息化管理的基礎(chǔ)上，去年公司的全面預(yù)算管理就開始試行了計(jì)算機(jī)管理和網(wǎng)上作業(yè)，2006 年預(yù)算的編制和執(zhí)行已經(jīng)全面實(shí)行了計(jì)算機(jī)遠(yuǎn)程管理。

鞍鋼附屬企業(yè)公司是改革開放初期，為安置鞍鋼職工子女就業(yè)而成立的大型集體所有制企業(yè)，至今已有 20 多年歷史，現(xiàn)有直管企業(yè) 31 家，二、三級法人單位共有 380 個(gè)，財(cái)務(wù)人員 730 多人，主要特點(diǎn)是人員眾多、企業(yè)龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、產(chǎn)品繁多、管理難度大。隨著市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，近年來附企公司通過幾次大的改革與重組，內(nèi)部管理體制和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了很大變化，以綜合企業(yè)公司為核心的骨干企業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)初步形成，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求 , 公司運(yùn)行方式正在向集團(tuán)公司邁進(jìn) , 公司內(nèi)部財(cái)務(wù)體制也相應(yīng)進(jìn)行了重大改革。在整頓財(cái)務(wù)秩序，規(guī)范財(cái)務(wù)會計(jì)基礎(chǔ)工作，培訓(xùn)財(cái)務(wù)人員，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，在全公司形成了以財(cái)務(wù)管理為中心，以全面預(yù)算管理為主線的工作格局，全面預(yù)算管理在全公司覆蓋率達(dá)到 100%，各單位全部實(shí)行了年預(yù)算和月收支計(jì)劃管理及貨幣資金收支兩條線管理，在企業(yè)歷史人員負(fù)擔(dān)尚未解決、生產(chǎn)經(jīng)營仍然十分困難的情況下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和職工隊(duì)伍保持了穩(wěn)定。經(jīng)過幾年堅(jiān)持不懈的努力，通過大力推行全面預(yù)算管理和財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，整體上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理方式由傳統(tǒng)的事后管理向事前管理、事中控制、事后考核的根本性轉(zhuǎn)變，爭得了財(cái)務(wù)工作的主動權(quán)，全公司財(cái)務(wù)管理水平明顯提高。

一、積極推行全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理方式的根本性轉(zhuǎn)變。全面預(yù)算管理是企業(yè)一定時(shí)期關(guān)于生產(chǎn)經(jīng)營活動與財(cái)務(wù)收支等方面的總體預(yù)算，是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的具體化和企業(yè)預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營活動和資源配置的貨幣價(jià)值反映及事前方案。全面預(yù)算包括財(cái)務(wù)預(yù)算和專業(yè)預(yù)算等。鞍鋼附企公司早在 2000 年就在核心企業(yè)各單位推行了財(cái)務(wù)預(yù)算管理，初步建立了財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，財(cái)務(wù)管理水平和財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)明顯提高。但財(cái)務(wù)信息反應(yīng)的是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全貌，不建立供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)連動的專業(yè)預(yù)算管理體系，只靠財(cái)務(wù)部門牽動很難實(shí)現(xiàn)整體提高和全面落實(shí)。為此 2001 年公司決定將全面預(yù)算管理推向全公司，以提高財(cái)務(wù)收支的計(jì)劃性、合理性和企業(yè)綜合管理水平，通過全面預(yù)算管理促進(jìn)實(shí)現(xiàn)全公司管理方式的進(jìn)一步轉(zhuǎn)變。

