第一篇：淺談領導者與追隨者的區(qū)別于聯(lián)系

淺談領導者與追隨者的區(qū)別于聯(lián)系

前言：

開發(fā)你內(nèi)在的領導力，領導力就是影響力。那些高高在上，卻無人追隨的人只是在“云中漫步”，根本無法領悟領導力的精髓。領導力并非“與生俱來”，連最“原始”的領導素質(zhì)都可以后天力得。確保他人完成工作是管理者的職責，激勵他人把工作做得更好是領導暑的才能。

真正的領導力不在于擁有一個職位或頭銜。事實上，被賦予某個領導職位只是領導力5個層次中的第二個層次。

要想成為超越“老板”層面的領導者，要想使員工追隨你不是因為他們不得不聽你的，那么你必須掌握投資于人并鼓舞他們的能力。為了實現(xiàn)個人角色的進一步突破，你必須卓有成效地領導并建立一個富有生產(chǎn)力的團隊;你還必須幫助他人提升自我技能，進而使他們成長為新一代領導者。

如果你具備了上述技能與奉獻精神，你就攀登上了領導力的巔峰。如此，你的影響力將澤被深遠，使更多人為之受益。領導力的5個層次分別是：職位——人們追隨你是因為他們非聽你的不可認同——人們追隨你是因為他們愿意聽你的生產(chǎn)——人們追隨你是因為你對，組織所做出的貢獻立人——人們追隨你是因為你對他們所付出的巔

峰——人們追隨你是因為你是誰以及你所代表的東西。

人們對權力的癡迷以及對成為領導者的渴望的強烈，幾乎是不言而喻的。對這種論調(diào)持有異議的逍遙派人士對權力的解讀與支持者的解碼或有區(qū)隔。

但是，如果我們能想象起集市上奴隸頭上的稻草或者是皇帝一時興起的殺人欲望染紅的雙眼，就很難不得出某種近似荒謬的結論：一個人從搖籃到墳墓，無不處于權力關系之中，在渴望權力的過程里反對著施加給自己的權力。

看起來，領導的出現(xiàn)算是一個進步，不管他是亞歷山大還是拿破侖，它至少把權力關系急于與暴力或者叢林法則撇清、切割，盡管有很多時候它也毫不含糊地躺在暴力的腳趾上，就像許多善男信女渴望躺在佛祖的腳趾上一樣。工業(yè)革命以來，工廠、公司等新組織的出現(xiàn)，為人們實踐權力和領導者的夢想提供了一種新的機遇。同時，領導要實現(xiàn)的途徑越多，其難度也越大，自由競爭的崇拜者和人權思想家們的積極思考和著述，讓人們不得不考慮隱藏某些赤裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主義精神的方法和技巧來滿足權力欲，這或許就是領導。

“人們都希望自己有所作為，他們需要相信，他們所做的工作是有意義的?！边@種認知是領導者自省的基石。一個很容易被質(zhì)疑、被批判但是卻深藏于許多領導者心底的認知是：追隨者在很大程度上不及領導者，這也正是他們之所以選擇追隨的原因。刁鉆的觀察家想也不想就相信這種說法不過是那些領導者的自我安慰—藉此，他們才能在老板椅上心安理得。

我們已經(jīng)強調(diào)，領導與追隨的關系之所以與赤裸裸的權力關系不同，正是在于前者強調(diào)了滿足追隨者動機的重要性。那么，追隨者的動機相較于領導者，有何差異呢?它在需求的滿足上落后于領導者嗎?毋庸諱言，追隨者在需求滿足序列的行進步伐上滯后于領導者是常見的事實。但是，這不是全部。追隨者的需求層次低于領導者，這種情況也很容易觀察得到，但是，這也不是全部。關鍵在于，追隨者在需求層次提高的速度和進階的預期。領導者真的應該以自己的奮斗史來衡量追隨者嗎?舉例說，如果一個創(chuàng)業(yè)者辛辛苦苦從個體戶到企業(yè)主再到企業(yè)家，前前后后花了20年，那么面對一些新的追隨者，比如五個大學生，他能指望他們再等20年嗎?

