第一篇：淺談企業(yè)全面預(yù)算管理問題及體會

淺談企業(yè)全面預(yù)算管理問題及體會

摘要：全面預(yù)算是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點。以市場需求為導(dǎo)向，全面參與涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面的預(yù)算體系。本文主要闡述了全面預(yù)算管理需要注意的幾個問題及其體會。關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算；管理；問題；體會

l全面預(yù)算管理需要注意的問題

(1)必須建立預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理是一種管理模式，服從于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，涉及公司各部門的責(zé)、權(quán)、利安排，雖然財務(wù)預(yù)算是其核心部分，但絕不能由財務(wù)部門一手包辦，代行預(yù)算管理委員會的職責(zé)。全面預(yù)算管理需要企業(yè)高層的重視和參與，集團公司應(yīng)根據(jù)公司架構(gòu)建立相互關(guān)系的多層級“金字塔”形預(yù)算組織管理體系。領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理的機構(gòu)是預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和各部門主要負責(zé)人組成，負責(zé)全面預(yù)算編制、執(zhí)行過程中重要問題的決策。預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算工作小組，負責(zé)全面預(yù)算編制、執(zhí)行中的具體事務(wù)性工作。預(yù)算工作小組由財務(wù)部或計劃部的負責(zé)人擔(dān)任組長，由財務(wù)部、計劃部、人力資源部的相關(guān)人員組成。在推行全面預(yù)算管理過程中應(yīng)上下級統(tǒng)一思想和認識，一級對一級負責(zé)，逐層分解落實指標，層層考核，確保預(yù)算的編制和執(zhí)行。預(yù)算一經(jīng)管理委員會通過，各責(zé)任單位必須嚴格執(zhí)行，并明確預(yù)算外事項的審批程序。

(2)借助先進的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，促進預(yù)算的適時控制。當今計算機信息技術(shù)不斷發(fā)展，為解決加強控制和節(jié)省時間這一固有矛盾提供了可能。目前許多公司已經(jīng)實施ERP系統(tǒng)，一些先進的財務(wù)管理系統(tǒng)均將預(yù)算系統(tǒng)作為一個單獨的功能模塊，并與公司ERP系統(tǒng)中的財務(wù)系統(tǒng)核算數(shù)據(jù)、聯(lián)機審批系統(tǒng)相連。這樣在經(jīng)濟事項發(fā)生時可不受地域限制，利用網(wǎng)絡(luò)資源聯(lián)機申請和預(yù)留預(yù)算資金，避免由于財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計滯后造成的超預(yù)算支出。并可以按管理的要求設(shè)定相應(yīng)的報表格式，簡便、快捷、準確地將預(yù)算執(zhí)行情況適時提供給不同的管理者，以滿足其管理需要。

(3)強化預(yù)算編制的基礎(chǔ)性工作。全面預(yù)算的各個構(gòu)成部分是一個有機的整體，起著相輔相成的作用，財務(wù)預(yù)算應(yīng)當圍繞公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制，并主要以預(yù)算報表形式予以充分反映。例如，業(yè)務(wù)預(yù)算需要公司將預(yù)算期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的成產(chǎn)經(jīng)營活動細分為銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費用預(yù)算等子項目，通過對預(yù)算目標層層分解，將公司的目標具體化，將責(zé)、權(quán)、利明確到每一個部門和每一個員工。通過預(yù)算目標的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、評價與考核，明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)改進，實行精細化管理，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

(4)組織、建立良好的報告和監(jiān)督機制。在全面預(yù)算的實施過程中，預(yù)算執(zhí)行者定期和不定期的報告和對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督是預(yù)算完成不可缺少的制度保證。公司應(yīng)制定出各預(yù)算責(zé)任的承擔(dān)者以及責(zé)任承擔(dān)者的報告范圍、報告時間、報告內(nèi)容、向誰報告及例外報告等制度。同時還應(yīng)指定相應(yīng)機構(gòu)或部門如預(yù)算管理委員會、審計部門、財務(wù)部門等對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和糾正與公司目標不一致的行為，保證公司目標的順利實現(xiàn)。

(5)推行全面預(yù)算管理關(guān)鍵在控制和考核。全面預(yù)算管理是一個全程化管理，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標的下達、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。首先預(yù)算指標的下達，能起到預(yù)防控制的目的，將考核基準預(yù)先告知各責(zé)任主體；其次預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，能起到檢查監(jiān)控的目的，將執(zhí)行中出現(xiàn)的不利事項進行控制，并進行信息反饋；再次預(yù)算階段性的分析、調(diào)整，能夠肯定成績，找出問題，分析原因，及時糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差，適時依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境調(diào)整預(yù)算，實現(xiàn)有效控制；最后預(yù)算結(jié)果的考核

評價，能起到指導(dǎo)控制的目的，同時為管理制定下一期預(yù)算提供預(yù)防控制的有效信息。

(6)制定關(guān)鍵考核指標。全面預(yù)算在編制時應(yīng)遵循量人為出、綜合平衡，全面、全額、全員預(yù)算，相互銜接的原則。因全面預(yù)算涉及公司業(yè)務(wù)的方方面面，在編制時應(yīng)注意關(guān)鍵考核指標的選擇，使考核指標既能反映管理者的目標導(dǎo)向，又能在實際工作中被簡明扼要的推廣運用。例如，利潤中t3年利潤、月利潤目標是多少，收人中心產(chǎn)品銷售量，應(yīng)收賬款的回收率，發(fā)生壞賬的比率，成本中心單位產(chǎn)品的成本耗用、次品的比率等，將考核指標細分到

各個崗位，使員工有明確的目標，從而提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外考核指標的制定要符合公司實際，與公司的發(fā)展相適應(yīng)，不能過高或過低，過高不利于調(diào)動積極性，過低不利于公司的發(fā)展。

