第一篇：企業(yè)全面預算管理之我見(讀后感)

企業(yè)全面預算管理之我見

班級：2010年財務管理本科班姓名：陳玉蘭從國外大企業(yè)經(jīng)營的實踐看,企業(yè)能否健康發(fā)展的關鍵在管理,管理的核心在財務。針對目前企業(yè)管理普遍存在的突出問題，許多企業(yè)已深深地認識到，隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)競爭日益激烈，面臨的財務風險也愈來愈大，企業(yè)如何規(guī)避風險？加強管理是企業(yè)永恒的主題，利用信息化手段實現(xiàn)財務與業(yè)務一體化，切實把企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和各項收支來源，都納入到財務預算的監(jiān)控范圍，全面推進企業(yè)預算制度。全面預算管理，在實現(xiàn)企業(yè)集團經(jīng)營目標上發(fā)揮著越來越重要的作用。煤化集團成立以來，我深深地感受到全面預算管理在企業(yè)整體管理方面正發(fā)揮著越來越重要的作用。在工作實踐中，極大地加深了我對全面預算管理的認識。在此，談談本人對企業(yè)如何開展全面預算管理的一點淺顯思考。

一、成立完善的組織機構

（一）全面預算管理因其性質決定是一個“一把手”工程，不應該僅屬于財務部門的事情，而應該在整個企業(yè)高層（董事會、總經(jīng)理）領導的直接領導和參與之下進行方案設計和實施。因為全面預算管理既涉及到公司戰(zhàn)略，又影響到日常管理；既涉及資金營運，又涉及采購、生產(chǎn)和銷售、服務等各個部門和整個流程。領導的認同和支持是實施全面預算管理的重要保證。只有提高了認識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自

1覺地完善全面預算管理的措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（二）全面預算管理的組織機構一般應包括預算管理委員會、預算管理領導小組、預算管理辦公室及預算責任網(wǎng)絡。這些組織機構能否高效運轉決定了全面預算管理的效能。

預算管理委員會是實施全面預算管理的最高決策和管理機構，以預算會議的形式審議各所屬單位的預算草案。下設預算管理領導小組，負責日常預算事務的處理。

全面預算管理辦公室是各分、子公司的預算管理組織，它直接對預算管理委員會負責并報告工作

預算責任網(wǎng)絡是分、子公司各部門設立的預算管理機構，組長由部門負責人兼任，具體負責本部門預算的編制、實施、控制、監(jiān)督、分析、總結、考核等。

二、全面預算管理，重在全員參與

為確保預算指標的全面完成，必須將各項預算指標層層分解，落實到每個車間、每個班組、甚至每個職工，做到“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”，并與其經(jīng)濟效益掛鉤，獎罰分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。另外，預算管理是由若干要素組成的體系，各個要素猶如一架機器的零部件，相互依存，缺一不可。因此，全面預算管理的完成必須依靠所有部門、所有員工的共同努力。

三、加快管理信息化進程，為預算管理提供技術支持

預算管理的成功要求有力的信息支持。這種信息支持已大大超出常

規(guī)財務會計信息的范疇。不僅要求財務信息，而且要求非財務信息，不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息，不僅要求企業(yè)整體信息，還要求分部信息，以及企業(yè)內部和外部信息等等，要及時滿足預算管理如此廣泛的信息要求，如果沒有一套規(guī)范的制度化的信息保障體系顯然是不行的。同時，由于預算指標大多是以往年度財務數(shù)據(jù)為基礎，因此，如果會計核算口徑不統(tǒng)一，就會失去可比性，對預算指標的制定產(chǎn)生誤導。如果會計信息不準確、不及時，就無法及時地將預算執(zhí)行的進度和結果反映出來，無法與標準進行對比。例如，煤化集團成立后下發(fā)了多項財務管理制度，統(tǒng)一了財務管理和會計核算，統(tǒng)一資金管理和財務軟件，統(tǒng)一信息化平臺，總公司可以隨時在線查詢任何一家二級、三級公司的財務賬，通過網(wǎng)絡直接對子分公司實施管理和控制，提高了財務管理的規(guī)范化和高效化，更可以在事中監(jiān)控，從而達到預算管理的目的。

四、現(xiàn)金流預算管理是進行預算控制的重要手段

為了真正實現(xiàn)預算管理的事前、事中控制，防患于未然，就要有一套行之有效的控制手段，而完整嚴密的現(xiàn)金流預算控制無疑是最佳選擇。預算管理以現(xiàn)金流量為“控制元”。所謂以現(xiàn)金流量為“控制元”，是指各項預算要求的控制源頭是現(xiàn)金流，強調預算控制的核心是現(xiàn)金流量和現(xiàn)金流量控制的高度集中。以煤化公司為例：公司成立后，為了確保收入項目資金的及時回籠及各項費用支出受控，堅持“以收定支，收支兩條線”原則，確保資金運用權力的高度集中，通過動態(tài)的現(xiàn)金流量預算和資金收支計劃實現(xiàn)對資金的精確調度。賬戶高度集中，支出戶通過總公司的財務公司結算，收入專戶以自動劃款方式實現(xiàn)“零余額”管理，將資金沉淀量降至最低。事實證明，進行資金的集中統(tǒng)一管理，是非常有效的手段。杜絕了沒有預算的費用支出，保證成本費用目標乃至全面預算管理目標的實現(xiàn)。

