第一篇：領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異

領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異

面對正向我們闊步走來的信息時代。杰克.維爾奇有一句名言，“多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)，少一點(diǎn)管理”美國前國家安全顧問布熱津斯基也在他新近出版的《大抉擇》中說：“美國不是要做世界的警察、管理世界，而是要去領(lǐng)導(dǎo)世界”，翟鴻焱在其《領(lǐng)導(dǎo)的力量》前言中也感嘆 我們正處在一個管理者太多，而領(lǐng)導(dǎo)者太少的時代，這是因?yàn)樘嗟念I(lǐng)導(dǎo)者，僅僅把自己扮演成管理者，忘記了他是集團(tuán)前進(jìn)的領(lǐng)袖，群體行動的導(dǎo)師。

然而，領(lǐng)導(dǎo)與管理究竟有什么不同?只有明確了兩者的本質(zhì)區(qū)別，我們才能有意識地、積極地培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)，推動社會、經(jīng)濟(jì)、文化的發(fā)展。

通常，人們都習(xí)慣把管理和領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)作同義語來用，似乎管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)過程就是管理過程，而實(shí)際上，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩個不同的概念，二者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。

1、我們首先從字面上看，“領(lǐng)導(dǎo)”在現(xiàn)代漢語詞典的471頁有個解釋，就是率領(lǐng)和引導(dǎo)朝著一定方向前進(jìn)。從科學(xué)的角度說，領(lǐng)導(dǎo)是一種行為過程。它是領(lǐng)導(dǎo)者為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的組織目標(biāo)，運(yùn)用相應(yīng)的理論、原則、職能、方法，影響、率領(lǐng)、引導(dǎo)組織內(nèi)的成員完成預(yù)定任務(wù)的活動過程。管理，漢語詞典解釋為負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作順利進(jìn)行；保管和料理；照管并約束。在傳統(tǒng)的管理理論中，領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大基本活動（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）之一，管理是一個大概念，領(lǐng)導(dǎo)是從屬管理的一個小概念，領(lǐng)導(dǎo)作為一種指揮和控制的過程，是人類社會群體活動的必然產(chǎn)物。隨著管理科學(xué)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)越來越被作為一個獨(dú)立的活動被研究和應(yīng)用。

2、管理和領(lǐng)導(dǎo)在類似的活動中有著不同的側(cè)重點(diǎn)：

管理通常是整合各種資源借助各種手段來達(dá)到既定的目標(biāo)，注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我們常說的又快又好。同時比較注意細(xì)節(jié)，手段，技術(shù)的應(yīng)用。它強(qiáng)調(diào)的是，管理者要運(yùn)用相關(guān)的法律和制度，管好自己所負(fù)責(zé)的人和事。

下面是一個關(guān)于管理的笑話。有一天動物園管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以它們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問?！昂茈y說?！贝笳f∶“如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話”。事有本末、輕重緩急，關(guān)門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然就不得要領(lǐng)了?？梢姽芾硎亲ナ虑榈谋灸?、輕重、緩急。

我們再把時間追溯到100年前。在事業(yè)蒸蒸日上的同時，亨利?福特也遭受了“紅眼病患者”的嫉恨。在一起誣告福特的案子中，主審官充滿偏見地質(zhì)詢道：“尊敬的福特先生，我們知道您的公司取得了很大的成功，但是我有一個問題始終搞不清楚，您知道您的福特T型車一共用了多少個車錠嗎？”

福特沉思片刻，不急不慢地回敬說：“哦，法官先生，這個問題我確實(shí)搞不清楚，但我可以告訴你，我非常清楚在我的公司應(yīng)該是誰知道這個問題的答案?！?/p>

事實(shí)上，福特的機(jī)智反駁引出了一個不言自明卻總是被混淆的概念關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)與管理有著涇渭分明的權(quán)力邊界，而這也隱約透露出領(lǐng)導(dǎo)力的核心所在：解放權(quán)力，釋放能量。

3、領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的辯證關(guān)系

被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力第一大師”的哈佛商學(xué)院教授約翰?科特說：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領(lǐng)導(dǎo)人卻努力解放人與能量。”這句話實(shí)際上道出了領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的辯證關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)和管理互不相同——管理的工作是計劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變

1革，顯然，這也正是領(lǐng)導(dǎo)力的運(yùn)行軌跡。

具體地說領(lǐng)導(dǎo)通常關(guān)注意義和價值，關(guān)注所要達(dá)到的目標(biāo)是否正確，是否值得。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注做人、關(guān)注人的尊嚴(yán)、人的價值、人的潛能、人的激勵和發(fā)展。如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和藝術(shù)。當(dāng)然二者間還存在一些重要的區(qū)別。比如，管理是重權(quán)力作用，而領(lǐng)導(dǎo)是重魅力作用的，重影響力的等等。其實(shí)任何組織、團(tuán)體乃至國家，都必須既有領(lǐng)導(dǎo)又有管理。只有領(lǐng)導(dǎo)而無管理，則領(lǐng)導(dǎo)的意圖和目的往往比較難以實(shí)現(xiàn)；同樣，如果只有管理而無領(lǐng)導(dǎo)，管理的愿望和目的同樣也難以達(dá)到。

《戰(zhàn)國策》中有一段關(guān)于南轅北轍故事的記載：部分原文------今者臣來，見人于大行，方北面而持其駕，告臣曰：“我欲之楚?！背荚唬骸熬瑢⑥蔀楸泵?？”曰：“吾馬良。”臣曰：“馬雖良，此非楚之路也?！痹唬骸拔嵊枚唷！背荚唬骸坝秒m多，此非楚之路也?！痹唬骸拔嵊呱??！贝藬?shù)者愈善，而離楚愈遠(yuǎn)耳。

故事內(nèi)容是這樣的：

魏王想攻打趙國，季梁勸他說：“我在太行山下遇到一個向北走卻要去楚國的人，我告訴他說：?你去楚，為什么向北走？?他卻回答我說：?我的馬跑得很快。?我說：?馬好，可是路走反了？?他又回答說：?我盤纏帶得多。?這位馬車夫駕車技術(shù)非常高明，但是他這樣走下去，只會離楚國越來越遠(yuǎn)而已?，F(xiàn)在，大王仗著強(qiáng)勢想稱霸，你越是這樣做，離稱霸的目的就越遠(yuǎn)，和那個想到楚國去，反而往北走的人一樣?！蔽和趼犃酥笥X得很有道理，最后終于放棄攻打趙國的計劃。

從上述故事中可以看出，這個馬車夫技術(shù)高明，是屬于正確的做事，或許具有管理才能。但他卻南轅北轍，根本方向錯了，也就是說，管理水平再高，也不能達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，因?yàn)樗亲霾徽_的事。

總之，領(lǐng)導(dǎo)者是決策者，管理者是執(zhí)行者。

◆ 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

4、領(lǐng)導(dǎo)補(bǔ)充了管理，但不能替代管理?！s翰?科特

管理的實(shí)踐和程序在很大程度上是對應(yīng)于20世紀(jì)的一個最重要發(fā)展，即大型組織的出現(xiàn)而言的。如果缺乏良好的管理，復(fù)雜型組織必將一團(tuán)糟，進(jìn)而直接危及到它們的存在。而有序的管理則會賦予組織諸如產(chǎn)品質(zhì)量、收益等許多重要方面相應(yīng)的秩序和連續(xù)性。領(lǐng)導(dǎo)者是相對于變革而言的。當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)更加富于競爭性，更加趨向于變化不定。日益迅猛的技術(shù)革新、日益增強(qiáng)的國際競爭、市場的放松管制、資本密集型產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩、不穩(wěn)定的石油卡特爾、垃圾證券的沖擊以及勞動力的變化等等，都是導(dǎo)致趨勢的要素之一。而如此變化的結(jié)果就是，單純地重復(fù)昨日所做的事或僅僅比昨天改善5%已經(jīng)難以確保成功了。在新的環(huán)境下，變革日益成為維系生存、增強(qiáng)競爭力的必要條件，而更多的變革總是要求更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。

5、領(lǐng)導(dǎo)和管理，在工作的動機(jī)、行為的方式方面存在著很多的差異。

管理者只會毫無重點(diǎn)地將事情弄得復(fù)雜難辦。他們認(rèn)為管理等于復(fù)雜，就急于表現(xiàn)得此其他人聰明。他們不能啟發(fā)任何人； 相反，任何與“管理”聯(lián)系在一起的特質(zhì)往往會受到領(lǐng)導(dǎo)者的抵制，比如壓抑、控制、讓員工處在黑暗中、將他們的時間浪費(fèi)在報告和細(xì)枝末節(jié)上、采取“緊逼盯人”的方法等，這些特質(zhì)都無法培養(yǎng)員工的自信心；而且，領(lǐng)導(dǎo)者能以清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃啟示人們?nèi)绾螌⑹虑樽龅酶茫┤缌_斯福、丘吉爾與里根。