（一）建立健全了以全面預(yù)算管理為主線的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行新機(jī)制。為了加快建立分工明確、協(xié)調(diào)統(tǒng)一、科學(xué)規(guī)范、運(yùn)行高效的全面預(yù)算管理工作運(yùn)行機(jī)制，附企公司首先制定制度，先后下發(fā)了《鞍鋼附屬企業(yè)公司全面預(yù)算管理實(shí)施方案》、《鞍鋼附屬企業(yè)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理考核辦法》，重新修訂了《鞍鋼附屬企業(yè)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法（試行）》等一系列規(guī)章制度。每年結(jié)合當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和工作重點(diǎn)制定并下達(dá)經(jīng)營預(yù)算編制工作安排意見和《鞍鋼附屬企業(yè)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算管理編制大綱》，將全面預(yù)算管理列入全公司的重要工作日程，并列入了年度職工代表大會報(bào)告的內(nèi)容。其次，規(guī)范管理、嚴(yán)抓落實(shí)。公司專門成立了預(yù)算管理委員會，定期召開預(yù)算工作會議，布置相關(guān)工作，公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部深入到基層幫助企業(yè)制定相關(guān)管理制度，建立分工明確、責(zé)任落實(shí)，橫向到邊、縱向到底的全員參加、全過程控制、全方位管理的全面預(yù)算管理工作格局，把預(yù)算管理的日常管理納入各部門的職責(zé)范圍。每年十月份公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部牽頭下達(dá)下一年的預(yù)算編制大綱，制定預(yù)算編制原則，明確公司總體管理思路，確定各單位生產(chǎn)經(jīng)營各項(xiàng)指標(biāo)需達(dá)到的水平，提出編審程序、上報(bào)時(shí)間等方面要求。公司按以銷售預(yù)算為先導(dǎo)、生產(chǎn)預(yù)算為主體、財(cái)務(wù)預(yù)算為核心、定額管理為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理編審原則，經(jīng)過多個(gè)回合的反復(fù)核定，最終由公司預(yù)算管理委員會確定各企業(yè)的年度各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，于每年的 2 月份以前下達(dá)給企業(yè)。企業(yè)依據(jù)公司下達(dá)的指標(biāo)，由財(cái)會部門牽頭組織各專業(yè)部門分解落實(shí)。為了有效監(jiān)督全面預(yù)算管理的實(shí)施，公司制定了財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況月匯報(bào)及月貨幣資金收支計(jì)劃審定工作例會制度，公司總經(jīng)理、黨委書記和財(cái)務(wù)經(jīng)理堅(jiān)持每月全面聽取各單位財(cái)務(wù)預(yù)算和貨幣資金收支計(jì)劃執(zhí)行情況和下月貨幣資金收支計(jì)劃安排，把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行情況，掌握企業(yè)財(cái)務(wù)收支狀況。公司根據(jù)階段性工作重點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整月預(yù)算例會內(nèi)容，在財(cái)務(wù)預(yù)算及貨幣資金審定工作逐步完善的基礎(chǔ)上，適時(shí)組織召開采購預(yù)算、銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算等專業(yè)預(yù)算例會。第三是嚴(yán)格考核，公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部經(jīng)常性地到企業(yè)幫助指導(dǎo)全面預(yù)算管理工作，糾正存在的問題，及時(shí)跟蹤各單位預(yù)算執(zhí)行情況，每季度對全公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度分析，每半年對企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行情況進(jìn)行考核打分，以《 全面預(yù)算管理開展情況通報(bào)》 的形成下發(fā)給企業(yè)，總結(jié)全面預(yù)算管理整體進(jìn)展情況，指出了企業(yè)全面預(yù)算管理工作中存在的主要問題，提出改進(jìn)措施，表揚(yáng)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，并對下一步工作提出新的部署。年度終了，將年內(nèi)全面預(yù)算管理工作開展情況列入 《經(jīng)營者業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系和考核辦法》，對企業(yè)經(jīng)營管理者和總會計(jì)師此項(xiàng)工作績效進(jìn)行評定，并聘請五家會計(jì)師事務(wù)所對全公司所屬企業(yè)的年度經(jīng)營成果進(jìn)行審計(jì)確認(rèn)。通過五年多的有效組織、全力推進(jìn)及不斷完善和細(xì)化，公司和基層企業(yè)轉(zhuǎn)變了對全面預(yù)算管理的觀念，提高了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作的預(yù)見性，資金使用效率有較大提高，成本費(fèi)用過高的現(xiàn)象得到一定程度的控制，專業(yè)部門之間的協(xié)調(diào)和制約關(guān)系得到增強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)部相關(guān)管理工作得到促進(jìn)，企業(yè)綜合管理水平有實(shí)質(zhì)性的提高。

（二）利用貨幣資金集中管理手段，合理控制資金的流向和流量，確保全面預(yù)算管理的實(shí)施。資金是企業(yè)的血液，資金預(yù)算是全面預(yù)算管理的重要組成部分，財(cái)務(wù)預(yù)算和專業(yè)預(yù)算的 90% 以上指標(biāo)是通過資金預(yù)算來實(shí)現(xiàn)的，只有資金的良性循環(huán)才能保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順行和經(jīng)濟(jì)效益的提高。為了準(zhǔn)確把握、有效監(jiān)督、及時(shí)了解、嚴(yán)格控制企業(yè)貨幣資金的運(yùn)行，實(shí)施資金預(yù)算管理乃至全面預(yù)算管理，公司從 2001 年開始專門成立了資金管理中心，對所屬直管企業(yè)的貨幣資金實(shí)施收支兩條線管理。公司下達(dá)了《鞍鋼附屬企業(yè)公司貨幣資金集中管理辦法》，要求企業(yè)將所有貨幣資金收入直接存入公司為其開立的銀行收款專戶，每日公司委托銀行將企業(yè)收款專戶內(nèi)的資金全額上劃到附企公司總賬戶。每月 5 日前各單位將上月份資金收支計(jì)劃執(zhí)行情況和本月貨幣資金計(jì)劃上報(bào)公司，經(jīng)公司月預(yù)算和月貨幣資金計(jì)劃審定會審定后，由計(jì)劃財(cái)務(wù)部資金管理中心負(fù)責(zé)按審定項(xiàng)目和賬存資金余額進(jìn)行雙向控制。2002 年公司根據(jù)資金實(shí)際運(yùn)行的需要，將銀行承兌匯票收支納入兩條線管理范疇，制定了《鞍鋼附屬企業(yè)公司銀行承兌匯票管理辦法》。2003 年公司又下達(dá)了《鞍鋼附屬企業(yè)公司貨幣資金集中管理補(bǔ)充規(guī)定》，確定了各單位日常資金賬面余額，更新了資金上撥下劃的程序和增補(bǔ)資金報(bào)批程序，提出下?lián)苜Y金不需用時(shí)返回公司的要求等。日常工作中，公司計(jì)財(cái)部嚴(yán)格控制企業(yè)資金的流向和流量，對資金支出較大的項(xiàng)目和資金余額波動較大的單位，隨時(shí)跟蹤了解企業(yè)資金使用去向、占用時(shí)間、預(yù)計(jì)回款期限等，敦促企業(yè)及時(shí)收回資金，加速資金周轉(zhuǎn)。對企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營特殊需要上報(bào)給公司的資金增補(bǔ)支出計(jì)劃，及時(shí)了解增補(bǔ)原因和專業(yè)部門意見，按領(lǐng)導(dǎo)批示序時(shí)支付。通過公司月例會制度和各項(xiàng)措施的落實(shí)，引導(dǎo)和促使企業(yè)每月召開月資金平衡會，這一制度的貫徹，基層企業(yè)所有支出都納入了預(yù)算管理，保障了資金在生產(chǎn)經(jīng)營各流通渠道的暢通，使計(jì)劃貼近實(shí)際，數(shù)據(jù)趨于合理，提高了資金利用效率。公司通過對各企業(yè)資金的流向和流量實(shí)施有效控制，不僅杜絕了不合理開支，同時(shí)根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，適當(dāng)向重點(diǎn)項(xiàng)目傾斜，有力的支持了重點(diǎn)項(xiàng)目和重點(diǎn)產(chǎn)品的發(fā)展。公司在確保收支兩條線資金安全和各單位利益的前提下，為發(fā)揮資金的總體優(yōu)勢，利用收支兩條線沉淀資金和銀行承兌匯票貼現(xiàn)方式對部分單位新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造以及轉(zhuǎn)貸資金不足，發(fā)生暫時(shí)頭寸緊張的單位予以支持，解決了部分單位的燃眉之急。公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部和監(jiān)察審計(jì)部對各單位貨幣資金收支兩條線執(zhí)行情況進(jìn)行定期和不定期檢查，對違反公司規(guī)定的責(zé)任人實(shí)施責(zé)任追究，近年來先后對 12 個(gè)單位下達(dá)整改指令，對違反收支兩條線規(guī)定的 23 人進(jìn)行了通報(bào)批評，有 9 人受到行政警告，有 1 人受到了行政記過處分。經(jīng)過五年多的運(yùn)行，目前，各企業(yè)廠長和總會計(jì)師對資金收支兩條線工作非常重視，已將資金的事前預(yù)測、事中控制和事后反饋納入日常工作，資金收支預(yù)算的偏差率控制在 5% 以內(nèi)，為全面預(yù)算管理的有效實(shí)施提供了強(qiáng)有力的保證。