五、科學合理地編制預算把握預算內容編制的重點

編制預算首先要客觀把握現(xiàn)行預算的執(zhí)行情況，總結以前編制預算的經(jīng)驗，同時要就市場情況進行調研與預測，把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)出與投入的市場行情，然后進行正確的決策，采用適當?shù)墓脚c合理的算法來確定預算指標數(shù)。這里需要注意幾個問題：（1）客觀有據(jù)的預算，應該具有可驗證性；（2）注意預算指標口徑的一致性；（3）保證預算指標的先進性，力爭使預算定得不要太高，以免責任單位完不成；同時，也要避免預算指標定得過于松弛，起不到應有的作用；（4）注意引導有關職工積極參與預算制定的積極性。

預算的編制過程既是目標細化和責任具體落實的過程，又是資源的配臵過程。這些均應在所編預算的內容反映出來。預算內容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點和切入點。營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)，營業(yè)收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平?，F(xiàn)金流量預算則是企業(yè)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在企業(yè)預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行“的原則，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

六、模擬內部市場核算，做好預算目標的分解落實

圍繞煤化集團公司的戰(zhàn)略目標，目前大力推行的企業(yè)“內部市場化”項目管理，也是完成預算目標的重要措施。所謂“內部市場化”就是把市場機制引入企業(yè)內部，通過劃小核算單位，使公司內部各級市場經(jīng)營主體之間、各生產(chǎn)工序之間、各基層單位和有關專業(yè)部門之間的行政性協(xié)作服務關系，轉變成有償服務的經(jīng)濟關系，依據(jù)價值規(guī)律，用“倒推”的方法，從市場接受的價格開始，從后向前通過挖掘潛力，測算出每道工序（環(huán)節(jié)）的目標成本。對組成成本的各項指標逐項進行比較，找出潛在的效益，進而核定出產(chǎn)品的內部目標成本和目標利潤，然后層層分解落實到科室、班組和職工個人，通過市場機制的利益導向作用，充分激發(fā)各級市場主體單位的生產(chǎn)經(jīng)營的自覺性和主動性，激發(fā)企業(yè)活力，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟運行質量和效率，全面提高公司經(jīng)濟效益。

七、建立有效的控制機制 確保預算管理體系真正發(fā)揮效益

沒有控制的預算，其執(zhí)行效果就會大打折扣，因此，預算控制是預算執(zhí)行的關鍵點。建立有效的控制機制是提高預算執(zhí)行力的有力保障。

1、建立責任中心。各公司、部門應建立健全預算責任中心，將各類預算責任落實到具體的單位和每一個人。根據(jù)各類預算的特點，預算項目的責任應做詳細劃分。

2、建立臺帳。各公司及下設各部門均要建立預算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，要有專人負責統(tǒng)計，及時登記，每日總結，并主動與財務對帳，做到日清

月結。要求按預算的具體項目詳細紀錄預算數(shù)量、金額、實際發(fā)生數(shù)、差異數(shù)、累計預算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異、差異說明等。

3、簽訂責任合同書。就是要將各類預算以契約的形式落實到單位和人。先簽訂集團的總體預算；董事長與其直接下級預算單位的負責人簽訂各單位的預算責任合同書；各基層預算單位的負責人應與有關管理人員簽訂責任合同書。預算責任合同包括主要的預算指標、完成要求、獎懲措施等。

4、各責任預算中心應定期召開例會，對預算執(zhí)行情況進行分析總結。

5、做好預算的跟蹤分析和預算差異分析報告。預算執(zhí)行過程中，各預算責任中心應組織專門人員進行及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，形成預算差異分析報告。對月度和年度分析報告要全面分析，并于按規(guī)定時間報集團董事長預算管理辦公室。報告至少包括以下內容：

（1）本期預算數(shù)、本期實際預算完成額、本期差異、累計預算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；

（2）對差異進行具體分析，產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施及建議。

總之，企業(yè)集團在發(fā)展戰(zhàn)略上深化改革、優(yōu)化資源配臵、推進結構調整，科學地實行預算管理，是提高企業(yè)經(jīng)營效益的有效措施和必然選擇。

第二篇：如何做好企業(yè)全面預算管理[推薦]

如何做好企業(yè)全面預算管理

--明陽天下拓展培訓

企業(yè)全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以市場需求為導向，全員參與，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面的預算管理體系，包括經(jīng)營預算、資本預算、財務預算管理等內容，它將企業(yè)的經(jīng)營目標具體化和細分化，實現(xiàn)經(jīng)營目標所消耗的資源合理配置，指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，是現(xiàn)代企業(yè)內部進行控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制。全面預算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要手段，它對企業(yè)資源的分配起指導作用，對企業(yè)的經(jīng)營活動進行全過程、全方位、全員控制，確保企業(yè)的經(jīng)營活動有序進行。但企業(yè)在推進全面預算管理過程中，受制于固有的管理理念和模式的影響，其科學性和合理性尚未得到充分有效發(fā)揮。本文中，筆者針對做好企業(yè)全面預算管理提出了幾點建議。

