第一篇：鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部公開選拔案例分析(附答案)

【案例1】：某山區(qū)市決定在本年度財(cái)政預(yù)算中優(yōu)先安排一億元投入教育。在如何合理有效使用資金，市教育局形成重點(diǎn)扶持高等教育、基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)學(xué)校、義務(wù)教育等三種意見(jiàn)。、問(wèn)：作為分管教育的市領(lǐng)導(dǎo)，談?wù)勅绾伟才胚@筆教育經(jīng)費(fèi)？

答：這筆資金安排要堅(jiān)持以下原則：一是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀和建設(shè)和諧社會(huì)的要求，統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展；二是從山區(qū)市情出發(fā)，重點(diǎn)對(duì)農(nóng)村特別是山區(qū)農(nóng)村的義務(wù)教育實(shí)行傾斜，同時(shí)兼顧高等教育等；三是從解決農(nóng)村特別是山區(qū)農(nóng)村義務(wù)教育欠帳太多的實(shí)際問(wèn)題出發(fā)。如前些年農(nóng)村義務(wù)教育幾乎是靠農(nóng)民集資和征收農(nóng)村義務(wù)教育附加等手段解決資金問(wèn)題的，實(shí)際是農(nóng)村教育農(nóng)民辦，國(guó)家財(cái)政投入份額過(guò)低，而且普遍存在著危房問(wèn)題、拖欠教師工資、教師短缺等問(wèn)題。因此，這筆資金應(yīng)該優(yōu)先投入到山區(qū)農(nóng)村義務(wù)教育，至少應(yīng)投入50％資金。同時(shí)，具體的資金應(yīng)重點(diǎn)解決危房改造、落實(shí)教師的培訓(xùn)、工資和待遇等問(wèn)題上。另外這筆資金的剩下部分投入到高等教育和優(yōu)質(zhì)教育。在高等教育方面要終點(diǎn)向有利于當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力特別是農(nóng)村剩余勞動(dòng)力就業(yè)培訓(xùn)的職業(yè)教育傾斜；在優(yōu)質(zhì)教育方面要解決好重點(diǎn)中學(xué)、小學(xué)產(chǎn)業(yè)化問(wèn)題，不能將重點(diǎn)中學(xué)通過(guò)亂收費(fèi)等手段辦成盤剝市民錢財(cái)為個(gè)別單位某私利的平臺(tái)。

【案例2】：某局機(jī)關(guān)因工作需要，新成立了一個(gè)行政處，由局原辦公室副主任李佳任處長(zhǎng)，原辦公室的8位后勤服務(wù)人員全部轉(zhuǎn)到行政處，李佳上任后便到處物色人才，又從別的單位調(diào)進(jìn)5位工作人員。這樣，一個(gè)14人的行政處便開始了正常工作。李佳38歲，年富力強(qiáng)，精力旺盛，在沒(méi)有配備副手的情況下，他領(lǐng)導(dǎo)其他13人開展工作。開始倒沒(méi)什么，時(shí)間長(zhǎng)了，問(wèn)題也就多了。因?yàn)樘幚锊还苁枪ぷ鞣峙洹⒔M織協(xié)調(diào)還是指導(dǎo)監(jiān)督、對(duì)外聯(lián)絡(luò)，都是李佳拍板定案。盡管他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，每日起早貪黑，也適應(yīng)不了如此繁雜的事務(wù)，哪個(gè)地方照顧不到都會(huì)出漏子，行政處內(nèi)部開始鬧矛盾，與其他處室也發(fā)生了不少?zèng)_突。

在這種情況下，局領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)出李佳，派局辦公室另一位副主任王強(qiáng)接任行政處處長(zhǎng)。王強(qiáng)上任后，首先，著手組建行政處內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，處下設(shè)置四個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，選調(diào)得力干將，再?gòu)脑瓉?lái)的局辦公室選調(diào)兩位主任科員任行政處副處長(zhǎng)，在業(yè)務(wù)處選調(diào)3位副主任科員任行政一、二、三科的科長(zhǎng)，其余科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)在原13名工作人員中產(chǎn)生。王強(qiáng)采取這些做法，目的就是改變處里的沉悶空氣，調(diào)動(dòng)大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。