人們即使不思考也會隨口回答“不”。但這無濟于事，因為它無法回答究竟以何種速度才能描繪追隨者的合理期望?！懊姘鼤械摹?，關鍵在于什么時候有。不過，有一個更為基礎的問題，追隨者的動機是否和領導者具有相似性?盡管企業(yè)的領導者沒有義務對追隨者所有的動機負責，但是大多數(shù)企業(yè)領導者，尤其是中國的企業(yè)領導者們都渴望追隨者能夠寄托更多的動機在企業(yè)上—甚至于包括他們的人生價值。非常典型的例子就是聯(lián)想系的創(chuàng)始

人柳傳志的“核心員工需要有事業(yè)心”的看法。

作為一種自我選擇，追隨者選擇追隨某一位領導者的理由是，追隨比不追隨這位領導者(不追隨所有人而自立門戶，或者追隨其他的領導者)

至少在目前的信息條件下是更為有利的。當然，在企業(yè)管理的現(xiàn)實中，追隨者們所能選擇的范圍是相當有效的，其信息也是相當不完備的，他們一是難以確定究竟哪一位領導者更為優(yōu)秀，二是即使能確定，優(yōu)秀的領導者也未必能應允其追隨的意愿—這取決于領導者是如何評估追隨者本身的資源和動機。領導行為發(fā)生的范圍和場所是非常有限的：它往往僅僅適用于核心員工與企業(yè)領袖之間的關系。不過，隨著通訊技術和傳媒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這種局限性正在逐步瓦解。

領導者之所以能成為領導者，在引入并推進變革的行為中，成為影響力的主要行使者，是因為他們在對能反映共同目標的結果的實現(xiàn)路徑上存在著“專門研究”或者“先知先覺”的比較優(yōu)勢;是因為他們可以比較于追隨者個體，能更為有效地融會領導者所在團隊的個體目標為共同目標;是因為，他們能夠創(chuàng)造一個氛圍，使得成為利維坦比單干能取得更大的回報;是因為，在如何有效地面對不確定性時，領導者的方法和步伐更為迅速和有效?？偠灾?，領導者之所以能得其位，在于他們在資源的實際獲取(包括人力資源、固定資產(chǎn)、資金等等)、目標辨識以及組織能力具有比較優(yōu)勢。

這不等于授權，盡管在許多場合它表現(xiàn)為授權。但是，事實上，授權并不意味著追隨者的獨立思考能力、組織能力的提升，授權在許多時候不過是制度安排而不是一種領導力的組成。事實上，除了追隨者一心想成為領導者的愿望和學習的機遇，領導者必須充當教練的角色，他們要訓練他們的追隨者成為領導者，這樣事業(yè)的擴展才是可能的。許多人認為引進“空降兵”是填補追隨者不能“晉升”為領導者的一個“殺手锏”，不過，這往往成為領導者不能盡責的一個推脫。事實上，基業(yè)長青的公司在培養(yǎng)領導者方面是極其重視的。

作為領導者，如果你感到員工士氣不高、人心不穩(wěn)、員工進進出出，且自己同員工在一起的時間很少、員工不接納自己、感到很累、抽不出時間去上街享受生活并與員工一起開心做些溝通，那么，你就得注意了，因為這是一個領導者的領導力陷入困境較為典型的征兆。領導者要保持一定的境界彈性，把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處。

注重下屬領導力的培養(yǎng)，是職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的主要區(qū)別之一。對于大多數(shù)企業(yè)家來說，只有他愿意并且做好全面準備，才會交出領導權職位。相比之下，職業(yè)經(jīng)理人卻需要時刻做好準備，隨時完成工作交接。因此，對于優(yōu)秀的企業(yè)和稱職的職業(yè)經(jīng)理人來說，接班人和領導力的培養(yǎng)，應該是日常工作中最重要的內(nèi)容之一。

認為領導者和追隨者是相互影響的。追隨者的特質(zhì)、情緒和態(tài)度會影響他們對領導者的感知和喜愛，如情緒穩(wěn)定性、自我效能感、工作滿意度和動機會影響追隨者對領導的感知;情緒喚醒程度會影響追隨者對魅力型領導的偏好程度;追隨者的認知會影響他們對仆人式領導的喜愛;追隨者與領導者時間深度上的不同會影響追隨者對領導者的認同;追隨者通過對領導者的期望(領導原型)會影響領導行為。反過來，領導風格的迥異又會影響追隨者的追隨行為。因此，研究不同的組織特征、不同的領導方式和不同的追隨者的風格的動態(tài)匹配機制對于現(xiàn)代企業(yè)領導理論與實踐具有重要的借鑒價值。