一、企業(yè)全面預算管理工作中普遍存在的一些問題

1.預算指標與實際情況不相符

企業(yè)領導沒有認識到全面預算管理的重要性，沒有真正把全面預算管理作為管理手段來看待。由于缺少領導的支持，財務部門布置預算難度增大;再有一些企業(yè)的業(yè)務部門或預算主體沒有完全參與，企業(yè)未能將全面預算的編制工作分解到各部門，預算編制缺少部門之間的配合和支持，全面預算僅被看成是財務部門或某一財務人員的事情，從而使預算的編制不合理，造成全面預算與業(yè)務脫節(jié)，使業(yè)務的特點不能在全面預算中得到充分的反映。

2.有些費用項目的標準差異很大

費用預算是企業(yè)全面預算管理的一個重要組成部分，但實際執(zhí)行過程中，可能會出現(xiàn)同一費用項目在不同企業(yè)、部門之間差異很大的情況，費用支出合理性值得推敲。由于各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關系，加上業(yè)務模式和經(jīng)營環(huán)境不同，導致在具體的全面預算編制過程中，財務部門難以平衡，很難制定統(tǒng)一的費用支出標準。

3.預算工作的及時性受到影響

全面預算是以經(jīng)營目標為核心，完全圍繞經(jīng)營目標來編制。由于涉及經(jīng)營目標考核、兌現(xiàn)等情況，當?shù)慕?jīng)營目標一般需要到年后幾個月才能下達，使全面預算工作開展的及時性受到了影響，預算編制嚴重滯后，直接影響到對預算工作一季度的執(zhí)行評價。加上企業(yè)組織機構的層次較為復雜和龐大，造成信息傳遞缺乏效率，管理協(xié)調難度增加，往往是“計劃趕不上變化”，影響了全面預算管理的時效性。4.全面預算的監(jiān)控分析力度不夠

全面預算編制完成之后，各項預算目標便成為相應各部門每個員工的工作目標，執(zhí)行過程中必須以預算為標準進行嚴格的控制。但有些企業(yè)只重視與目標的比較，而忽視對全面預算執(zhí)行過程的監(jiān)控和分析，更談不上對企業(yè)管理提出有效建議和改進，使全面預算的控制和督促作用失效。同時，由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發(fā)展，所以很多人都認為全面預算是財務行為，應該由財務部門負責制定和控制，這就進一步削弱了全面預算的科學性和權威性，在執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。

二、做好企業(yè)全面預算管理的幾點建議

1.重視全面預算的編制

預算的編制是企業(yè)實施預算管理的第一步，也是企業(yè)全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。預算編制一般可以采取自上而下、自下而上或上下結合的方式協(xié)調各部門相關人員主動參與編制工作，企業(yè)應根據(jù)自身的管理模式來選擇確定。

(1)將各預算責任單位按控制內容不同分類。第一類，全管直控單位，對企業(yè)本部單位各項費用支出進行直接管理和控制;第二類，總額和重點指標控制單位，對與主體聯(lián)系緊密單位以考核利潤總額或費用總額指標為主，重點控制部分費用指標;第三類，總額控制單位，對異地公司和相對較獨立的單位考核利潤總額指標，其他預算指標由各預算單位自主確定。根據(jù)以上分類的控制內容分別確定全面預算編制重點。

(2)固定預算、彈性預算、零基預算相結合。如成本預算，在啟動全面預算管理制度前，經(jīng)多次對標、測算制定出各工序產(chǎn)品的標準成本，預算編制中參照標準成本運用彈性預算的方法來編制成本預算，增強了成本預算在執(zhí)行、控制中的可操作性;在費用預算的編制中則盡量采用零基預算，以挖掘降低費用的潛力;而固定資產(chǎn)大中修、折舊分攤、技術更新改造等預算則采用固定預算的編制方法，簡便易行。

(3)目標的制定要服務于企業(yè)戰(zhàn)略意圖。全面預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具。全面預算目標應以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，采取先進性原則，主要參照本單位歷史最好水平和同行業(yè)先進水平。如果預算指標不可比，再采用設計水平?？傊骖A算指標的制定既要符合企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低;還要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應。2.加強全面預算的執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)

企業(yè)全面預算的推行，需要建立嚴格而完善的預算執(zhí)行與控制體系，主要是企業(yè)應當及時將各業(yè)務機構及所屬各級企業(yè)重點財務預算指標進行層層分解，層層落實全面預算執(zhí)行責任。同時，企業(yè)要嚴格執(zhí)行預算，切實加強預算執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督，及時分析預算執(zhí)行差異的原因，以采取相應的解決措施。

