第一篇：領(lǐng)導(dǎo)者和負(fù)責(zé)人的區(qū)別

我要投稿 | 收藏 | 打印

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別？

作者：萬祥軍 2009-2-2

5熱點(diǎn)推薦： 2012，讓企業(yè)的成長(zhǎng)有桿可循！國(guó)內(nèi)EMBA到底價(jià)值幾何？

標(biāo)簽：

我們來看看領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)一幅關(guān)于小男孩和小提琴的圖畫的描繪：

這個(gè)小男孩擁有一張藝術(shù)家的面孔，他被眼前的小提琴深深地打動(dòng)了，心中涌動(dòng)著彈奏這件樂器的強(qiáng)烈的欲望。

小男孩似乎剛剛完成正規(guī)訓(xùn)練，看起來像是因?yàn)樽约翰荒軓椬喑鱿胂裰械膼偠舳械接行┐诡^喪氣。

他看起來似乎正在暗暗地發(fā)誓，一定要花大量時(shí)間和精力來練習(xí)，直至能夠演奏出令自己滿意的、比現(xiàn)在好四倍的音樂為止。

憑著如此的決心和苦練，小男孩終于成為他那個(gè)時(shí)代最偉大的小提琴家。

請(qǐng)注意文中那些情感強(qiáng)烈的詞，如“深深地”、“強(qiáng)烈的欲望”、“垂頭喪氣”以及“向自己發(fā)誓”等等。正如圖畫所描繪的那樣，領(lǐng)導(dǎo)者正是這樣的：富有情感，有明確的目標(biāo)、自信心，意志堅(jiān)定。

領(lǐng)導(dǎo)者知道如何對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行挑戰(zhàn)，知道如何依據(jù)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)情況建立公司的共同遠(yuǎn)景，并且知道如何制定戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景。他們是溝通高手，是積極的傳播者，因?yàn)樗麄冎佬枰尮舅械膯T工以及公司的相關(guān)利益者都了解并相信公司的遠(yuǎn)景。他們也是積極的授權(quán)者，因?yàn)樗麄円呀?jīng)意識(shí)到必須放手讓員工有更多的自主權(quán)去實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景。

◆ 什么是領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)不是地位、特權(quán)、頭銜或金錢，它是責(zé)任?！说谩さ卖斂霜?/p>

我們每個(gè)人心目中都有領(lǐng)導(dǎo)者的偶像，可能是丘吉爾，可能是拿破侖，可能是戴高樂，因?yàn)樗麄儭澳茏屓讼矚g上他們?cè)静辉敢庾龅氖隆保ǘ鹏旈T語）。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的普遍概念是：

領(lǐng)導(dǎo)者不是一個(gè)國(guó)家和機(jī)構(gòu)內(nèi)部最上層的那么幾個(gè)人。一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)各個(gè)層次的主管都需要發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)才能和管理才能，才可以適應(yīng)現(xiàn)代快速發(fā)展的**和生產(chǎn)的需要。

領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是那些職位和權(quán)力的持有者。實(shí)際上有很多的職位和權(quán)力的持有者并不是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，領(lǐng)導(dǎo)者技能可以經(jīng)過后天訓(xùn)練和實(shí)踐獲得。尤其是在現(xiàn)代高度發(fā)達(dá)的教育**里，希望成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是完全可以做到的。

在一個(gè)機(jī)構(gòu)和團(tuán)體里，領(lǐng)導(dǎo)者的工作可以起到不容忽視的決定性作用——不是因?yàn)樗麄兊穆毼缓蜋?quán)力，而是他們的理想和信念。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的著名論斷不少，請(qǐng)看：

美國(guó)歷史上威望最高的羅斯福總統(tǒng)認(rèn)為：“一位最佳的領(lǐng)導(dǎo)者是一位知人善任者。而在下屬甘心從事其職務(wù)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要有約束力量，切不可插手干涉他們?！蓖瑯由頌榭偨y(tǒng)的理查德·尼克松說：“我有一個(gè)原則，就是拒絕作別人可以作的決定。領(lǐng)導(dǎo)者的第一條原則就是只作該作的大決定，不要把自己搞得瑣事纏身，不要把自己變成問題?！豹?/p>

GE總裁小阿爾弗雷德·斯隆的原則是：“去讓別人開動(dòng)腦筋，自覺地積極行動(dòng)，并做到彼此精誠合作?！豹ッ绹?guó)國(guó)家計(jì)算機(jī)公司經(jīng)理帕特森認(rèn)為，一個(gè)高明的企業(yè)*應(yīng)該是機(jī)器的設(shè)計(jì)者而不是機(jī)器的制造者。他有句至理名言:“不要去做可以交給別人做的事情?！豹?/p>

美國(guó)凱羅柯電氣公司負(fù)責(zé)人有一條領(lǐng)導(dǎo)原則:交給下屬的工作，絕不再故意查看，只在最后驗(yàn)收工作結(jié)果，這叫做“抽身謀大計(jì)”。松下幸之助說:“我雖然是經(jīng)理，但是我并不是站在前頭拼命工作，而是站在后面由各從業(yè)人員來替我做事。”