(三)強(qiáng)化成本管理、規(guī)范成本核算，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部挖潛，確保預(yù)算指標(biāo)的完成。為了系統(tǒng)完善附企公司內(nèi)部關(guān)鍵管理，解決好增收不增利和管理粗放的現(xiàn)象，最大限度降低消耗、壓縮生產(chǎn)費(fèi)用，杜絕浪費(fèi)，提高人力物力資源的利用效率，通過降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益，2005 年公司制定并實(shí)施了《加強(qiáng)生產(chǎn)成本管理，規(guī)范生產(chǎn)成本核算試行方案》，明確公司實(shí)行三級生產(chǎn)成本管理責(zé)任制，第一級公司，對各單位的生產(chǎn)成本管理負(fù)總責(zé)，責(zé)任部門是公司計(jì)財(cái)部、生產(chǎn)部、組織部、技術(shù)部等相關(guān)部室，按專業(yè)分工制定公司級生產(chǎn)成本管理辦法與核算制度、日常工作規(guī)范、消耗管理及消耗定額的審定，對各單位的成本費(fèi)用實(shí)行總量控制，分口對生產(chǎn)成本的業(yè)務(wù)管理實(shí)施監(jiān)督、指導(dǎo)與考核。第二級各直屬法人單位和二級公司下屬單位，是生產(chǎn)成本中心，廠長（經(jīng)理）是本單位成本管理的第一責(zé)任人，對本單位的成本管理及成本指標(biāo)的完成負(fù)全責(zé)。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)副廠長（副經(jīng)理）等分管領(lǐng)導(dǎo)對日常成本核算及定額管理、消耗控制等成本業(yè)務(wù)工作負(fù)主要責(zé)任。財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、勞資、供應(yīng)、技術(shù)、設(shè)備等部門負(fù)責(zé)人，分別對本單位的成本核算、原燃材料消耗、直接人工費(fèi)和制造費(fèi)用的控制以及生產(chǎn)成本指標(biāo)的完成負(fù)直接管理責(zé)任。第三級車間、分廠（工段），是生產(chǎn)成本預(yù)算和消耗定額的具體執(zhí)行部門，車間主任（分廠廠長）和工段長對工序成本負(fù)直接責(zé)任。各單位重點(diǎn)控制內(nèi)容是構(gòu)成生產(chǎn)成本的三大要素：物料、人工、制造費(fèi)用，要從關(guān)鍵的細(xì)節(jié)入手嚴(yán)抓細(xì)管，以消耗定額、人工費(fèi)定額和制造費(fèi)用限額為基礎(chǔ)，以生產(chǎn)成本預(yù)算為依據(jù)，將各項(xiàng)成本費(fèi)用的控制責(zé)任落實(shí)到各主管部門及各車間、分廠和各個(gè)具體崗位，建立生產(chǎn)成本責(zé)任制、落實(shí)生產(chǎn)成本控制措施，使發(fā)生的每一項(xiàng)成本費(fèi)用都處于受控狀態(tài)。完善目標(biāo)成本責(zé)任體系，建立相應(yīng)的考核制度，將物資消耗和成本費(fèi)用水平的高低與車間工資總額及車間管理人員、現(xiàn)場工人的收入直接掛鈞。

為了建立持續(xù)增收節(jié)支降耗的長效機(jī)制。公司把成本指標(biāo)作為考核企業(yè)的一項(xiàng)主要指標(biāo)，把成本管理工作列入各級管理人員特別是各單位主要負(fù)責(zé)人的績效考核內(nèi)容。公司責(zé)成管理督察室對公司部室及廠級成本管理情況實(shí)施檢查監(jiān)督，對查出的問題限期整改，并 每月聽取一次各單位和各部門的匯報(bào)，每季度集中組織進(jìn)行一次檢查，以促進(jìn)日常強(qiáng)化管理和精細(xì)經(jīng)營，增強(qiáng)企業(yè)的市場適應(yīng)能力和市場競爭能力。