完善全面預算各項制度和管理程序。嚴格遵守預算管理流程和制度，不搞特殊，不亂開口子，使各項預算處于可控范圍內，保證企業(yè)近期目標和戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。全面預算應該對事不對人，任何單位和部門，在預算的編制過程中都可以充分地表達自己的意見和建議，參與預算編制的博弈過程，進行充分的討價還價，但是預算定額標準一經(jīng)制定，那么，它就成了企業(yè)的“憲法”，任何單位、部門、個人都必須嚴格遵照執(zhí)行，不能因為某些領導和單位的特殊情況就網(wǎng)開一面，從而影響預算的權威性和嚴肅性。

建立嚴格有效的逐級分析制度。每月各部門對歸口費用進行分析，二級單位對單位分預算執(zhí)行情況進行分析，內容包括預算執(zhí)行進度、預算執(zhí)行差異及原因、擬改進的措施等，預算管理辦公室對分析進行匯總，以月度為單位編寫分析報告，對實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是“正數(shù)”還是“負數(shù)”，都要認真分析其原因，提出改進措施，通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的“亮點”和“弱點”，不斷總結經(jīng)驗與教訓，加強管理。

3.做好全面預算的考評和激勵工作

“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲制度，才能確保全面預算管理真正地落到實處。預算管理委員會應在預算執(zhí)行結果評估的基礎上，對全面預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定取得的成績，找出存在的問題，制定并實施科學合理的獎懲制度。明確的激勵制度可以讓全面預算執(zhí)行者在預算執(zhí)行之前就明了其業(yè)績與獎勵之間的密切關系，使個體目標與企業(yè)全面預算整體目標緊密地結合在一起，從而使人們自覺地調整、約束自己的行為，努力工作，提高工作效率，全面完成企業(yè)預算指標。

到目前為止，大部分企業(yè)都還沒有將全面預算相關工作完全納入考核體系，對于超出預算、上報預算不執(zhí)行等情況也沒有采取相應的考核措施，從而造成了全面預算“編一套，做一套”的情況出現(xiàn)。針對上述情況，應該設計一整套的全面預算考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環(huán)節(jié)，制定相應的考核指標，例如：對收入完成、費用節(jié)約、預算編制錯誤、預算調整次數(shù)等進行系統(tǒng)、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入績效考核，最大程度地控制和縮小“實際數(shù)和預算數(shù)”的差異，提高預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。

4.注重全面預算的調整工作

全面預算一經(jīng)批準，在企業(yè)內部就應該是具有“法律效力”，不得隨意變更、調整。在全面預算的編制和執(zhí)行過程中必須強調全面預算的剛性原則。貫徹預算的剛性原則一定要考慮全面預算環(huán)境的變化、企業(yè)業(yè)務流程結構的變化和外部市場變化對全面預算指標的影向，并且嚴格按照程序對全面預算進行調整，對例外事項進行管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。如遇執(zhí)行環(huán)境發(fā)生重大變化或編制基礎發(fā)生重大改變，造成執(zhí)行過程中發(fā)生較大偏差的，預算管理委員會應酌情予以調整、追加，如：組織機構調整、工藝流程變化、市場發(fā)生重大波動等。預算調整或追加必須嚴格執(zhí)行申報、審批程序。在實際工作中，對必須進行的預算調整或追加，由預算執(zhí)行單位提出書面報告，上報歸口管理部門，歸口管理部門經(jīng)調查、分析提出審核意見，報企業(yè)預算管理辦公室，由預算管理辦公室審查并報預算管理委員會審核批準后下發(fā)執(zhí)行。

全面預算管理需要各企業(yè)根據(jù)自身所處的內外經(jīng)營環(huán)境，因地制宜，量身定制，只可借鑒，不可生搬硬套。即使是實施有效的全面預算管理模式，企業(yè)也應根據(jù)自身產(chǎn)業(yè)周期的發(fā)展和管理重點的變化，適時調整全面預算模式。在實行全面預算管理的過程中，企業(yè)管理層一定要強化會計核算和財務管理的基礎工作，建立明確的授權管理體系的職責分工制度，探索出適合自身特點的預算管理制度?？傊骖A算管理需要循序漸進，需要不斷地進行探索和完善。更多相關信息，請訪問明陽天下拓展培訓網(wǎng)站!

第三篇：淺談《全面預算管理：讓企業(yè)全員奔跑》讀后感

淺談《全面預算管理：讓企業(yè)全員奔跑》讀后感

張壯磊

全面預算管理，在如今市場經(jīng)濟的環(huán)境下被越來越多的企業(yè)所接受，并逐漸成為了一種被追捧的對象。盲目“趕潮”之下，出現(xiàn)了很多企業(yè)“玩不好”也要橫插一腳的可笑行徑，這些大boss希望以此彰顯其企業(yè)管理理念的“高大上”,卻似乎忽視了預算管理若應用不當所帶來的后果。其不僅不會猶如油料存在般，為企業(yè)發(fā)展提供動力，反而可能“拖企業(yè)展飛藍天夢的后腿”,好似飛機一直加速滑行但始終無法收起輪子駛向天空。故如何正確看待全面預算管理，以及正確運用全面預算管理是一些企業(yè)亟待正視的問題。

