第一篇：建筑企業(yè)管理論文

內(nèi)容提要

中國建筑企業(yè)正面臨快速發(fā)展的機(jī)遇與市場環(huán)境的挑戰(zhàn)，實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)管理尤為重要。全面風(fēng)險(xiǎn)管理從全局角度出發(fā)，采用整合的全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，能夠從根本上提升建筑企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。本文通過分析建筑企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，結(jié)合最新的全面風(fēng)險(xiǎn)管理(ERM)理論與實(shí)踐，提出建筑企業(yè)ERM體系建設(shè)的基本策略和方法。

關(guān)鍵字：建筑企業(yè)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、COSO

我國的建筑企業(yè)，尤其是大型對外工程承包企業(yè)正處在飛速發(fā)展的時期，2009年，我國對外承包工程業(yè)務(wù)完成營業(yè)額777億美元，同比增長37.3％；新簽合同額1262億美元，同比增長20.7％。隨著市場化進(jìn)程的加快和行業(yè)的不斷發(fā)展壯大，建筑市場供大于求現(xiàn)象非常突出，這導(dǎo)致了建筑企業(yè)之間的惡性競爭愈演愈烈，同時建筑企業(yè)也面臨著一些非傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)。如何通過有效的風(fēng)險(xiǎn)管理取得市場競爭優(yōu)勢地位和可持續(xù)性的健康發(fā)展，已成為建筑企業(yè)必須正視和著力解決的全新課題。

一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理(ERM)的實(shí)施背景及意義

自2001年北美非壽險(xiǎn)精算師協(xié)會(CAS)提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理(Enterprise Risk Management或Enterprise-wide

Risk

Manage-ment，國內(nèi)也譯作“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理”，以下簡稱ERM)以來，這一理論在西方國家得到了快速的發(fā)展。ERM的核心思想是：企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來自很多方面，最終對企業(yè)產(chǎn)生影響的不是某一種風(fēng)險(xiǎn)，而是所有風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)合作用的結(jié)果，所以只有從企業(yè)整體角度進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理才是最有效的。全美反舞弊性財(cái)務(wù)報(bào)告委員會發(fā)起組織fCommittee Of Sponsoring Orga-nizations of the Treadway Com-mission，簡稱COSO委員會(于2004年發(fā)布的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》(以下簡稱《COSO-ERM框架》)強(qiáng)調(diào)ERM是一個過程，受企業(yè)董事會、管理層和其他員工的影響，其包括內(nèi)部控制及其戰(zhàn)略和整個公司的應(yīng)用，旨在為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性以及法規(guī)的遵循提供合理保證。我國國資委于2006年頒布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》(以下簡稱《指引》)也明確提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理，即企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。

ERM能正確識別與評估企業(yè)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供基本依據(jù)；幫助企業(yè)避免財(cái)務(wù)危機(jī)，保障企業(yè)健康穩(wěn)定地發(fā)展；降低重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，并減輕風(fēng)險(xiǎn)事件造成的損害，大大減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)支出；提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率，降低風(fēng)險(xiǎn)管理成本；提高企業(yè)信譽(yù)，降低融資成本等。通過以上途徑，ERM能夠顯著增加企業(yè)價(jià)值，幫助企業(yè)成長，并增強(qiáng)企業(yè)競爭力。但是，不同行業(yè)之間、不同企業(yè)之間實(shí)施ERM的程度差異很大，具體到我國建筑行業(yè)，企業(yè)的ERM建設(shè)還相對比較落后，需要進(jìn)一步的研究和更多的實(shí)踐。

二、建筑企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理問題

以建設(shè)項(xiàng)目為推動力的建筑企業(yè)具有以下特點(diǎn)：一是大型建筑企業(yè)業(yè)務(wù)范圍很廣，包括融資、設(shè)計(jì)、建設(shè)和運(yùn)營等；二是建筑產(chǎn)品價(jià)值運(yùn)轉(zhuǎn)具有投資大、周期長、單件性的特點(diǎn)，并且項(xiàng)目最終盈虧不確定性程度高；三是經(jīng)營業(yè)務(wù)的參與各方關(guān)系復(fù)雜；四是大型建筑企業(yè)國際化程度高；五是受外部因素的影響很大。結(jié)合上述特點(diǎn)，建筑企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)可分為：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、資本風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)等。

中航油新加坡公司期貨交易出現(xiàn)巨虧后，國資委開始重視央企的風(fēng)險(xiǎn)管理并于2006年

頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》；金融危機(jī)爆發(fā)后，財(cái)政部、證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會又于2008年聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，許多大型建筑企業(yè)為了遵循合規(guī)，在ERM建設(shè)中做出了較大的努力，但由于缺乏對ERM的深入認(rèn)識，仍然難以脫離項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理為主的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，尚未形成完整的、涵蓋企業(yè)各部門、各層級的全面風(fēng)險(xiǎn)管理，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)對建筑企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理研究主要集中在項(xiàng)目級的風(fēng)險(xiǎn)管理上。

從COSO和《指引》的定義來看，ERM的內(nèi)容已超出了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍，并且突出了風(fēng)險(xiǎn)管理以增加企業(yè)價(jià)值為最終目標(biāo)，而項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理只關(guān)注某個項(xiàng)目本身的目標(biāo)。局限于建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，忽視企業(yè)級的全面風(fēng)險(xiǎn)管理第一會導(dǎo)致不同項(xiàng)目的管理者不同的決策依據(jù)使得項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理難以完全符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；第二是分散而沒有組織的風(fēng)險(xiǎn)管理模式阻礙了企業(yè)高層對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的總體了解，并且不利于企業(yè)資源的分配；第三是不利于風(fēng)險(xiǎn)管理信息的積累。

(二)對ERM在企業(yè)發(fā)展中的地位認(rèn)識不足。

企業(yè)普遍認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理會增加企業(yè)運(yùn)營成本，沒有從積極的角度來將全面風(fēng)險(xiǎn)管理作為一個改善企業(yè)績效的契機(jī)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對ERM的不重視或者只是將風(fēng)險(xiǎn)管理看作是內(nèi)部控制的一部分，這導(dǎo)致ERM不能得到應(yīng)有的戰(zhàn)略地位，難以在我國建筑企業(yè)內(nèi)得到認(rèn)可和推廣。