實現(xiàn)從“自上而下”控制向“自下而上”的領導模式轉型。我國數(shù)千年歷史逐漸形成了根深蒂固的對權威的位居和崇拜權力的思維方式，上級擁有絕對的權威而下級只能絕對服從，從而在很大程度上壓抑了來自基層的積極性、主動性和創(chuàng)造性。這種基于權力和職位的“自上而下”的領導方式要向分權的“自下而上”的領導模式轉變，塑造以人為本的領導理念和卓越的文化氛圍，掃除溝通障礙，堅持公正待人，樹立員工主人翁意識，注重大力推動和實施仆人式領導，將權力的授予與員工滿意度相結合。

有效識別和培養(yǎng)高效追隨力的領導者和追隨者。考慮到部分人格特征先天遺傳等特殊情況，根據(jù)有效追隨者的特質(zhì)體系，建立高效追隨力的員工勝任力模型，政府和企業(yè)在員工招聘時要把好面試關，招聘真正有潛質(zhì)的高效追隨者。根據(jù)高效追隨力的勝任力模型有針對性地為員工進行敏感性訓練和技能培訓，進行學習型組織建設和追隨力管理，培養(yǎng)參與性強、心態(tài)積極的領導者與追隨者。

要讓自己成為優(yōu)秀的追隨者，就要善于塑造并經(jīng)營自己的形象，善于與他人溝通，就要改善自己的知識和能力結構，學會承受失敗和挫折，積極主動地向上級建言獻策提供參謀輔助，并且在服從和反對之間進行有效變通，當然，還有一條最基礎的—學會真正認知你的領導與上級。

要從追隨者變?yōu)轭I導者，在追隨的過程中，還必須注意：

①不要成為對上級敬而遠之的人，這是性格內(nèi)向能力較低的追隨者和才華橫溢自視甚高的追隨者都會常犯的一個

錯誤;

②不要成為我行我素的人，這些人大多工作自作主張，生活不入大流，既難見容于上級，又難見容于同事;

③不要鋒芒畢露，恣意越位，十分的才華十二分的表現(xiàn)，把競爭變?yōu)閼?zhàn)爭，對自己缺乏準確定位;

④不要自我中心和過分推銷自己;⑤對工作不挑三揀四，不滿腹牢騷。

⑥不陷于派別紛爭，不嫉賢妒能。追隨者是平凡的，但不應該是平庸的;追隨者必須成為優(yōu)秀的追隨者，但優(yōu)秀的追隨者不能滿足于只做優(yōu)秀的追隨者。每個個體的進步才能帶動社會的整體發(fā)展。追隨帶來追求，追求卓越，方能超越平凡。

總之，有效匹配組織文化、領導風格與員工參與性。沒有最好的領導者，只有最合適的領導者。根據(jù)追隨者的不同類型以及相應追隨者群體的領導原型調(diào)查，開發(fā)相應的追隨力量表，為不同員工群體針對性地科學選拔和配備相應領導風格的合適的領導者，并建立動態(tài)競爭和干部輪換制度，建立動態(tài)的最佳匹配模式。同時將文化的內(nèi)部匹配與外部匹配相結合，確保組織體系與組織文化的無縫連接。

第二篇：課程目標與教學目標區(qū)別于聯(lián)系

小學科學課程目標與教學目標的區(qū)別與聯(lián)系

學了小學科學教學設計之后，我有很大收獲，明白了什么是科學課程目標，什么是教學目標，掌握了二者之間的關系：科學課程目標與教學目標既有區(qū)別又有聯(lián)系，課程目標是對教學目標的指導而教學目標是對課程目標的完美與實施，具體表述如下： 課程目標與教學目標之間的區(qū)別：（1）兩者的含義不同。

課程標準通常包括了幾種具有內(nèi)在關聯(lián)的標準，主要有內(nèi)容標準（劃定學習領域）和表現(xiàn)標準（規(guī)定學生在某領域應達到的水平）。

在廣義上的課程目標的涵義定位于教育與社會的關系，是一個比較大的視角，涵蓋面是全層次的。它即是教育意圖，包含了“教育方針”、“教育目的”、“培養(yǎng)目標”、“課程教學目的”和“教學目標”，而教學目標一般從科學探究、情感態(tài)度與價值觀、科學知識、科學技術社會環(huán)境四個方面提出某一課期望達到的目標。（2）兩者的指導對象不同。