全面預算管理，作為市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，不同于計劃經(jīng)濟體制下的計劃管理，所有的生產(chǎn)要素都由政府來安排轉變?yōu)樽屬Y本使用者不僅要做事，還要去做客戶喜歡的事[zzl1] ,即全面預算管理更關注企業(yè)做事的過程及效果，而不再是計劃管理下的“包分配”形式。做事過程及效果的評比，需要切實行動方案的執(zhí)行，否則流于紙面的數(shù)字是轉化不成生產(chǎn)力的。類比于excel做的再美觀、再全面、再仔細，那也只是個“數(shù)字游戲”（甚至只是財務部門填的數(shù)字游戲，由于其他部門缺少對全面預算管理的認知，于是部門間的制動效應代替了聯(lián)動效應），換不來任何改善企業(yè)的結果，這大概就是人們常說的無用功吧。有人會反駁，“未來的事情，誰說的準呢”,“何必讓自己苦苦掙扎、不開心呢”.這無異于推脫責任，沒有努力過，怎么就知道不可能呢？預測是“可能”,預算是“必須”,一個企業(yè)哪能只做可能的事情，不做不可能的事情？有些時候市場迫使我們去做，那么沒有可能也必須創(chuàng)造可能。[zzl2] 在全面預算編制及執(zhí)行過程中，如何最大限度的不失偏頗，以準確反映預算費用籌劃，準確控制費用籌劃執(zhí)行額度，盡量避免沖出預算欄桿是最令企業(yè)頭疼的難題。其實預算是一項管理，我們不能用準不準確來衡量預算管理的成效，管理主要看效果，看被管理者是否往你想要的位置上移動，若是，則恭喜你的預算管理有成效了。

實踐是檢驗真理的唯一標準，在企業(yè)運營過程將全面預算管理的效用最大化才是最值得期待的那part.“紙上談兵”遠沒有唱“空城計”更深得人心，全面預算管理的正確運用才是關鍵。全面預算管理不是“大鍋飯”,需要按需自取，秉承“具體矛盾具體分析”的原則，決不可出現(xiàn)偌大公司因為成本控制年節(jié)省衛(wèi)生間手紙錢的尷尬。全面預算管理的編制是一個不容忽視的環(huán)節(jié)，其作為建房的根基，作用不言而喻。費用、成本、利潤、運營資金等預算編制，根據(jù)公司特點進行定制，統(tǒng)籌考慮預算對象特征，()把所有可變量、可變因素包含在內，借此減小未來期間未知因素的沖擊?！敖芸恕ろf爾奇死結”,是中國很多企業(yè)預算管理失敗逃不過的一個怪圈。對此，責任需要強化，并具體到每個與預算管理相關的人員身上，以此建立倒逼機制，讓企業(yè)中的每個人都穿上“紅舞鞋”,為企業(yè)的價值創(chuàng)造而不斷跳舞。

全面預算管理，絕不是財務的個人“solo”,其旨在將企業(yè)所有員工“綁架”到一條船上，同心協(xié)力劃槳，將企業(yè)這條帆船駛出河流，變身巡洋艦駛向海洋。當今面對日趨激烈的經(jīng)濟競爭，美國特朗普政府的貿易保護政策等不利形勢，提升我國企業(yè)的生存能力，促進經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展，成為預算管理的重要目標。我們國家高層也越來越重視全面預算管理，一條具有中國特色的預算管理之路雖然仍在探索中，但相信會在不久的將來看到路的清晰輪廓。

[zzl1]引用“《全面預算管理：讓企業(yè)全員奔跑》第5章預算管理的幾個誤區(qū)”

[zzl2]引用《全面預算管理：讓企業(yè)全員奔跑》

第四篇：論文：企業(yè)預算管理之我見5181

企業(yè)預算管理之我見

預算管理這一名詞，近些年在國內風靡一時，財務預算管理在許多企業(yè)推行。財務預算管理從一定程度上增強了企業(yè)行為的計劃性，提高了企業(yè)的財務管理水平，但由于財務預算管理主要是財務部門推動的，各級行政領導沒有足夠的重視，缺乏其他部門的協(xié)調配合，在實施中還是遇到了一些問題。

全面預算管理，是企業(yè)全員參與的、包括財務預算、業(yè)務預算和資本預算在內的、全程化管理的一種科學的企業(yè)管理機制。它解決了財務預算管理的一些缺陷，下面就全面預算管理談幾點我的看法。

一、推行全面預算管理的作用。

全面預算管理是成功企業(yè)多年積累的管理經(jīng)驗之一，它從傳統(tǒng)的關注經(jīng)營成果，擴大為對經(jīng)營過程和經(jīng)營質量的方方面面、對影響企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展和競爭能力的方方面面進行控制和規(guī)劃。通過全面預算管理，可以協(xié)調和優(yōu)化企業(yè)資源配置，改善物流和資金流，最終達到提高經(jīng)營質量的目的。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、保證企業(yè)發(fā)展沿著既定路線前進，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2、有助于企業(yè)內部的溝通和協(xié)調，幫助經(jīng)理們協(xié)調行動，以使企業(yè)的整體目標和分部目標保持一致。