2實行全面預(yù)算管理的體會

2．1應(yīng)樹立以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的管理理念

作為一種全面管理行為，沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標的預(yù)算，也就難以提升企業(yè)的核心競爭力和價值，而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。企業(yè)必須建立戰(zhàn)略研究機制，制定明確的長期和短期戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算要以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，由企業(yè)的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制和執(zhí)行。全面預(yù)算管理的過程必須取得從企業(yè)高層到員工的支持與參與，注重各部門的溝通與協(xié)調(diào)，促進合作與交流，保證預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性及各部門、環(huán)節(jié)、人員行為觀念的基本統(tǒng)一。

2．2應(yīng)建立有效的全面預(yù)算控制機制

一是完善企業(yè)治理機構(gòu)，優(yōu)化預(yù)算控制環(huán)境。全面預(yù)算管理是在企業(yè)結(jié)構(gòu)下界定出資者與經(jīng)理層權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的游戲規(guī)則之一，是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，企業(yè)要營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境，否則，預(yù)算管理可能成為一紙空談；二是貫徹預(yù)算的剛性原則。預(yù)算是約束企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則，一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部既具有法律效力，必須嚴格執(zhí)行。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，要考慮環(huán)境變化、或有事項、企業(yè)流程的結(jié)構(gòu)性變化對預(yù)算執(zhí)行的影響。預(yù)算調(diào)整要按照嚴格的程序進行，杜絕違規(guī)操作，保證預(yù)算的準確性和預(yù)算控制的有效性；三是確定預(yù)算控制的重點內(nèi)容。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，通過實施重點業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制，確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險；四是建立信息反饋系

統(tǒng)。預(yù)算執(zhí)行信息的及時反饋，有利于及時反映預(yù)算執(zhí)行的差異并作出相應(yīng)的決策，從而保證對企業(yè)經(jīng)營活動進行實時的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標的完成；五是建立預(yù)算管理的預(yù)警機制。全面預(yù)算管理目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)作用的發(fā)揮，將非正常業(yè)務(wù)活動和風(fēng)險控制在萌芽之中，減少企業(yè)不必要的損失；六是強化預(yù)算的監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密相連的，有力的監(jiān)督是預(yù)算有效執(zhí)行的重要保證。要加強內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，內(nèi)部審計與監(jiān)督不應(yīng)僅僅是對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性結(jié)果的審計與監(jiān)督，更重要的是對預(yù)算制度和預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督。應(yīng)強化事前預(yù)防和事中控制，實現(xiàn)經(jīng)營管理處處有章可循，事事受程序制度制約。

2．3完善預(yù)算的考核與獎懲機制

全面預(yù)算管理的生命線是考核與獎懲，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。而完善全面預(yù)算管理的考核和獎懲機制，必須建立關(guān)鍵業(yè)績考核

體系。關(guān)鍵業(yè)績考核體系就是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標，結(jié)合各部門各崗位的責(zé)、權(quán)、利，運用價值分解的原理和目標管理方法。自上而下，把全面預(yù)算目標層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標，形成制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人。同時，將各級崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現(xiàn)預(yù)算目標而努力。

2．4實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)有機結(jié)合財務(wù)工作實際上就是財務(wù)資源的有效配置，一是明確財務(wù)部門與企業(yè)部門都是企業(yè)不可或缺的組成部分。即改變那種一說企業(yè)管理是財務(wù)管理為中心，就把財務(wù)高看一等的做法，也要改變那種一說企業(yè)是以業(yè)務(wù)為中心來展開工作，就把財務(wù)看成配角的做法。應(yīng)從思想上明確各自的地位和職責(zé)；二是根據(jù)業(yè)務(wù)流程與需求來科學(xué)配置財務(wù)資源。業(yè)務(wù)部門需要財務(wù)資源時，首先必須畫出業(yè)務(wù)流程圖，根據(jù)業(yè)務(wù)流程提出財務(wù)自己需求，財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)部門

提出的需求按工作節(jié)點一項一項地配置，最后得出財務(wù)資源配置總量；三是對配置的效果進行分析，作出決策，如果此項業(yè)務(wù)工作只能生產(chǎn)收入100萬元，需要投入財務(wù)資源120萬元，這項業(yè)務(wù)按目前的配置是投人多產(chǎn)出少，是否做，是否還有優(yōu)化的方案，需要分析決策，讓數(shù)據(jù)說話。一旦決策了，就嚴格按照業(yè)務(wù)流程和配置來執(zhí)行，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機結(jié)合。

3總結(jié)

通過預(yù)算劃分責(zé)任區(qū)問、權(quán)力空間、利益分配，也就是明確責(zé)任有多大，權(quán)力有多大，能獲得多少的效益，在全面預(yù)算管理中，往往容易出現(xiàn)預(yù)算表報一大堆、層層匯總，而責(zé)任難以通過數(shù)據(jù)具體落實。例如，企業(yè)管理中過去有七亂：亂要人，總強調(diào)人手不夠；亂占房，總覺得辦公場所太小；亂購置，計算機手提、臺式都要配；亂出差；亂開會；亂通訊；亂請客，全面預(yù)算就是要讓每個人責(zé)任主體學(xué)會算賬。通過預(yù)算，把這些費用按照科學(xué)的分配方法配置到責(zé)任主體，讓每個部門、每個人都知道我消耗企業(yè)多少資源，我為企業(yè)創(chuàng)造多少財富，如果收入不夠支出的，差額部分就是剝削其他人的勞動成果，長此以往就要考慮這個部門存在的必要性。只要通過預(yù)算讓每個責(zé)任主體都成為可計量的價值創(chuàng)造者，企業(yè)價值才能達到最大化，企業(yè)才能生存和發(fā)展。