英國(guó)著名的出版家諾思克利夫雖然事情很多，但他始終從容不迫、運(yùn)用自如。其訣竅在哪里呢?他回答說:“我只擔(dān)任指揮工作，一切事務(wù)性工作都交給那些能夠勝任的人去做。我自己把精力放在計(jì)劃創(chuàng)新上，一旦計(jì)劃出籠，我又去考慮新的計(jì)劃。”領(lǐng)導(dǎo)不是目標(biāo)，而是過程。換句話說，沒有一個(gè)一成不變的“領(lǐng)導(dǎo)”定義，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)進(jìn)化的概念。

他應(yīng)當(dāng)能為公司的發(fā)展作出遠(yuǎn)景規(guī)劃，而且思想與行動(dòng)統(tǒng)一；此外，他必須能夠向本單位的人清楚地描述這個(gè)企業(yè)，并通過討論、傾聽與訴說來獲得一個(gè)可接受的共識(shí)，朝組織的目標(biāo)邁進(jìn)。

領(lǐng)導(dǎo)和管理都只是公司為了達(dá)到整體目標(biāo)而采取的一種內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制，“領(lǐng)導(dǎo)者”和“管理者”也只是達(dá)成整體目標(biāo)的工具。這即使對(duì)那些偉大的領(lǐng)導(dǎo)者來說也是一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者不能超越組織的整體目標(biāo)而任意行事。

一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者不只是一個(gè)好的商人，而是更多地與精力、激情及激勵(lì)能力等諸如此類的因素聯(lián)系在一起的。一個(gè)好的商人并不一定就是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，只有當(dāng)他們與精力、激情、激勵(lì)、授權(quán)等諸多能力和因素結(jié)合在一起時(shí)才有可能成為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)員工，創(chuàng)造開放的、能釋放員工能量的氛圍，就如蜂后無須作決策，只須散發(fā)化學(xué)物質(zhì)來維系蜜蜂的整個(gè)**體系一樣。在人類的“蜂巢”中，這種物質(zhì)叫做“文化”。領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)人們之間的文化紐帶，員工不是作為可拆分的“人力資源”，而是緊密關(guān)聯(lián)的**體系中值得敬重的成員。當(dāng)員工得到信任時(shí)，他們不一定非要得到授權(quán)不可。蜂后不會(huì)懷疑工蜂工作的效率，它只負(fù)責(zé)讓自己的工作很有效，這樣工蜂們才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也沒有獎(jiǎng)金可領(lǐng)。作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，不是擋在員工的路上，而是要栽培他們，讓他們有機(jī)會(huì)贏，并且在他們勝利的時(shí)候加以獎(jiǎng)賞。

領(lǐng)導(dǎo)者必須能與自己的手下分享信息，進(jìn)行真正的溝通，直到他們每一個(gè)人都知道而且共享相同的遠(yuǎn)景目標(biāo)為止。

真正的領(lǐng)導(dǎo)者不是在商務(wù)艙里喝香檳，而是卷起袖子找問題。他不是向組織空降圣旨，而是來自基層，決不離開基層。他在基層發(fā)揮作用，那正是戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)之所在。這種管理與公司日常工作融為一體，使所有深深扎根于基層的人都可以去發(fā)展那種令人振奮的主動(dòng)性。這樣，那些與員工接觸的管理者可以支持這種主動(dòng)性，并激勵(lì)戰(zhàn)略演化的進(jìn)程。

總之，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，一個(gè)改革家，一個(gè)戰(zhàn)略家，一個(gè)交流大師，一個(gè)鼓動(dòng)者，一個(gè)善于學(xué)習(xí)的人。

◆ 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)補(bǔ)充了管理，但不能替代管理。——約翰·科特

管理的實(shí)踐和程序在很大程度上是對(duì)應(yīng)于20世紀(jì)的一個(gè)最重要發(fā)展，即大型組織的出現(xiàn)而言的。如果缺乏良好的管理，復(fù)雜型組織必將一團(tuán)糟，進(jìn)而直接危及到它們的存在。而有序的管理則會(huì)賦予組織諸如產(chǎn)品質(zhì)量、收益等許多重要方面相應(yīng)的秩序和連續(xù)性。領(lǐng)導(dǎo)者是相對(duì)于變革而言的。當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)更加富于競(jìng)爭(zhēng)性，更加趨向于變化不定。日益迅猛的技術(shù)革新、日益增強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)的放松管制、資本密集型產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩、不穩(wěn)定的石油卡特爾、垃圾證券的沖擊以及勞動(dòng)力的變化等等，都是導(dǎo)致趨勢(shì)的要素之一。而如此變化的結(jié)果就是，單純地重復(fù)昨日所做的事或僅僅比昨天改善5%已經(jīng)難以確保成功了。在新的環(huán)境下，變革日益成為維系生存、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件，而更多的變革總是要求更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)和管理，在工作的動(dòng)機(jī)、行為的方式方面存在著很多的差異。管理者只會(huì)毫無重點(diǎn)地將事情弄得復(fù)雜難辦。他們認(rèn)為管理等于復(fù)雜，就急于表現(xiàn)得此其他人聰明。他們不能啟發(fā)任何人；相反，任何與“管理”聯(lián)系在一起的特質(zhì)往往會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)者的*，比如壓抑、控制、讓員工處在黑暗中、將他們的時(shí)間浪費(fèi)在報(bào)告和細(xì)枝末節(jié)上、采取“緊逼盯人”的方法等，這些特質(zhì)都無法培養(yǎng)員工的自信心；而且，領(lǐng)導(dǎo)者能以清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃啟示人們?nèi)绾螌⑹虑樽龅酶茫┤缌_斯福、丘吉爾與里根。