不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來工作，但是基本上管理者應(yīng)該是循規(guī)蹈矩，即按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標(biāo)。只要是對績效有幫助和有影響的，他可以隨時做。

管理者更多地強(qiáng)調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和

控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣，他強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。一個管理者僅僅是權(quán)力的載體。在我們的這個時代，一個只會簡單運(yùn)用權(quán)力去控制、監(jiān)督下屬并從而制造等級和溝通障礙的管理者必然會被淘汰；而一個領(lǐng)導(dǎo)者除了擁有權(quán)力之外，他還擁有威信，這種威信是領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力與文化結(jié)合在一起綜合運(yùn)用的結(jié)果。只有能使自己的權(quán)力變成權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者才有可能取得成功。不是出于被動，管理者往往傾向于以一種不帶個人情感的態(tài)度對待目標(biāo)，管理者的目標(biāo)通常源于需要而非欲望，相應(yīng)地，這一目標(biāo)也會深深地植根于組織的歷史和文化中；而領(lǐng)導(dǎo)者對待目標(biāo)的態(tài)度是積極的而非消極的，是提出設(shè)想而非回應(yīng)設(shè)想。領(lǐng)導(dǎo)者以富于個性和積極的態(tài)度對待目標(biāo)。

為了使人們接受對問題的解決方法，管理者常常需要調(diào)節(jié)和平衡各方完全相反的意見，有趣的是，這和外交官以及調(diào)停人員所做的工作大致相同，如亨利?基辛格便是這一行當(dāng)中一位杰出人才，管理者通過進(jìn)行各種權(quán)力的平衡謀求問題的解決方法以期在各矛盾方達(dá)成妥協(xié)；領(lǐng)導(dǎo)者則不同。管理者的方法限制了選擇，而領(lǐng)導(dǎo)者對待長期性問題則力圖拓展新的思路，并開啟人們新的選擇空間。為了更富有成效，領(lǐng)導(dǎo)者必須使其計劃更為現(xiàn)實(shí)。管理者依據(jù)自己在事件或決策制定中的角色來與他人交往，他們關(guān)心的是事情應(yīng)該怎樣進(jìn)行下去；領(lǐng)導(dǎo)者則不同，他們更關(guān)心某些想法，他們以一種直覺的和更富情感的方式與人交往。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是事情以及決策對參與者意味著什么。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差別何其大！為了使你們更清楚地了解管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別，我把關(guān)于管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的一些觀念、行為方式等列成了一個表格。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

管理者 領(lǐng)導(dǎo)者

正確地做事情 做正確的事情

安于現(xiàn)狀，忙于行政管理 挑戰(zhàn)慣例，尋找新的途徑

需要管理制度加以規(guī)范 使人心悅誠服

強(qiáng)調(diào)的是效率 強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果

接受現(xiàn)狀 強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展

注重系統(tǒng) 注重人

強(qiáng)調(diào)控制 培養(yǎng)信任

運(yùn)用制度 強(qiáng)調(diào)價值觀和理念

注重短期目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)發(fā)展方向

強(qiáng)調(diào)方法 強(qiáng)調(diào)方向

要求員工順從標(biāo)準(zhǔn) 鼓勵員工進(jìn)行變革

運(yùn)用職位權(quán)力 運(yùn)用個人魅力

避免不確定性 勇于冒險

等待機(jī)會的到來 令機(jī)會發(fā)生

仔細(xì)看管一切 創(chuàng)造成長

考慮如何把一件事做對做好 考慮一件事是不是對的考慮一件事是否緊急 考慮一件事是否重要

考慮是否以最快的速度來實(shí)行 考慮做事的方向是不是對的擔(dān)心事情不能低于怎樣的底線 在乎事情能達(dá)到怎樣的上限

考慮用先進(jìn)方法來完成任務(wù) 考慮做一件事情的目的是否有意義

講究事情的實(shí)用性 講究原則

通曉如何在一個現(xiàn)有的系統(tǒng)中實(shí)施各種操作 產(chǎn)生一種新系統(tǒng)、新秩序的人

更在意怎樣加快晉升的速度 在展望未來時，考慮哪些是有前途的是聽話的士兵 是自己的主人

是模仿者 是原創(chuàng)者

在工作的動機(jī)、行為的方式等等

1、管理者是一種非個人化的態(tài)度面對目標(biāo)，循規(guī)蹈矩，而不會越雷池半步；領(lǐng)導(dǎo)者則是一種個人和積極的態(tài)度去對待工作，要求創(chuàng)新。

2、管理者更多地強(qiáng)調(diào)的是程度化、穩(wěn)定性和規(guī)范化，所以管理者總是圍繞以下四個要素做工作，計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制。領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是一種是適當(dāng)?shù)拿半U，這種冒險有可能帶來更大的回報。杰克?韋爾奇對管理一詞一直有著負(fù)面的看法，在他看來，管理就是控制人，就是窒息人，就是將人處于黑暗之中。所以他一直將自己當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)者來完成自己的使命和目標(biāo)。

3、具體地講，管理與領(lǐng)導(dǎo)有著下列區(qū)別：

管理者強(qiáng)調(diào)的是效率，而領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果；

管理者接收的是現(xiàn)狀，而領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是未來的發(fā)展；

管理者注重的是一種系統(tǒng)，一種結(jié)構(gòu)和工作流程，按標(biāo)準(zhǔn)辦事，而領(lǐng)導(dǎo)者注重的更多的是人；管理者強(qiáng)調(diào)的是一種控制，而領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)是一種信任；

管理者運(yùn)用的是一種制度，而領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是價值觀和理念；

管理者看到的是短期的目標(biāo)，如我這個季度目標(biāo)完成沒有，而領(lǐng)導(dǎo)者看到的是長遠(yuǎn)的跨越發(fā)展方向；

管理者問“如何做”、“什么時候完成”，而領(lǐng)導(dǎo)者會問“為什么原因我們要這么去做”；管理者更多的強(qiáng)調(diào)的是方法，而領(lǐng)導(dǎo)者更多的強(qiáng)調(diào)的是方向；

管理者是復(fù)制，而領(lǐng)導(dǎo)者是原創(chuàng)；

管理者接收的是現(xiàn)狀，而領(lǐng)導(dǎo)者不斷地向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)，我們怎么才能做得更好；

管理者要求的是員工順從于標(biāo)準(zhǔn)，而領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵人們?nèi)ミM(jìn)行變革；

管理者動用的是職位權(quán)力，而領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)的是一種人格魅力；

管理者避免的是不確定性，越穩(wěn)定越好，而領(lǐng)導(dǎo)者則是勇于冒險；

管理者力求按正確方式去做事，也就是把事做對；而領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是做正確的事，哪些事是我們該做的。

所以領(lǐng)導(dǎo)和管理存在很大的差別。舉個例子來說，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者就相當(dāng)于把一面梯子要確定靠到哪一面墻上才是對的，他關(guān)注的是一種方向；而管理者則是如何順著這個梯子最快地爬到這個頂端，也就是達(dá)成目標(biāo)。

◆領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)

當(dāng)人們幾乎不知道有領(lǐng)導(dǎo)者存在時，這時的領(lǐng)導(dǎo)才是最佳的領(lǐng)導(dǎo)。他會做到當(dāng)自己的工作完成時，自己的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，人們卻說：這是我們自己做的?！?究竟具有什么特質(zhì)才能成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者呢？一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者至少要具備六個方面的基本特質(zhì)，這六個描述基本特質(zhì)的單詞都是以Ｐ開頭，所以我們把它們稱為“領(lǐng)導(dǎo)的6Ｐ特質(zhì)”。

領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Ｐｕｒｐｏｓｅ）

領(lǐng)導(dǎo)者必須對未來有明確的發(fā)展方向，他們應(yīng)該向下屬展示自己的夢想，并鼓勵成員按夢想去前進(jìn)。一旦下屬需要，領(lǐng)導(dǎo)者隨時都在身邊，就像彼得?德魯克所說：“優(yōu)秀的經(jīng)營管理和平凡的經(jīng)營管理有一個不同，那就是優(yōu)秀的經(jīng)營管理能夠取得長期和短期的平衡?！痹谥贫I(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見的時候，同時必須要有領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)來進(jìn)行配合。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個方向的制定者。

熱情（Ｐａｓｓｉｏｎ）

領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱。同時，好的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己對未來充滿信心，還要能激發(fā)下屬的工作熱情。一個不能夠激發(fā)下屬工作熱情的人，或者說不會激