第二篇：淺析煤礦企業(yè)全面預(yù)算管理問題及措施

淺析煤礦企業(yè)全面預(yù)算管理問題及措施

摘要：全面預(yù)算以企業(yè)經(jīng)濟特點為依據(jù)，通過對戰(zhàn)略目標細化和分解，能強化企業(yè)資源配置和利用，尤其是對資金和費用的管控，可以提升企業(yè)內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)能力，是企業(yè)經(jīng)營管理過程中實現(xiàn)經(jīng)濟利益最大化的重要途徑。近年來，財務(wù)共享服務(wù)模式在眾多企業(yè)中廣泛應(yīng)用，信息化處理全面預(yù)算數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種常態(tài)，煤礦企業(yè)也不例外。本文以煤礦企業(yè)作為研究對象，闡述了財務(wù)共享服務(wù)模式下煤礦企業(yè)實施全面預(yù)算的必要性，并結(jié)合煤礦企業(yè)市場現(xiàn)狀，詳細分析了財務(wù)共享服務(wù)模式下煤礦企業(yè)全面預(yù)算管理工作中存在的問題，針對這些問題，提出了優(yōu)化措施及建議，以期為提升煤礦企業(yè)全面預(yù)算管理水平提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：煤礦企業(yè)；財務(wù)共享服務(wù)模式；全面預(yù)算管理

近年來，隨著礦產(chǎn)資源趨于緊張，煤礦企業(yè)競爭逐漸進入白熱化階段，為了適應(yīng)市場環(huán)境的變化，很多企業(yè)管理者越來越重視全面預(yù)算管理。全面預(yù)算覆蓋了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的各個方面，通過完善的全面預(yù)算管理體系能夠真正實現(xiàn)對經(jīng)營目標細化和分解，強化各部門之間的信息交流和溝通，規(guī)范日常工作流程，降低運營成本，提升工作效率，保證工作質(zhì)量的目標。尤其是隨著財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用，企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中，要想徹底打破傳統(tǒng)的固有思維，拓展數(shù)據(jù)信息的采集范圍，制定科學(xué)、準確的全面預(yù)算編制目標，將預(yù)算有效落到實處是預(yù)算管理的難點也是重點。企業(yè)只有以實際經(jīng)濟業(yè)務(wù)為基本依據(jù)，因地制宜，實事求是，才能最終通過全面預(yù)算達到企業(yè)提質(zhì)增效的目標。

一、煤礦企業(yè)實施全面預(yù)算的必要性

（一）細化企業(yè)戰(zhàn)略，降低經(jīng)營風(fēng)險

好的開始是成功的一半。全面預(yù)算需要綜合考慮，既要配合公司總體戰(zhàn)略方向，做好市場調(diào)研，又要與各部門、各單位進行配合，預(yù)算目標要長遠，就要按照預(yù)算編制原則，科學(xué)設(shè)計全面預(yù)算，嚴格執(zhí)行銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算和其他預(yù)算。由于煤炭企業(yè)的特殊性，需要編制專項資金預(yù)算。專項資金是煤炭企業(yè)特有的，包括維簡費與安全費用，它是每月按照固定的基數(shù)乘以產(chǎn)量提取的。預(yù)算可以分為和月度預(yù)算，通過分期控制，達到目標，降低經(jīng)營風(fēng)險。

（二）提升資金的使用效率

企業(yè)實施全面預(yù)算后，對企業(yè)的經(jīng)營管理就有了一個剛性的約束，有預(yù)算的可以列支，無預(yù)算的可執(zhí)行另外的程序。全面預(yù)算需要剛性與柔性相結(jié)合，對于內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化作出的預(yù)算調(diào)整要進行特殊處理。企業(yè)擁有了完整的預(yù)算實施方案，就會為企業(yè)的經(jīng)營管理提供方向，最大限度地提高資金使用率。

（三）評估部門績效，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化

基于前期預(yù)算，年底各單位需要進行預(yù)算執(zhí)行情況的分析與考核，做到獎罰分明，激發(fā)員工的工作積極性?？冃гu價的目的是更好地實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略和預(yù)算目標，要做到客觀、公正，避免各部門只顧自己利益而不顧全局利益的行為，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

二、財務(wù)共享服務(wù)模式下煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）缺乏共享意識，預(yù)算目標與企業(yè)發(fā)展脫節(jié)

在煤炭企業(yè)過去的實踐中，預(yù)算是來壓制企業(yè)成本的。企業(yè)一般在每年年底編制第二年的成本預(yù)算，編制預(yù)算的目的就是起到對企業(yè)各部門成本支出的約束作用。但是，在實際執(zhí)行中，由于客觀上出現(xiàn)各種各樣的特殊情況、主觀上因人為的各種因素和需要列支預(yù)算外的各種費用，使預(yù)算難以發(fā)揮作用。部分煤炭企業(yè)長期以產(chǎn)量為企業(yè)生存發(fā)展的命脈，忽略管理、產(chǎn)效、執(zhí)行等層面的提升，這種管理意識不是短時間內(nèi)能夠扭轉(zhuǎn)的。傳統(tǒng)以產(chǎn)量的高低作為企業(yè)經(jīng)濟效益好壞的評判標不符合企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標，即使煤炭企業(yè)構(gòu)建了集團財務(wù)共享系統(tǒng)，但是傳統(tǒng)思想若不進行轉(zhuǎn)變的話，在編制全面預(yù)算時就容易發(fā)生短視行為，這與企業(yè)的長遠發(fā)展背道而馳。

（二）財務(wù)共享模式利用不足，預(yù)算控制存在局限性

煤炭企業(yè)在財務(wù)共享的模式下，綜合考慮各方面因素，編制全面預(yù)算，完成后錄入財務(wù)共享系統(tǒng)，各部門按照預(yù)算去辦理結(jié)算、掛賬、付款等手續(xù)，以實現(xiàn)財務(wù)共享模式的優(yōu)勢。但是，在實際工作中，很多企業(yè)財務(wù)共享模式利用不足，存在局限性，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是煤炭企業(yè)在編制全面預(yù)算的時候傾向于使用增量或減量的方法，這種方法雖然簡單易行，但無法保證預(yù)算的整體性。二是缺乏相應(yīng)的預(yù)算控制制度，具體表現(xiàn)為：預(yù)算工作編制完成后，將后續(xù)工作交給財務(wù)部門來執(zhí)行，由于預(yù)算是由各個部門匯總編制完成的，財務(wù)部門并不能全面掌握本企業(yè)各個部門的工作重點，使工作銜接性不足，在預(yù)算的事前控制、事中控制及事后控制過程中非常被動，導(dǎo)致財務(wù)共享不能發(fā)揮作用。