不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來工作，但是基本上管理者應(yīng)該是循規(guī)蹈矩，即按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會(huì)越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了，他完全是用一種個(gè)人的、積極的態(tài)度來面對(duì)目標(biāo)。只要是對(duì)績(jī)效有幫助和有影響的，他可以隨時(shí)做。

管理者更多地強(qiáng)調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個(gè)要素來完成，這就是管理的五個(gè)要素；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣，他強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)，而這種冒險(xiǎn)可能會(huì)帶來更高的回報(bào)。一個(gè)管理者僅僅是權(quán)力的載體。在我們的這個(gè)時(shí)代，一個(gè)只會(huì)簡(jiǎn)單運(yùn)用權(quán)力去控制、監(jiān)督下屬并從而制造等級(jí)和溝通障礙的管理者必然會(huì)被淘汰；而一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者除了擁有權(quán)力之外，他還擁有威信，這種威信是領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力與文化結(jié)合在一起綜合運(yùn)用的結(jié)果。只有能使自己的權(quán)力變成權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者才有可能取得成功。

不是出于被動(dòng)，管理者往往傾向于以一種不帶個(gè)人情感的態(tài)度對(duì)待目標(biāo)，管理者的目標(biāo)通常源于需要而非欲望，相應(yīng)地，這一目標(biāo)也會(huì)深深地植根于組織的歷史和文化中；

而領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待目標(biāo)的態(tài)度是積極的而非消極的，是提出設(shè)想而非回應(yīng)設(shè)想。領(lǐng)導(dǎo)者以富于個(gè)性和積極的態(tài)度對(duì)待目標(biāo)。

為了使人們接受對(duì)問題的解決方法，管理者常常需要調(diào)節(jié)和平衡各方完全相反的意見，有趣的是，這和外交官以及調(diào)停人員所做的工作大致相同，如亨利·基辛格便是這一行當(dāng)中一位杰出人才，管理者通過進(jìn)行各種權(quán)力的平衡謀求問題的解決方法以期在各矛盾方達(dá)成妥協(xié)；領(lǐng)導(dǎo)者則不同。管理者的方法限制了選擇，而領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待長(zhǎng)期性問題則力圖拓展新的思路，并開啟人們新的選擇空間。為了更富有成效，領(lǐng)導(dǎo)者必須使其計(jì)劃更為現(xiàn)實(shí)。管理者依據(jù)自己在事件或決策制定中的角色來與他人交往，他們關(guān)心的是事情應(yīng)該怎樣進(jìn)行下去；領(lǐng)導(dǎo)者則不同，他們更關(guān)心某些想法，他們以一種直覺的和更富情感的方式與人交往。

領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是事情以及決策對(duì)參與者意味著什么。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差別何其大！為了使你們更清楚地了解管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別，我把關(guān)于管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的一些觀念、行為方式等列成了一個(gè)表格。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

◆領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)

當(dāng)人們幾乎不知道有領(lǐng)導(dǎo)者存在時(shí)，這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)才是最佳的領(lǐng)導(dǎo)。他會(huì)做到當(dāng)自己的工作完成時(shí)，自己的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，人們卻說：這是我們自己做的?！豹ゾ烤咕哂惺裁刺刭|(zhì)才能成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者呢？一

名合格的領(lǐng)導(dǎo)者至少要具備六個(gè)方面的基本特質(zhì)，這六個(gè)描述基本特質(zhì)的單詞都是以Ｐ開頭，所以我們把它們稱為“領(lǐng)導(dǎo)的6Ｐ特質(zhì)”。

領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Ｐｕｒｐｏｓｅ）

領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)未來有明確的發(fā)展方向，他們應(yīng)該向下屬展示自己的夢(mèng)想，并鼓勵(lì)成員按夢(mèng)想去前進(jìn)。一旦下屬需要，領(lǐng)導(dǎo)者隨時(shí)都在身邊，就像彼得·德魯克所說：“優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理和平凡的經(jīng)營(yíng)管理有一個(gè)不同，那就是優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理能夠取得長(zhǎng)期和短期的平衡?！痹谥贫I(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見的時(shí)候，同時(shí)必須要有領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)來進(jìn)行配合。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)方向的制定者。