(三)ERM不能與企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)結(jié)合，管理制度有漏洞。

一些企業(yè)和部門只注重ERM制度設(shè)計(jì)，而忽視制度的執(zhí)行。ERM制度在執(zhí)行過程中存在較大的偏差，有的甚至成為一紙空文。這使得ERM流程與企業(yè)經(jīng)營相脫離，與企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等相脫離，過于依賴個人的管理能力，風(fēng)險(xiǎn)管理流程仍舊不完整，多數(shù)情況下只對風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行事后處理，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理整體策略。

(四)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)建設(shè)不完全。

《指引》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)在董事會下設(shè)立審計(jì)委員會，具備條件的企業(yè)，董事會可下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會；《COSO-ERM框架》則提倡企業(yè)設(shè)立首席風(fēng)險(xiǎn)官這一職位。但是目前建筑企業(yè)鮮有單獨(dú)設(shè)置的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，風(fēng)險(xiǎn)管理人員處于分散狀態(tài)，缺乏統(tǒng)一的管理并給予指導(dǎo)，也沒有相應(yīng)的獎勵與考核措施。

(五)尚未建立良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。

良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化是實(shí)施ERM的基礎(chǔ)和推動力。建筑企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和普通員工對風(fēng)險(xiǎn)管理的理解還比較片面，全面風(fēng)險(xiǎn)管理意識不強(qiáng)，沒有意識到企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理需要全員參與、全員負(fù)責(zé)，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)、審計(jì)或財(cái)務(wù)人員的工作。許多企業(yè)沒有統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理語言，忽視對風(fēng)險(xiǎn)管理人才的培養(yǎng)，沒有建立良好的風(fēng)險(xiǎn)文化氛圍。

三、案例分析

一個良好的適合本企業(yè)的ERM框架應(yīng)達(dá)成以下目標(biāo)：將風(fēng)險(xiǎn)偏好與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系；確保風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略同組織的發(fā)展戰(zhàn)略和股東的價(jià)值相一致；提供鑒別和評估風(fēng)險(xiǎn)的工具，以利于鑒別和評估組織所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；提供對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)歸類的工具，利用風(fēng)險(xiǎn)最優(yōu)化的概念，以組合觀為基礎(chǔ)來探討風(fēng)險(xiǎn)議題；將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與基本的經(jīng)營活動相整合，避免額外的成本支出。

本文結(jié)合國內(nèi)某大型工程公司(以下簡稱“A公司”)的案例，具體分析建筑企業(yè)在建設(shè)ERM體系(見圖1)時應(yīng)做好以下幾方面的工作：

(一)控制環(huán)境發(fā)展目標(biāo)

按照企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以及與之配套的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)，制定ERM體系建設(shè)的總目標(biāo)和年度目標(biāo)。A公司制定的建設(shè)ERM的總目標(biāo)為：立足公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風(fēng)險(xiǎn)和提高效率為重點(diǎn)，建立以風(fēng)險(xiǎn)管理為主要內(nèi)容，涵蓋經(jīng)營管理各領(lǐng)域，較為完善和有效運(yùn)行的內(nèi)控體系，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。管理理念與企業(yè)文化

風(fēng)險(xiǎn)文化的缺失已經(jīng)成為企業(yè)建立ERM體系最大的阻礙之一，培育建筑企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)文化刻不容緩。確立全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念，體現(xiàn)企業(yè)認(rèn)知經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)所共有的信念和態(tài)度。將風(fēng)險(xiǎn)管理文化融入企業(yè)文化建設(shè)全過程，樹立和傳播正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，增強(qiáng)守法意識和誠信意識，將風(fēng)險(xiǎn)管理意識轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識和自覺行動，提高全員風(fēng)險(xiǎn)意識。A公司提出在繼承發(fā)揚(yáng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化中，高級管理人員應(yīng)發(fā)揮表率作用，中層管理人員應(yīng)發(fā)揮骨干作用。風(fēng)險(xiǎn)管理策略

企業(yè)應(yīng)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，首先確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度，體現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體策略，并據(jù)此制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案。這其中，風(fēng)險(xiǎn)偏好體現(xiàn)企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程中愿意承受的風(fēng)險(xiǎn)范圍和風(fēng)險(xiǎn)水平；風(fēng)險(xiǎn)承受度體現(xiàn)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)過程中對風(fēng)險(xiǎn)的可接受程度。確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度，要正確認(rèn)識和把握風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡，防止忽視風(fēng)險(xiǎn)，片面追求收益或者單純?yōu)橐?guī)避風(fēng)險(xiǎn)而放棄發(fā)展機(jī)遇。風(fēng)險(xiǎn)承受度與風(fēng)險(xiǎn)偏好要保持一致。4 ERM組織結(jié)構(gòu)

不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，設(shè)置專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)或相應(yīng)的崗位負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作，形成決策機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)四位一體的ERM組織體系。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作應(yīng)與其他管理工作、業(yè)務(wù)工作緊密結(jié)合，把ERM融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中，同時應(yīng)注意做到權(quán)責(zé)分明。

例如，A公司成立的由總經(jīng)理擔(dān)任主任的內(nèi)控體系建設(shè)委員會是ERM建設(shè)工作的決策機(jī)構(gòu)。內(nèi)控辦公室是ERM建設(shè)的日常管理部門和委員會的辦事機(jī)構(gòu)，對風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)實(shí)施歸口管理。公司總部各部門、各單位作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，按照內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的統(tǒng)一要求，具體組織落實(shí)。審計(jì)、監(jiān)察部門則行使監(jiān)督職能，負(fù)責(zé)對ERM體系運(yùn)行狀況實(shí)施測試監(jiān)督。5 人力資源政策與措施