（三）溝通不暢，預(yù)算執(zhí)行和考核效果不佳

部分煤炭企業(yè)各部門之間各自為政。例如，生產(chǎn)部門重視產(chǎn)量輕管理，產(chǎn)量就是生產(chǎn)部門的考核標準；安全部門重安全輕管理，安全部門保證每月安全生產(chǎn)，不出現(xiàn)生產(chǎn)事故就完成了指標；銷售部門重銷量輕回款，只關(guān)注銷量，對于發(fā)生銷售業(yè)務(wù)而形成的應(yīng)收賬款回款不關(guān)心，導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率低；經(jīng)營管理辦公室等部門重視紙面文章，而對于材料周轉(zhuǎn)，廢舊物資利用方面不夠關(guān)心；財務(wù)部門不關(guān)心生產(chǎn)、不關(guān)心經(jīng)營，只保證自己的入賬合理性，部門間互相推諉的現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)致出現(xiàn)問題，不能及時溝通協(xié)商解決問題。部門間溝通不夠，缺乏執(zhí)行力、凝聚力，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不佳，對于全面預(yù)算的分析及考核也失去了意義。

（四）全面預(yù)算復(fù)合型人才缺乏

復(fù)合型人才，是指在生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)等環(huán)節(jié)都能獨當一面，在知識、思維、能力等多方面都出類拔萃的專業(yè)人才。當今社會，雖然分工越來越細，但隨著財務(wù)共享服務(wù)模式的推出，復(fù)合型人才是當前企業(yè)最缺乏的人力資源，而能站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度，通曉和實施全面預(yù)算的高素質(zhì)人才更是鳳毛麟角。良禽擇木而棲，一個企業(yè)如果想留住高素質(zhì)的復(fù)合型人才，就需要拿出相應(yīng)的職位與待遇。煤炭企業(yè)內(nèi)部老齡化嚴重，人才嚴重缺失，面向社會招聘沒有能吸引人才的亮點。想讓煤炭企業(yè)擁有一個科學(xué)的工資體系與晉升體系，這不僅需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人意識的轉(zhuǎn)變，還需要全部員工的共同參與。

三、財務(wù)共享服務(wù)模式下加強煤礦企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

（一）促進全面預(yù)算目標與企業(yè)戰(zhàn)略

協(xié)同戰(zhàn)略是企業(yè)愿景和使命的具體化，是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境制定的長遠規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略的落實需要全面預(yù)算的配合，而全面預(yù)算體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟活動中，包括企業(yè)的人、財、物、供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，需要企業(yè)全部人員的參與。企業(yè)要從員工的思想入手，普及財務(wù)共享及全面預(yù)算的意識，組織必要的培訓(xùn)，讓全員積極參與進來，使其盡快從煤炭企業(yè)老舊的思想中解放出來，接受新的理念。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，要使預(yù)算執(zhí)行過程中主觀的人為因素影響越來越小，從而盡快地實現(xiàn)全面預(yù)算目標與企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一。

（二）明確預(yù)算管理的目的

首先，企業(yè)的全面預(yù)算管理工作要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開展，促使企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)更加完善，借助全面預(yù)算管理機制讓企業(yè)的管理目標更加清晰。通過明確企業(yè)各層級人員的權(quán)責(zé)規(guī)范管理機制，防范在管理過程中出現(xiàn)越權(quán)的行為，從而保障企業(yè)的出資者有效制約企業(yè)的經(jīng)營者，保障各項工作規(guī)劃得到有效控制。其次，企業(yè)需要對內(nèi)部的各項管理活動進行細致的優(yōu)化，防范由于工作機制不明確導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理實施產(chǎn)生問題的可能性。企業(yè)需要結(jié)合預(yù)算管理的工作要求，落實各崗位的職責(zé)分工機制，以保障企業(yè)預(yù)算管理工作中的各類問題能及時得到解決。最后，依靠預(yù)算管理加強對企業(yè)內(nèi)各部門工作進行全面監(jiān)督。通過優(yōu)化預(yù)算管理機制，提高對各項工作的管控力度，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理工作的各類問題。企業(yè)的預(yù)算管理工作要順利開展，就需要細致評價企業(yè)員工開展預(yù)算工作的情況，并通過預(yù)算管理體系對員工開展考評，鼓勵員工更加積極地參與到工作中，從而提高員工的工作效率。

（三）構(gòu)建完善的預(yù)算控制體系

科學(xué)設(shè)計煤炭企業(yè)的預(yù)算編制方法要采用全體員工參與的混合式預(yù)算，按照預(yù)算編制的具體方法分類，從定期預(yù)算法、滾動預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、項目預(yù)算法、作業(yè)預(yù)算法中選擇出適合本企業(yè)的預(yù)算編制方法。優(yōu)化預(yù)算編制程序企業(yè)需要認識到預(yù)算編制是對企業(yè)內(nèi)部的資源進行合理配置的過程，具有復(fù)雜性、動態(tài)性的特點，企業(yè)開展預(yù)算編制要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“自上而下”方法，在預(yù)算編制時通過“上下結(jié)合”兼顧企業(yè)基層員工和管理層的要求，確保預(yù)算工作得到全體員工的認可與支持，通過“上下結(jié)合”的編制方式，提高預(yù)算編制的整體性和效率性。企業(yè)內(nèi)部的各部門結(jié)合自身下一的預(yù)算目標以及部門的實際編制預(yù)算，提交預(yù)算管理辦公室分析是否和企業(yè)預(yù)算目標相吻合，若吻合則提交給預(yù)算管理委員會審批，預(yù)算管理委員會提出調(diào)整意見，下達各部門進行調(diào)整，并通過反復(fù)的溝通與協(xié)調(diào)，形成最終的預(yù)算方案下達執(zhí)行。通過這一模式，能促使預(yù)算工作符合企業(yè)全體員工的實際，使預(yù)算具有公平性與公正性。建立健全全面預(yù)算管理體系。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算管理工作機構(gòu)，即預(yù)算管理委員會辦公室，成員包括企業(yè)各個部門的負責(zé)人員。預(yù)算管理辦公室的職責(zé)為：指導(dǎo)各個部門編制全面預(yù)算，匯總企業(yè)全面預(yù)算初稿，提出修改意見，進行平衡；跟進全面預(yù)算，協(xié)調(diào)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中的問題。在財務(wù)共享模式下，將預(yù)算管理委員會的權(quán)限設(shè)置成最高，可以下達及處理調(diào)整預(yù)算申請。各部門是企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行部門，負責(zé)提供預(yù)算的基礎(chǔ)資料，編制及上報預(yù)算管理委員會辦公室，將本部門的預(yù)算指標層層分解到各個崗位，在財務(wù)共享中各個部門擁有編制預(yù)算及提出預(yù)算調(diào)整的權(quán)限。