課程目標指導整個課程，而教學目標只是指導某一課的教學過程。（3）兩者的概括程度不同。

課程目標較為抽象，是對科學課程在宏觀上的指導，教學目標則較為具體，對教學細節(jié)上的要求。（4）兩者的實施主體不同。

課程目標的實施主體涉及到教育管理部門、課程指導機構、師資培訓基地、教材與教學參考書的編寫者與審核者、學校的專業(yè)教師和教輔人員以及全體接受課程教育的學生。

教學目標的實施主體只包括擔任課程教學任務的專業(yè)教師、教輔人員以及全體接受課程教育的學生。（5）兩者的靈活程度不同。

課程目標往往是國家教育管理部門組織有關專家反復研討、推敲的結果，具有導向作用。課程目標一旦確立，輕易不會改動；而教學目標往往是由任課教師根據(jù)自己對課程目標的理解和對實際教學狀況的把握來制訂的，隨著教學活動的展開和教育改革的深入，某門課程在某學期、某堂課甚至某個教學活動環(huán)節(jié)上的教學目標是可以隨時隨地調(diào)整更新的。

課程目標和教學目標兩者的密切聯(lián)系：

（1）課程是學校教育的核心，課程目標對課程的日常教學工作和管理工作進行導向。

（2）教學是實施課程目標的主要途徑，教學目標是對課程目標的細化。

一切教學過程都必須以課程內(nèi)容來支撐，不可能脫離課程而獨立存在。小學科學課同樣如此。課程目標明確了教學活動的方向，而教學目標就是課程目標的具體化、精細化。當教師和學生在教科學、學科學的過程中互動的時候，就把課程理念與教學實踐鏈接起來、融合在一起了。綜上所述，課程目標與教學目標之間的關系是既有區(qū)別又有密切聯(lián)系，把握好它們之間的關系，有助于我們提高教學工作的自覺性和主動性。

第三篇：記敘文與散文的區(qū)別于聯(lián)系

記敘文與議論文的區(qū)別與聯(lián)系

記敘文是用來描述事物的文章.時間,人物,地點,事件（起因,經(jīng)過,結果）是記敘文的6要素，（或者四要素）。.描寫物體的就要從

運動狀態(tài),物體形態(tài)或變化上來說了。

記敘文寫作，是把自己的親身感受和經(jīng)歷，通過生動、形象的語言，描述給讀者。

記敘文包括的范圍很廣，如記人記事,日記、游記、傳說、新聞、通訊、小說等，都屬于記敘文的范疇。記敘文寫的是生活中的見聞，要表達出作者對于生活的真切感受。

總的說，以記敘和描寫為主要表達方式的文章叫記敘文。

但記敘文寫作,伴隨自然流漏的適當議論和抒情。

記敘文有廣義與狹義之分。

廣義的記敘文，包括記敘性的文學作品，如散文、小說，等。

狹義的記敘文是指以記人、敘事、寫景、狀物為主，對社會生活中的人、事、景、物的情態(tài)變化和發(fā)展進行敘述和描寫的一類

文章，常見的如消息、通訊、特寫、報告文學、游記、日記、參觀記、回憶錄，以及一部分書信等 記敘文,是以敘述為主要表達方式，以寫人物的經(jīng)歷和事物發(fā)展變化為主要內(nèi)容的一種文體。

廣義的記敘文，包括記敘性的文學作品，如散文、小說，等。

小說是通過塑造人物、敘述故事、描寫環(huán)境來反映生活、表達思想的一種文學體裁?！疤摌嬓浴保切≌f的本質(zhì)。一般的，現(xiàn)在將所有的文體分為小說與詩歌、散文、戲劇四種，而你所說的記敘文與說明文、議論文、應用文等則都屬于散文的范疇，是散文的再分類。那么，小說和記敘文的關系即不交叉也不包含，更不平行，它們不再同一個層面上的。