建立完善的公司各級領(lǐng)導(dǎo)人員和各級各類人才選拔任用、管理考核和激勵監(jiān)督等方面的政策。通過對企業(yè)員工的培養(yǎng)，可以塑造一批既精通建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程，又懂得風(fēng)險(xiǎn)管理方法的全面人才，幫助企業(yè)提高競爭力。

(二)風(fēng)險(xiǎn)評估

風(fēng)險(xiǎn)評估是識別及分析影響經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)的過程，是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。在風(fēng)險(xiǎn)評估中，既要識別和分析對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具有阻礙作用的風(fēng)險(xiǎn)，也要發(fā)現(xiàn)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具有積極影響的機(jī)遇。A公司通過風(fēng)險(xiǎn)識別并編制風(fēng)險(xiǎn)對照表(包括企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)活動層面的風(fēng)險(xiǎn))、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)、選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案，完成對企業(yè)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)的評估工作。

(三)控制活動

控制活動是確保管理層關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案得以貫徹執(zhí)行的政策和程序。企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略，針對各類風(fēng)險(xiǎn)或每一項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)制定相關(guān)的規(guī)章制度、控制政策和控制措施?！禖OSO-ERM框架》指出，每個企業(yè)都應(yīng)建立適合自身的ERM制度。ERM制度、流程和方法應(yīng)在建筑企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)確定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度的前提下，由風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，由企業(yè)全體員工共同執(zhí)行。ERM制度應(yīng)當(dāng)是一份細(xì)化的、易于理解和便于執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)管理策略體系，并制作風(fēng)險(xiǎn)管理手冊，這其中應(yīng)該包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)級財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、市場風(fēng)險(xiǎn)管理、法律風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容。需要強(qiáng)調(diào)的是，制度本身沒有控制風(fēng)險(xiǎn)的能力，只有將其貫徹實(shí)施，才能發(fā)揮制度的作用。

A公司在描述業(yè)務(wù)流程并繪制流程圖、對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制分析并編制風(fēng)險(xiǎn)控制文檔(RCD)的基礎(chǔ)上，落實(shí)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，使得全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程有章可循、有跡可循。

(四)信息與溝通

企業(yè)建立和完善ERM的信息與溝通機(jī)制，明確相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，形成相應(yīng)的議事制度和報(bào)告機(jī)制；應(yīng)建立橫向和縱向相互通暢、貫穿企業(yè)整個信息溝通渠道，確保目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)策略、風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀、控制措施、員工職責(zé)、經(jīng)營狀況、市場變化等各種信息在企業(yè)內(nèi)部得到有效的傳達(dá)。積累一定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)以后，應(yīng)依托企業(yè)的信息管理系統(tǒng)建立風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫，通過實(shí)施信息系統(tǒng)自動控制，固化流程操作程序，提高控制活動的效率和效果。

參考A公司已經(jīng)成功建立的HSE管理信息系統(tǒng)，可在風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫內(nèi)建立統(tǒng)計(jì)查詢模塊(用于各級領(lǐng)導(dǎo)查詢本單位及下級單位有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù))和業(yè)務(wù)管理模塊(用于各單位輸入和處理有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù))。

(五)監(jiān)督

ERM是一個動態(tài)的、持續(xù)改進(jìn)的管理過程，監(jiān)督即是對ERM體系有效性進(jìn)行評估的持續(xù)過程。包括持續(xù)監(jiān)督、獨(dú)立評估和缺陷報(bào)告等。企業(yè)應(yīng)以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)，對ERM體系的有效性實(shí)施監(jiān)督。

四、結(jié)語

全面風(fēng)險(xiǎn)管理(ERM)是風(fēng)險(xiǎn)管理的最新趨勢，也是建筑企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，建筑企業(yè)只有在科學(xué)的理論指導(dǎo)下建立符合自身情況的ERM體系，才能有效地管理風(fēng)險(xiǎn)，從而立足于競爭激烈的工程市場。目前，ERM在建筑企業(yè)中的應(yīng)用還存在很多問題：首先，缺乏對建筑全面風(fēng)險(xiǎn)管理行為和過程的理解，現(xiàn)有ERM體系模型的通用性有待改進(jìn)，應(yīng)充分考慮國內(nèi)建筑行業(yè)和企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀以及所面臨的獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)、金融和監(jiān)管環(huán)境，ERM實(shí)施的流程和體系還有待優(yōu)化。其次，缺乏ERM對企業(yè)績效影響的過程與機(jī)制研究，目前ERM的實(shí)施意義和價(jià)值還不明確，國內(nèi)目前還沒有研究嘗試分析該體系與績效評價(jià)之間長期、穩(wěn)定、緊密的聯(lián)系和相互作用的機(jī)制。這導(dǎo)致許多建筑企業(yè)的ERM體系建設(shè)沒有得到真正的重視，停留在形式上

第二篇：建筑企業(yè)管理論文-案例分析

紅塔集團(tuán)的SWOT分析

1建筑企業(yè)管理論文之紅塔戰(zhàn)略分析

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前言：在激烈的市場競爭中，要想在競爭中始終保持強(qiáng)勢企業(yè)，要想取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，立于不敗之地，就必須有一套清晰的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定是有規(guī)劃的，不是一成不變的，需要不斷創(chuàng)新，與時俱進(jìn)，才能持續(xù)成功。紅塔集團(tuán)的戰(zhàn)略決策者具有超前性和前瞻性的創(chuàng)新思維，在上世紀(jì)80年代初，大膽進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，在國內(nèi)率先引入國外先進(jìn)設(shè)備，借助得天獨(dú)厚的烤煙種植自然優(yōu)勢，使得紅塔進(jìn)入高速發(fā)展時期，樹立起民族工業(yè)的一面旗幟。根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，提出“三合一”的組織結(jié)構(gòu)模式，并在90年代中期，進(jìn)行第二輪技術(shù)改造，為紅塔集團(tuán)成為優(yōu)秀企業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