（四）強化全面預(yù)算執(zhí)行和考核

嚴格執(zhí)行全面預(yù)算。全面預(yù)算一經(jīng)確定，需要各部分嚴格貫徹落實。全面預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要本著實事求是的原則落實全面預(yù)算的執(zhí)行，要注意預(yù)算的完成進度，按照當期控制與累進控制的原則確認達成預(yù)算指標。預(yù)算管理委員會辦公室要按照總額控制和單項控制的原則，確保整個企業(yè)在年底完成預(yù)算指標，并且兼顧剛性控制和柔性控制的指標，謹慎處理預(yù)算外調(diào)整計劃。完善預(yù)算分析機制。首先，建立預(yù)算的反饋機制。企業(yè)在預(yù)算管理體系中，需要針對預(yù)算執(zhí)行各環(huán)節(jié)問題的差異進行匯總，定期分析差異是否超出了可接受范圍，若產(chǎn)生較大偏差的，就需要高度重視，并針對偏差制定行之有效的解決措施。企業(yè)內(nèi)部需要建立完善的分析系統(tǒng)，在每月月初十號之前，企業(yè)的預(yù)算管理辦公室應(yīng)該對上一月度的預(yù)算執(zhí)行情況進行細致分析，檢查預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差，并梳理存在的問題，從而幫助企業(yè)優(yōu)化當月的預(yù)算管理體系。其次，需要建立針對預(yù)算的經(jīng)營預(yù)測機制。預(yù)算的事后分析僅能實現(xiàn)事后的糾偏，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，僅建立預(yù)算的事后差異分析機制是達不到要求的，需要針對預(yù)算工作建立事前控制機制，針對預(yù)算的各環(huán)節(jié)進行動態(tài)控制。通過建立完善的管理流程進行預(yù)測，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和各部門工作的特點，分析當前工作狀態(tài)下是否存在可能導(dǎo)致預(yù)算產(chǎn)生偏差的因素。當預(yù)算可能產(chǎn)生偏差的，對當前的工作狀態(tài)進行調(diào)整，通過預(yù)測機制將預(yù)算分析工作由事后管理轉(zhuǎn)向了事前管理，動態(tài)優(yōu)化企業(yè)自身的管理體系，促使預(yù)算目標順利達成。完善企業(yè)預(yù)算調(diào)整機制。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程中，可能會遇到不可抗力等因素而導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算無法繼續(xù)執(zhí)行的情況，此時企業(yè)就需要通過預(yù)算調(diào)整機制，避免預(yù)算無法繼續(xù)執(zhí)行問題。首先，要明確預(yù)算調(diào)整條件。企業(yè)之所以建立預(yù)算調(diào)整機制，是因為預(yù)算管理指標一經(jīng)確定不得隨意更改。預(yù)算調(diào)整機制作為一種當企業(yè)發(fā)生不可抗力導(dǎo)致預(yù)算無法執(zhí)行的補救方法，企業(yè)需要針對預(yù)算調(diào)整的條件進行明確，只有當國家政策產(chǎn)生重大改變、宏觀環(huán)境發(fā)生重大變更、市場需求發(fā)生重大調(diào)整、企業(yè)經(jīng)營范圍或業(yè)務(wù)種類發(fā)生重大改變等情況時，才能對預(yù)算進行調(diào)整。企業(yè)需要對預(yù)算調(diào)整條件進行明確，并確保在預(yù)算調(diào)整時不會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。其次，企業(yè)需要明確預(yù)算調(diào)整的權(quán)限。針對預(yù)算調(diào)整，要確保調(diào)整具有權(quán)威性與效率性，就要結(jié)合預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)，明確預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限。企業(yè)需要針對預(yù)算調(diào)整工作的特點進行分析，對于銷售、生產(chǎn)等方面具有較強靈活性的預(yù)算調(diào)整，且調(diào)整金額不高的，僅需要由企業(yè)的預(yù)算管理委員會進行審批并交總經(jīng)理簽字就可以通過。對于調(diào)整幅度較大或具有較強剛性的預(yù)算項目，應(yīng)該在預(yù)算管理委員會審批通過之后，交由董事會審批通過方可執(zhí)行。加強全面預(yù)算考核和評價工作。全面預(yù)算考核是預(yù)算管理中的最后一環(huán)，如果考核不到位，那么全面預(yù)算就失去了意義。預(yù)算管理委員會辦公室需要制定預(yù)算考核管理制度，周期化實行考核，按照月度、季度、來分析預(yù)算執(zhí)行情況，編制月度、季度、考核報告，并提出改進意見并及時，在考核結(jié)束后，預(yù)算管理委員會撰寫的考核報告就是對各個部門實施獎懲的有力依據(jù)。