這樣，一個(gè)19人的行政處在三位正副處長(zhǎng)、8位正副科長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過(guò)了不久，行政處的工作效率不僅沒(méi)有提高，反而更加糟糕了。有些下屬認(rèn)為王強(qiáng)經(jīng)常越權(quán)亂指揮，他們的工作沒(méi)法開展；有的下屬則認(rèn)為王強(qiáng)到處包辦代替，沒(méi)事找事干，和科長(zhǎng)爭(zhēng)權(quán)；有的人認(rèn)為行政處官多兵少，沒(méi)有正經(jīng)干活的。不到半年，行政處又陷入重重矛盾之中，不但人際關(guān)系緊張復(fù)雜，而且大家都沒(méi)干勁。王處長(zhǎng)帶來(lái)的幾個(gè)人也要求調(diào)回原處室。在這種情況下王強(qiáng)只好辭職。但他很困惑：自己工作熱情很高，為什么還領(lǐng)導(dǎo)不好行政處的工作？

問(wèn)：李佳和王強(qiáng)失敗的主要原因是什么？應(yīng)如何改進(jìn)？

答：（1）李佳和王強(qiáng)兩次管理上的失敗，主要是因?yàn)樵谶M(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，違背了組織設(shè)計(jì)的基本要求和原則，也就是說(shuō)設(shè)計(jì)管理層次和控制幅度不合理。

（2）李佳失敗的原因：其一是管理層次太少，沒(méi)有體現(xiàn)出分權(quán)管理原則；其二是管理幅度過(guò)寬，1：13的幅度嚴(yán)重失衡。

（3）王強(qiáng)的問(wèn)題是：第一，橫向部門設(shè)置過(guò)多；第二，官多兵少，機(jī)構(gòu)頭重腳輕；第三，領(lǐng)導(dǎo)方法不當(dāng)，過(guò)于攬權(quán)，管得太寬太細(xì)，影響中層干部積極性。

（4）正確的做法應(yīng)當(dāng)是：第一，設(shè)計(jì)組織管理層次和控制幅度一定要適度；第二，確定控制幅度應(yīng)以管理事務(wù)的難易程度為前提；第三，設(shè)計(jì)控制幅度還要考慮管理者的水平和管理手段以及管理對(duì)象的素質(zhì)等因素。

【案例3】：小王曾是某部委的一名公務(wù)員，因種種原因而辭職下海，奮斗幾載后，覺(jué)得還是部委機(jī)關(guān)工作條件好并且適合自己，于是他又準(zhǔn)備報(bào)考公務(wù)員。而小李目前是一名公務(wù)員，從事機(jī)要工作，長(zhǎng)期以來(lái)想到某企業(yè)任職，但是受到有關(guān)機(jī)構(gòu)和人員的阻撓，一直未成功。問(wèn)：他們各自能否成功？需要什么條件？

答：小王與小李在一定條件下都可以成功。

小王曾是公務(wù)員，辭職后又想回到公務(wù)員系統(tǒng)，他的報(bào)考需經(jīng)原來(lái)部委任免機(jī)關(guān)之批準(zhǔn)，取得報(bào)考資格后，才能參加新一輪的競(jìng)爭(zhēng)，只要考試通過(guò)且各項(xiàng)手續(xù)齊全，他就會(huì)重新成為一名公務(wù)員。

小李因從事機(jī)要工作，涉及保密問(wèn)題，他的離開需要經(jīng)過(guò)一定的程序并符合某些條件。按規(guī)定，小李應(yīng)當(dāng)離開機(jī)密崗位到保密期限以后，才可以離開機(jī)關(guān)到某企業(yè)任職。因此，調(diào)離一方面是主觀同意，另一方面客觀上會(huì)

有限制，所以，小王、小李經(jīng)過(guò)努力，達(dá)到一定要求、符合一定條件后，都是可以成功的。

【案例4】：某區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)擬將一長(zhǎng)期虧損的國(guó)有副食冷庫(kù)基地改造成一個(gè)副食品批發(fā)市場(chǎng)。為此進(jìn)行了一系列前期準(zhǔn)備，包括項(xiàng)目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠(yuǎn)的地方率先投資興建了一個(gè)綜合市場(chǎng)，而綜合市場(chǎng)中就有一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。面對(duì)這種情況，區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進(jìn)行副食品批發(fā)市場(chǎng)建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。

問(wèn)：請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的相關(guān)原理分析上述材料。

答：(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒(méi)有很好地堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時(shí)、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。某區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食品批發(fā)市場(chǎng)項(xiàng)目之前，顯然缺乏全面細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，不了解在建的綜合市場(chǎng)特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當(dāng)原有決策方案實(shí)施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，要對(duì)原決策目標(biāo)或方案進(jìn)行根本性修訂，這就是追蹤決策。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對(duì)原決策方案進(jìn)行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場(chǎng)在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以期在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝；另一種是及早決斷，對(duì)原決策方案進(jìn)行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項(xiàng)目，實(shí)行轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)。