勵下屬的人，是沒有資格做領(lǐng)導(dǎo)的。領(lǐng)導(dǎo)熱情既沒有替代物，也很難量化，但它是企業(yè)完成目標(biāo)和任務(wù)的一種催化劑。

自我定位（Ｐｌａｃｅ）

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該特別清楚自己扮演的角色以及這個角色所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。這些角色包括上司、下屬、同事，還包括一個角色，那就是千萬不要忘記你自己。他應(yīng)該知道如何讓自己進(jìn)步，怎么樣給自己加壓，怎么樣去學(xué)習(xí)新東西。

優(yōu)先順序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的一個特點(diǎn)就是能夠明確地判斷處理事務(wù)的優(yōu)先順序。領(lǐng)導(dǎo)者要想提高領(lǐng)導(dǎo)績效，就必須懂得有所取舍，在有限的時間和資源范圍之內(nèi)，就要決定到底先做什么，這就是優(yōu)先順序的思維方式。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)能決定自己需要什么，而且能決定應(yīng)當(dāng)放棄什么，這兩個決定具有相同的重要性。也許決定放棄什么會比決定要做什么更難，但是領(lǐng)導(dǎo)者需要這種勇氣和智慧。

人才經(jīng)營（Ｐｅｏｐｌｅ）

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相信，無論是上司、同事還是下屬都是企業(yè)可以依賴的資源，都是企業(yè)的績效伙伴。但是，人員也可能成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)者需要識別人才并善用人才，發(fā)揮他們的才干。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Ｐｏｗｅｒ）

自古以來，領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力是密切相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)能力包含著領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素，也包含著權(quán)力的因素。所謂權(quán)力就是一個人影響另外一個人的能力。權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性，你對誰有很強(qiáng)的依賴性，反過來他對你就有很大的權(quán)力。權(quán)力須與領(lǐng)導(dǎo)者個人的魅力結(jié)合起來。上述的六個特質(zhì)是成為一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的。我僅僅是說“合格”，而不是“優(yōu)秀”或者“卓越”之類的詞。請記住這句話：真正的領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，是奮斗出來的，而且通常是自己奮斗出來的。領(lǐng)導(dǎo)者造就自己。

第二篇：個性差異與管理

管理學(xué)，是和個性密切關(guān)聯(lián)的，他主要是關(guān)于人的學(xué)問，管理學(xué)是關(guān)于人的學(xué)問，那怎么樣了解它呢？從個性出發(fā)，我經(jīng)常講這個人很有個性，人分兩種，一種是社會的人，一種是個性人。

作為個體的人所體現(xiàn)出來的特性，叫個性，因?yàn)槊總€個體的人都是不一樣的，至少長相不一樣吧，外部形態(tài)不一行，心理特征不一樣，那么一般情況下呢都是是容易理解的，有點(diǎn)差異但是那叫求同存異沒問題，有些差異很大很大怎么辦呢？就沒法相處了，那就個性太強(qiáng)了，以前有啊，寢室里面可能有那么一個同學(xué)就喜歡鬧事情，他就折騰人家渾身不舒服，人家只好回家了，那住在本地就回家了怎么不在本地怎么辦了住到別的寢室去了，寄人籬下住到別的寢室去，沒辦法，因?yàn)樗褪囚[事情，就是搞出聲音出來弄的你不舒服，什么原因呢，這個人極端自私，他就想一個人獨(dú)霸這間房間，搞得很多事情讓你人都不舒服，最后目的達(dá)到了，都趕走了，這個個性很難纏，是有這樣的，有些人呢，很好商量的，好好，可以可以，行行行，有些人不好商量，這就是個性差異，知道吧？

所以講這個人的好壞，道德標(biāo)準(zhǔn)啊，跟個性還是有聯(lián)系，那怎么樣地把這種個性啊，在一個組織內(nèi)部調(diào)整在合適的位置上，這是管理心理學(xué)研究的，有些人有能耐的，有本事的，個性不好，搞得大家都不舒服，可是本領(lǐng)又很大，怎么樣？還是得用他，這些研究購性心理學(xué)的，小學(xué)里面也是的，有些小家伙，就欺負(fù)人的，做同桌坐在一起，然后就把它鉛筆拿掉，折斷，扔掉，帶了什么東西拿掉，撕掉，老師也沒有辦法，下課時候這個打一下，那個打一下，小學(xué)里面這種霸王啊，他就是欺負(fù)人啊，那怎么辦啊，我估計每個時代班級都有這些人，同學(xué)也可以回憶下小時候是不是經(jīng)歷過這種啊啊有的是欺負(fù)人家，有的是被人欺負(fù)，對不對啊，這是狼和羊的關(guān)系，有的小霸王是狼的角色，有的是小綿羊的角色，受欺負(fù)了還不敢和家長講，這就是個性不一樣，差別大，這是要研究的一個問題啊，怎么樣的調(diào)節(jié)各種關(guān)系，有的跟班主任關(guān)系好一點(diǎn)啊，換一個座位，兩個都很厲害兩個都是喜歡欺負(fù)人家了放在一起，還蠻有意思的都很厲害了他彼此不會打的，他也看眼色做事情，有四只老鼠放在一起的話她就不去打了，它要是一出拳的話它就要付出很大的代價了，他就不輕易去攻擊了

有道理的，所以說要調(diào)節(jié)一下，這就涉及到管理了，班主任的管理，看看，什么是個性，先看看這個圖是什么，眼珠，瞳孔，我們講一個人的個性，從他的眼睛里面能看出很多東西，我們有一套儀器，他是研究人的虹膜的，先給虹膜拍個照，拍下來，拍下來以后呢你的個性特征就，知道我們上海有很出名的潘老師，就是專門研究這個東西的，給企業(yè)的大公司體檢了就看這東西，一看，什么時候有過什么毛病，你的個性特征就能講出來，蠻神奇的。這個虹膜里面有兩個神經(jīng)，一個是交管神經(jīng)，一個是復(fù)交管神經(jīng)，它的屬性就像陰和陽的關(guān)系一樣的，那么哪個神器強(qiáng)的就說明這個人的意志力很強(qiáng)，就這意思的，這套技術(shù)也相當(dāng)特殊的，用虹膜技術(shù)，我們知道這個個性的，個性啊，就是一個人不可分的整體，這個概念很重要啊，不可分的叫個性，換句話講，一個人的心里是個整體，是不是這樣理解，換句話講一個人的心理是整體，當(dāng)一個人的心里成為一個整體的時候，沒有分別，其實(shí)我們心里啊很多的分類的，有本書，叫做，劉再復(fù)寫的這性格組合論，有本書啊，劉再復(fù)寫的，叫做《性格組合論》），80年代出的，說有些人的性格，差距很大，一會很溫柔的，一會又變的非常強(qiáng)硬，一會又很狡猾，一會有很天真，在一本作品當(dāng)中，描寫人有血有肉，就是性格組合，不同方面不一樣的，人格當(dāng)中有很多不一樣的地方，每個人都是不統(tǒng)一的，多多少少是有點(diǎn)分裂的狀態(tài)，但是人格真的統(tǒng)一了，就是整體

還有一個詞，這個詞是什么意思，德性。一個有德性、美的人，是把心靈和各部分整合成一個整體的人，也就是講個性是一個統(tǒng)一體這么個東西，個性是一個人的統(tǒng)一體，不可分離的，至少言行一致，講話前后一致，這是統(tǒng)一吧，這個統(tǒng)一的人格就是whole，就是人心的統(tǒng)一體不可分割的統(tǒng)一體，但是對這個詞語還有一些解釋，關(guān)于歐洲的一些言學(xué)家，認(rèn)為，人性發(fā)展的最高境界就是心靈是個整體，否則就要精神分裂，嚴(yán)重嗎，多重人格，這就出問題了 啊，所謂個性就是心靈當(dāng)中不可分割的整體，這就是個性，再具體講，一個人能真正實(shí)現(xiàn)整體的人很不容易啊不容易的，你如果不整合好，你就會患得患失的心里不舒服，這里搞那里搞整天都睡不著覺心情煩躁，整體性很重要，健康就體現(xiàn)了這么整體心理，

第三篇：“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”的差異,結(jié)合實(shí)際談?wù)勅绾翁岣哳I(lǐng)導(dǎo)力

1.說出“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”的差異,結(jié)合實(shí)際談?wù)勅绾翁岣?/p>