熱情（Ｐａｓｓｉｏｎ）

領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱。同時(shí)，好的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己對(duì)未來充滿信心，還要能激發(fā)下屬的工作熱情。一個(gè)不能夠激發(fā)下屬工作熱情的人，或者說不會(huì)激勵(lì)下屬的人，是沒有資格做領(lǐng)導(dǎo)的。領(lǐng)導(dǎo)熱情既沒有替代物，也很難量化，但它是企業(yè)完成目標(biāo)和任務(wù)的一種催化劑。自我定位（Ｐｌａｃｅ）

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該特別清楚自己扮演的角色以及這個(gè)角色所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。這些角色包括上司、下屬、同事，還包括一個(gè)角色，那就是千萬不要忘記你自己。他應(yīng)該知道如何讓自己進(jìn)步，怎么樣給自己加壓，怎么樣去學(xué)習(xí)新東西。

優(yōu)先順序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)特點(diǎn)就是能夠明確地判斷處理事務(wù)的優(yōu)先順序。領(lǐng)導(dǎo)者要想提高領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效，就必須懂得有所取舍，在有限的時(shí)間和資源范圍之內(nèi)，就要決定到底先做什么，這就是優(yōu)先順序的思維方式。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)能決定自己需要什么，而且能決定應(yīng)當(dāng)放棄什么，這兩個(gè)決定具有相同的重要性。也許決定放棄什么會(huì)比決定要做什么更難，但是領(lǐng)導(dǎo)者需要這種勇氣和智慧。

人才經(jīng)營(yíng)（Ｐｅｏｐｌｅ）

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相信，無論是上司、同事還是下屬都是企業(yè)可以依賴的資源，都是企業(yè)的績(jī)效伙伴。但是，人員也可能成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)者需要識(shí)別人才并善用人才，發(fā)揮他們的才干。

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Ｐｏｗｅｒ）

自古以來，領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力是密切相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)能力包含著領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素，也包含著權(quán)力的因素。所謂權(quán)力就是一個(gè)人影響另外一個(gè)人的能力。權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性，你對(duì)誰有很強(qiáng)的依賴性，反過來他對(duì)你就有很大的權(quán)力。權(quán)力須與領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的魅力結(jié)合起來。上述的六個(gè)特質(zhì)是成為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的。我僅僅是說“合格”，而不是“優(yōu)秀”或者“卓越”之類的詞。請(qǐng)記住這句話：真正的領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，是奮斗出來的，而且通常是自己奮斗出來的。領(lǐng)導(dǎo)者造就自己。

第二篇：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)作業(yè)

關(guān)于“管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的異同”問題的闡述

關(guān)于“管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的異同”問題的闡述

課堂上老師提到了管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別問題，不由引發(fā)了我的思考。現(xiàn)今社會(huì)各界對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的認(rèn)識(shí)存在各種誤區(qū)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在組織中的定位模糊，結(jié)果降低了組織的管理水平。因此對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)系進(jìn)行探討，以澄清認(rèn)識(shí)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者給予正確定位，能夠管理人才提高管理水平。一下將從兩個(gè)方面進(jìn)行闡述，首先管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有何區(qū)別，其次，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有何相同點(diǎn)。

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別：

1．從含義上看：領(lǐng)導(dǎo)是影響一個(gè)群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者主要就是創(chuàng)造影響，這種影響可能來自組織中正式的管理職位，也可能來自組織的正式結(jié)構(gòu)之外。管理者主要是通過別人來完成工作。他們做決策，分配資源，指導(dǎo)別人的行為以達(dá)到工作目標(biāo)。管理者在組織中

正式管理職位上完成他們的工作，他們監(jiān)督別人的活動(dòng)，并對(duì)達(dá)到組 織目標(biāo)負(fù)有責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者的核心就是“影響”，他就是通過自己的思考和行動(dòng)，影響組織中的其他人。管理者的核心就是“指導(dǎo)和監(jiān)督”，以維持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)到組織的目標(biāo)。

2．從組織結(jié)構(gòu)上來看：以企業(yè)為例，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從縱向結(jié)構(gòu)看劃分為經(jīng)營(yíng)層、管理層和執(zhí)行層等三個(gè)層次。每個(gè)管理層次都有領(lǐng)導(dǎo)者，他們具有共同的企業(yè)目標(biāo)，但其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和工作內(nèi)容又有很大區(qū)別。我們所說的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則專指企業(yè)的最高層次的領(lǐng)導(dǎo)而言。他們是整個(gè)企業(yè)總的領(lǐng)導(dǎo)者，他們承擔(dān)的工作具有戰(zhàn)略性、綜合性、決策性和超前性等特點(diǎn)。而管理者則通常被認(rèn)為是企業(yè)的管理層和執(zhí)行層的領(lǐng)導(dǎo)者，他們承擔(dān)的工作具有戰(zhàn)術(shù)性、具體性、執(zhí)行性和現(xiàn)實(shí)性的特點(diǎn)。