摘要：“戰(zhàn)略問題至關(guān)重要。戰(zhàn)略決定成敗，戰(zhàn)略是旗幟，是方向。”面對加入WTO新形勢和煙草行業(yè)競爭格局發(fā)生巨大變化，紅塔集團(tuán)于2002年及時調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提出以主業(yè)為主，提質(zhì)創(chuàng)新，增強(qiáng)紅塔核心競爭力的“歸核化戰(zhàn)略”，抓住機(jī)遇，集中精力，整合資源，做強(qiáng)做大煙草主業(yè)。確立了做精“玉溪”、做強(qiáng)“紅塔山”、做大“紅梅”，鞏固“國賓”“美登”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。以品牌為紐帶，通過重組整合，產(chǎn)品聯(lián)營，推行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，積極穩(wěn)妥地進(jìn)行品牌擴(kuò)張。緊緊圍繞國家局提出的“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，深化集團(tuán)一體化戰(zhàn)略建設(shè)。為實(shí)現(xiàn)聯(lián)合重組后資源的有效整合，紅塔集團(tuán)實(shí)施“六個一體化”和實(shí)現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變”?！傲鶄€一體化”，即：財(cái)務(wù)管理一體化，信息一體化，品牌、營銷、研發(fā)一體化，原料一體化，物資一體化，人力資源和組理織管一體化?！皟蓚€轉(zhuǎn)變”，即：發(fā)展目標(biāo)由做大向做強(qiáng)轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)增長方式從增量型向優(yōu)化結(jié)構(gòu)型轉(zhuǎn)變。根據(jù)紅塔集團(tuán)總體發(fā)展要求，進(jìn)一步加強(qiáng)國際合作，拓展國際市場，爭創(chuàng)世界名牌。目前，紅塔集團(tuán)已擁有玉溪、楚雄、大理等7個卷煙生產(chǎn)點(diǎn)（廠），生產(chǎn)規(guī)模達(dá)320多萬箱，是目前國內(nèi)最大的卷煙工業(yè)企業(yè)，是擁有最多中國名牌的企業(yè)之一。

關(guān)鍵詞：紅塔集團(tuán)、戰(zhàn)略管理、企業(yè)發(fā)展、企業(yè)swot分析、品牌

一，集團(tuán)SWOT分析：

（一）1，原材料的優(yōu)勢：

玉溪地區(qū)得天獨(dú)厚的自然條件非常適宜煙草的生長，加上生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)采取生物殺蟲，注重生產(chǎn)“綠色環(huán)?？緹煛?，使得煙草質(zhì)量非常好。,2，紅塔集團(tuán)品牌優(yōu)勢：

紅塔集團(tuán)品牌價(jià)值460億人民幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于諸如聯(lián)想、TCL、一汽、長虹等企業(yè)。

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33，渠道優(yōu)勢：

云南紅塔集團(tuán)營銷信息化系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目日前開工通過建立和整合云南紅塔集團(tuán)的企業(yè)門戶，統(tǒng)一云南紅塔集團(tuán)在銷售、市場、渠道商和最終消費(fèi)者之間的業(yè)務(wù)和信息平臺，最終建成統(tǒng)一的營銷服務(wù)和管理平臺。

多角化戰(zhàn)略

五大支柱產(chǎn)業(yè)：

? 能源交通企業(yè)群

? 煙草 配套企業(yè)群

? 建材木業(yè)企業(yè)群

? 金融證券企業(yè)群

? 酒店房地產(chǎn)企業(yè)群

多元化發(fā)展實(shí)現(xiàn)了跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國、跨所有

制經(jīng)營.（二）、劣勢的分析：與國際大煙廠如，日本、歐美等跨國際煙企相比，還存在很多劣勢。例如：

（1）生產(chǎn)規(guī)模小

（2）成立時間短

? 在市場化和管理方面還存在差距

（三）、發(fā)展的機(jī)會：

（1）使原材料的成本降低

（2）增加市場的占有份額

（3）沖進(jìn)中國的市場繼而沖進(jìn)世界的市場

（4）加快戰(zhàn)略化的準(zhǔn)備，爭取加入世界WTO貿(mào)易組織

（四）發(fā)展威脅：

（1）來自發(fā)展環(huán)境方面的威脅：

? 社會文化環(huán)境

經(jīng)濟(jì)環(huán)境

（2）來自競爭者的威脅

二、企業(yè)戰(zhàn)略：

1、品牌強(qiáng)企——紅塔戰(zhàn)略的核心

品牌競爭力是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)，紅塔集團(tuán)的發(fā)展歷程深深地打上了品牌成長的烙印，品牌興，則企業(yè)興；品牌衰，則企業(yè)衰。同時，紅塔集團(tuán)的品牌強(qiáng)企戰(zhàn)略也是對國家煙草專賣局“大市場、大企業(yè)、大品牌”和“加快跨省聯(lián)合重組，加快10多個重點(diǎn)骨干品牌培育”行業(yè)發(fā)展思路的有力踐行。實(shí)施品牌強(qiáng)企戰(zhàn)略，就是要堅(jiān)持“做精做強(qiáng)玉溪，做強(qiáng)做大紅塔山，做實(shí)做穩(wěn)紅梅”，提升品牌結(jié)構(gòu)，占領(lǐng)高端市場，不斷把資源向“紅塔山”和“玉溪”兩個核心品牌集中，有效提升紅塔集團(tuán)品牌競爭力。

2、實(shí)力固本——紅塔戰(zhàn)略的保障

堅(jiān)持實(shí)力固本戰(zhàn)略就是要不斷加強(qiáng)煙葉基地建設(shè)，不斷提升煙葉品質(zhì)和保障能力，增強(qiáng)產(chǎn)品品質(zhì)和制造能力，提升自主創(chuàng)新能力，增強(qiáng)品牌競爭力，夯實(shí)紅塔集團(tuán)硬實(shí)力；堅(jiān)持實(shí)力固本戰(zhàn)略就是要不斷提升管理水平，努力加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，提升紅塔集團(tuán)軟實(shí)力。