領(lǐng)導(dǎo)力。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別，一種觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)和管理兩個概念之間并沒有明顯差別，兩個概念可以替換使用。這樣的觀點(diǎn)隨著管理理論的發(fā)展，已經(jīng)逐漸淡出人們的視線。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是引領(lǐng)方向的活動，是比管理更大的范疇，而管理是其中的特定內(nèi)容。與此觀點(diǎn)相反的是孔茨和韋里克等人的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為管理才是更大的范疇，而領(lǐng)導(dǎo)是其中的一個重要組成部分，是管理的一項(xiàng)重要職能或功能。迄今，孔茨等人的觀點(diǎn)在學(xué)界的支持者最多，仍具有很大的影響力。但是，科特的觀點(diǎn)，比孔茨又進(jìn)了一步，他不是局限于領(lǐng)導(dǎo)和管理誰包容誰的爭論，而是著眼于二者的差別。在一定意義上，可以說科特完成了對于領(lǐng)導(dǎo)與管理概念的再認(rèn)識，并且對這兩個理論的發(fā)展都產(chǎn)生了重大的作用。

我個人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)與管理是兩種互不相同而又互為補(bǔ)充的行為體系，各有自己的功能和特點(diǎn)。在日趨復(fù)雜、變化無常的商業(yè)環(huán)境中，兩者都是取得成功的必備條件。

當(dāng)然，并非所有人都既擅長領(lǐng)導(dǎo)，又善于管理。一些人有能力成為出色的管理者，但是不能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；另一些人具備巨大的領(lǐng)導(dǎo)潛力，卻由于種種原因很難成為優(yōu)秀的管理者。聰明的企業(yè)對這兩種人都很器重，并努力讓他們都成為團(tuán)隊的一部分。

一旦公司弄明白領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的根本區(qū)別，就能夠開始培養(yǎng)自己的高層經(jīng)理，使他們既善于領(lǐng)導(dǎo)又善于管理。那么，領(lǐng)導(dǎo)與管理究竟有何不同呢？

簡單地說，管理與處理復(fù)雜情況有關(guān)。管理的實(shí)踐和程序主要是對20世紀(jì)最重要的發(fā)展之一——大型組織的出現(xiàn)所做出的一個反應(yīng)。如果沒有良好的管理，復(fù)雜的企業(yè)可能會雜亂無章，面臨生存危機(jī)。良好的管理給諸如產(chǎn)品的質(zhì)量和贏利能力等關(guān)鍵指標(biāo)帶來一定的秩序和連貫性。

相比之下，領(lǐng)導(dǎo)與應(yīng)對變革有關(guān)。近年來領(lǐng)導(dǎo)變得如此重要，部分原因就是現(xiàn)在的商業(yè)世界競爭更加激烈、更加變化無常。導(dǎo)致這種變化的因素很多，其中包括技術(shù)更新速度加快、國際競爭加劇、政府對市場放松管制、資本密集型行業(yè)產(chǎn)能過剩、石油卡特爾缺乏穩(wěn)定性、垃圾債券的沖擊，以及勞動力結(jié)構(gòu)的變化。變化的最終結(jié)果是，延續(xù)昨天的做法或者僅僅改進(jìn)5%，已不再能保證獲得成功。要在這種新的環(huán)境中生存下去并有效地進(jìn)行競爭，進(jìn)行重大變革就變得越來越有必要。更多的變革總是需要更多的領(lǐng)導(dǎo)力。

以軍事做一個簡單的類比。在和平時期，一支軍隊一般只要上下各個等級的行政與管理都很完善，輔以集中在最高層的領(lǐng)導(dǎo)力，常常就能生存得很好。然而在戰(zhàn)時，一支軍隊在每個等級都需要很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。至今還沒有人知道如何有效地管理軍隊去打仗，軍隊打仗要靠領(lǐng)導(dǎo)。

處理復(fù)雜情況和應(yīng)對變革這兩種不同職能，形成了和領(lǐng)導(dǎo)行為的特征。兩個行為體系都涉及：決定需要做什么，建立完成一項(xiàng)計劃所需要的員工與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并努力確保這些員工各盡其職。但是，對于完成這三項(xiàng)任務(wù)，兩者采用的方法各不相同……

強(qiáng)調(diào)管理，而忽視領(lǐng)導(dǎo)，通常會導(dǎo)致以下情況：首先，著眼點(diǎn)是短期成效，強(qiáng)調(diào)短期范圍，為了保證短期效益而規(guī)避風(fēng)險，注重細(xì)節(jié)的管理，忽視長期戰(zhàn)略的制定，尤其是有風(fēng)險的長期戰(zhàn)略；其次，按照工作要求選擇適合的工作人員，強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格管理，而對于組織的整體性很少關(guān)注，不注重各個組織成員之間的協(xié)調(diào)和聯(lián)合；最后，過分強(qiáng)調(diào)控制和可掌控性，忽視適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、激勵等手段。

相反，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)而忽略管理，造成的情況也同樣不容樂觀。首先，容易產(chǎn)生僅僅強(qiáng)調(diào)長期愿景目標(biāo)的制定，而不在意計劃、預(yù)算等短期目標(biāo)的設(shè)定，使組織工作缺乏實(shí)際可操作的安排；其次，組織的指導(dǎo)團(tuán)隊容易輕視控制手段和具體問題的解決，從而造成問題堆積，進(jìn)

而阻礙組織發(fā)展；另外，有統(tǒng)一的組織文化，但是不注重專業(yè)分工，也不在意規(guī)則的制定、控制手段的實(shí)施。

進(jìn)行很簡單的推理，我們就可以了解，無論是過多強(qiáng)調(diào)管理還是過于重視領(lǐng)導(dǎo)，都會引起組織內(nèi)部的混亂，給組織發(fā)展帶來阻礙。管理和領(lǐng)導(dǎo)，不存在誰比誰更重要的問題，只存在二者的有機(jī)結(jié)合問題。實(shí)踐中重要的是讓兩者相互結(jié)合，共同促進(jìn)組織的發(fā)展變革。一個好的管理者同樣也可以成為好的領(lǐng)導(dǎo)者，雙重的角色可以在一個人身上實(shí)現(xiàn)，并且不會引起混亂。而大多數(shù)企業(yè)中重視管理和忽略領(lǐng)導(dǎo)的情況是可以通過一系列措施來改變的。當(dāng)代企業(yè)的管理經(jīng)過長期的發(fā)展已經(jīng)達(dá)到了較高的水平，而領(lǐng)導(dǎo)則相對處于薄弱狀態(tài)。企業(yè)缺少的是富有雄心的領(lǐng)導(dǎo)人，而不缺遵守規(guī)制的經(jīng)理人。

如何提高領(lǐng)導(dǎo)力的：

一、必須提高決策的謀略能力。

深謀遠(yuǎn)慮屬于謀略策劃范疇，是對領(lǐng)導(dǎo)全局工作的長遠(yuǎn)規(guī)劃。提高對上級檢察機(jī)關(guān)決策的科學(xué)理解能力，是一個基層院的領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略頭腦的高層次，它關(guān)系到一個單位的決策方面和工作好壞的政策界限等。所以一個單位的“領(lǐng)導(dǎo)者”應(yīng)該在把握上級決策的基礎(chǔ)上，和本單位的實(shí)際情況結(jié)合起來，創(chuàng)造性的制定本單位檢察工作的突破口，這是一把手的經(jīng)常性工作，也是基層領(lǐng)導(dǎo)者必須練的基本功。

練好基本功要增強(qiáng)基層領(lǐng)導(dǎo)者思維能力的獨(dú)立性?！耙话咽帧笔且粋€單位的決策的關(guān)鍵人物，必須具備較高的獨(dú)立思維能力，不能事事依賴上級，也不能照葫蘆畫瓢，要發(fā)揮自己的主觀能動性，善于拿出符合本單位實(shí)際情況的工作辦法。學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)的單位的經(jīng)驗(yàn)也要防止生搬硬套，做到善于移植，形成自身特色。對工作中出現(xiàn)的新問題，要獨(dú)立思考，獨(dú)立運(yùn)籌，看準(zhǔn)的問題及時決策，對以往，或者是前任領(lǐng)導(dǎo)的決策，發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)有偏差時要及時修正，防止失策造成損失。

練好基本功要增強(qiáng)思維的創(chuàng)造性，在改革的大潮推動下，檢察工作瞬息萬變。決策的特點(diǎn)是：隨機(jī)因素比較多，變化快，決策的層次化空前復(fù)雜，這就要求決策人必須有創(chuàng)新知識和創(chuàng)造性的思維能力，敢于打破常規(guī)，敢于接觸新事物，涉足新領(lǐng)域。特別是加入WTO以后檢察工作如何和世界接軌，將面臨許多預(yù)測不到的新問題，有了創(chuàng)造性的思維能力，才能使決策適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。