二、加快推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，全面提升財(cái)務(wù)管理水平。全面預(yù)算管理目的是加強(qiáng)公司對基層企業(yè)的管理，更好的落實(shí)對資金和物資資源的控制，提高資金使用的合理性與計(jì)劃性，促進(jìn)物資資源的優(yōu)化配置，通過預(yù)算的制定與執(zhí)行公司可以隨時(shí)把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)情況，公司所需的預(yù)算執(zhí)行信息能及時(shí)采集到，公司的指令能及時(shí)傳達(dá)到，而靠手工記賬和傳統(tǒng)財(cái)會工作方式難以適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變，必須采用新技術(shù)、新手段加快實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化來提高企業(yè)競爭力和快速反應(yīng)能力。同時(shí)附企公司所屬企業(yè)分散，財(cái)會隊(duì)伍龐大，素質(zhì)參差不齊，實(shí)行財(cái)務(wù)信息化管理，可以通過統(tǒng)一設(shè)定流程與核算方式，建立起全公司統(tǒng)一規(guī)范的工作標(biāo)準(zhǔn)，對全公司的財(cái)會工作進(jìn)行強(qiáng)制規(guī)范，以加速提升全公司財(cái)會人員素質(zhì)。為此，公司從 2001 年開始漸進(jìn)式的建立了適應(yīng)財(cái)務(wù)新體制的以會計(jì)核算、成本管理、預(yù)算管理、資金管理、合并報(bào)表、會計(jì)信息傳遞等為主體的財(cái)會業(yè)務(wù)電算化網(wǎng)絡(luò)。公司選用南北財(cái)務(wù)軟件，搭建了企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化平臺，經(jīng)過雙方密切合作與共同努力，一個(gè)規(guī)范化與個(gè)性化相統(tǒng)一、適用性與先進(jìn)性兼顧，符合集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理規(guī)范，具有自身特色、投資少、功能完備、技術(shù)先進(jìn)、實(shí)用、高效的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)已建成并日顯其提高功效的作用。

由于附企公司是一個(gè)大型集團(tuán)型企業(yè)，生產(chǎn)門類繁多，管理高度復(fù)雜，廠址分散，企業(yè)資金條件十分有限，在財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)選型初期，公司從大型集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)和滿足現(xiàn)實(shí)工作需要出發(fā)，本著經(jīng)濟(jì)實(shí)用可行的原則，經(jīng)過反復(fù)比較論證，提出了 “ 集中式管理、離線操作 ” 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行方案，遴選具有 B/S 結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)版、系統(tǒng)開發(fā)語言先進(jìn)、并賬處理和遠(yuǎn)程傳輸方式獨(dú)創(chuàng)、使用設(shè)置靈活以及價(jià)格合理的南北軟件公司的南北財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)。根據(jù)集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)體制構(gòu)成，各個(gè)獨(dú)立法人單位分別建立客戶端完整財(cái)務(wù)管理與會計(jì)核算子賬套，同時(shí)在公司服務(wù)器端為其設(shè)置對應(yīng)鏡像賬套。客戶端通過電話撥號方式直接連入公司服務(wù)器。為使各個(gè)子系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程和賬表設(shè)置的規(guī)范統(tǒng)一，保證母子系統(tǒng)的銜接和數(shù)據(jù)流暢，公司統(tǒng)一制定獨(dú)立核算企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化賬套并進(jìn)行初始化設(shè)定，統(tǒng)一編制企業(yè)代碼和一、二級財(cái)會科目代碼，三級以下明細(xì)科目代碼預(yù)留給基層企業(yè)，以滿足企業(yè)細(xì)化管理與個(gè)性化設(shè)置的需要。平時(shí)客戶端離線操作，根據(jù)需要定時(shí)或不定時(shí)將增量憑證傳至服務(wù)器端對應(yīng)鏡像賬套，保證服務(wù)器端鏡像賬套的內(nèi)容和客戶端內(nèi)容完全一致。

經(jīng)過近幾年不斷的改進(jìn)和財(cái)務(wù)軟件升級，現(xiàn)階段，信息化建設(shè)開始邁入高級運(yùn)用階段，全公司財(cái)務(wù)、自動化辦公、綜企公司的采購供應(yīng)已經(jīng)全面實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程管理和網(wǎng)上作業(yè)。集團(tuán)公司內(nèi)部通過 VPN 城域網(wǎng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)即時(shí)傳輸和控制，公司與下屬報(bào)賬式單位間實(shí)現(xiàn)了跨地域統(tǒng)一核算的構(gòu)想，全面預(yù)算管理和貨幣資金兩條線管理、物資采購管理等一系列系統(tǒng)設(shè)置問題得到了妥善解決，公司通過服務(wù)器直接查看企業(yè)的財(cái)務(wù)賬套內(nèi)容，控制企業(yè)預(yù)算資金的使用，監(jiān)督企業(yè)按公司規(guī)定進(jìn)行核算，貨幣資金收支兩條線上劃下?lián)芡ㄟ^資金模塊得以順利運(yùn)行。企業(yè)不再向公司上報(bào)紙質(zhì)報(bào)表，通過財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)全面實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上傳輸。

經(jīng)過五年多的大力推行，全面預(yù)算管理已經(jīng)貫穿到基層企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，全公司的財(cái)務(wù)管理納入了規(guī)范化科學(xué)化軌道，以全面預(yù)算管理為主線的管理工作格局在全公司已基本形成，帶動和促進(jìn)了其他各項(xiàng)管理水平的提高，全公司財(cái)務(wù)管理方式發(fā)生了深刻變化，財(cái)務(wù)人員不再只事后記賬，而且參與到企業(yè)的事前預(yù)測和事中控制，為企業(yè)管理作參謀、理好財(cái)。由于理念創(chuàng)新、方法得當(dāng)、效果顯著，附企公司的 全面預(yù)算管理工作受到市財(cái)政局和遼寧省財(cái)政廳的高度評價(jià)，并在鞍山市財(cái)政系統(tǒng)作了專題經(jīng)驗(yàn)介紹。《鞍鋼附屬企業(yè)公司全面預(yù)算管理實(shí)施方案》及其取得的工作成果榮獲遼寧省企業(yè)管理進(jìn)步一等獎(jiǎng)。附企公司的信息化建設(shè)也已邁入高級運(yùn)用階段，全公司財(cái)務(wù)、自動化辦公、綜企公司的采購供應(yīng)已經(jīng)全面實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程管理和在現(xiàn)操作。構(gòu)建覆蓋公司全系統(tǒng)主要業(yè)務(wù)的電子商務(wù)平臺，實(shí)現(xiàn)主要業(yè)務(wù)管理信息化網(wǎng)絡(luò)化的設(shè)想正在一步步邁進(jìn)。