散文和記敘文、議論文、說明文是交叉的?！侗秤啊窂奈膶W的角度是散文，從實用文的角度就是記敘文了?！渡鐟颉窂奈膶W的角度是是小說，從實用文的角度只能是記敘文了

第四篇：管理者與領導者的區(qū)別

管理更像科學，領導更像藝術；

管理靠的是權力，領導靠的是魅力；

管理者需要職位，領導者需要理想；

管理者強調(diào)穩(wěn)定，領導者喜歡冒險；

管理者強調(diào)效率，領導者強調(diào)結果；

管理者依法治人，領導者以德服人；

管理的對象是行為，領導的對象是思維；

管理是正確的做事，領導是做正確的事；

管理是一步一個腳印，領導是不走尋常路；

管理者注重短期目標，領導者注重長期發(fā)展；

領導者是企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，管理者是職業(yè)經(jīng)理人；

管理是汽車的制動系統(tǒng)，領導是汽車的驅動系統(tǒng)；

管理是告訴團隊怎么做，領導是告訴團隊為什么做；

管理讓團隊能完成這些事，領導讓團隊喜歡做這些事；

管理者要求員工順從標準，領導者鼓勵員工進行改革；

管理對人的影響由外而內(nèi)，領導給人的力量由內(nèi)而外；

領導像狩獵，是西方的游牧文明，管理像馴養(yǎng)，是東方的農(nóng)耕文明；

偉大的領導者可以沒有管理才能，優(yōu)秀的管理者不能沒有領導才能；

領導是從管理中分化出來的，二者既相互聯(lián)系又存在區(qū)別。

管理者在從事管理工作的同時，也承擔了領導工作。例如一名中層管理者，對上，他是作為某一級管理者的角色出現(xiàn)的，主要承擔著執(zhí)行上級領導決策的任務；對下，則充當著領導者的角色：對部門的發(fā)展承擔著決策者的角色。領導與管理是一種相輔相成的關系，領導活動的目標只有在有效地管理之下才能實現(xiàn)；而管理能夠出效益也只有在正確的領導決策下才能實現(xiàn)。

被譽為“領導力第一大師”的哈佛商學院教授約翰?科特說：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領導人卻努力解放人與能量?！边@句話實際上道出了領導與管理之間的辯證關系：領導和管理互不相同——管理的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領導的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革，顯然，這也正是領導力的運行軌跡。具體地說領導通常關注意義和價值，關注所要達到的目標是否正確，是否值得。領導關注做人、關注人的尊嚴、人的價值、人的潛能、人的激勵和發(fā)展。如果說管理側重技術和手段，側重過程和方法，那么領導側重人文和目的，側重結果和

藝術。當然二者間還存在一些重要的區(qū)別。比如，管理是重權力作用的，而領導是重魅力作用的，重影響力的等等。

領導者是決策者，管理者是執(zhí)行者。

從影響力的視角來分析，影響力來源于“權力”，權力分兩種類型：職位權力和個人權力。職位權力來源于組織，包括強制權、關聯(lián)權、獎賞權和法定權；個人權力來自于被領導者服從領導者的意愿，包括關照權、信息權和專家權。管理者偏重于運用職位權力，領導者偏重于運用個人權力。

第五篇：領導者與管理者的區(qū)別

以往，企業(yè)要求優(yōu)秀的管理者(manager)具備卓越的業(yè)務能力，能夠制定目標和計劃，并帶領團隊實現(xiàn)目標。然而，隨著近些年市場競爭日益激勵、業(yè)務環(huán)境紛繁復雜，傳統(tǒng)的管理者職能和素養(yǎng)已不能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需求?，F(xiàn)如今，企業(yè)迫切地需要管理者們迅速向領導者(leader)轉變，從而提高企業(yè)競爭力，以應對市場挑戰(zhàn)。那么，領導者(leader)與管理者(manager)之間究竟區(qū)別何在？

為了尋求其中答案，全球最大的商業(yè)軟技能培訓供應商之一AchieveGlobal公司進行了一項全球范圍的深入調(diào)查，試圖了解領導者在當今商業(yè)環(huán)境中的成功要素。該調(diào)查覆蓋美國、中國、新加坡、英國、德國、印度和墨西哥，采用文獻研究、小組訪談和在線問卷調(diào)查的調(diào)研方式，對領導者行為進行了深入研究。調(diào)查結果發(fā)現(xiàn)，42個領導者行為是塑造一位合格“領導者”的核心所在，也是界定領導者和管理者的關鍵。這些行為特別能夠幫助領導者戰(zhàn)勝目前全球領導力所面臨的七大挑戰(zhàn)：成本壓力、競爭對手、客戶滿意度的提升、技術挑戰(zhàn)、促進銷售增長的壓力、員工生產(chǎn)力和產(chǎn)品/服務創(chuàng)新。

AchieveGlobal公司將這42項領導者行為，歸為六大類(模塊)—— 反思、社交、多樣化、創(chuàng)新力、員工關系、業(yè)務能力，從而形成了完整的21世紀領導者模型(如右圖)，系統(tǒng)地展示一位“領導者”所具備的特質(zhì)。這六大模塊之間相互聯(lián)系：