練好基本功要增強(qiáng)思維的綜合性，基層檢察工作，涉及的面比較寬，必須考慮各種情況，養(yǎng)成綜合性、多向性，思維的習(xí)慣，開闊思維視野學(xué)會從客觀上把握全局，分析問題，站在全局的高度思考問題，既要考慮有利因素，可能帶來的影響，做到統(tǒng)籌兼顧，防止漏洞。又要把握多種思維方式，把順向思維和逆向思維，靜態(tài)思維和動向思維，定性思維和定量思維結(jié)合起來，把大量的新情況、新問題綜合比較，把局部和全局共性和個性等情況進(jìn)行多角度、全方位的綜合思維；把另散的思維成果，加工成為揭示事物本質(zhì)，簡明扼要的結(jié)論，提高綜合思維、全面思考問題和在復(fù)雜工作中的決策能力。

練好基本功要集思廣益，注重調(diào)查，精通業(yè)務(wù)，提高對本單位長遠(yuǎn)目標(biāo)和近期目標(biāo)的設(shè)計能力，這就要求準(zhǔn)確的把握本單位的工作實(shí)際，發(fā)展趨勢，全體干警的承受能力，緊緊抓住關(guān)系本單位工作進(jìn)度的關(guān)鍵問題進(jìn)行設(shè)計，要嚴(yán)格按決策程序，依靠集體智慧。

二、必須提高領(lǐng)導(dǎo)班子的凝聚能力。

實(shí)際工作中有的領(lǐng)導(dǎo)班子之所以對正確的意見集中不了，對本級分歧意見統(tǒng)一不了，錯誤認(rèn)識糾正不了；并非都是領(lǐng)導(dǎo)水平低，在很大程度上是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)層和干警心目中的威望不高，這種因不信其人而否其見的現(xiàn)象時有發(fā)生。可見領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)班子具有一定的影響力、號召力和凝聚力，對決策能力有很大影響。

1.做表帥給人以敬佩感。一項(xiàng)決策做出以后，總要有各方面的支持和諒解，總要有許多人去執(zhí)行，讓全體干警對所作出決策持積極態(tài)度，是決策成功的一個不可忽略的因素，領(lǐng)導(dǎo)者要以其言正身，說的做的都要為部屬作表帥，時刻注意自我形象的塑造。如果在處理一個人、一件事上不謹(jǐn)慎就可能在領(lǐng)導(dǎo)和群眾面前喪失威信，沒有威信，談何決策能力，提高決策能力必須使群眾對領(lǐng)導(dǎo)者有敬佩感，調(diào)動方方面面的積極性，落實(shí)決策才能有可靠的基礎(chǔ)保證。

2.積極進(jìn)取增長才干給人以信賴感。一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)者在群眾中的影響力，與自身的學(xué)識才干成正比。在市場經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)競爭日趨激烈的形勢下，給基層領(lǐng)導(dǎo)者提出一個如何改善知識結(jié)構(gòu)，盡快適應(yīng)形勢發(fā)展的需要的問題。要經(jīng)常想到自己知識水平與職務(wù)需要還有差距，以激發(fā)自己求知若渴之感，還要想到機(jī)關(guān)和廣大干警的文化素質(zhì)、知識水平在不斷提高，在這種情況下，如果不能做到“水漲船高”就有被“群眾知識之水”淹沒的危險，正確的決策首先需要領(lǐng)導(dǎo)者的知識化，只有領(lǐng)導(dǎo)知識功底雄厚，才能適應(yīng)形勢的發(fā)展，不斷提高決策能力。

3.作風(fēng)民主嚴(yán)以律己給人以舒暢感。事實(shí)說明一個唯我高明，獨(dú)斷專行，文過飾非，妨賢忌能的領(lǐng)導(dǎo)者，是不可能正確發(fā)揮集體領(lǐng)導(dǎo)決策作用的，解決好這個問題，基層領(lǐng)導(dǎo)得必須講信任，始終不喻的堅持黨的民主集中制的領(lǐng)導(dǎo)原則。凡屬重大決策都是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)班子集體智能的一場“團(tuán)結(jié)賽”。每個領(lǐng)導(dǎo)成員對決策問題的智慧得不到充分的發(fā)揮，都可能給正確決策丟失分?jǐn)?shù)。所以在決策論證問題時，要充分發(fā)揚(yáng)民主，各抒己見，不搞個人說了算，只有這樣決策才能體現(xiàn)群體意志，才能有號召力。嚴(yán)以律己要求下級做到的自己首先做到，要敢于推功攬過。在榮譽(yù)面前要做到不伸手，在失誤面前要主動承擔(dān)責(zé)任。這樣能夠形成一個思想放的開，互相信任，心情舒暢的領(lǐng)導(dǎo)整體，為正確決策創(chuàng)造良好的思想氛圍。

三、必須有工作上的創(chuàng)新能力。

決策是以改變現(xiàn)狀為前提的，它是一項(xiàng)創(chuàng)造性的活動，從這個意義上講沒有創(chuàng)新就沒有決策，提高基層領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新能力是與提高決策能力聯(lián)系最直接，最密切的一個問題，應(yīng)把握好以下三個問題：

1.要弄清求實(shí)與創(chuàng)新的辯證關(guān)系，把創(chuàng)新建立在講科學(xué)、求實(shí)效的基礎(chǔ)上。由于受習(xí)慣勢力的影響，在對求實(shí)與創(chuàng)新的理解上，往往有片面性、簡單化的傾向；講求實(shí)，往往因循守舊，不針對本單位的具體情況，制定工作措施；講創(chuàng)新，有時注重在形式上做文章，不重實(shí)效。在工作實(shí)踐中必須弄清二者的辯證關(guān)系；求實(shí)意在務(wù)實(shí)，一切從實(shí)際出發(fā)，講究工作效率和實(shí)效；創(chuàng)新就是發(fā)展。在務(wù)實(shí)的基礎(chǔ)上摸清規(guī)律，用新思想，新方法解決新問題。如果把二者割裂開來或各執(zhí)一端，不堅持在務(wù)實(shí)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，用創(chuàng)新的精神去務(wù)實(shí)，就失去了各自的生命力。

2.注重調(diào)查研究善于從廣大群眾中吸取營養(yǎng)。投身于群眾的社會實(shí)踐，是提高領(lǐng)導(dǎo)者決策能力的源泉，決策者個人的知識能力是有限的，只有將自己置身于群眾之中，通過調(diào)查研究，虛心聽取群眾意見，取長補(bǔ)短，才能使自己觀點(diǎn)接近正確決策。調(diào)查研究是決策準(zhǔn)備階段的基礎(chǔ)工作，調(diào)查研究的功夫不下如何，從根本上制約著決策的精度和質(zhì)量?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)者必須堅持把決策的重心放在深人群眾和調(diào)查研究上。

3.學(xué)會在“上情”與“下達(dá)”上做文章。把上級院和黨委的指示、要求、指標(biāo)具體化。上級的指示要求、指標(biāo)，通常是從全局角度提出來的，具有普遍的指導(dǎo)意義，但不是解決具體問題的現(xiàn)成答案，如果照抄、照搬，必然是事倍功半。這就要求我們在貫徹上級精神時，必須結(jié)合實(shí)際，拿出具體的意見和辦法。

第四篇：第五章 知覺差異與管理

第五章 知覺差異與管理

人的行為的產(chǎn)生有賴于個體對他所生活的環(huán)境的看法，而看法是通過知覺作用產(chǎn)生的。

一、知覺及其選擇性

（一）什么是知覺知覺是對客觀對象的整體反映。

（二）知覺的選擇性 雙關(guān)圖

影響知覺選擇性的因素：{主管因素客觀因素 1． 客觀因素：

（1）知覺對象本身的特征（2）對象和背景的差異（3）對象的組合：相似原則、△△△△△△ ●●●●●● ○○○○○○ ■■■■■■ □□□□□□ 接近原則、a b c d e f g h

閉鎖原則

連續(xù)原則

___________________________ 2． 主管因素：同一個雞蛋，在不同人的眼里看起來是不一樣圓的。知覺不等于客觀現(xiàn)實(shí)。

(1)興趣(2)需要和動機(jī)(3)過去的經(jīng)驗(yàn)(4)個性特點(diǎn)

（三）知覺特性 1． 知覺的整體性

2． 知覺的理解性：外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。3． 知覺的恒常性

（四）錯覺：幾何錯覺 著名的繆勒-萊依爾錯覺

二、社會知覺

（一）什么是社會知覺

美國心理學(xué)家布魯納（J.S.Bruner）1947年提出社會知覺概念。社會知覺是對社會對象的知覺，是對人的知覺。包括一個人對另一個人的知覺，個體？群體 群體？個體 群體？群體