3、國際跨越——紅塔戰(zhàn)略的目標(biāo)

國際跨越是順應(yīng)國家煙草專賣局“兩個跨越”的要求，也是紅塔集團(tuán)自身發(fā)展到一定階段的必然要求。作為中國煙草行業(yè)標(biāo)志性企業(yè)，紅塔集團(tuán)已經(jīng)完成了從省內(nèi)市場到省外市場的跨越，從國內(nèi)市場向國際市場跨越成為必然的選擇。堅(jiān)持國際跨越戰(zhàn)略就是要積極按照國家煙草專賣局“三個轉(zhuǎn)變”要求和“三步

走”戰(zhàn)略任務(wù)，加大國際市場拓展力度，加強(qiáng)國際經(jīng)營管理人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，加強(qiáng)國際型產(chǎn)品研發(fā)，大力傳遞品牌文化價(jià)值，在境外銷售和加工卷煙實(shí)體運(yùn)作方面不斷取得突破

三、企業(yè)愿景；世界五百強(qiáng)企業(yè)

紅塔集團(tuán)緊緊抓住“大品牌”“大市場”“大企業(yè)”三大戰(zhàn)略，先后實(shí)施了一系列措施來壯大集團(tuán)產(chǎn)業(yè)。

大市場戰(zhàn)略方面：成立香港紅塔責(zé)任有限公司，致力于開拓國際市場，目前有很多品牌已在非洲，中東，東歐等海外市場占據(jù)了主導(dǎo)地位。為集團(tuán)邁向國際化走出重要一步。

大企業(yè)戰(zhàn)略方面：能源交通企業(yè)群

煙草 配套企業(yè)群

建材木業(yè)企業(yè)群

金融證券企業(yè)群

酒店房地產(chǎn)企業(yè)群

多元化發(fā)展實(shí)現(xiàn)了跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國、跨所有制經(jīng)營.大品牌戰(zhàn)略方面：以“國賓”、“美登”、“阿詩瑪”、“恭賀新禧”

為護(hù)衛(wèi)型品牌，做精“玉溪”、做強(qiáng) “紅塔山”、做大“紅梅” 參考文獻(xiàn)：《營銷管理》第13版、《現(xiàn)代情報(bào)》、網(wǎng)絡(luò)資料

第三篇：建筑經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理論文

建筑經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理論文

工學(xué)院建環(huán)071李宇陽2007064216

入世對房地產(chǎn)業(yè)的影響及其發(fā)展對策

入世給房地產(chǎn)業(yè)帶來的機(jī)遇

1、有利于推動房地產(chǎn)管理體制改革。通過與國際接軌逐步建立起符合國際慣例的服務(wù)貿(mào)易體制，諸如政企分開，按市場規(guī)則組織開發(fā)建設(shè)及其中介服務(wù)等，迫使企業(yè)建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，了解和掌握國際慣例，不斷提高競爭力。

2、有利于加快我國住宅產(chǎn)業(yè)化的步伐。目前，外資主要允許投入到公共建筑及外銷樓盤、寫字樓等經(jīng)營性項(xiàng)目中，住宅產(chǎn)業(yè)尚未完全放開，入世后這種限制將被打破。伴隨外商的大量涌入，城市住宅的設(shè)計(jì)、規(guī)劃、營銷、建筑、物業(yè)管理、法律、融資、信貸、保險(xiǎn)等各方面的專業(yè)化水平將不斷提高，從而加速我國住宅產(chǎn)業(yè)化的進(jìn)程。

3、有利于吸引更多海外資金，實(shí)現(xiàn)融資多元化。資金短缺，融資渠道過窄是制約房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主要障礙。人世后，隨著大量外資的涌入，將為房地產(chǎn)開發(fā)注入新的活力，形成融資多元化的格局。

4、有利于促進(jìn)與房地產(chǎn)業(yè)相關(guān)的金融制度創(chuàng)新。我國目前金融界對房地產(chǎn)業(yè)的參與程度及支持力度不夠，金融手段單一，僅以抵押貸款和按揭貸款為主要的融資手段，加上與之相關(guān)的擔(dān)保、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)尚未很好地開展起來，真正意義上的房地產(chǎn)金融市場尚未形成，嚴(yán)重阻礙了房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。入世后，隨著國外金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)的介入，這種現(xiàn)象將得到徹底改變。

5、有利于房地產(chǎn)業(yè)的法制建設(shè)，規(guī)范市場行為，不斷提高行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。入世后，房地產(chǎn)領(lǐng)域的競爭將更加激烈，企業(yè)的危機(jī)意識和壓力增加，隨著國內(nèi)市場的進(jìn)一步開放及大量外商涌入，寫字樓、高檔商品房等類型的物業(yè)將成為房地產(chǎn)市場中新的亮點(diǎn)，從而改變市場消費(fèi)結(jié)構(gòu)，并引帶國內(nèi)的房地產(chǎn)需求，繁榮房地產(chǎn)市場。

6、有利于擴(kuò)大房地產(chǎn)企業(yè)的生存空間。人世后可以享受最惠國待遇、國民待遇、市場準(zhǔn)入等優(yōu)惠，為我國房地產(chǎn)企業(yè)拓展海外空間創(chuàng)造了有利的條件。

加入WT0給房地產(chǎn)業(yè)帶來的挑戰(zhàn)

1、人才缺乏。加入WT0后，房地產(chǎn)業(yè)人才缺乏的現(xiàn)狀將更顯突出。其中以既懂專業(yè)又精通外語，且具有較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，了解國際行情、慣例的涉外人才更為缺乏。

2、技術(shù)水平落后。房地產(chǎn)開發(fā)中，在規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、材料、建筑設(shè)備等方面，技術(shù)水平與發(fā)達(dá)國家尚有較大差距，在國內(nèi)外市場技術(shù)含量較高項(xiàng)目的競爭中，短時期內(nèi)難以形成優(yōu)勢。