模塊一：反思

領導者應當不斷評估其工作動機、態(tài)度、行動及目標，不時反思“怎樣才能避免由于自身局限性所造成的工作失誤”。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?承擔由于自身錯誤所造成的后果

?不斷追尋獲得更高視野的必備知識

?清楚理解在面對挑戰(zhàn)時自身所承擔的角色

?將失敗視作學習和成長的機會

?經(jīng)常反思自身行為是否符合一名合格的領導者

?嚴肅考慮他人的異議

?誠以待人，虛心學習并建立相互信任

模塊二：社交

領導者應熟練掌控各項社交原則，如公平與尊重，有效地平衡個人與團隊之間的利益。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?不墨守成規(guī)，站在多數(shù)人的立場上思考問題

?鼓勵他人進行社交行為

?勇于公開挑戰(zhàn)有違道德的決策或行動

?不僅為自己，更愿意為他人爭取利益

?根據(jù)績效，給予他人認可和獎勵，而不拘泥于公司規(guī)定

?公平?jīng)Q策，即使該決策會給自己帶來負面影響

?采取措施，以減少對環(huán)境的危害

模塊三：多樣化

領導者應該尊重并利用某些基本的差異性，如：性別、民族、年齡、國籍及信仰。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?盡力滿足來自不同文化背景的客戶需求

?鼓勵不同團隊成員間的相互協(xié)作

?展現(xiàn)管理不同地區(qū)團隊的能力

?同有別于自身的伙伴開展緊密協(xié)作

?有效領導由不同成員組成的團隊

?學習其他文化背景下的業(yè)務方式

?在明確的目標下，以相同的標準管理不同地區(qū)的團隊

模塊四：創(chuàng)新力

領導者應能為自身和他人提供切中實際的指導，并予以執(zhí)行，以營造益于創(chuàng)新的環(huán)境。想要在此領域取得成功，領導者必須：

幫助他人迅速調(diào)整，以應對變革

幫助團隊制定共同目標，描繪光明未來

為自身設定目標，提升團隊整體能力

思路清晰，同成員一起解決實際問題

激勵他人共同為戰(zhàn)略目標而努力

營造益于創(chuàng)新的工作環(huán)境

探尋提升工作效率、靈活性和創(chuàng)新的方法 {pagiantion}

模塊五：員工關系

領導者應該平等對待每個員工，對他們進行激勵，加深交流。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?了解每位員工的感受，并做出合適的回應

?適應不同團隊對于領導力的不同需求

?幫助他人平衡工作與生活

?每日不懈努力，以贏得客戶和同事的信任

?將決策和行動中的人為負面影響降至最低

?建立并維護不同部門間的協(xié)作網(wǎng)絡

?與各級別的客戶和同事溝通融洽

模塊六：業(yè)務能力

領導者應能制定戰(zhàn)略，執(zhí)行方案與決策，向他人分派任務，帶領團隊向著既定目標前進。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?根據(jù)業(yè)務情況的變化作出迅速調(diào)整

?管理運營成本

?不斷探尋提升業(yè)務競爭力的新方法

?制定并實施有效的業(yè)務計劃

?分析并利用數(shù)據(jù)，以提升業(yè)務成果

?發(fā)展并維護客戶，并對客戶生命周期價值進行管理

?明確公司的愿景及價值觀

通過AchieveGlobal公司的領導力模型，我們不難發(fā)現(xiàn)，領導者和管理者的區(qū)別就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基本能力，即業(yè)務能力，管理者能夠制定并執(zhí)行業(yè)務計劃，向他人分派工作，并帶領團隊共同向目標邁進，而領導者除了業(yè)務之一基本能力外，還具備了反思、社交、多樣化、創(chuàng)新力、員工這五大能力，這些恰恰滿足了21世紀復雜商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)：

?更為復雜的問題需要更好的反思

?長期的戰(zhàn)略協(xié)作需要穩(wěn)固的社交影響力

?大型的團隊協(xié)作需要一切形式的多樣性

?創(chuàng)新力鑄就創(chuàng)新，將為競爭力添磚加瓦

?激勵員工需要同時考慮其情感及思想因素

AchieveGlobal的領導力模型為管理者提供了一個清晰的領導者成長之路。管理者可以進行適當?shù)呐嘤?，并結合實際工作狀況，平穩(wěn)完成向領導者的轉變，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的長期績效發(fā)展。