【案例5】：三國(guó)時(shí)期，諸葛亮在“隆中對(duì)”中所確定的戰(zhàn)略方針的重要內(nèi)容之一是“外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理”，劉備忽視了這一點(diǎn)，派不執(zhí)行這一原則的關(guān)羽去駐守荊州，孫權(quán)遣使提出要和關(guān)羽結(jié)親，娶關(guān)羽的女兒為兒媳，被關(guān)羽罵回。關(guān)羽自認(rèn)為兵多將勇可以抵抗孫吳，北伐曹操，致使兩面作戰(zhàn)，前后受敵，犯了兵家大忌，丟了荊州和自身性命，并且蜀國(guó)與孫吳結(jié)盟也隨之瓦解。劉備見(jiàn)關(guān)羽被殺，荊州丟失，置趙云、諸葛亮等眾臣的意見(jiàn)于不顧，執(zhí)意起軍東征，起兵攻打東吳，最終兵敗。

問(wèn)：請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理，分析本案例

答：（1）劉備的失誤在于決策失誤。

（2）決策貫穿領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的始終過(guò)程，決策的正確如否關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)的成敗。

（3）科學(xué)的決策必須遵循7個(gè)原則：客觀原則、信息原則、預(yù)測(cè)原則、程序原則、可行原則、選優(yōu)原則和“外腦”原則。

（4）本案中劉備嚴(yán)重違背了信息原則、預(yù)測(cè)原則、選優(yōu)原則及“外腦”原則，在作決策是未聽從“外腦”諸葛亮的意見(jiàn)，也沒(méi)有依照優(yōu)先原則而委任并非最佳人選關(guān)羽駐守荊州，使得最終的失敗。

【案例6】：20世紀(jì)60年代初，古巴導(dǎo)彈危機(jī)爆發(fā)，美國(guó)制定了六個(gè)可供選擇的方案：（1）無(wú)所作為；（2）施加外交壓力；（3）同卡斯特羅談判；（4）全面入侵；（5）空襲損毀導(dǎo)彈基地；（6）封鎖海面。最后，肯尼迪政府選擇了第六方案迫使蘇聯(lián)將導(dǎo)彈基地撤出了古巴。

問(wèn)：請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理，分析上述案例。

答：(1)本案例說(shuō)明了科學(xué)決策的擇優(yōu)原則。

(2)決策就是行動(dòng)目標(biāo)和方囊的設(shè)計(jì)和選擇，沒(méi)有選擇，就沒(méi)有決策，而只有一種方案就無(wú)法對(duì)比選擇。所以科學(xué)決策要求遵循選優(yōu)原則，要求在各種方案之中對(duì)比選擇。

(3)多方案選擇是現(xiàn)代決策的一個(gè)重要特點(diǎn)，方案的優(yōu)與劣，要經(jīng)過(guò)比較才能鑒別，必須制訂一定數(shù)量和質(zhì)量的備選方案，從多種方案中對(duì)比選優(yōu)。

(4)在我們的實(shí)際工作中，許多領(lǐng)導(dǎo)者不懂得決策需要選擇，往往只有一個(gè)方案就輕率地拍板實(shí)施，而一個(gè)方案是無(wú)法對(duì)比判斷優(yōu)劣的。

【案例7】：克羅克的“走動(dòng)管理”

麥當(dāng)勞快餐店的創(chuàng)始人是克羅克，他不喜歡坐在辦公室里，大部分的工作時(shí)間都用在走動(dòng)管理上，即到下屬各公司、部門走走、看看、聽聽、問(wèn)問(wèn)。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手畫腳、抽煙和閑聊。于是，克羅克想出一個(gè)奇招，將所有經(jīng)理椅子的靠背鋸掉，開始很多人罵克羅克是一個(gè)瘋子，但不久大家開始悟出他的一番“苦

2心”，他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動(dòng)管理”及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧為盈。

問(wèn)：請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)理論，分析上述案例。

答：（1）克羅克成功的應(yīng)用改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的方法取得管理上的成功。