3、管理水平、服務(wù)水平較低。從房地產(chǎn)業(yè)的宏觀管理方面來看，違背市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的事情時有發(fā)生，政企不分的現(xiàn)象尚未根除。從企業(yè)管理的角度看，真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度尚未建立起來，大而全、小而全，企業(yè)的注意力仍主要放在非市場化的競爭手段，特別缺乏項(xiàng)目融資和資本運(yùn)營的能力與意識。企業(yè)對消費(fèi)者重管理、輕服務(wù)，在物業(yè)管理等方面尤為突出。

4、管理體制不適應(yīng)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)沿襲下來的條塊分割的局面尚未打破，多頭領(lǐng)導(dǎo)、政出多門的現(xiàn)象時有發(fā)生，辦事效率低下，地方保護(hù)嚴(yán)重，尚未形成全國統(tǒng)一的公平、公開的房地產(chǎn)市場，嚴(yán)重阻礙了房地產(chǎn)市場機(jī)制的形式。

5、市場經(jīng)驗(yàn)缺乏，對國際慣例了解較少。我國的市場經(jīng)濟(jì)體制尚不完善，由于法制建設(shè)滯后，加之典型的東方文化氛圍，關(guān)系、人情仍是獲取項(xiàng)目開發(fā)權(quán)的主要工具，企業(yè)的市場競爭能力常常受非市場因素影響，真正的市場競爭手段缺乏，經(jīng)驗(yàn)不足。由于參與國際房

地產(chǎn)開發(fā)有限，對國際工程招投標(biāo)、合同管理、監(jiān)理、索賠、融資、保險(xiǎn)等國際慣例了解較少。

6、信息不暢，中介組織不發(fā)達(dá)。近年來，盡管房地產(chǎn)領(lǐng)域的中介服務(wù)取得了長足進(jìn)步，諸如：房地產(chǎn)評估、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人、工程監(jiān)理、物業(yè)代理、律師事務(wù)所等，但人員少、素質(zhì)低、服務(wù)差的問題尚未解決。

7、房地產(chǎn)金融市場亟待培育。極不發(fā)達(dá)的房地產(chǎn)金融市場，形成了對房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展制約的瓶頸作用。

房地產(chǎn)業(yè)應(yīng)采取的對策建議

面對加入WTO所帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我們必須抓住這一難得的機(jī)遇，搶占時機(jī)，特別是應(yīng)抓住入世后前5年的過渡期，采取切實(shí)可行的對策，才能確保房地產(chǎn)業(yè)的各項(xiàng)工作全面上水平，在未來的激烈競爭中立于不敗之地。主要對策：

1、普及有關(guān)加入WT0的基本知識，盡快熟悉WT0的基本原則。

人們對加入WT0后對房地產(chǎn)業(yè)將如何產(chǎn)生影響，入世談判及行業(yè)發(fā)展的內(nèi)容有哪些，如何利用WTO的基本原則采取切實(shí)可行的對策等尚知之甚少，通過組織各種講座、研討等方式，對行業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)特別是企業(yè)決策人員普及有關(guān)加入WTO的基本知識十分重要，只有理解后才能增強(qiáng)緊迫感和危機(jī)感。

2、組織精干力量，加緊對加入WTO對房地產(chǎn)的影響及對策方面問題的研究

為抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，建設(shè)部成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，專門對《加入WTO對我國建設(shè)事業(yè)的影響及對策》進(jìn)行專題研究，全國各地有很多建設(shè)行政主管部門也組織了有關(guān)專家進(jìn)行了研究。

3、深化管理體制改革，形成與“入世”相宜的環(huán)境條件

這里的環(huán)境條件是指投資環(huán)境和城市生態(tài)環(huán)境，環(huán)境條件是吸引埠外、海外資金的前提和基礎(chǔ)。良好的投資環(huán)境要求政府主管部門具有良好的服務(wù)意識，高效的工作作風(fēng)，市場有公平的競爭機(jī)制，完善的法制建設(shè)，富于吸引力的項(xiàng)目，優(yōu)越的城市基礎(chǔ)設(shè)施。城市生態(tài)環(huán)境則主要指由土地、水資源、大氣條件等組成的物理環(huán)境，由動物、植物、微生物等組成的生物環(huán)境，由建筑物、交通設(shè)施、環(huán)境設(shè)施等組成的城市設(shè)施，由勞動力、科教、政法、醫(yī)療等組成的社會服務(wù)環(huán)境等。良好的環(huán)境條件是入世后在房地產(chǎn)領(lǐng)域贏得先機(jī)的首要條件。

4、加大開放力度，形成競爭有序的市場機(jī)制

為適應(yīng)加入WTO后帶來的沖擊，應(yīng)加大市場的開放力度，在房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、工程承包、建筑設(shè)計(jì)、咨詢服務(wù)等領(lǐng)域廣泛采取公開招標(biāo)投標(biāo)方式，增強(qiáng)透明度，促進(jìn)競爭有序的市場機(jī)制的形成。

5、完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提高企業(yè)的競爭能力。

加入WTO后市場將進(jìn)一步開放，競爭將更加激烈，企業(yè)要想生存，必須不斷提高競爭能力。就國有企業(yè)而言，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是提高企業(yè)競爭力的根本。從城建系統(tǒng)來看，雖然大中型國有企業(yè)已基本改制完畢，但翻牌形式居多，現(xiàn)代企業(yè)制度亟待完善，否則入世后面對埠外、海外的巨大沖擊，國有企業(yè)的處境將更為艱難。

6、認(rèn)清行業(yè)形勢，把握對策要點(diǎn)

由房地產(chǎn)的不動屬性所決定，入世后，國外的房地產(chǎn)產(chǎn)品也不能直接輸入我國，其重點(diǎn)是把握加入WT0所帶來的商機(jī)，采取切實(shí)可行的方法吸引境外資金，引進(jìn)國外先進(jìn)的技術(shù)、管理、材料，提高設(shè)計(jì)、管理水平，加快住宅產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的步伐，在產(chǎn)品開發(fā)上則要充分考慮適應(yīng)外商需求的項(xiàng)目，加強(qiáng)法制建設(shè)，規(guī)范房地產(chǎn)交易市場。特別應(yīng)加強(qiáng)房地產(chǎn)金融制度創(chuàng)新，在投資、抵押、擔(dān)保、保險(xiǎn)、證券化等方面逐漸與國際慣例接軌。