3．從管理的主題上看：管理的主題就是提高效率和效果。管理就是要使資源成本最小化并且使活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動(dòng)的效率和效果。效率涉及的是活動(dòng)的方式，就是正確地做事。效果涉及的是活動(dòng)的結(jié)果，就是做正確的事。從領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的工作行為上看，領(lǐng)導(dǎo)者是在“做正確的事”，實(shí)現(xiàn)的是管理的效果問題；管理者是在“正確地做事”，實(shí)現(xiàn)的是管理的效率問題。

4．從管理人才的地位和任務(wù)上看：領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是“領(lǐng)”。領(lǐng)導(dǎo)者要有遠(yuǎn)見，要判斷出什么事可能發(fā)生，下一步可走什么方向；而管理者的任務(wù)則主要是控制和管理，輔佐領(lǐng)導(dǎo)者。如果只有“領(lǐng)”，而無強(qiáng)有力的“控”和“管”，則組織多有動(dòng)蕩，甚至相互牽制；如果

只有“控”和“管”，而元“領(lǐng)”，則組織會(huì)失去前進(jìn)的方向，失去發(fā)展的機(jī)會(huì)，組織會(huì)逐漸地衰落下去。

5．從管理人才獲得地位的方式上看：領(lǐng)導(dǎo)者的地位必須是贏得的，要想成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有追隨者。這種追隨不能強(qiáng)迫人們跟著走，而是使他們主動(dòng)跟著走。領(lǐng)導(dǎo)者要贏得領(lǐng)導(dǎo)地位，必須要有一定的成就，要有吸引力。這就是所謂的“權(quán)力”，即一個(gè)人有某種地位或素質(zhì)而獲得的一種力量，可用來影響別人根據(jù)他的勸告、建議或命令辦事。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力有正式權(quán)力和非正式權(quán)力。管理者的地位，則主要來源于正式的組織結(jié)構(gòu)所賦予的權(quán)力，即“權(quán)威”。管理者的權(quán)力僅指組織中正式的地位權(quán)力，包括法定性的權(quán)力、獎(jiǎng)賞性的權(quán)力和懲戒性的權(quán)力。

6．從管理的職能上看：管理是用于應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的，而領(lǐng)導(dǎo)則是為了應(yīng)對(duì)變革。如果沒有良好的管理，組織的工作秩序就會(huì)被打亂，復(fù)雜的組織系統(tǒng)將缺乏效率和井然有序的責(zé)權(quán)利體系。如果沒有有效的領(lǐng)導(dǎo)，組織就會(huì)在發(fā)展的過程中迷失方向，組織體系會(huì)在變革中墨守成 規(guī)，失去發(fā)展機(jī)會(huì)。因此，組織要想獲得發(fā)展，必須要有有效的 領(lǐng)導(dǎo)和良好的管理。首先，領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能有：(1)確定組織發(fā)展方向與道路，并為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃而制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，改革創(chuàng)新(2)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，并根據(jù)變化的情況對(duì)組織體制和機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整與改革。(3)組織隊(duì)伍，建設(shè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，然后通過授權(quán)等方法，使骨干核心成員積極地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力工作。(4)激勵(lì)和引導(dǎo)下屬，形成組織價(jià)值文化，并培育積極向上的變革潛力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。(5)處理重

要社會(huì)關(guān)系，參加重大的社交活動(dòng)。(6)處理重大突發(fā)事件，對(duì)于各種可能發(fā)生的突發(fā)事件，提前做好應(yīng)急方案當(dāng)突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，要沉著指揮。其次，我們從管理者的主要職能看：(1)計(jì)劃和預(yù)算：設(shè)立 目標(biāo)，確定達(dá)到目標(biāo)的實(shí)施方案，安排達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和其他資源分布。(2)為達(dá)成組織的中期目標(biāo)，分配工作任務(wù)，配置合適的人員，建立必要的監(jiān)控體系。(3)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織下屬的活動(dòng)。(4)控制計(jì)劃實(shí)現(xiàn)過程；對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況隨時(shí)收集反饋信息，使 中期計(jì)劃得以完成。

管理工作解決的多是規(guī)范性問題，有章法可以遵循，調(diào)整的目的是解決問題，適應(yīng)新情況，使工作按一定秩序有條不紊地進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)工作解決的多是非常規(guī)性、戰(zhàn)略性、重大變革性問題；領(lǐng)導(dǎo)最核心的管理活動(dòng)是在形成某種發(fā)展的想法和戰(zhàn)略之后，操縱這一設(shè)想的實(shí)現(xiàn)過程。而管理者則在實(shí)現(xiàn)過程中管人，以保證過程的順利實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的相同點(diǎn)：

雖然領(lǐng)導(dǎo)者與管理者之間存在著重大的差異，然而在實(shí)際工作中，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者進(jìn)行清晰的劃分也是很困難的，因?yàn)槎哌€存在著一些共性。

首先，二者要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是一致的，二者都在為實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而努力工作，為了確定和達(dá)成目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都需計(jì)劃和決策。只是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，宏觀決策，對(duì)管理者進(jìn)行人員的安排。而管理者進(jìn)行組織的具體的中短期計(jì)劃，微觀決策，對(duì)下屬的員工進(jìn)行人員的安排。但二者總的目的是實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體目