3、為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立一個公平、合理的績效考核和薪酬體系。

4、通過明確經(jīng)理們在計劃中所負的責任，使他們思想超前。

5、以預算確定了正常的和例外的支出，財務部門可以起到有效的監(jiān)督作用。

6、落實了企業(yè)各級管理人員的責任和目標，簡化了各項支出的審批程序，提高了決策的效率，使企業(yè)具有更強的適應市場的能力。

二、什么是全面預算管理

全面預算管理是一種管理機制而非僅僅是一種方法，它一方面與市場機制相銜接，通過預算目標的確定反映市場對企業(yè)的要求；另一方面與企業(yè)內部管理、內部組織及其運行機制相銜接，通過責任中心的確定、預算指標的分解與落實、預算調整與執(zhí)行考核，反映企業(yè)對市場要求的應變和措施。全面預算管理的核心在與“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點。

“全員”是指預算過程的全員發(fā)動，包括兩層含義，一層是指“預算目標”的層層分解，讓每一個參與者肩上有責任，學會算賬，建立“成本”、“效益”意識?！叭珕T”的另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個協(xié)調和科學配置的過程。通過企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)部門對預算過程的參與，把各部門的作業(yè)計劃和公司資源通過透明的程序進行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。

“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括業(yè)務預算和資本預算。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅關注日常經(jīng)營活動，還關注投資和資本運營活動；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料及人工等資源間的協(xié)調和配置。只有在業(yè)務預算即銷售和生產(chǎn)預算、資本預算的基礎上形成資金預算和預計的財務報表，才能合理預測、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源，才能將資源的使用與相關活動結合起來以達到有效控制，保證目標實現(xiàn)。

“全程”是指預算管理流程的全程化，即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執(zhí)行和監(jiān)控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發(fā)揮預算管理的權威性和對經(jīng)營活動的指導作用。這就要求企業(yè)的業(yè)務預算與財務預算和會計核算系統(tǒng)密切配合，預算執(zhí)行過程中的任何反?，F(xiàn)象都應該通過這一系統(tǒng)反映出來，通過預算的預警制度，及時發(fā)現(xiàn)和解決預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或預算目標問題，并通過預算的考核和評價制度，有效地激勵經(jīng)營活動按照預期的計劃順利進行。

預算的編制和管理表明了在一定期間內公司管理層對所有部門和所有員工的期望和要求，全面預算管理的過程，就是明確任務、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調努力、不斷改進的過程，因此預算管理既非財務部門的特權也非財務部門的專利，而是企業(yè)整個運營系統(tǒng)的總協(xié)調和配合，任何一個部門或環(huán)節(jié)上的松怠都將影響企業(yè)全面預算的執(zhí)行，進而可能影響企業(yè)的發(fā)展。

三、預算編制中的幾點建議。

預算管理包括預算編制和預算執(zhí)行兩個基本環(huán)節(jié)，預算編制是預算管理的第一要素，那么在預算編制中應注意哪些事項呢。

1、預算編制應以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為著眼點和落腳點。戰(zhàn)略是企業(yè)面對變化中的經(jīng)營環(huán)境為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃，全面預算管理是企業(yè)日常經(jīng)營運作的重要工具，是企業(yè)實現(xiàn)長遠目標的有效方法。全面預算管理必須按照戰(zhàn)略部署和要求進行，才能有計劃的、有步驟的培養(yǎng)自己的核心競爭力，擴大企業(yè)規(guī)模，積蓄實力，為再一次的飛躍做好準備，避免短期行為和走彎路，更早的實現(xiàn)企業(yè)的宏偉目標，2、預算目標的導向性，要求預算目標科學、合理。我們很多企業(yè)實行的是以目標利潤為導向的預算編制，以目標利潤為導向的預算管理，通過固定目標利潤來描述企業(yè)的預算平衡點，直觀的反映出企業(yè)以目標利潤為基點、實現(xiàn)部門利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標利潤的過程，具有較強的指導作用。但我們也應看到，以目標利潤為導向的預算管理，因其主要涉及銷售收入和成本費用，基本上不涉及融資規(guī)模、財務風險、應收款項風險、資產(chǎn)完好率、資產(chǎn)負債率等實質性會計信息，總體而言它還是一種比較粗放的預算管理，不能稱為全面預算管理。以單一目標為導向，往往會引導責任單位不注重其他指標的優(yōu)良性，使下級目標、部門目標與上級目標、總體目標在長遠利益上形成不一致。而且，如果企業(yè)內部管理機制不健全、會計核算系統(tǒng)透明度不夠，以目標利潤為導向的預算管理可能促使企業(yè)為完成預算而調節(jié)利潤，例如該提的折舊不提或少提、該攤銷的遞延資產(chǎn)沒有如數(shù)攤銷、材料成本不實、已經(jīng)發(fā)生的費用掛賬，從而忽視資金使用效率和資產(chǎn)質量，甚至造成“潛虧”，影響企業(yè)的長遠發(fā)展等等。所以，預算目標體系的科學性至關重要。