7、加大人才培養(yǎng)與人才引進(jìn)的力度

一方面制訂科學(xué)、優(yōu)惠的政策，廣泛吸引海外人才，為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；另一

方面要加強(qiáng)自有隊(duì)伍中的人才培養(yǎng)，提供與國外同行業(yè)交流的機(jī)會，了解、認(rèn)識國際慣例的機(jī)會，培養(yǎng)他們的涉外經(jīng)驗(yàn)，為加入WT0后的競爭做充分的人才儲備。

8、大力發(fā)展中介組織

我們必須大力發(fā)展中介組織，建立更多具有社會監(jiān)督職能的服務(wù)機(jī)構(gòu)；為企業(yè)提供多方預(yù)測、預(yù)警、報(bào)價(jià)、結(jié)算、技術(shù)交易等服務(wù)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)；企業(yè)自我管理、自我服務(wù)的行業(yè)協(xié)會、商會等自律性組織。實(shí)行國際通用的職業(yè)資格制度，并通過嚴(yán)格的考核與管理，確保中介隊(duì)伍的整體素質(zhì)。

第四篇：建筑企業(yè)管理

【客戶行業(yè)】建筑行業(yè)

【客戶背景】

山東省某大型建筑企業(yè)，始建于20世紀(jì)50年代，作為一家已擁有半個多世紀(jì)發(fā)展歷史的企業(yè)集團(tuán)，是集土木工程建筑、勘察科研設(shè)計(jì)、房地產(chǎn)開發(fā)、工貿(mào)服務(wù)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)總注冊資本1.98億元，職工6000余人，是山東省建筑施工綜合實(shí)力五十強(qiáng)、全國先進(jìn)建筑施工企業(yè)，全國守合同重信用企業(yè)。

經(jīng)過在建筑領(lǐng)域五十多年的精耕細(xì)作，該集團(tuán)總公司已經(jīng)在建筑領(lǐng)域取得了突出的成績，受到省市領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，具有自身的獨(dú)到優(yōu)勢，這一系列的優(yōu)勢，對于其在發(fā)展過程中具有一定的競爭力。目前，該企業(yè)集團(tuán)剛剛完成企業(yè)改制，快速的發(fā)展及國企特有的弊病，使得企業(yè)在發(fā)展的過程中相應(yīng)地出現(xiàn)了一些管理問題。

【人力資源診斷問題】

該企業(yè)集團(tuán)是由原國有大型建筑施工集團(tuán)改制形成的大型民營企業(yè)，國有背景的實(shí)力加上民營企業(yè)的活力，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。國企的改制，使得產(chǎn)權(quán)明晰，有利于企業(yè)增大自主決策權(quán)，利于管理效率逐步提高，也可以讓企業(yè)脫離企業(yè)辦社會的職能，從而瘦身減負(fù)，在競爭中輕裝上陣。但是，隨著市場的不段擴(kuò)大，經(jīng)營體制的深入改革，對在組織結(jié)構(gòu)模式、人員統(tǒng)籌、內(nèi)部管控要求等方面又提出了一系列挑戰(zhàn)；由于歷史、體制的原因，企業(yè)管理的發(fā)展與創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于市場與企業(yè)的發(fā)展，成為影響企業(yè)未來發(fā)展的嚴(yán)重桎梏，出現(xiàn)了企業(yè)部門內(nèi)部或部門間的職責(zé)分工不明確，部門間配合不順暢，工作效率低；人員忙閑不均現(xiàn)象嚴(yán)重，部門及人員配置不合理，企業(yè)激勵機(jī)制不足等問題。這一系列的問題，是困擾聊建集團(tuán)快速發(fā)展的絆腳石，需要根據(jù)各種問題的實(shí)際情況，進(jìn)行有步驟的、有針對性的解決。

【華恒智信問題分析及解決方案】

針對該集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀問題情況，結(jié)合建筑行業(yè)的優(yōu)劣勢及發(fā)展趨勢，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)主要從戰(zhàn)略/決策、組織/結(jié)構(gòu)、流程/**鏈、激勵/管控、文化特性、團(tuán)隊(duì)建設(shè)六個維度來進(jìn)行系統(tǒng)分析和對比，為企業(yè)的健康發(fā)展提供一些建議。

★ 從戰(zhàn)略定位角度來講，將房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理作為今后發(fā)展的三個支柱產(chǎn)業(yè)是其戰(zhàn)略重點(diǎn)，由原先單獨(dú)地依靠建筑施工轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理并行發(fā)展，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，形成彼此的優(yōu)勢互補(bǔ)，保證利潤獲取。

★ 從組織結(jié)構(gòu)角度來講，該企業(yè)集團(tuán)在總部職能設(shè)置上是以行政管理為主要特色，沒有進(jìn)行科學(xué)合理的工作分析與統(tǒng)籌規(guī)劃，難于適應(yīng)動態(tài)靈活的管理模式；在轉(zhuǎn)制的特殊時期，各職能部門普遍反映存在部門內(nèi)部職責(zé)，職能部門之間，職能部門與子公司之間，管理與協(xié)調(diào)，主辦與協(xié)辦職責(zé)不清的現(xiàn)象存在；另外，由于集團(tuán)公司及各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，各項(xiàng)目地點(diǎn)分布于全國各地，點(diǎn)多面廣，人員分散，公司信息上傳下達(dá)缺乏有效的溝通手段，組織溝通成本高，信息不通暢，亟待建立高效的網(wǎng)絡(luò)溝通機(jī)制。鑒于這些問題的考慮，以及企業(yè)的戰(zhàn)略定位，就要求該集團(tuán)打破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式及改變母子公司間單一的用人模式，在子公司獨(dú)立發(fā)展與集團(tuán)把控方面達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)大一統(tǒng)的管理模式，保證各種資源的有效分配與共享；同時，梳理各部門的職責(zé)、各部門間的配合事項(xiàng)，編寫各崗位的崗位說明書，對企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化的精細(xì)化管理。