（五）打造高素質(zhì)全面預(yù)算人才隊伍

加強內(nèi)部挖潛培養(yǎng)，要通過內(nèi)部培養(yǎng)的方式發(fā)掘復(fù)合型預(yù)算人才。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)定期對全員進行財務(wù)共享及預(yù)算管理的培訓(xùn)，以集中學(xué)習(xí)、專題培訓(xùn)、外聘專家專題授課等形式培訓(xùn)本企業(yè)的人才。優(yōu)化招聘形式吸納人才。人才始終是企業(yè)長遠發(fā)展的根本，通過外部招聘的形式引進人才，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境、待遇、晉升渠道是吸引人才、留住人才的重要條件，要在待遇上給予激勵，以業(yè)績考核為導(dǎo)向建立公平公正的獎懲機制，讓企業(yè)擁有一個良性發(fā)展的環(huán)境，助力煤炭企業(yè)組建一支高素質(zhì)的全面預(yù)算人才隊伍。

四、結(jié)語

煤炭企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)模式下推進全面預(yù)算的實施，對企業(yè)來說是一場變革、一種挑戰(zhàn)，也是煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)變思想、跟上時代潮流的一種機遇。煤炭企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，就需要跟上時代的步伐，在實施全面預(yù)算管理過程中，只有采取一系列的有效控制措施，才能確保財務(wù)共享模式下，全面預(yù)算管理的順利運行。

參考文獻

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第三篇：全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會

通過參加培訓(xùn)，受益匪淺，使我對預(yù)算的意義有了更深的理解。我覺得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長期工作，是一種集預(yù)算體系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。要做好企業(yè)全面預(yù)算管理，就要早做準備，按要求認真做好全面預(yù)算的每一項工作。在此先談?wù)勎医?jīng)過學(xué)習(xí)后對預(yù)算管理的一些認識。

1.全面預(yù)算的起點是戰(zhàn)略。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)略實施障礙。企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略有關(guān)的激勵，組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系，往往都是為了預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標擬定預(yù)算目標，編制預(yù)算;再通過實施全面預(yù)算，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按經(jīng)營目標分解落實，還能將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和具體方案緊密結(jié)合，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。

2.全面預(yù)算的核心在于“三全”，即全過程、全方位、全員參與。全過程是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析績效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括成本預(yù)算、利潤預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。全員參與是指全面預(yù)算管理涉及的各個部門，需要全員參與。共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益。

3.預(yù)算也是需要進行調(diào)整的。楊老師有句話很得預(yù)算的精髓，即“在劇本的基礎(chǔ)上進行調(diào)整執(zhí)行跟沒有劇本直接操作是完全不同的”定期將實際發(fā)生的核算與預(yù)算進行差異分析，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的.偏差及時提出修改意見和改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，這樣就能確保經(jīng)營目標的完成。

4.預(yù)算管理也不是一成不變的，企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，目標也就不同，管理模式及面對的風(fēng)險也不同，預(yù)算所傾向的側(cè)重點也就不同。

5.全面預(yù)算的終點是考核。預(yù)算考核是對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價，針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標，考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控制及成本預(yù)算的準確性，如設(shè)備部門，不僅考核業(yè)績，也要考核預(yù)測的準確性，避免預(yù)算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標的落實。

通過此次培訓(xùn)讓我更明確的樹立起質(zhì)量第一的目標。從自身本職工作出發(fā)，我們應(yīng)在工作中堅持以質(zhì)量為中心，科學(xué)的進行管理。結(jié)合GMP努力做好本職工作，更應(yīng)在工作中及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過程中。

全面質(zhì)量管理就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以PDCA循環(huán)方法為指導(dǎo)，使質(zhì)量通過有持續(xù)的改進上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對于成品庫的管理，應(yīng)從成品的在庫管理去抓，解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運輸過程中的野蠻搬運。注意成品在庫時溫濕度的調(diào)整及避光問題的管理，嚴格按照打包機操作規(guī)范執(zhí)行，降低打包帶的損耗，利用科學(xué)的QC方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質(zhì)量成本，為公司帶來經(jīng)濟效益。

對于凈藥材庫的管理，我認為應(yīng)從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手，加強質(zhì)量管理。在收發(fā)料過程中，應(yīng)嚴格按照GMP中的管理規(guī)范執(zhí)行，做到數(shù)量、品種、質(zhì)量無誤，保證投料量無誤，保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。

因此，我感到學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理就是在心中樹立起強烈的質(zhì)量意識，從實際工作出發(fā)，不斷改進并提高質(zhì)量水平，使產(chǎn)品的合格率提高，降低質(zhì)量成本，使企業(yè)得到質(zhì)量效益。

第四篇：全面預(yù)算管理的幾點體會

全面預(yù)算管理的幾點體會

全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預(yù)算管理，通過強化預(yù)算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會。

一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提

董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。

預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)，因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負責(zé)人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實措施。

總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作，同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實。同時，公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)指標考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展，也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備。

二、必須推進資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié)，2008年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理，對各子公司基本賬戶、結(jié)算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風(fēng)險。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表，并納入經(jīng)濟責(zé)任制考核，實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有

效運轉(zhuǎn)的目的。具體措施有：一是通過資金預(yù)算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段，降低財務(wù)費用，實現(xiàn)經(jīng)濟效益，同時保障了資金流。2008年1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)約財務(wù)費用920萬元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發(fā)經(jīng)濟責(zé)任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，提前歸還貸款，降低財務(wù)費用。2008年，提前歸還開發(fā)銀行2 556萬元的技改貸款，節(jié)約利息支出145萬元；提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6 000萬元，節(jié)約利息支出39萬元。2009年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8 000萬元，節(jié)約利息支出158萬元；提前歸還民生銀行貸款3 000萬元，節(jié)約利息支出39萬元。

三、全面預(yù)算的核心在于“全面”

全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益；全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。

按照“制度表格化，表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式，公司2009年全面預(yù)算中包含129張表格，內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的財務(wù)指標以及本公司的經(jīng)營目標，綜合考慮了各項因素，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌，便于做出準確的預(yù)算決策。

四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具

為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會流于形式，失去控制力；反之，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ)，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。