（二）社會知覺分類 1． 對他人知覺

（1）知覺對象的外部特征

（2）知覺者的主觀狀態(tài)：仁者見仁，智者見智。（3）情緒狀態(tài)

2． 人際知覺：情感因素參與，相互吸引或排斥 3． 角色知覺：角色的社會地位，角色期待。

4． 自我知覺：物質(zhì)我、社會我、精神我。“人貴有自知之明”

“在人們的心理活動中，自尊或自卑的自我評價意識有很大作用。人們經(jīng)常會把自己看作是有價值的、令人喜歡的、優(yōu)越的、能干的人。如果一個人看不到自己的價值，只看到自己的不足，什么都不如人，處處低人一等，就會喪失信心，產(chǎn)生厭惡自己并否定自己的自卑感，這樣的人就會缺乏朝氣、缺乏積極性?！?？？柯里（Keli）

（三）社會知覺偏差

1.第一印象效應(yīng)：一見鐘情；以貌取人，失之子羽（孔子）良好的開端是成功的一半，第三章 組織行為與現(xiàn)代工作方式

組織行為學(xué)研究的問題：

研究在現(xiàn)代社會與組織環(huán)境 下，人、群體、組織自身的行為以及是否可以改變、改變到何種程度的問題。

1、探討競爭時代下的 人的職業(yè)生涯——人自身的發(fā)展問題

2、探討多元化 條件下人的組合形式？？由組織中群體向具有高效產(chǎn)出的團(tuán)隊發(fā)展問題

2、探討組織如何由經(jīng)典式相對封閉的結(jié)構(gòu)向具有一定他彈性、適應(yīng)性以及高度競爭性的組織發(fā)展；

3、由于管理工作的復(fù)雜性我們對管理過程中的由于業(yè)務(wù)開展所涉及到的行為表現(xiàn)予以專題研究。如，權(quán)力與政治、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通、決策、沖突與變革等 本章內(nèi)容：

1、當(dāng)代社會特征以及對組織的影響

2、組織行為學(xué)研究內(nèi)容以及它所涉及的倫理問題

第一節(jié) 當(dāng)代組織行為 當(dāng)代組織行為與傳統(tǒng)組織行為之別：

一、非連續(xù)現(xiàn)象引發(fā)的挑戰(zhàn)

（一）非連續(xù)的年代？？變化的非連續(xù)性

辦公與生產(chǎn)的分散化與自由化(如居家辦公SOHO-Small office and Home office)。信息傳遞的便利化（BP，手機(jī)等移動通訊）與公開化（WWW）。知識積累型、資本積累型、技術(shù)積累型與勞力密集形之間的相互取代。

（二）非連續(xù)的思維？？不再遵循以往的價值判斷與習(xí)慣。新、特、異詞匯的出現(xiàn)

（三）非連續(xù)的理論發(fā)展現(xiàn)象：事物與 人不是一成不變的，事物總是處于變化之中，其變化可以是連續(xù)的，也可以是非連續(xù)的;甚至是向外擴(kuò)散或大幅度跳躍的。

二、當(dāng)代組織行為的轉(zhuǎn)變

（一）工作中的轉(zhuǎn)變？？價值的多元化

（二）顧客期望的改變？？組織中所有的成員均作出高質(zhì)量、持續(xù)性改進(jìn)以及保持高的顧客滿意度的承諾。

（三）組織的改變

1、過程再造？？對組織的業(yè)務(wù)予以系統(tǒng)性地重新思考與設(shè)計。過程再造實(shí)際上就是要求組織從根本上改造組織以使組織對外部環(huán)境盡可能地適應(yīng)。

2、顛倒的金字塔？？指一種視顧客為最高權(quán)威的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計觀。

3、虛擬企業(yè)？？將獨(dú)立的供應(yīng)商、顧客、競爭者及組織本身由現(xiàn)代電子網(wǎng)絡(luò)手段聯(lián)結(jié)在一起。

4、三葉草組織（20世紀(jì)80年代的組織）

（四）管理者的改變

領(lǐng)導(dǎo)與控制？？？？→（20世紀(jì)90年代）幫助與支持（幫助他人及時地、高質(zhì)量地并令人滿意地完成工作）

管理者的角色轉(zhuǎn)為？？協(xié)調(diào)者

教練

團(tuán)隊領(lǐng)袖

第二節(jié) 組織行為學(xué)基礎(chǔ)

一、組織行為學(xué)及其基本特征

1、一個跨學(xué)科的研究領(lǐng)域：心理學(xué)、管理學(xué)、人類學(xué)、社會學(xué)、政治學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)等。

2、應(yīng)用現(xiàn)場、實(shí)驗(yàn)、案例等科學(xué)方法研究人在工作中的行為.3、意義：回答引起組織實(shí)際工作中的問題的原因及尋求解決這些問題的答案。

4、強(qiáng)調(diào)權(quán)變思想的重要性（因人而異）

二、終身學(xué)習(xí)與實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)

教育僅僅是通向成功的門票，而學(xué)習(xí)是個人獲得成功的先導(dǎo)。---Tom Peters 根據(jù)教育學(xué)家的統(tǒng)計，個人每增加一年高等教育工資收益率增加7%

三、管理工作的性質(zhì)

（1）管理者比組織中的其它人員工作時間要更長。（2）管理者的工作不是連續(xù)的。

（3）管理者總是在與不同個性、想法、地位與影響力的人打交道，他們實(shí)際上就是一個溝通者。

（4）管理者常用會議的方式與不同的人溝通。（現(xiàn)代的溝通的多樣化，移動通訊等）

四、管理工作的過程

發(fā)揮管理職能的過程。（戴明環(huán)理論Damin circle）（1）計劃職能（Planning）：決定目標(biāo)與實(shí)施行動

（2）組織職能(Organizing)：劃分任務(wù)與安排完成目標(biāo)所需要的資源。（3）領(lǐng)導(dǎo)職能(Leading)：創(chuàng)造激勵組織成員去完成目標(biāo)的工作環(huán)境。（4）控制職能(Controlling)：監(jiān)控、修正、評估

五、管理者的角色與管理者網(wǎng)絡(luò)

Henry Mintzberg的管理者“三種角色于一體”？？有效經(jīng)理人的三種角色： 人際互動角色、（善于與人打交道）

信息傳播角色、（善于向適當(dāng)?shù)娜伺c組織發(fā)布信息）決策人角色、（拍板的人）

第三節(jié) 倫理與組織 行為

倫理就是對一種價值判斷。管理學(xué)家 的四種倫理?來判斷決策的成敗。（不管白貓黑貓抓到老鼠就是好貓）

（2）個人至上主義學(xué)說。

突出以個人為中心的倫理觀。（封建皇帝、神壇上的毛澤東）（3）道德權(quán)利學(xué)說。

它主張管理不可以以犧牲個人權(quán)力（RIGHT）為前提，要求組織要尊重個人隱私，有表達(dá)意見的自由。主張公平、自由、民主。（以人為本的管理）（4）公正學(xué)說。

它以管理過程是否公正對待下屬為前提。它涉及到兩個方面①程序的公正性；②分配的公正性。

一、組織倫理難題

倫理難題指管理者在作出對組織有利的決定的同時發(fā)現(xiàn)該決定違背倫理，或者作出的決定符合了倫理要求卻不利于組織的利益。倫理培訓(xùn)有違倫理的問題

（1）找出各種理由為組織的某一行為辯護(hù)。

（2）由于他人不注意而認(rèn)為組織的某一行為是正確的。（3）作出有違倫理行為卻認(rèn)為上級會加以庇護(hù)。（4）向公眾表示，作出有違倫理的行為是不得已。

二、組織的社會責(zé)任

組織的社會責(zé)任是指組織行為要符合社會倫理與道德的要求。他要求：

（1）組織的倫理與道德絕非組織中單個人或部門的行為表現(xiàn)，他應(yīng)體現(xiàn)在組織中所有成員的行為之中。

（2）組織中的管理者的行為表現(xiàn)影視組織倫理與道德的典型代表。

三、工作生活質(zhì)量（quality-of-work-life）他是自由工會和管理部門共同合作，以改善職工生活福利和工作環(huán)境等為手段，達(dá)到提高生產(chǎn)率和職工滿意感雙重目的的一項(xiàng)措施。指標(biāo)有：成員參與度、組織對成員的信任度、對成員的獎勵程度、成員的工作責(zé)任程度。工作質(zhì)量強(qiáng)調(diào)：