第二篇：全面預(yù)算案例

全面預(yù)算——————183

【作業(yè)】實(shí)達(dá)公司根據(jù)市場預(yù)測并結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)能力確定的明年第一季度到第四季度預(yù)計(jì)銷售量分別為100件、150件、200件、180件，單價(jià)為200元。應(yīng)收賬款期初數(shù)為6

200元，每季度銷售收入中，本季度收到60%現(xiàn)金，另外的40%現(xiàn)金要到下季度才能收到。

要求：(1)編制公司銷售預(yù)算。

(2)假定實(shí)達(dá)公司按10%安排期末存貨量，年初有存貨10件，年末留存20件。要求編制公司生產(chǎn)預(yù)算。

(3)假設(shè)實(shí)達(dá)公司材料期初庫存量為300千克，期末庫存量為400千克，按下一季度的生產(chǎn)量的20%安排期末庫存量。單位產(chǎn)品材料用量為10千克，計(jì)劃單價(jià)為5元，期初應(yīng)付購料款為2

350元。、根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，公司材料采購的貨款有50%在本季度付清，另50%在下季度付清。請編制公司直接材料預(yù)算。

(4)假定實(shí)達(dá)公司在計(jì)劃期間所需直接人工只有一個(gè)工種，單位產(chǎn)品的工時(shí)定額為10工時(shí)，單位工時(shí)的工資率為2元，請據(jù)此編制直接人工預(yù)算。

(5)為了計(jì)算方便，變動制造費(fèi)用中的間接人工、間接材料、修理費(fèi)和水電費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)成本分別為1元、1元、2元、1元，其費(fèi)用根據(jù)預(yù)計(jì)的生產(chǎn)量與標(biāo)準(zhǔn)成本的乘積可得。預(yù)計(jì)第一至四季度的修理費(fèi)分別為1

000元、l140元、900元、900元，折舊費(fèi)均為l

000元，管理人員工資均為300元，保險(xiǎn)費(fèi)分別為75元、85元、110元、190元。請編制制造費(fèi)用預(yù)算。

(6)已知直接材料、直接人工、變動制造費(fèi)用和固定制造費(fèi)用的投入量分別為10千克、10工時(shí)、10工時(shí)、l0工時(shí)。請編制產(chǎn)品成本預(yù)算。

(7)已知發(fā)生的銷售人員工資、廣告費(fèi)、包裝和運(yùn)輸費(fèi)、保管費(fèi)分別為2

000元、5

500元、3

000元、2

700元；管理人員工資、福利費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、辦公費(fèi)分別為4

000元、800元、600元、1

400元。請編制銷售及管理費(fèi)用預(yù)算。

(8)已知第一季度的期初現(xiàn)金余額為8

000元；第一至四季度的所得稅均為4

000元；第二季度購買設(shè)備支出10

000元：第二季度和第四季度均支付現(xiàn)金股利8

000元。實(shí)達(dá)公司每季度

需要保留的現(xiàn)金余額為6

000元，不足此數(shù)需要向銀行借款，而且借款額需是1

000的整數(shù)倍，借款一般在每期期初借入，每期期末歸還請編制現(xiàn)金預(yù)算。

(9)編制預(yù)計(jì)利潤表

(10)已知土地的年初數(shù)為15

0000元、長期借款的年初數(shù)為9000元，股本的年初數(shù)為20000元、房屋的年初數(shù)為20

000元、未分配利潤的年初數(shù)為16250元，請編制資產(chǎn)負(fù)債表。

表7-1

銷售預(yù)算

金額單位：元

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)銷售量（件）

預(yù)計(jì)單價(jià)

預(yù)計(jì)銷售額

預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入計(jì)算表

收到上季應(yīng)收銷貨款

收到本季銷貨款

現(xiàn)金收入合計(jì)

表7-2

生產(chǎn)預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)銷售量（件）

加：預(yù)計(jì)期末存貨量

減：預(yù)計(jì)期初存貨量

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量

表7-3

材料采購預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）

單位產(chǎn)品材料消耗定額（千克）

預(yù)計(jì)生產(chǎn)需要量（千克）

加：預(yù)計(jì)期末庫存量

減：預(yù)計(jì)期初庫存量

預(yù)計(jì)材料采購量

材料單位成本

預(yù)計(jì)材料采購額

預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表

應(yīng)付上季賒購款

應(yīng)付本季現(xiàn)購款

現(xiàn)金支出合計(jì)

表7-4

直接人工預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）

單位產(chǎn)品工時(shí)

直接人工工時(shí)

單位工時(shí)工資率（元/小時(shí)）

預(yù)計(jì)直接人工成本總額（元）

表7-5

制造費(fèi)用預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）

變動制造費(fèi)用

固定制造費(fèi)用

減：折舊費(fèi)

現(xiàn)金支出費(fèi)用

制造費(fèi)用現(xiàn)金支出合計(jì)

表7-6

產(chǎn)品單位成本及期末存貨預(yù)算表

項(xiàng)目

價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)