（2）領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)實(shí)踐是不斷的變化，原有的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)變得與環(huán)境不相適應(yīng)，反之，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)本身也會(huì)因各種原因而發(fā)生變化而與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)實(shí)踐不相適應(yīng)。所以，領(lǐng)導(dǎo)者只有經(jīng)常地、積極主動(dòng)地培養(yǎng)優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，堅(jiān)決、及時(shí)、不斷的糾正各種不正之風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)投身實(shí)踐、從嚴(yán)要求、從我做起，改革創(chuàng)新、開拓進(jìn)取、腳踏實(shí)地，真抓實(shí)干，反對(duì)官僚主義和形式主義，深入實(shí)際，具體指導(dǎo)。

（3）克羅克以身作則，帶動(dòng)管理干部，運(yùn)用走動(dòng)管理打擊官僚主義，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。

【案例8】：1954年中國(guó)代表團(tuán)在日內(nèi)瓦會(huì)議上舉行首次新聞發(fā)布會(huì)，臺(tái)灣國(guó)民黨中央社駐巴黎記者王家松要求參加，被我新聞聯(lián)絡(luò)官拒絕入場(chǎng)，事后，周恩來(lái)知道了，問(wèn)：為什么要這樣做。新聞聯(lián)絡(luò)官說(shuō)：要警惕王家松在這里制造“兩個(gè)中國(guó)”的言論。周恩來(lái)皺皺眉頭對(duì)他說(shuō)，不能無(wú)根據(jù)地講警惕，沒(méi)有事實(shí)根據(jù)的警惕是主觀主義，就會(huì)變成自己制造緊張，給工作造成損失，接著周恩來(lái)向他分析了蔣介石的基本政策也是堅(jiān)持“一個(gè)中國(guó)”和對(duì)美國(guó)人又投靠又不信任的矛盾心理。然后說(shuō)，你把人家拒之門外，這于情不合，也并不利于人家了解我們的真實(shí)情況，沒(méi)有根據(jù)的說(shuō)人家是國(guó)民黨的官方代表，反而給人家造成了“兩個(gè)中國(guó)”的假象，當(dāng)新聞聯(lián)絡(luò)官認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤后，周恩來(lái)又教給了他補(bǔ)救的辦法。

問(wèn)：請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的原理，談?wù)勚芏鱽?lái)在處理該問(wèn)題時(shí)候所表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

答：1.從理事藝術(shù)看，周恩來(lái)把原則性和靈活性高度統(tǒng)一了起來(lái)；2.從待人藝術(shù)看，周恩來(lái)發(fā)現(xiàn)下屬工作失誤，不是以勢(shì)壓人，采取命令主義，而是進(jìn)行耐心細(xì)致進(jìn)行說(shuō)服教育； 3.從用權(quán)藝術(shù)看，在下屬認(rèn)識(shí)工作失誤后，周恩來(lái)相宜授權(quán)，不是撒手不管，而是精心指導(dǎo)。

【案例9】：由于長(zhǎng)期工作效率低下，某縣農(nóng)業(yè)局實(shí)行了首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，設(shè)立了一局長(zhǎng)和兩副局長(zhǎng)。該局長(zhǎng)為人正派，思想端正，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，判斷決策能力強(qiáng)。他認(rèn)為，既然是首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，那就應(yīng)該他一人說(shuō)了算，因此有什么事也不與兩個(gè)副局長(zhǎng)商量。結(jié)果，共事一年，兩個(gè)副局長(zhǎng)對(duì)他怨聲不斷，關(guān)系緊張，而且整個(gè)局里工作不但不見(jiàn)起色，還更糟糕。

問(wèn)：請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理分析該案例。

答：（1）本案中主人公嚴(yán)重違反了我國(guó)領(lǐng)導(dǎo)體制改革中的合理劃分權(quán)限原則。（2）合理劃分權(quán)限是我國(guó)領(lǐng)導(dǎo)體制改革的重要原則之一，也是領(lǐng)導(dǎo)體制科學(xué)化的一個(gè)基本要求。合理劃分權(quán)限的實(shí)質(zhì)明確縱向的各級(jí)組織和橫向上的各級(jí)機(jī)關(guān)的職能，最大限度發(fā)揮他們的功能，調(diào)動(dòng)他們的積極性。我國(guó)實(shí)行的是集權(quán)式分層領(lǐng)導(dǎo)的體制，合理配置配制各種資源，有計(jì)劃、有步驟地開展各項(xiàng)建設(shè)，保證社會(huì)主義國(guó)家的整體利益。（3）首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制有其自身的缺點(diǎn)和不足，由于一個(gè)人的知識(shí)、智慧、能力和精力有限，考慮問(wèn)題處理事情會(huì)有失誤的機(jī)會(huì)，所以我們應(yīng)該借助其他領(lǐng)導(dǎo)體制的類型（如委員長(zhǎng)制），正如本案中為正局長(zhǎng)設(shè)置了兩個(gè)副手，那么在跟多的情況下可以集思廣益，減少?zèng)Q策失誤，并可以相互監(jiān)督，避免個(gè)人專斷和濫用職權(quán)。