（1）組織的高績效來自成員在組織中的高工作滿意度。

（2）組織成員對工作生活質(zhì)量的認(rèn)同是組織行為的核心內(nèi)容之一。工作生活質(zhì)量產(chǎn)生的背景及內(nèi)容：

他產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代的西方國家。背景是當(dāng)時的新一代組織成員擁有比前一代較高的文化教育水準(zhǔn)及多元化的價值觀。他們關(guān)心的是：有挑戰(zhàn)性的工作、參與組織抉擇的 機(jī)會、業(yè)余時間的享受及自身身心的發(fā)展。

包括：（1）滿足組織成員參與與管理的要求；（2）滿足組織成員對工作內(nèi)容更有意義的要求；（3）滿足組織成員輪批進(jìn)行再學(xué)習(xí)的要求；（4）滿足組織成員享有更多個人自主的需求。

小結(jié)：當(dāng)代社會是由許多非連續(xù)的現(xiàn)象互相影響、互相作用構(gòu)成的，這與傳統(tǒng)社會現(xiàn)象有著巨大的差異。當(dāng)代組織行為也較過去有了明顯的轉(zhuǎn)變。要求新思維、新的工作與管理方式，以求得組織的生存與發(fā)展。

組織行為學(xué)研究在此背景下的個體、群體、領(lǐng)導(dǎo)與組織本身的行為改變問題。適應(yīng)性是當(dāng)代組織行為學(xué)研究的一個中心。

思考題

1.簡述管理職能的過程。2.閱讀材料（英文）

第二講 行為與行為科學(xué)概述

第一節(jié) 行為

一、關(guān)于行為的界說

（一）對行為的理解

1．（習(xí)慣）特定的人和組織的外在表現(xiàn)（貶義或帶有批評、指責(zé)與要求的語氣下用）2．《現(xiàn)代漢語詞典》：指受思想支配而表現(xiàn)在外面的活動。3．韋氏大詞典：①處理自身的方式；

②組織體卷入行動或?qū)ν饨绱碳し磻?yīng)的某種表現(xiàn)/個體、組織或種系對其外部環(huán)境的反應(yīng)；

③某種事物活動的方式。

行為與個體、組織或種系等方面的思想狀態(tài)無直接的關(guān)系，它只是個體、組織或種系或其他生物對外界刺激的反應(yīng)；（與其他生物自身的活動）。中國強(qiáng)調(diào)行為的目的性、指向性；西方強(qiáng)調(diào)行為產(chǎn)生的來源性（外部刺激）、自身性。

（二）行為觀差異的歷史起源 1． 西方社會對行為的解釋

法國哲學(xué)家笛卡爾---物質(zhì)世界（機(jī)械法則運(yùn)行、科學(xué)考察）與心靈世界（思維所致、觀念性活動）。按此理解，行為包括：純粹生理性的反應(yīng)和自我支配下的反應(yīng)。

德國心理學(xué)家馮特（WUNDT）認(rèn)為，用自然科學(xué)的方法考察人的行為時應(yīng)該注重人的直接感受。2． 中國 古代社會對行為的解釋

（1）身？心（形？神，行存則神存，行謝則神滅）

（2）心？物（人的意識？人生存的周圍環(huán)境，物感人應(yīng)說）（3）性？習(xí)（先天性？后天性，孔子的“性相近，習(xí)相遠(yuǎn)”）（4）情？欲（七情六欲，人的情緒---人的動機(jī)）（5）智？能（知？行，腦力？體力）

總之，中國古代社會學(xué)者注重的是人的意識與其行為間的關(guān)系。3.兩種解釋的異同

相同點(diǎn)：行為既是人對外界刺激的反應(yīng)，也是人有意識對外界的主動反應(yīng)。

不同點(diǎn)：中國注重人的意識與外界的聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)人的反應(yīng)-----思想意識環(huán)節(jié)，它是關(guān)于人的行為的宏觀研究；西方注重外界刺激對人的影響，強(qiáng)調(diào)外部刺激-----人的反應(yīng)環(huán)節(jié)（具體條件下具體的人的具體反應(yīng)，大致可知人對外部刺激的反應(yīng)程度），它是關(guān)于人的行為的微觀研究。

二、心理學(xué)關(guān)于行為的三種解釋

（一）精神分析理論中的解釋（行為內(nèi)因說）

該理論認(rèn)為，人類的各種行為主要受內(nèi)在本能活動的初始，與一些潛在內(nèi)心深處的無意識帽等沖突、從動、欲望等有關(guān)，即認(rèn)為行為是內(nèi)在心理活動的外部表現(xiàn)。

這一理論的研究方法是自由聯(lián)想、分析夢和 日常生活中的某些失誤，側(cè)重探討人的本能、需要、動機(jī)、情感、無意識以及人格等深層問題，強(qiáng)調(diào)童年早期的經(jīng)歷和心理創(chuàng)傷對成年后行為的影響。他們認(rèn)為行為問題只是無意識內(nèi)心沖突的表征。

（二）行為主義的解釋（行為外因說）

該理論認(rèn)為，人類的各種行為主要受外部環(huán)境的影響，它是環(huán)境中各種刺激所引起的針對性反應(yīng)。研究方法：試驗(yàn)、定量統(tǒng)計分析。他們認(rèn)為行為是在不斷變化的環(huán)境中通過學(xué)習(xí)獲得的，而各種病態(tài)行為則是不良行為環(huán)境影響下所形成的適應(yīng)不良性反應(yīng)固定下來的結(jié)果，它是學(xué)習(xí)獲得的結(jié)果，也能通過學(xué)習(xí)來消除。

（三）人本主義理論的解釋（內(nèi)外因說）

該理論認(rèn)為，行為是自身內(nèi)在的需要與周圍環(huán)境相互作用的結(jié)果。他們認(rèn)為人類行為雖然受自身基本需要的趨勢，但是人類具有懲惡揚(yáng)善、自我實(shí)現(xiàn)的潛能，能通過自身的主動調(diào)節(jié)使自己的需要與周圍環(huán)境保持一致，而各種病態(tài)行為都不過是自我實(shí)現(xiàn)的潛能受到壓抑的結(jié)果。恢復(fù)自我實(shí)現(xiàn)的能力，消除病態(tài)。

三、行為的來源與定義

（1）現(xiàn)代腦科學(xué)研究表明，行為是腦的重要功能之一。（神經(jīng)系統(tǒng)、前額葉）病態(tài)：無情感----無動作---無意志綜合癥。（2）人類不同于一般的動物。

人類行為既有生理性的需求，也有社會性的需求。人類行為受到各種生理和心理需求的初始和影響。沒有得到滿足的內(nèi)在需求，便成為各種行為的內(nèi)在動因。因此，行為實(shí)際上是人類尋求生理和心理滿足的努力，也是反映內(nèi)在生理和心理需求的外部表現(xiàn)。(3)人類的行為還要受到所處環(huán)境的約束。

人類的一切源于內(nèi)在愿望、動機(jī)和需要的行為總是要受到各種外部環(huán)境的制約，而外部環(huán)境的變化所激發(fā)的行為反應(yīng)也要受到個體的內(nèi)在愿望動機(jī)和需求的自我修。

定義：行為是人的內(nèi)在心理需求的外部表現(xiàn)，也是針對環(huán)境變化的適應(yīng)性反應(yīng)。[所謂“適應(yīng)性的反應(yīng)”包括了人類對外來刺激的綜合性（被動和主動）反應(yīng)。] 聰明人創(chuàng)造環(huán)境，平常人適應(yīng)環(huán)境，愚蠢的人不溶于環(huán)境。

第二節(jié) 行為的分類及其內(nèi)容

一、行為的分類

按行為的發(fā)生分：先天性定型行為和后天性習(xí)得行為 按行為的起源分：生物性行為和社會性行為

按行為與社會環(huán)境的協(xié)調(diào)一致分：適應(yīng)性行為和適應(yīng)不良行為 按行為的層次分：基本行為、焦慮行為與內(nèi)驅(qū)行為 行為的分類也只能是相對的。

二、行為層次

（一）基本行為：基本行為是先天性定型行為與后天性習(xí)得行為的混合。1． 先天性因素

人的遺傳基因、出生前的環(huán)境影響等先天性因素對人的情緒、敏感性和能力水準(zhǔn)有直接影響。2． 后天性因素

根據(jù)學(xué)習(xí)理論，人與人之間的差距來自后天的成長過程，即人對外界環(huán)境的學(xué)習(xí)經(jīng)歷。人可以很快學(xué)會以某種方式對外界作出反應(yīng),并受到各種因素的制約。3． 性別因素

女性的依附感較強(qiáng)，較易動感情。男性則被視為較多理性和獨(dú)立自主。

（二）焦慮行為

焦慮行為是指人在遇到對其行為產(chǎn)生有害影響時的焦慮狀態(tài)。焦慮來自外在環(huán)境和內(nèi)心環(huán)境。前者指對人的行為有顯著影響的外來刺激,后者指對人的行為有逐漸加強(qiáng)的內(nèi)在影響。適度的焦慮對任務(wù)的完成有積極作用。1． 外在環(huán)境