用量定額

合計(jì)金額

直接材料

直接人工

制造費(fèi)用

產(chǎn)品單位成本

產(chǎn)品期末存貨量（件）

產(chǎn)品期末存貨成本

表7-7

銷售及管理費(fèi)用預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)銷售量

變動銷售及管理費(fèi)用分配率

變動銷售及管理費(fèi)用現(xiàn)金支出

固定銷售及管理費(fèi)用現(xiàn)金支出

現(xiàn)金支出總額

表7-8

現(xiàn)金預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

期初現(xiàn)金余額

加：銷貨現(xiàn)金收入（見表7-1）

可動用現(xiàn)金合計(jì)

減：現(xiàn)金支出

直接材料（見表7-3）

直接人工（見表8-4）

制造費(fèi)用（見表7-5）

銷售及管理費(fèi)用（見表7-7）

購置設(shè)備

支付所得稅

現(xiàn)金支出合計(jì)

現(xiàn)金節(jié)余或不足

籌措資金

向銀行借款

歸還借款

支付利息

期末現(xiàn)金余額

表7-9

預(yù)計(jì)利潤表

項(xiàng)目

金額

銷售收入（見表7-1）

減：銷售成本（見表7-6）

銷售毛利

減：銷售及管理費(fèi)用（見表7-7）

減：利息費(fèi)用（見表7-8）

稅前利潤

所得稅（見表7-8）

凈利潤

表7-10

預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表

資產(chǎn)

期初數(shù)

期末數(shù)

負(fù)債和所有者權(quán)益

期初數(shù)

期末數(shù)

流動資產(chǎn)

流動負(fù)債

貨幣資金（見表7-8）

應(yīng)付賬款

應(yīng)收賬款（見表7-1）

長期負(fù)債

原材料存貨（見表7-3）

負(fù)債合計(jì)

產(chǎn)成品存貨（見表7-6）

所有者權(quán)益

合計(jì)

實(shí)收資本

固定資產(chǎn)

盈余公積

土地

所有者權(quán)益合計(jì)

房屋及設(shè)備（見表7-8）

減：折舊（見表7-5）

合計(jì)

資產(chǎn)合計(jì)

負(fù)債及所有者權(quán)益合計(jì)

第三篇：寫字樓物業(yè)全面預(yù)算管理案例

寫字樓物業(yè)全面預(yù)算管理案例

高地物業(yè)管理有限公司是復(fù)地集團(tuán)旗下專業(yè)從事房地產(chǎn)綜合服務(wù)之全資機(jī)構(gòu)——高地資產(chǎn)之核心成員企業(yè)。2008年底，高地物業(yè)接管了寫字樓A項(xiàng)目，總建筑面積15.35萬平方米，2009實(shí)行全面預(yù)算管理。

舉措一，收入來源與預(yù)算管控

由于A的收入來源是以（元/月）為基數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)市物價(jià)局核定的政府指導(dǎo)價(jià)，物業(yè)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)最高為22元/平方米/月，最低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)16元/平方米/月，在收入預(yù)算時(shí)，就要求財(cái)務(wù)人員精打細(xì)算，收集詳細(xì)的物業(yè)管理基礎(chǔ)資料，在允許的空置率水平下，按照建筑面積和規(guī)定的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算主營業(yè)務(wù)收入。

雖然物業(yè)服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是按物業(yè)服務(wù)合同的約定確定，但業(yè)主入住是一個(gè)逐漸的過程，由于受入住率的影響，并非每一個(gè)物業(yè)管理區(qū)域的主營收入都能夠全部收回，這就會出現(xiàn)物業(yè)服務(wù)費(fèi)不足的現(xiàn)象，在不增加業(yè)主和使用人的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的情況下，A項(xiàng)目根據(jù)所管物業(yè)狀況和物業(yè)區(qū)域的特點(diǎn)，開展多種經(jīng)營，如對空置物業(yè)開展租賃服務(wù)，收取代租服務(wù)手續(xù)費(fèi)收入，提供有償特約短駁費(fèi)服務(wù)，多方位、多渠道創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。

舉措二，成本費(fèi)用與預(yù)算管控

收入來源的基本確定是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的顯著特征，它不受季節(jié)的影響，也無淡旺季之分，成本和費(fèi)用的管理及控制成為物業(yè)服務(wù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容：

1.寫字樓物業(yè)管理成本構(gòu)成。大致可劃分為四大部分：人力成本，占總成本的40%左右；公共能源，占總成本的30%左右；營運(yùn)成本，占總成本的20%左右；管理費(fèi)用，占總成本的10%左右。其中，人力成本和公共能源成本占寫字樓企業(yè)成本的70%左右，成為寫字樓物業(yè)管理成本控制的重點(diǎn)。

2.寫字樓成本控制方法。首先，建立成本預(yù)算和定額控制體系。成本控制指標(biāo)分解，縱向到底，橫向到邊，全員參與。其次，對高達(dá)70%的公共能源和人力成本進(jìn)行重點(diǎn)控制。例如，A項(xiàng)目能源控制小組2009能耗預(yù)算312.4萬元，占總成本的32.56％；2009薪酬預(yù)算287.37萬元，占總成本的29.95％。

3.能源成本的控制具體措施。

在滿足顧客對能源需求（照明和設(shè)備設(shè)施的需要）的同時(shí)，控制能源成本。能源成本控制的具體措施有：普遍計(jì)量、管理無空白點(diǎn)、電價(jià)核算準(zhǔn)確，平衡點(diǎn)運(yùn)行。

首先，做到普遍計(jì)量。安裝電表的總表扣除公共設(shè)備設(shè)施運(yùn)行費(fèi)用；配合國家或地區(qū)的電力優(yōu)惠政策，安裝相應(yīng)的電表可節(jié)約能源費(fèi)；除了設(shè)備設(shè)施的總表外，為大型的設(shè)備設(shè)施安裝專項(xiàng)計(jì)量電表；為了分析、控制公共照明用電，以每層樓為單位安裝電表；為物業(yè)管理自用房安裝電表。普遍計(jì)量是能源成本控制的前提和基礎(chǔ)。