【案例10】：在歐洲有一種詼諧的說(shuō)法，很富有哲理：什么是天堂——天堂就是，英國(guó)人當(dāng)警察，法國(guó)人當(dāng)廚師，意大利人談情說(shuō)愛(ài)，而由德國(guó)人來(lái)組織一切。什么是地獄——地域就是法國(guó)人當(dāng)警察，英國(guó)人當(dāng)廚師，德國(guó)人談情說(shuō)愛(ài)，而由意大利人來(lái)組織一切。

問(wèn)：請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的相關(guān)原理分析上述案例

答：（1）本案巧妙的說(shuō)明了人才使用的重要性。

（2）人次使用的原則有：量才用人、職能相稱的原則、揚(yáng)長(zhǎng)避短、各盡所能的原則、用人不疑、疑人不用的原則、合理搭配、整體效益的原則、五湖四海、寬以榮才的原則、合理流動(dòng)、適才適所的原則、關(guān)心人才、愛(ài)護(hù)人才的原則及重視培養(yǎng)、用養(yǎng)結(jié)合的原則。

（3）本案中的天堂與地獄的區(qū)別在于是否將不同類型的人才進(jìn)行了合理的搭配，并使其相互補(bǔ)充、相互啟發(fā)、形成了人才最佳效能，而無(wú)論這些人才來(lái)自哪里，堅(jiān)持任人唯賢的人才路線，廣納賢才，只要有德有才便用。

【案例11】：美國(guó)通用汽車的經(jīng)驗(yàn)

美國(guó)通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年，杰克?威爾士接任總裁后，認(rèn)為公司管理得太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉。為此，它實(shí)行了”全員決策“制度，使

那些平時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)。“全員決策”的開展，消除了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣的程序。

問(wèn)：請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的相關(guān)原理分析上述案例。

答：（1）本案中杰克?威爾奇極好的運(yùn)用了科學(xué)決策的職能，提高了決策的正確性與執(zhí)行的效率。

（2）科學(xué)的決策是現(xiàn)代的決策方式，其強(qiáng)調(diào)建立科學(xué)決策的體制，注重集體共同決策，決策過(guò)程中特別注意各種智囊組織，注重專家的橫向聯(lián)系，形成合理的人才結(jié)構(gòu)，共同完成決策過(guò)程。

（3）本案中杰克?威爾奇將工人們自己了解的工作交給他們自己做決策，而非讓“外行”指揮“內(nèi)行”，并且提高了決策的正確率。

【案例12】：1976年1月8日，周恩來(lái)總理逝世，聯(lián)合國(guó)決定下半旗致哀，有的成員國(guó)表示反對(duì)，當(dāng)時(shí)的聯(lián)合國(guó)秘書長(zhǎng)就說(shuō)：“世界上有哪個(gè)國(guó)家的總理終身受人愛(ài)戴？在國(guó)外銀行沒(méi)有一分錢存款，沒(méi)有一個(gè)子女？”反對(duì)的人無(wú)言以對(duì)，決定由此順利通過(guò)。

問(wèn)：自聯(lián)合國(guó)成立以來(lái)，逝世者能享受這一待遇的，至今只有周恩來(lái)總理一人。究竟是什么原因使聯(lián)合國(guó)能順利通過(guò)未周恩來(lái)總理下半旗致哀的決定呢？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的相關(guān)知識(shí)分析這一原理。

答：（1）本案中周恩來(lái)總理是以偉大的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)獲得全世界的尊重。

（2）領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)含及工作、思想及生活等，具有穩(wěn)定與一貫的特性。良好的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)保證了領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的性質(zhì)和事業(yè)的方向，有利于領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)展，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和影響力，并推動(dòng)社會(huì)風(fēng)氣的好轉(zhuǎn)。