3、產(chǎn)品的生命周期使預算編制起點各不相同。

預算將市場和企業(yè)緊密聯(lián)系在一起，不同的產(chǎn)品生命周期，決定著企業(yè)生命周期，從而也影響著預算管理模式。

企業(yè)初創(chuàng)期應以資本預算為起點編制預算。企業(yè)初創(chuàng)期面臨著極大的經(jīng)營風險，大量的資本支出與現(xiàn)金支出，使得企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對負數(shù)，新產(chǎn)品開發(fā)成敗與未來現(xiàn)金流量的大小具有極大的不確定性。這些風險使新產(chǎn)品開發(fā)及其相關資本投入需要慎重決策，需要從資本投入預算開始介入管理全過程，以資本投入為中心的資本預算也就成為該階段的主要預算模式。

企業(yè)成長期應以銷售為起點編制預算。步入成長期的企業(yè)，盡管其產(chǎn)品逐漸被市場所接受，生產(chǎn)技術也有較大提高，但仍面臨著較大風險，一方面是產(chǎn)品能否完全被市場所接受，并能在多大價格上接受的經(jīng)營風險；另一方面，由于大量的市場營銷費用投入，各種有利于吸引客戶的信用條件和信用政策的實施，以及需要補充大量的營運資本，從而表現(xiàn)為現(xiàn)金流的負值及由此引起的財務風險。這些特征是由于戰(zhàn)略定位所固定的，成長期的戰(zhàn)略重點是通過營銷開發(fā)市場潛力和擴大市場占有率，同樣預算管理的重點是借助預算機制和管理形式來促進營銷戰(zhàn)略的全面落實，以取得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

市場成熟期應以成本控制為起點編制預算。市場成熟意味著占用較穩(wěn)定的市場份額和穩(wěn)定的市場價格，并且大量的銷售和較低的資本支出使現(xiàn)金凈流量為正數(shù)，且有較高的穩(wěn)定性。在這一階段企業(yè)經(jīng)營風險相對較低，但仍然存在著其他企業(yè)的低成本競爭對企業(yè)的收益威脅；同時既然市場價格基本穩(wěn)定，企業(yè)欲取得更高收益，就必須在成本上挖潛力，因此成本控制成為這一階段公司財務控制的核心，以成本為控制點的預算管理模式，成為處于市場成熟期企業(yè)的基本預算管理模式。

企業(yè)衰退期應以現(xiàn)金流量為起點編制預算。嚴格來講是產(chǎn)品衰退期，因為企業(yè)所有者并不想就此退出市場，在衰退期的預算管理模式是過渡式的，因為他是下一輪產(chǎn)品開發(fā)的準備階段。在這階段銷售出現(xiàn)負增長，大量應收帳款收回，出現(xiàn)大量閑置資金，就要求企業(yè)管理必須以現(xiàn)金的收回和合理支出為核心，以防止自由資金被濫用為目的，同時也為下一輪新產(chǎn)品開發(fā)和新的經(jīng)濟增長點積蓄資本。

4、全面預算管理必須以業(yè)務預算為編制基礎。

前面已提到，全面預算不僅包括財務預算，更重要的是包括業(yè)務預算和資本預算，沒有以科學的預測和切合實際的業(yè)務預算為基礎編制的預算，是空中樓閣，應該說是片面的，缺乏支持的，不科學的，在執(zhí)行中無法與實際業(yè)務結合，無法發(fā)揮其指導和控制作用，所以也難以推行和落實。

5、預算編制應盡可能使用電子表格和數(shù)學方法模型。電子表格和數(shù)學方法模型是預算編制時非常有力和靈活的預算工具。電子表格的一個明顯優(yōu)點是幾乎不會產(chǎn)生計算錯誤，而其實際價值在于它可用來建立企業(yè)的財務計劃模型。財務計劃模型能對銷售、成本、產(chǎn)品組合等做出模擬，這種模型可以以非常低的成本重復使用，并且可以對可能的預計銷售額、成本動因、成本函數(shù)等的變化做出調整。通過用數(shù)學方法來描述所有營業(yè)活動、財務活動及其他能影響決策結果的主要內外部因素之間的關系，財務計劃模型很容易讓經(jīng)理們得到“如果??那么??”類似問題的答案，以往要花許多時間手工完成的修正任務可以在幾分鐘甚至更短的時間內完成。

四、推行全面預算管理應注意的問題。

1、宣傳講解，全員共識，特別是最高領導層的共識。全面預算管理把各項業(yè)務預算按照內部控制流程進行組合，相互影響、相互制約，是全員參與的、系統(tǒng)性的一項管理工作，任何部門和員工的停滯或理解不夠導致工作不到位，均會影響其他部門的工作和預算管理的整體效果，所以對全體員工的講解，使其對預算管理有全面的理解和認識就顯得非常重要。各級領導層、特別是最高領導層的認知，是全體員工思想的方向指引和推動一項工作的根本動力，沒有他們的全面支持和理解，預算管理工作或深度不夠、敷衍了事，或半途而廢，難以取得理想效果。