其次，管理無空白點(diǎn)。有相應(yīng)的能源使用規(guī)定，派專人負(fù)責(zé)開關(guān)和控制運(yùn)行時(shí)間。杜絕一切可能的無管理現(xiàn)象，如大樓外射燈、夜班時(shí)間因責(zé)任不明確或安排不當(dāng)而無人關(guān)閉用電系統(tǒng)等。通過能源小組定期對寫字樓進(jìn)行全面的巡查，杜絕能源管理空白點(diǎn)。

再次，電價(jià)核算準(zhǔn)確。按照當(dāng)?shù)毓╇娰M(fèi)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)核算電費(fèi)。商務(wù)樓的框架結(jié)構(gòu)決定了房間可任意割斷，所以，供電部門不可能實(shí)施戶表工程。為了降低物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本，從總表到每位顧客辦公間的線路損耗就只能通過顧客平攤的方式彌補(bǔ)。所以，向顧客收取的電費(fèi)單價(jià)應(yīng)考慮上述兩個(gè)因素，由財(cái)務(wù)人員核算出一個(gè)相對固定的單價(jià)數(shù)額。

最后，平衡點(diǎn)運(yùn)行。不僅有設(shè)備的運(yùn)作規(guī)程，還制定了設(shè)備的能源控制操作規(guī)程；在照明管理上，除了正式的規(guī)定，還劃分不同責(zé)任區(qū)域，要求員工根據(jù)實(shí)際情況自行調(diào)整操作規(guī)定。

4.人力成本的控制具體措施。A項(xiàng)目的人力成本核算以彈性服務(wù)能力的規(guī)劃和實(shí)施為主。

彈性服務(wù)能力從兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)。培養(yǎng)一專多能的高素質(zhì)的員工；在滿足需求的情況下，打破人員安排剛性化，根據(jù)服務(wù)需要及時(shí)調(diào)整服務(wù)能力。根據(jù)服務(wù)需求，采取定崗定員和綜合值班結(jié)合的人員排班方式，允許主動缺員，設(shè)值班經(jīng)理，科學(xué)合理地安排服務(wù)運(yùn)作時(shí)間和在崗人員。

在崗位安排上從兩方面著手。從時(shí)間上分析寫字樓服務(wù)的需求高峰期和低谷期，重點(diǎn)安排服務(wù)能力，而不是平均分配服務(wù)能力；從空間上落實(shí)服務(wù)責(zé)任，在不同時(shí)段，采取定崗定員和值班結(jié)合的排班方式。如在服務(wù)高峰期配以定崗定員的較高的服務(wù)能力；在低谷期（節(jié)假日等）以值班方式提供服務(wù)；以處理意外事件的應(yīng)急能力為標(biāo)準(zhǔn)來滿足較低服務(wù)要求；值班小組人員少，以團(tuán)隊(duì)方式相互協(xié)作，小組內(nèi)員工一專多能共同完成值班任務(wù)。

5.日常耗材控制的具體措施。日常耗材是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的一項(xiàng)重要費(fèi)用支出，管好專業(yè)耗材是物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)。

預(yù)算時(shí)公司從多方面考慮，根據(jù)物業(yè)區(qū)域的設(shè)施設(shè)備、房屋及附屬物的具體情況進(jìn)行物料耗材的預(yù)算。公司對物品的采購實(shí)行年初預(yù)算總額，日常管理過程中放權(quán)和收權(quán)相結(jié)合的管理模式，通過建立健全物品管理的內(nèi)部控制制度,在物品采購、領(lǐng)用、儲存管理上建立規(guī)范的操作程序,堵住漏洞，降低成本。

（1）材料采購環(huán)節(jié)。

在材料采購過程中，貨比三家，利用集團(tuán)優(yōu)勢確立采購平臺，分為由公司統(tǒng)購的物品和由項(xiàng)目自行采購的非統(tǒng)購物品兩種方式對大宗、常用、易損物品由公司統(tǒng)一在合格供方平臺上采購，項(xiàng)目根據(jù)年初預(yù)算的需求，按照月度計(jì)劃申請，對單位價(jià)值較低，非常用物品由各管理處自行采買。公司統(tǒng)一跟合格供方進(jìn)行按月結(jié)賬。

（2）材料領(lǐng)用環(huán)節(jié)。

在入庫環(huán)節(jié)我們采用采購回來直接運(yùn)至項(xiàng)目。在項(xiàng)目設(shè)立倉庫，既減少了耗材的二次搬運(yùn)，降低了運(yùn)輸費(fèi)用和人工成本。又可以利用用友軟件的強(qiáng)大功能，便于盤點(diǎn)。

（3）材料儲存管理環(huán)節(jié)。

根據(jù)材料性質(zhì)，合理碼放，分類保管，材料標(biāo)志明顯，便于材料發(fā)放，提高倉庫的利用率。對材料倉庫進(jìn)行定期和不定期的檢查，防止材料毀損、變質(zhì)；制訂耗材所必需的經(jīng)濟(jì)合理的儲備量，防止超儲積壓，減少資金占用。

（4）建立工具、辦公用品等臺賬制度。

工具、辦公用品等按使用人建立臺賬及工護(hù)具領(lǐng)用手冊，注明領(lǐng)用日期、品名、數(shù)量、價(jià)格。自然損耗應(yīng)以舊換新，人為損耗照價(jià)賠償。自然損耗率過高，應(yīng)追究責(zé)任。