標(biāo)。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者所從事的工作都是工作的一部分，他們都從事四類管理活動(dòng)，即傳統(tǒng)的管理、溝通活動(dòng)、人力資源活動(dòng)、社會(huì)交往活動(dòng)。只是相對(duì)而言，領(lǐng)導(dǎo)者在處理組織中的大事、把握全局性的事情。而管理者在處理日?，嵥榈男∈?，需要掌握戰(zhàn)術(shù)上的技巧。

再次，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在組織中所扮演的角色也基本相同，二者都在扮演三個(gè)重要的角色，即人際角色、信息傳遞的角色和決策的角色，只是各有側(cè)重。領(lǐng)導(dǎo)者更加側(cè)重人際角色和決策的角色，而管理者更加側(cè)重信息傳遞的角色。

最后，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)掌握的技能是基本相同的，二者 都應(yīng)該掌握三種基本技能，即技術(shù)技能、人際技能、概念技能。

總之，只有領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的正確定位，才能使領(lǐng)導(dǎo)者和理者各司其職，各主其政，在自己的工作崗位上發(fā)號(hào)施令，做好自己的本職工作。也只有這樣，才能還組織一個(gè)和諧的工作氛圍；才能充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的聰明才干，提高組織的工作效率，從而真正實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的管理。

第三篇：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)和管理，在工作的動(dòng)機(jī)、行為的方式方面存在著很多的差異。管理者只會(huì)毫無重點(diǎn)地將事情弄得復(fù)雜難辦。他們認(rèn)為管理等于復(fù)雜，就急于表現(xiàn)得此其他人聰明。他們不能啟發(fā)任何人；相反，任何與“管理”聯(lián)系在一起的特質(zhì)往往會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)，比如壓抑、控制、讓員工處在黑暗中、將他們的時(shí)間浪費(fèi)在報(bào)告和細(xì)枝末節(jié)上、采取“緊逼盯人”的方法等，這些特質(zhì)都無法培養(yǎng)員工的自信心；而且，領(lǐng)導(dǎo)者能以清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃啟示人們?nèi)绾螌⑹虑樽龅酶?。不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來工作，但是基本上管理者應(yīng)該是循規(guī)蹈矩，即按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會(huì)越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了，他完全是用一種個(gè)人的、積極的態(tài)度來面對(duì)目標(biāo)。只要是對(duì)績(jī)效有幫助和有影響的，他可以隨時(shí)做。

管理者更多地強(qiáng)調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個(gè)要素來完成，這就是管理的五個(gè)要素；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣，他強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)，而這種冒險(xiǎn)可能會(huì)帶來更高的回報(bào)。一個(gè)管理者僅僅是權(quán)力的載體。在我們的這個(gè)時(shí)代，一個(gè)只會(huì)簡(jiǎn)單運(yùn)用權(quán)力去控制、監(jiān)督下屬并從而制造等級(jí)和溝通障礙的管理者必然會(huì)被淘汰；而一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者除了擁有權(quán)力之外，他還擁有威信，這種威信是領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力與文化結(jié)合在一起綜合運(yùn)用的結(jié)果。只有能使自己的權(quán)力變成權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者才有可能取得成功。

不是出于被動(dòng)，管理者往往傾向于以一種不帶個(gè)人情感的態(tài)度對(duì)待目標(biāo)，管理者的目標(biāo)通常源于需要而非欲望，相應(yīng)地，這一目標(biāo)也會(huì)深深地植根于組織的歷史和文化中；

而領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待目標(biāo)的態(tài)度是積極的而非消極的，是提出設(shè)想而非回應(yīng)設(shè)想。領(lǐng)導(dǎo)者以富于個(gè)性和積極的態(tài)度對(duì)待目標(biāo)。

為了使人們接受對(duì)問題的解決方法，管理者常常需要調(diào)節(jié)和平衡各方完全相反的意見，有趣的是，這和外交官以及調(diào)停人員所做的工作大致相同，如亨利·基辛格便是這一行當(dāng)中一位杰出人才，管理者通過進(jìn)行各種權(quán)力的平衡謀求問題的解決方法以期在各矛盾方達(dá)成妥協(xié)；領(lǐng)導(dǎo)者則不同。管理者的方法限制了選擇，而領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待長(zhǎng)期性問題則力圖拓展新的思路，并開啟人們新的選擇空間。為了更富有成效，領(lǐng)導(dǎo)者必須使其計(jì)劃更為現(xiàn)實(shí)。管理者依據(jù)自己在事件或決策制定中的角色來與他人交往，他們關(guān)心的是事情應(yīng)該怎樣進(jìn)行下去；領(lǐng)導(dǎo)者則不同，他們更關(guān)心某些想法，他們以一種直覺的和更富情感的方式與人交往。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是事情以及決策對(duì)參與者意味著什么。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差別何其大！