公司原先的經(jīng)濟運行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi)，在上預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項目的預(yù)算額，以確定未來一定期間的預(yù)算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足；二是基礎(chǔ)資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素；三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結(jié)果，無法準確地實施獎罰，造成考核乏力。因此，公司2009年經(jīng)濟運行責(zé)任制各項財務(wù)考核指標全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定。這樣做有以下優(yōu)點：一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務(wù)報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團公司下達的財務(wù)指標以及公司的經(jīng)營目標，采用與先進企業(yè)的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預(yù)算；二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內(nèi)容詳盡，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性；三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標。

五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟

隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復(fù)雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)；另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來。

對于全面預(yù)算管理而言，過度強調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”，致使預(yù)算脫離實際，失去應(yīng)有的效力；過度強調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”，會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)在預(yù)算目標、預(yù)算、全面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及

預(yù)算考評等方面保持一定的剛性，增強預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力，確保全面預(yù)算方案的有效實施；同時在預(yù)算的整體制訂、預(yù)算編制、預(yù)算指標的分解以及預(yù)算適時調(diào)整等方面保持一定程度的柔性，季度預(yù)算、月份預(yù)算在預(yù)算總量不變的前提下應(yīng)隨市場訂單而變化，在編制預(yù)算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用，并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型，按照市場變化實現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng)，提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵?，才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。

第五篇：如何做好企業(yè)全面預(yù)算管理[推薦]

如何做好企業(yè)全面預(yù)算管理

--明陽天下拓展培訓(xùn)

企業(yè)全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以市場需求為導(dǎo)向，全員參與，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面的預(yù)算管理體系，包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算管理等內(nèi)容，它將企業(yè)的經(jīng)營目標具體化和細分化，實現(xiàn)經(jīng)營目標所消耗的資源合理配置，指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部進行控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要手段，它對企業(yè)資源的分配起指導(dǎo)作用，對企業(yè)的經(jīng)營活動進行全過程、全方位、全員控制，確保企業(yè)的經(jīng)營活動有序進行。但企業(yè)在推進全面預(yù)算管理過程中，受制于固有的管理理念和模式的影響，其科學(xué)性和合理性尚未得到充分有效發(fā)揮。本文中，筆者針對做好企業(yè)全面預(yù)算管理提出了幾點建議。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理工作中普遍存在的一些問題

1.預(yù)算指標與實際情況不相符

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有認識到全面預(yù)算管理的重要性，沒有真正把全面預(yù)算管理作為管理手段來看待。由于缺少領(lǐng)導(dǎo)的支持，財務(wù)部門布置預(yù)算難度增大;再有一些企業(yè)的業(yè)務(wù)部門或預(yù)算主體沒有完全參與，企業(yè)未能將全面預(yù)算的編制工作分解到各部門，預(yù)算編制缺少部門之間的配合和支持，全面預(yù)算僅被看成是財務(wù)部門或某一財務(wù)人員的事情，從而使預(yù)算的編制不合理，造成全面預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)，使業(yè)務(wù)的特點不能在全面預(yù)算中得到充分的反映。

2.有些費用項目的標準差異很大

費用預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算管理的一個重要組成部分，但實際執(zhí)行過程中，可能會出現(xiàn)同一費用項目在不同企業(yè)、部門之間差異很大的情況，費用支出合理性值得推敲。由于各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關(guān)系，加上業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營環(huán)境不同，導(dǎo)致在具體的全面預(yù)算編制過程中，財務(wù)部門難以平衡，很難制定統(tǒng)一的費用支出標準。

3.預(yù)算工作的及時性受到影響

全面預(yù)算是以經(jīng)營目標為核心，完全圍繞經(jīng)營目標來編制。由于涉及經(jīng)營目標考核、兌現(xiàn)等情況，當?shù)慕?jīng)營目標一般需要到年后幾個月才能下達，使全面預(yù)算工作開展的及時性受到了影響，預(yù)算編制嚴重滯后，直接影響到對預(yù)算工作一季度的執(zhí)行評價。加上企業(yè)組織機構(gòu)的層次較為復(fù)雜和龐大，造成信息傳遞缺乏效率，管理協(xié)調(diào)難度增加，往往是“計劃趕不上變化”，影響了全面預(yù)算管理的時效性。4.全面預(yù)算的監(jiān)控分析力度不夠

全面預(yù)算編制完成之后，各項預(yù)算目標便成為相應(yīng)各部門每個員工的工作目標，執(zhí)行過程中必須以預(yù)算為標準進行嚴格的控制。但有些企業(yè)只重視與目標的比較，而忽視對全面預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控和分析，更談不上對企業(yè)管理提出有效建議和改進，使全面預(yù)算的控制和督促作用失效。同時，由于全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，所以很多人都認為全面預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)該由財務(wù)部門負責(zé)制定和控制，這就進一步削弱了全面預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，在執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。

二、做好企業(yè)全面預(yù)算管理的幾點建議

1.重視全面預(yù)算的編制

預(yù)算的編制是企業(yè)實施預(yù)算管理的第一步，也是企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預(yù)算編制一般可以采取自上而下、自下而上或上下結(jié)合的方式協(xié)調(diào)各部門相關(guān)人員主動參與編制工作，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的管理模式來選擇確定。

(1)將各預(yù)算責(zé)任單位按控制內(nèi)容不同分類。第一類，全管直控單位，對企業(yè)本部單位各項費用支出進行直接管理和控制;第二類，總額和重點指標控制單位，對與主體聯(lián)系緊密單位以考核利潤總額或費用總額指標為主，重點控制部分費用指標;第三類，總額控制單位，對異地公司和相對較獨立的單位考核利潤總額指標，其他預(yù)算指標由各預(yù)算單位自主確定。根據(jù)以上分類的控制內(nèi)容分別確定全面預(yù)算編制重點。