2、組織調研，方案科學、周密。

全面預算管理工作的系統(tǒng)性，涉及內容的廣泛性，要求實施方案一定要全面、縝密，符合實際，精益求精，一方面在執(zhí)行中將會遇到各種辣手問題，解決不及時，將直接影響執(zhí)行者的信心；另一方面，出現(xiàn)的問題如果是口徑不一致、內容不匹配等，不能與其他接口正常交流信息，不能滿足各級領導和各部門數(shù)據(jù)的需求，無法提供有用的管理信息，也就達不到預算管理的目的。為此，在實施全面預算管理前，一定要組成調研小組，學習預算管理的理論知識，研究國內外成功企業(yè)的先進做法，并通過咨詢等途徑，結合企業(yè)實際情況，制定出一套適合于本企業(yè)的、滿足企業(yè)現(xiàn)在和將來一定時期內需求的、完整的全面預算管理方案。

3、建立科學的預算管理組織體系。

推行預算管理的組織保障是建立科學的預算管理組織體系。設立預算管理委員會、預算辦公室，制定各級組織和各部門、各崗位的職責和權限，科學的組織體系設置和權責分工，是提高工作效率、進行考核和獎懲、發(fā)揮預算管理優(yōu)勢的保證。

4、預算、核算與考核同步協(xié)調。

預算的編制僅僅是預算管理的開始，為發(fā)揮預算的作用、體現(xiàn)預算管理的權威性，必須對預算執(zhí)行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力。反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。

預算、會計核算和業(yè)績考核三位一體是全面預算管理發(fā)揮作用的有力保障。預算的編制，其中財務預算的編制，應該與會計核算的體系相一致，采取相同的分配基礎和方法；而業(yè)務預算的數(shù)據(jù)過渡到財務預算要制定統(tǒng)一的規(guī)則，保證企業(yè)內部的可比性和業(yè)務預算與會計核算的對應一致，這是預算執(zhí)行控制和分析的基礎。預算分析應以業(yè)務預算為基礎，這樣的分析才能準確、客觀的反映問題。其次，考核指標的設計除了遵循可控原則來考慮責任單位的控制力外，還應該注意整體利益與個別利益的兼顧、財務指標與業(yè)務指標的兼顧，預算考核與部門業(yè)績和總體業(yè)績分別掛鉤的辦法是解決這種矛盾的一個嘗試。

5、建立預警機制。

全面預算管理作為一種管理機制，目的之一是建立有效的預算預警系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)作用的發(fā)生，將非正常業(yè)務活動控制在萌芽之中，減少企業(yè)不必要的損失。一般而言，全面預算管理的預算預警系統(tǒng)包括四類：

預算內事項預警。是指預算內事項在其實際發(fā)生額接近預算時出具的預警提示。

超預算事項預警。是指預算內事項在實際業(yè)務活動中，其實際發(fā)生數(shù)已經(jīng)或將要超出預算額度時出具的預警提示。

預算外事項預警。是指預算方案中沒有預計而執(zhí)行中即將發(fā)生某項業(yè)務事項時而出具的預警提示。它是通過預算管理中的授權控制系統(tǒng)而發(fā)生作用的，提醒有關人員按照授權制度進行分析和審核，以決定是否應該發(fā)生及如何分配資源。

反常事項預警。在實際業(yè)務活動中，針對某些反常經(jīng)濟現(xiàn)象而發(fā)出的預警。反常現(xiàn)象并不一定成為隱患事項，但如果不對反?，F(xiàn)象提起注意，一旦轉換成隱患事項并最終發(fā)生將釀成重大損失，影響預算完成。

總之，全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中一種先進的管理機制，它的推行雖然是復雜而艱難的，但只要我們團結一致，上下一心，全面預算管理就會為我們企業(yè)的做大、做強發(fā)揮巨大的推動作用。少了一項“需要系統(tǒng)管理的支持”

第五篇：全面預算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴格執(zhí)行崗位工藝指標、安全指標及操作規(guī)程，保證設備經(jīng)濟運行。

2、服從調度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設備。

目標：

1、消除設備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟運行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設備維修率，減少費用的發(fā)生。

4、達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴格執(zhí)行各項操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強設備維護保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認真執(zhí)行調度指令，不得隨意對設備進行啟動操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設備運行時間。

目標：

1、設備無隱患，安全生產(chǎn)無事故。

2、降低設備維修率，減少費用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設備，達到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執(zhí)行調度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到合理預算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執(zhí)行調度指令，嚴禁公車私用。

3、認真執(zhí)行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預算管理方針、目標

方針：全面預算管理，主要是強化車間內部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經(jīng)濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結合車間實際情況，制定全面預算管理方案。

每月月初，車間成本核算負責人根據(jù)上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標，并結合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標落實到負責人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當家理財”的理念，達到全面預算管理的。