外在環(huán)境對人們的工作與生活有顯著影響。當(dāng)人們感到其工作與生活是可以控制與預(yù)測的，他們就會在工作與生活中表現(xiàn)出色。（1）日常工作與生活的壓力（2）家庭與個人問題的壓力（3）工作責(zé)任過重

（4）意外打擊后的心理壓力（5）不良行為的影響 2． 內(nèi)在環(huán)境 人的精神狀態(tài)的好壞。

（1）焦慮問題。焦慮之外在壓力下所產(chǎn)生的一種人的緊張感。

（2）抑郁問題。人心理上的問題發(fā)展到一定程度，便會產(chǎn)生物理化學(xué)反應(yīng)，抑郁癥是典型的心理疾病。

（三）內(nèi)驅(qū)行為

人們出于滿足其某種方面的需要，會自生的動機(jī)及其外在行為加以表現(xiàn)。人的需求動機(jī)愈強(qiáng)烈，其內(nèi)驅(qū)行為表現(xiàn)得愈強(qiáng)烈。

識別與求必須從人的外在行為中加以判別。人為了受到他人或上司的注意，會以不同角色作出不同行為。比如，??會扮演成受害者的角色，以博得同情與支持。

第三節(jié) 行為主義理論概述

一、從《老海象的不解之迷》（寓言）說起： 某片海域里住著一群快樂的海象。他們的領(lǐng)導(dǎo)是一頭最強(qiáng)壯、最聰明的老海象，他的火氣特大，大家都敬畏他三分。上次，只因?yàn)槎^領(lǐng)報告部落捕撈的鯡魚數(shù)量不夠，就被他臭罵了一通。2最近，海象們發(fā)現(xiàn)海平面在下降，部落應(yīng)當(dāng)搬遷。大家認(rèn)為應(yīng)當(dāng)盡快把這件事告訴頭領(lǐng)，可是誰敢去說呢？二頭領(lǐng)硬著頭皮向老海象報告：“頭兒，一切順利。只不過海灘好象越來越大了?！崩虾Ｏ笳f：“那還不好？曬太陽不就多了地方？”

3真是麻煩不斷，近來海灘又新搬來了一群海象。這幾乎屬于入侵，可是沒有人敢去告訴老海象實(shí)情，只好還是二頭領(lǐng)去說：“頭，最近我們的領(lǐng)地來了一群海象》”一看到老海象要震怒，他趕緊說，“不過他們好象只吃小魚，不吃鯡魚。”老海象才舒了一口氣。

4問題開始變得越來越糟糕，老海象逐漸發(fā)覺部落成員越來越少，他問二頭領(lǐng)：“這是怎么回事？”二頭領(lǐng)不敢告訴他許多海象都投奔到了新部落去了，只好說：“頭，我們正在裁員，這樣可以讓我們的部落更精干。”老海象高興地說：“不錯，我們就應(yīng)該這樣嘛?！?/p>

5終于有一天，這個部落就剩下老海象和二頭領(lǐng)了。二頭領(lǐng)告訴老海象：“所有的海象都已經(jīng)離開了，現(xiàn)在就剩下我們倆了?！崩虾Ｏ笳痼@了：“什么？怎么可能？怎么會是這樣的呢？”二頭領(lǐng)不忍心告訴他真相，只說：“我也搞不清。”

6老海象一臉迷惑：“這是為什么？過去，一切都很好?。?！” 問題：

1． 寓言中的海象部落在與周圍環(huán)境的協(xié)調(diào)上存在哪些問題？

2． 分析老海象與二頭領(lǐng)在社會學(xué)習(xí)過程中的障礙。作為領(lǐng)導(dǎo)者，老海象和二頭領(lǐng)犯了哪些錯誤？

3． 舉例說明你和你的熟人在社會學(xué)習(xí)過程中存在哪些障礙？

辦杜拉的社會學(xué)習(xí)理論：強(qiáng)調(diào)環(huán)境中的社會因素對人的影響，主張研究人與人的相互關(guān)系。觀察學(xué)習(xí)替代強(qiáng)化 直接學(xué)習(xí)

總之，社會學(xué)習(xí)理論認(rèn)為，人類行為主要是通過直接或間接觀察他人的行為及其后果，然后再進(jìn)行模仿獲得。這種學(xué)習(xí)過程就是“社會學(xué)習(xí)”。通過社會學(xué)習(xí)可以掌握許多有益于個人、團(tuán)體及社會的技能，也可以學(xué)會并掌握許多有害的行為。

二、巴甫洛夫的經(jīng)典條件反射理論（1）消退與自然恢復(fù)（2）泛化與辨別

第五篇：淺談管理與領(lǐng)導(dǎo)

淺談管理與領(lǐng)導(dǎo)

管理在詞典里是這樣注釋的：主持某項(xiàng)工作，通過組織、領(lǐng)導(dǎo)等手段使工作順利進(jìn)行。管理主要強(qiáng)調(diào)理智和控制，就是把一群人組織起來完成一個共同的目標(biāo)。

所有組織機(jī)構(gòu)都是目標(biāo)非常單一的組織，包括世界500強(qiáng)企業(yè)在內(nèi)，它們?yōu)榱诉_(dá)到非常有限的具體目標(biāo)，通過管理來提高自身的運(yùn)作效率，在一定程度上逐漸改善員工的工作和生活條件。

當(dāng)今社會是“有組織的社會”或“組織組成的社會”（當(dāng)代管理大師德魯克語），我們無論做什么事都不會單干，要么是作為組織的用戶、顧客，要么是作為組織的雇員。所以，管理是組織形成的必然結(jié)果。具體到一個企業(yè)內(nèi)部，管理既是一種制度，也是一種方法。制度執(zhí)行和方法運(yùn)用的好壞檢驗(yàn)管理者的水平。管理者通常應(yīng)想的問題是“我們應(yīng)該做的？”“我們應(yīng)該如何去做”。所以他就有不聽、不看、不做的內(nèi)容和方面。

管理的突出特點(diǎn)是它已成為一項(xiàng)大眾化職業(yè)?！罢l從事管理，誰就是管理者”《管理成就生活》作者馬利克語。然而管理者不都是領(lǐng)導(dǎo)者，其中有部分是領(lǐng)導(dǎo)者。在詞典里對領(lǐng)導(dǎo)的解釋是，帶領(lǐng)并引導(dǎo)大家開展工作，科學(xué)地概括，領(lǐng)導(dǎo)就是率領(lǐng)并引導(dǎo)人們朝著一定方向前進(jìn)。從事領(lǐng)導(dǎo)工作的為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者通常會想的問題是：“為什么我們要做這些事情？”“那些人真正適合做這些事情?！焙茏匀坏匾簿蜁蓄I(lǐng)導(dǎo)者不看、不聽、不做的事情。

最近我從《贏在中國網(wǎng)》的“名家講壇”上看到一個摘編，標(biāo)題是“成功領(lǐng)導(dǎo)者的管理方法三大要素：看不見、聽不見、做不了”。我覺得該摘編的觀點(diǎn)在特定語境中正確。因?yàn)閺睦献拥牡兰覍W(xué)術(shù)思想來看，“無”即“有”。但摘編中的舉例論證就值得推敲了。用漢朝的故事來說領(lǐng)導(dǎo)的看不見，用批判傳播小道消息的陋習(xí)來闡述領(lǐng)導(dǎo)要聽不見。這樣的論證充其量是從一個方面表述了領(lǐng)導(dǎo)工作中的某種工作藝術(shù)，而用“老板要想不到、做不到，這樣才讓下面的人多想，才能開啟下面人的智慧，培養(yǎng)下面人的做事能力??”。來說老板要做不了這種邏輯推理，因果關(guān)系實(shí)為牽強(qiáng)，很不科學(xué)。

看完摘編的1500字短文，再審視標(biāo)題“成功領(lǐng)導(dǎo)者的管理方法三大要素”，頓覺有嘩眾取寵，根基浮淺，無限虧大，文不對題之嫌。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)論壇百花齊放，無可厚非，但要了解管理與領(lǐng)導(dǎo)的正確之道，我推薦大家去讀讀世界級管理大師弗雷德·馬利克的著作?！豆芾沓删蜕睢罚⑿艜嫵霭嫔鐒倓偝霭娴摹豆芾碛械?，領(lǐng)導(dǎo)無形》，書中集聚了稻盛和夫、張瑞敏、柳傳志、任正非等世界級領(lǐng)導(dǎo)者的管理金法則。