（3）周恩來(lái)總理一生光明磊落、艱苦樸素、為國(guó)家和人民鞠躬盡瘁，無(wú)論中國(guó)歷史、還是全世界均以其為楷模。

【案例13】：美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)期間，林肯先后選用了四個(gè)將軍，他們都沒(méi)有什么明顯的缺點(diǎn)。盡管北方軍隊(duì)有人力、物力上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但從1861年到1864年三年多的時(shí)間里，卻屢屢受挫。與此相反，南軍首領(lǐng)羅伯特·李手下的每一位將領(lǐng)，從杰克遜開始，幾乎每個(gè)人都有各自嚴(yán)重的缺點(diǎn)，但是他認(rèn)為這些缺點(diǎn)不礙大局，而他們每個(gè)人也各有所長(zhǎng)。林肯所任用的“完美無(wú)缺”的人一次又一次敗在羅伯特·李將軍的“缺點(diǎn)”將領(lǐng)的手下。林肯總統(tǒng)覺(jué)悟了，終于任命滿身是“缺點(diǎn)”的格蘭特將軍為總司令，格蘭特將軍嗜酒如命。林肯也知道嗜酒誤事，但是他更知道在北方軍隊(duì)所有的將領(lǐng)中，只有格蘭特能運(yùn)籌帷幄、以往的戰(zhàn)績(jī)證明他能決勝千里，對(duì)格蘭特將軍的任命，正是美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

問(wèn)：試從領(lǐng)導(dǎo)選才用人的角度分析該案例

答：(1)本案例表明，在選拔人才上，應(yīng)堅(jiān)持發(fā)現(xiàn)人才的長(zhǎng)處與認(rèn)識(shí)人才的短處相結(jié)合的原則。在辯證法看來(lái)，任何事物都是一分為二的、人才也不例外。任何人都不可能是一個(gè)十全十美的人、人才也不例外。如果認(rèn)為既然是人才，就不應(yīng)該有缺點(diǎn)，或者說(shuō)既然某人有缺點(diǎn)、就不可能是人才，都犯了形而上學(xué)的錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)者在考察識(shí)別人才時(shí)，對(duì)其優(yōu)點(diǎn)要認(rèn)識(shí)夠，對(duì)其缺點(diǎn)也要認(rèn)識(shí)透，只有這樣才能全面、公正地認(rèn)識(shí)人才。特別值得注意的是在考察人才的長(zhǎng)處與短處時(shí)須以考察長(zhǎng)處為主，如果只注意人的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，就可能對(duì)優(yōu)點(diǎn)和成績(jī)視而不見(jiàn)，永遠(yuǎn)也發(fā)現(xiàn)不了人才。

(2)本案例表明，在使用人才上，應(yīng)堅(jiān)持五湖四海、寬以容才的原則。所謂用才問(wèn)題上的五湖四海，就是要根據(jù)德才兼?zhèn)涞娜瞬艠?biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持任人唯賢的人才路線，廣納賢才，不管其與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是否親密、是否同宗同派，只要有德有才使用。要做到這一點(diǎn)，要求領(lǐng)導(dǎo)者有寬闊的胸懷，有容人納賢的氣魄和度量。寬闊的胸懷，容人的氣魄，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的品質(zhì)。其次還要善于容人之短，不要因?yàn)槟橙擞惺裁慈秉c(diǎn)和錯(cuò)誤就看不到他的長(zhǎng)處而不予任用。寬以容才，才能出現(xiàn)人才濟(jì)濟(jì)的局面。

【案例14】：“無(wú)聲的會(huì)議”和“不講話的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)”

——改革之初小崗村人的風(fēng)險(xiǎn)決策

1978年冬,當(dāng)“史無(wú)前例”的那場(chǎng)運(yùn)動(dòng)結(jié)束兩年多,黨的工作還在“兩個(gè)凡是”指導(dǎo)思想下徘徊的時(shí)候,盡管在這一歷史的轉(zhuǎn)折關(guān)頭由《光明日?qǐng)?bào)》發(fā)起的實(shí)踐是檢驗(yàn)真理唯一標(biāo)準(zhǔn)的大討論打破了思想僵化,但經(jīng)濟(jì)改革的行動(dòng)還在堅(jiān)冰凍土下緩緩涌動(dòng)。這一年,安徽鳳陽(yáng)縣小崗村這個(gè)全縣最窮的村子,夏收之后每個(gè)勞動(dòng)力分到3.5公斤麥子。據(jù)說(shuō)小崗村18戶人,只有兩戶沒(méi)討過(guò)飯,一戶是當(dāng)教師的李學(xué)桐,每年大約有幾個(gè)零用錢可勉強(qiáng)度日,一戶是在縣銀行工作的嚴(yán)寶才,由于吃的是公家飯,微薄工資在那個(gè)年代完全可以養(yǎng)家糊口。區(qū)區(qū)3.5公斤麥子,再加上微不足道的一點(diǎn)秋糧何以活命?小崗村當(dāng)時(shí)并不出名,但“鳳陽(yáng)花鼓"卻是盡人皆知的。“左手鑼,右手鼓,打起那鑼鼓

4唱一路。人家的丈夫作威又作福,我家的丈夫只會(huì)打花鼓??”