營(yíng)銷管理系

09120096李瑞峰

第四篇：區(qū)別能人,領(lǐng)導(dǎo)者,管理者

區(qū)別能人，領(lǐng)導(dǎo)者，管理者

能人：在任何方面有特殊才能的人都可以稱之為“能人”，而通常意義上的能人往往有個(gè)人英雄主義的傾向，多數(shù)是自己干事的人，他們并不擅長(zhǎng)組織別人干事情，常常以突出個(gè)人，個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)闃?，為榮。對(duì)于團(tuán)隊(duì)組織協(xié)作不感興趣，在他專業(yè)以外的事情很難聽取別人的意見，與人說話時(shí)，總是表現(xiàn)出一種要與人比較高低的態(tài)度。因此這種心態(tài)很難留住人才，很難有協(xié)作力。

管理者：管理者的基本任務(wù)是要組織別人干事，管理者的能力不是體現(xiàn)在自己會(huì)做什么事，而是體現(xiàn)他如何組織，如何能夠讓別人高效地去做事。

領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者的作用則是，體現(xiàn)在怎樣用一種精神，把不同文化背景，不同專業(yè)技能水平，不同個(gè)性的人集合在一起，把員工個(gè)人發(fā)展同企業(yè)發(fā)展結(jié)合在一起，把企業(yè)對(duì)員工的期待同員工內(nèi)在的價(jià)值取向結(jié)合起來，讓員工把自己的全部智慧貢獻(xiàn)給企業(yè)。

能人，管理者，領(lǐng)導(dǎo)者這三種類型的人對(duì)企業(yè)都是有用的人才，企業(yè)為了完成日常運(yùn)作中的各項(xiàng)任務(wù)，需要各類能人。為了讓各部門有效運(yùn)作，企業(yè)需要建立科學(xué)的管理制度和高效的業(yè)務(wù)流程，制定高效科學(xué)的績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制，因此需要管理者。僅有制度還不夠，企業(yè)還需要精神，還需要一種健康向上的企業(yè)文化和植根于這種文化之中的團(tuán)隊(duì)，所以需要領(lǐng)導(dǎo)者。

貝多芬與卡拉揚(yáng)

眾人周知，貝多芬是流芳千古的作曲家，卡拉揚(yáng)以指揮貝多芬作品而聞名于世，貝多芬因卡拉揚(yáng)的創(chuàng)造性演繹而讓世人更加崇拜；卡拉揚(yáng)則以貝多芬追求的精神詮釋而讓后人更加仰止。貝多芬和卡拉揚(yáng)，作曲家和指揮家，創(chuàng)意和執(zhí)行，互不可分，缺一不可。

“領(lǐng)頭羊”要變成“牧羊犬”

公司的創(chuàng)業(yè)者要清楚認(rèn)識(shí)自己在不同的企業(yè)發(fā)展階段要發(fā)揮的不同作用，一是“領(lǐng)頭羊”，一是“牧羊犬”。

“領(lǐng)頭羊”本身也是羊，它和能帶領(lǐng)的羊是同種動(dòng)物。羊群跟在領(lǐng)頭羊之后，是充滿信任地，甘心情愿地跟著領(lǐng)頭羊向前進(jìn)。

“牧羊犬”，本身是狗不是羊，羊群在它的驅(qū)趕下，以落伍掉隊(duì)為恥，爭(zhēng)先恐后地往前涌。

“領(lǐng)頭羊”發(fā)揮它的領(lǐng)導(dǎo)作用，主要是靠道德信任和信用。它是身先士卒，路上有陷阱，它會(huì)第一個(gè)掉下去，前面有岔路，它會(huì)憑經(jīng)驗(yàn)做選擇，因?yàn)樗亲钗ｋU(xiǎn)的，因而它是最有威望的。

“牧羊犬”發(fā)揮它的領(lǐng)導(dǎo)作用，主要是靠法律，法規(guī)和制度，規(guī)矩，它在后面不停的催，前面慢了，它趕到前面催，旁面散了，它追上去趕回來，方向錯(cuò)了，它攔在前面，迫使羊群轉(zhuǎn)向。

“領(lǐng)頭羊”側(cè)重于戰(zhàn)略：要去什么地方，該怎么走，自己想明白了，就趕緊起程，也不用和其它羊群商量，也不用管羊群在奔跑過程中的狀況。所以，“領(lǐng)頭羊”一般可稱之為“戰(zhàn)略型”領(lǐng)導(dǎo)者。

“牧羊犬”側(cè)重于過程，羊群的主人的意圖要領(lǐng)會(huì)清楚，然后要

保持每只羊都要到達(dá)終點(diǎn)。奔馳過程中隊(duì)形亂了，要管，速度慢了，也要管，方向錯(cuò)了，還要管，所以牧羊犬一般可視為“運(yùn)營(yíng)型”領(lǐng)導(dǎo)者。