2009年A項(xiàng)目預(yù)算管控成果

2009年在收入沒有完成預(yù)算的情況下，由于細(xì)化了內(nèi)部管理，向管理要效益，搞好成本控制工作，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效果。A項(xiàng)目經(jīng)過預(yù)算管控，人力成本節(jié)約了51.28萬元、占預(yù)算的82.15％、占總成本的31％；能耗節(jié)約108.16萬元、占預(yù)算的65.38％、占總成本的26.88％；維修保養(yǎng)費(fèi)由于是在保修期，爭取到了供方的免費(fèi)保修，節(jié)約18.13萬元、占總預(yù)算的42.99％、管理費(fèi)用不到總成本的3％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，較好的完成了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

第四篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的全過程。

全面預(yù)算管理特點(diǎn)：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個(gè)財(cái)政末，以各個(gè)部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進(jìn)行績效考核，以便激勵(lì)員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個(gè)月的時(shí)間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個(gè)月）

3.與軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺上運(yùn)行人力資源成本預(yù)算控制項(xiàng)目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個(gè)月）

4.試運(yùn)行三個(gè)月，并對軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場。

第五篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理

■關(guān)于全面預(yù)算的觀點(diǎn)

1.沒有預(yù)算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來、實(shí)施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機(jī)制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評業(yè)績方面有著非常突出的作用。全面預(yù)算管理能力是企業(yè)經(jīng)營管理能力的重要方面，要提高我國企業(yè)的軟實(shí)力必須著力培育和提升其全面預(yù)算管理水平，這是我國企業(yè)做大做強(qiáng)、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結(jié)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個(gè)領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標(biāo)、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項(xiàng)，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實(shí)施目標(biāo)的最好手段，目標(biāo)只有與長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合才會符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會分階段、有步驟地促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會失去方向，成為無源之水。

3.適應(yīng)現(xiàn)實(shí)。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實(shí)，不可好高騖遠(yuǎn)。這就要求企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)對企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅(jiān)持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進(jìn)行為。編制預(yù)算時(shí)應(yīng)堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，做到切實(shí)可行，留有適當(dāng)余地，同時(shí)注意防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.全員參與。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強(qiáng)預(yù)算管理的主動性、準(zhǔn)確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎(jiǎng)罰等全過程。當(dāng)然這里說的全員參與不能片面理解為每個(gè)部門或每個(gè)員工參與所有預(yù)算管理的全過程，而是某個(gè)部門或某個(gè)員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項(xiàng)即可。

5.突出重點(diǎn)。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，因?yàn)轭A(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點(diǎn)，只有這樣才能使預(yù)算管理達(dá)到應(yīng)有的效果。一般來說，企業(yè)全面預(yù)算管理要抓住以下重點(diǎn)：

一是與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合項(xiàng)目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須做好土地儲備和融資工作，那么土地儲備和融資就是全面預(yù)算管理的工作重點(diǎn)，從預(yù)算編制到執(zhí)行都應(yīng)突出這兩個(gè)方面。

二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴(kuò)建等事項(xiàng)，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點(diǎn)。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項(xiàng)目雖然不一定會消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會對企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點(diǎn)。

四是重要事項(xiàng)和項(xiàng)目，如比重大的費(fèi)用開支項(xiàng)目、受人為影響較大的項(xiàng)目等，應(yīng)遵循重要性原則，對于重要事項(xiàng)編制詳細(xì)預(yù)算，對于次要事項(xiàng)運(yùn)用概率統(tǒng)計(jì)等方法適當(dāng)簡化預(yù)算的編制。執(zhí)行時(shí)對重要的事項(xiàng)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注和重點(diǎn)控制。

6.獎(jiǎng)罰掛鉤。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎(jiǎng)罰就是其中一項(xiàng)非常有效的工具，也就是說在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實(shí)到位?？v觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒有配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。企業(yè)管理是非常實(shí)際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎(jiǎng)罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。

■全面預(yù)算管理咨詢的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計(jì)與實(shí)施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評估預(yù)算管理現(xiàn)狀；

2.設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織體系；

3.設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理制度；

4.設(shè)計(jì)預(yù)算管理流程；

5.設(shè)計(jì)預(yù)算管理報(bào)表體系；

6.擬定預(yù)算編制方案；

7.設(shè)計(jì)預(yù)算期間預(yù)算管理獎(jiǎng)罰辦法；

8.輔導(dǎo)預(yù)算期間全面預(yù)算編制與評審；

9.跟蹤、輔導(dǎo)實(shí)施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎(jiǎng)罰；

10.評估全面預(yù)算管理實(shí)施效果。

■全面預(yù)算管理咨詢價(jià)值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務(wù)對接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤棋；

4.通過實(shí)施預(yù)算管理使管理變得簡單，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；

5.便于實(shí)施業(yè)績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業(yè)集團(tuán)的實(shí)戰(zhàn)型專家團(tuán)隊(duì)。融智天專注于全面預(yù)算管理領(lǐng)域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和提高執(zhí)行能力。融智天的專家團(tuán)隊(duì)成員絕大多數(shù)有過大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強(qiáng)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家團(tuán)隊(duì)在國內(nèi)同行中是十分少見的。

2.具有實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發(fā)投資集團(tuán)、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團(tuán)等企業(yè)成功實(shí)施了全面預(yù)算管理的咨詢項(xiàng)目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。

3.具有獨(dú)到、務(wù)實(shí)的全面預(yù)算管理理念。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨(dú)到、務(wù)實(shí)的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施。比如企業(yè)需要“績效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強(qiáng)有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個(gè)要素；戰(zhàn)略和薪酬獎(jiǎng)罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個(gè)基本點(diǎn)；全面預(yù)算管理應(yīng)滿足六項(xiàng)基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、績效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補(bǔ)了國內(nèi)企業(yè)無有效方法的空白。