這年秋天,嚴(yán)俊昌當(dāng)上了隊(duì)長(zhǎng)。這個(gè)倔犟的漢子幾經(jīng)琢磨,在冬末的一個(gè)晚上硬是把18個(gè)戶主集中在家里,開了個(gè)“無(wú)聲的會(huì)議”。會(huì)議的中心內(nèi)容就是一張條子:“我們分田到戶,每戶戶主簽字蓋章。如此后能干不在(再)向國(guó)家伸手要錢糧。如不成,我們干部作(坐)牢殺頭也干(甘)心。大家社員們也保證把我們的小孩養(yǎng)到18歲?！本褪沁@么一張條子,標(biāo)點(diǎn)符號(hào)是后加上的。錯(cuò)別字不少,在18個(gè)人手中傳來(lái)傳去,不識(shí)字的就由別人在耳朵邊悄悄嘀咕一番。滿屋子里,除了十幾個(gè)旱煙袋吧嗒吧嗒地冒煙兒,再?zèng)]有別的聲響。最后,嚴(yán)旗順這個(gè)全村德高望重的老漢第一個(gè)在條子上摁了手印,大家隨即仿效。把個(gè)白紙條上摁了紅紅的一片。就這樣,大包干誓言在嚴(yán)俊昌主持下秘密誕生了。

小崗村人為了保命,偷偷地將土地包產(chǎn)到戶,這個(gè)秘密并沒(méi)有維持多久。當(dāng)時(shí)村里許多人為嚴(yán)俊昌捏著一把汗,擔(dān)心這樣下去會(huì)犯事;周圍的村民也很快發(fā)現(xiàn)小崗人干活盡是一家一戶,他們莫不是分田了?終于紙包不住火,小崗村一下子成了人們關(guān)注的焦點(diǎn),引得各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都跑來(lái)了。由于歷史原因,領(lǐng)導(dǎo)們態(tài)度自然形成了四種情況:一種是不打招呼,看完了就走人;一種是也看了,也聽了,臨走時(shí)靠眼神說(shuō)話,使足勁同嚴(yán)俊昌握手告別;再下來(lái)的不是公開支持便是非常惱怒,當(dāng)時(shí)公社書記一氣之下,把給小崗村的化肥、農(nóng)藥等農(nóng)用物資也給扣下了?？h`地區(qū)和省里不少領(lǐng)導(dǎo)均以不同方式支持了大包干,默認(rèn)便是一種最好的支持。不過(guò)他們感到忐忑不安的是,一旦老天不幫忙,收成不及上年,大包干就會(huì)被一棍子打死,政治生命也就跟著完了。

1979年秋天,縣委書記陳庭元滿面春風(fēng),將一份統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)交到省委：1979年全縣的糧食產(chǎn)量比上年增產(chǎn)67%,油料增產(chǎn)1.4倍;小崗村糧食總產(chǎn)6萬(wàn)多公斤,相當(dāng)于1957年至1970年14年糧食產(chǎn)量總和,自1956年合作化以來(lái)第一次向國(guó)家上繳糧食12488公斤。秋末的時(shí)節(jié),在陳庭元的積極倡導(dǎo)下,省委決定在鳳陽(yáng)召開一次“不講話的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)”。與會(huì)的全區(qū)四級(jí)干部不聽報(bào)告、不討論、不總結(jié),包括小崗村在內(nèi)實(shí)行大包干的幾個(gè)村子,你愿看哪家就看哪家,愿找誰(shuí)談就找誰(shuí)談。結(jié)果在這次“會(huì)議”之后,分歧統(tǒng)一了,爭(zhēng)議平息了,猶豫者堅(jiān)定了,等待觀望者“披掛上陣”了,大包干在整個(gè)安徽很快推開了。案例思考：