(2)固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算相結(jié)合。如成本預(yù)算，在啟動全面預(yù)算管理制度前，經(jīng)多次對標、測算制定出各工序產(chǎn)品的標準成本，預(yù)算編制中參照標準成本運用彈性預(yù)算的方法來編制成本預(yù)算，增強了成本預(yù)算在執(zhí)行、控制中的可操作性;在費用預(yù)算的編制中則盡量采用零基預(yù)算，以挖掘降低費用的潛力;而固定資產(chǎn)大中修、折舊分攤、技術(shù)更新改造等預(yù)算則采用固定預(yù)算的編制方法，簡便易行。

(3)目標的制定要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略意圖。全面預(yù)算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具。全面預(yù)算目標應(yīng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，采取先進性原則，主要參照本單位歷史最好水平和同行業(yè)先進水平。如果預(yù)算指標不可比，再采用設(shè)計水平?？傊骖A(yù)算指標的制定既要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低;還要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。2.加強全面預(yù)算的執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)

企業(yè)全面預(yù)算的推行，需要建立嚴格而完善的預(yù)算執(zhí)行與控制體系，主要是企業(yè)應(yīng)當及時將各業(yè)務(wù)機構(gòu)及所屬各級企業(yè)重點財務(wù)預(yù)算指標進行層層分解，層層落實全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。同時，企業(yè)要嚴格執(zhí)行預(yù)算，切實加強預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督，及時分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因，以采取相應(yīng)的解決措施。

完善全面預(yù)算各項制度和管理程序。嚴格遵守預(yù)算管理流程和制度，不搞特殊，不亂開口子，使各項預(yù)算處于可控范圍內(nèi)，保證企業(yè)近期目標和戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。全面預(yù)算應(yīng)該對事不對人，任何單位和部門，在預(yù)算的編制過程中都可以充分地表達自己的意見和建議，參與預(yù)算編制的博弈過程，進行充分的討價還價，但是預(yù)算定額標準一經(jīng)制定，那么，它就成了企業(yè)的“憲法”，任何單位、部門、個人都必須嚴格遵照執(zhí)行，不能因為某些領(lǐng)導(dǎo)和單位的特殊情況就網(wǎng)開一面，從而影響預(yù)算的權(quán)威性和嚴肅性。

建立嚴格有效的逐級分析制度。每月各部門對歸口費用進行分析，二級單位對單位分預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，內(nèi)容包括預(yù)算執(zhí)行進度、預(yù)算執(zhí)行差異及原因、擬改進的措施等，預(yù)算管理辦公室對分析進行匯總，以月度為單位編寫分析報告，對實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是“正數(shù)”還是“負數(shù)”，都要認真分析其原因，提出改進措施，通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的“亮點”和“弱點”，不斷總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，加強管理。

3.做好全面預(yù)算的考評和激勵工作

“考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲制度，才能確保全面預(yù)算管理真正地落到實處。預(yù)算管理委員會應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對全面預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準確性與及時性進行考核，肯定取得的成績，找出存在的問題，制定并實施科學(xué)合理的獎懲制度。明確的激勵制度可以讓全面預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行之前就明了其業(yè)績與獎勵之間的密切關(guān)系，使個體目標與企業(yè)全面預(yù)算整體目標緊密地結(jié)合在一起，從而使人們自覺地調(diào)整、約束自己的行為，努力工作，提高工作效率，全面完成企業(yè)預(yù)算指標。

到目前為止，大部分企業(yè)都還沒有將全面預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，對于超出預(yù)算、上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也沒有采取相應(yīng)的考核措施，從而造成了全面預(yù)算“編一套，做一套”的情況出現(xiàn)。針對上述情況，應(yīng)該設(shè)計一整套的全面預(yù)算考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定相應(yīng)的考核指標，例如：對收入完成、費用節(jié)約、預(yù)算編制錯誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進行系統(tǒng)、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入績效考核，最大程度地控制和縮小“實際數(shù)和預(yù)算數(shù)”的差異，提高預(yù)算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。

4.注重全面預(yù)算的調(diào)整工作

全面預(yù)算一經(jīng)批準，在企業(yè)內(nèi)部就應(yīng)該是具有“法律效力”，不得隨意變更、調(diào)整。在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中必須強調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。貫徹預(yù)算的剛性原則一定要考慮全面預(yù)算環(huán)境的變化、企業(yè)業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的變化和外部市場變化對全面預(yù)算指標的影向，并且嚴格按照程序?qū)θ骖A(yù)算進行調(diào)整，對例外事項進行管理，以保證全面預(yù)算的準確性和預(yù)算控制的有效性。如遇執(zhí)行環(huán)境發(fā)生重大變化或編制基礎(chǔ)發(fā)生重大改變，造成執(zhí)行過程中發(fā)生較大偏差的，預(yù)算管理委員會應(yīng)酌情予以調(diào)整、追加，如：組織機構(gòu)調(diào)整、工藝流程變化、市場發(fā)生重大波動等。預(yù)算調(diào)整或追加必須嚴格執(zhí)行申報、審批程序。在實際工作中，對必須進行的預(yù)算調(diào)整或追加，由預(yù)算執(zhí)行單位提出書面報告，上報歸口管理部門，歸口管理部門經(jīng)調(diào)查、分析提出審核意見，報企業(yè)預(yù)算管理辦公室，由預(yù)算管理辦公室審查并報預(yù)算管理委員會審核批準后下發(fā)執(zhí)行。

全面預(yù)算管理需要各企業(yè)根據(jù)自身所處的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境，因地制宜，量身定制，只可借鑒，不可生搬硬套。即使是實施有效的全面預(yù)算管理模式，企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身產(chǎn)業(yè)周期的發(fā)展和管理重點的變化，適時調(diào)整全面預(yù)算模式。在實行全面預(yù)算管理的過程中，企業(yè)管理層一定要強化會計核算和財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，建立明確的授權(quán)管理體系的職責(zé)分工制度，探索出適合自身特點的預(yù)算管理制度?？傊?，全面預(yù)算管理需要循序漸進，需要不斷地進行探索和完善。更多相關(guān)信息，請訪問明陽天下拓展培訓(xùn)網(wǎng)站!