★ 從流程角度來講，其流程建設(shè)的重點(diǎn)是管理流程的建設(shè)，其目的是建設(shè)配合組織效率最大化的管理流程建設(shè)與分授權(quán)體系建設(shè)。在業(yè)務(wù)流程上，則是結(jié)合組織結(jié)構(gòu)模式形

成以技術(shù)發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心、物流成本控制中心為一體的業(yè)務(wù)流程鏈，達(dá)到資源的有效整合，保證工作的順序井然。

★ 從激勵管控角度來講，建立分層分類的考核體系和以業(yè)績、責(zé)任、能力為導(dǎo)向的薪酬體系，并輔之以建立員工“能上能下、能進(jìn)能出”的晉升與退出機(jī)制，引入動態(tài)績效薪酬管理模式。

★ 從文化特性角度來講，企業(yè)文化在管理過程中的體現(xiàn)，主要包含有三個方面的內(nèi)涵，即一是經(jīng)營班子理念與老板理念的一致性；二是管理制度執(zhí)行的嚴(yán)謹(jǐn)性；三是員工行為與高層理念行為的一致性。從這三方面來實(shí)現(xiàn)該企業(yè)集團(tuán)目前還未形成自身特色的配套文化，在各層級理念的統(tǒng)一性上、在管理制度執(zhí)行的嚴(yán)謹(jǐn)性上進(jìn)一步的完善。

★ 從團(tuán)隊(duì)建設(shè)角度來講，考慮到該企業(yè)的主要短板在中層干部，主要表現(xiàn)在干部的職業(yè)意識以及職業(yè)能力亟待提高。建議在今后的工作中及時培訓(xùn)與引導(dǎo)干部素質(zhì)能力提升，實(shí)行競聘上崗機(jī)制的建立，逐步培養(yǎng)中層干部的職業(yè)化素養(yǎng)，并進(jìn)行有效的輪崗鍛煉，在能力提升的過程中，實(shí)現(xiàn)責(zé)任與能力的對等；對于基層員工而言，則要加強(qiáng)理念與技能的雙重培訓(xùn)，使其在轉(zhuǎn)變意識的基礎(chǔ)上在技能上得以提升。另外，企業(yè)發(fā)展靠核心人才，從發(fā)展的角度來看，企業(yè)還缺少大批的優(yōu)秀人才，在管理與技術(shù)方面亟待補(bǔ)充新人，以保證企業(yè)后備人才梯隊(duì)的建設(shè)。

【客戶對項(xiàng)目的評價(jià)】

客戶對華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)所提出的企業(yè)問題的精準(zhǔn)表示高度的認(rèn)同，對于所提出的合理化改善建議也很認(rèn)同，并對咨詢老師的辛勤工作表示感謝。認(rèn)為此次改革對于企業(yè)的規(guī)范化管理奠定了良好的基礎(chǔ)。

第五篇：建筑企業(yè)管理作業(yè)

建筑企業(yè)管理作業(yè)

姓名：張雪班級：B110802學(xué)號：B11080229專業(yè)：工程管理

4.建筑企業(yè)資質(zhì)等級序列有哪些？

答：建筑企業(yè)資質(zhì)等級序列包括（1）施工總承包企業(yè)；（2）專業(yè)承包企業(yè)；（3）勞務(wù)分包企業(yè)。

9.三大管理體系標(biāo)準(zhǔn)的異同是什么?

答：同:(1)三大管理體系標(biāo)準(zhǔn)及卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則的內(nèi)容具有相容性；(2)三大管理體系標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)準(zhǔn)則的結(jié)構(gòu)具有一致性；（3）三大管理體系標(biāo)準(zhǔn)及卓越績效評價(jià)的實(shí)施原則和方法具有一致性 異:(1)三大管理體系的發(fā)布時間不同；（2）三大管理體系的目的分別是滿足顧客，社會員工及組織的相關(guān)要求。

圖書館查詢結(jié)果

（1）

文章名稱：《國有大型建筑企業(yè)股份制改革存在問題探討》

作者：蘭茗習(xí)曉蘭

刊物：《山西建筑》

時間：2007年第13期

主要觀點(diǎn)：在我國的國民經(jīng)濟(jì)中,建筑業(yè)占據(jù)很重要的地位,是四大支柱產(chǎn)業(yè)之一,而國有大型建筑企業(yè)在建筑業(yè)中占有主導(dǎo)性的地位。因此,它的改革關(guān)系到整個建筑業(yè)能否健康發(fā)展。文章針對各大型國有建筑企業(yè)股份制改革中存在的問題進(jìn)行了分析,提出了解決的方法,并應(yīng)考慮各種影響因素,妥善處理好各方的利益分配,從而使國有大型建筑企業(yè)的股份制改革順利進(jìn)行。

（2）

文章名稱：《城鎮(zhèn)集體建筑企業(yè)股份制改造略談》

作者：汪建江

刊物：《浙江城鎮(zhèn)集體建筑》

時間：2005.5.20

主要觀點(diǎn)：隨著改革開放的逐步深入。社會主義市場經(jīng)濟(jì)逐步建立和發(fā)展，城鎮(zhèn)集體建筑企業(yè)機(jī)制不靈活，產(chǎn)權(quán)不清晰，吃大鍋飯等弊端也日益顯露出來，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和壯大。從1998年開始，市建管局根據(jù)黨的十五大精神和國家有關(guān)政策法規(guī)，并結(jié)合本地實(shí)際，對城鎮(zhèn)集體建筑企業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的股份制改造。本文結(jié)合東陽市城鎮(zhèn)集體建筑企業(yè)股份制改造問題，簡要談了城鎮(zhèn)集體建安企業(yè)改制的思路，操作和城鎮(zhèn)集體建筑企業(yè)改制的成果。