總而言之，牧羊犬是以管理為主的，領(lǐng)頭羊是以自己干活為主的，對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來說，這兩個(gè)作用又可細(xì)分為兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)上和管理上。在創(chuàng)業(yè)早期，（尤其是文化傳播公司）公司創(chuàng)業(yè)者毫無疑問，要身先士卒，在業(yè)務(wù)上的成為領(lǐng)頭羊，在管理上也要當(dāng)領(lǐng)頭羊，但到公司發(fā)展到越來越大后，創(chuàng)業(yè)者首先要在管理上成為牧羊犬，然后在業(yè)務(wù)上也成為牧羊犬，這樣，才能培養(yǎng)人，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，公司才能壯大。

而要由“領(lǐng)頭羊”變成“牧羊犬”的過程中，最大的成本是學(xué)習(xí)成本，最大的損失是耽誤時(shí)間。簡(jiǎn)而言之，對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來說，關(guān)鍵在于學(xué)習(xí)能力，對(duì)加入WTO時(shí)代的中國(guó)企業(yè)家，（創(chuàng)業(yè)者）而言，學(xué)習(xí)能力決定一切，就如同卡拉揚(yáng)每天都要練貝多芬的作品一樣。養(yǎng)成一個(gè)良好的習(xí)慣，就是能夠始終不滿足于現(xiàn)有的創(chuàng)造，以求不斷的提升自己，員工也不是工作完成就算了，還需能夠反反復(fù)復(fù)地去探討，去研究，和值得信任的人在一起，共經(jīng)風(fēng)雨，分享陽光。

第五篇：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

管理更像科學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)更像藝術(shù)；

管理靠的是權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)靠的是魅力；

管理者需要職位，領(lǐng)導(dǎo)者需要理想；

管理者強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡冒險(xiǎn)；

管理者強(qiáng)調(diào)效率，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)結(jié)果；

管理者依法治人，領(lǐng)導(dǎo)者以德服人；

管理的對(duì)象是行為，領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象是思維；

管理是正確的做事，領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事；

管理是一步一個(gè)腳印，領(lǐng)導(dǎo)是不走尋常路；

管理者注重短期目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者注重長(zhǎng)期發(fā)展；

領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，管理者是職業(yè)經(jīng)理人；

管理是汽車的制動(dòng)系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)是汽車的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)；

管理是告訴團(tuán)隊(duì)怎么做，領(lǐng)導(dǎo)是告訴團(tuán)隊(duì)為什么做；

管理讓團(tuán)隊(duì)能完成這些事，領(lǐng)導(dǎo)讓團(tuán)隊(duì)喜歡做這些事；

管理者要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)員工進(jìn)行改革；

管理對(duì)人的影響由外而內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)給人的力量由內(nèi)而外；

領(lǐng)導(dǎo)像狩獵，是西方的游牧文明，管理像馴養(yǎng)，是東方的農(nóng)耕文明；

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者可以沒有管理才能，優(yōu)秀的管理者不能沒有領(lǐng)導(dǎo)才能；

領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來的，二者既相互聯(lián)系又存在區(qū)別。

管理者在從事管理工作的同時(shí)，也承擔(dān)了領(lǐng)導(dǎo)工作。例如一名中層管理者，對(duì)上，他是作為某一級(jí)管理者的角色出現(xiàn)的，主要承擔(dān)著執(zhí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策的任務(wù)；對(duì)下，則充當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)者的角色：對(duì)部門的發(fā)展承擔(dān)著決策者的角色。領(lǐng)導(dǎo)與管理是一種相輔相成的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的目標(biāo)只有在有效地管理之下才能實(shí)現(xiàn)；而管理能夠出效益也只有在正確的領(lǐng)導(dǎo)決策下才能實(shí)現(xiàn)。

被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力第一大師”的哈佛商學(xué)院教授約翰?科特說：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領(lǐng)導(dǎo)人卻努力解放人與能量?！边@句話實(shí)際上道出了領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的辯證關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)和管理互不相同——管理的工作是計(jì)劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革，顯然，這也正是領(lǐng)導(dǎo)力的運(yùn)行軌跡。具體地說領(lǐng)導(dǎo)通常關(guān)注意義和價(jià)值，關(guān)注所要達(dá)到的目標(biāo)是否正確，是否值得。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注做人、關(guān)注人的尊嚴(yán)、人的價(jià)值、人的潛能、人的激勵(lì)和發(fā)展。如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和

藝術(shù)。當(dāng)然二者間還存在一些重要的區(qū)別。比如，管理是重權(quán)力作用的，而領(lǐng)導(dǎo)是重魅力作用的，重影響力的等等。

領(lǐng)導(dǎo)者是決策者，管理者是執(zhí)行者。

從影響力的視角來分析，影響力來源于“權(quán)力”，權(quán)力分兩種類型：職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力。職位權(quán)力來源于組織，包括強(qiáng)制權(quán)、關(guān)聯(lián)權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和法定權(quán)；個(gè)人權(quán)力來自于被領(lǐng)導(dǎo)者服從領(lǐng)導(dǎo)者的意愿，包括關(guān)照權(quán)、信息權(quán)和專家權(quán)。管理者偏重于運(yùn)用職位權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者偏重于運(yùn)用個(gè)人權(quán)力。