問(wèn)：本案例蘊(yùn)含著什么道理，通過(guò)案例得到什么啟示

答：這個(gè)案例充分明了農(nóng)民群眾中蘊(yùn)藏著極大的社會(huì)創(chuàng)造力。以嚴(yán)俊昌、陳庭元等為代表的一代改革者們,在中國(guó)特定的歷史條件下,不甘受苦受窮,不畏風(fēng)險(xiǎn)敢于實(shí)踐,以共產(chǎn)黨人最講認(rèn)真的大無(wú)畏精神及其膽略,以自己的實(shí)踐行動(dòng)恢復(fù)黨實(shí)事求是的思想路線,并以靈活的方式宣布了我國(guó)農(nóng)村一種新的生產(chǎn)關(guān)系的誕生。這個(gè)事實(shí)再一次雄辯證明了毛主席的論斷:“人民,只有人民,才是創(chuàng)造歷史的動(dòng)力。”由小崗村幾位農(nóng)民開始的中國(guó)農(nóng)村改革,得到了來(lái)自縣、地區(qū)、省里各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不同形式的支持,特別是得到了改革開放總設(shè)計(jì)師鄧小平同志的支持。1980年5月31日,當(dāng)鄧小平同志接受了安徽省委的匯報(bào)之后,一錘定音,對(duì)小崗村的大包干進(jìn)行了充分肯定。他說(shuō)“鳳陽(yáng)縣絕大多數(shù)生產(chǎn)隊(duì)搞了大包干,也是一年翻身,改變面貌。有的同志擔(dān)心會(huì)不會(huì)影響集體經(jīng)濟(jì),我看這種擔(dān)心沒(méi)有必要?！闭怯捎卩囆∑酵镜氖卓虾椭С?才有小崗村經(jīng)驗(yàn)在全國(guó)推廣,才有中國(guó)農(nóng)業(yè)和農(nóng)村改革的蓬勃發(fā)展。這也充分說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)干部在一些事關(guān)全局的大問(wèn)題面前所持態(tài)度的重要。

本案例給我們的啟示是：決策是要冒風(fēng)險(xiǎn)的，有的有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，有的有政治風(fēng)險(xiǎn)。作為領(lǐng)導(dǎo)干部,在今后的改革和發(fā)展中,會(huì)不斷遇到許多新情況和新問(wèn)題,究竟舉什么旗,站在什么立場(chǎng)上,支持什么,如何支持、如何看待前進(jìn)道路上的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇,所有這些既是考驗(yàn),又是機(jī)遇。本案例告訴我們，凡是符合實(shí)事求是原則的,凡是能推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的,即使有風(fēng)險(xiǎn)，也要堅(jiān)決地、義無(wú)反顧地予以支持。對(duì)于群眾創(chuàng)造的新事物,這個(gè)新生事物一定要是體現(xiàn)了絕大多數(shù)人的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的創(chuàng)新，就給予積極支持。對(duì)于那些打著為大多數(shù)人的旗號(hào)謀取某些小集團(tuán)和個(gè)人利益的所謂創(chuàng)新,則必須堅(jiān)決予以反對(duì)。尤其是那些為了眼前利益不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,為了局部利益犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,為了小集體利益損壞國(guó)家利益的行為,更要堅(jiān)決予以打擊。

【案例14】：請(qǐng)根據(jù)材料自擬題目寫一篇1000字以上的文章。

一位名人向一位老中醫(yī)請(qǐng)教健康之道。老中醫(yī)指了指自己的手，又指了指自己的臉：“每日勤洗手，常照鏡，如此而已?！边@位名人有些不解：“知之為知之，勤洗手，講衛(wèi)生，我懂；不知為不知，一個(gè)男人，長(zhǎng)得也比較丑，照鏡何為？”老中醫(yī)微微一笑：“您皆不知之。勤洗手有三益：一者去污除穢，既干凈自己，又不臟別人；二者舒筋活血，保持敏感，持物知輕重，接人知暖涼；三者手凈思潔，無(wú)心病何懼身?。砍Ｕ甄R有三益：五臟之癥見(jiàn)于五官。‘視其外應(yīng)，以知其內(nèi)藏，則知所病矣?！猛\之法，既可望人，更能望己。常照鏡者常懷醫(yī)人醫(yī)己之心，此其一；體得衣冠須知衣冠得體，體態(tài)肥瘠念及心態(tài)平曲。衣帶寬狹，見(jiàn)得出身之是否憔悴，心之有無(wú)愧悔，此其二；人不分老幼尊卑，皆愛(ài)照鏡，因?yàn)槿私詯?ài)己。愛(ài)己無(wú)過(guò)，過(guò)在所愛(ài)太過(guò)。見(jiàn)鏡中之我而思人心中之我，由愛(ài)己推及愛(ài)人。常照鏡，知以人為鏡，此其三?！边@位名人聞聽此言，感慨系之：“聽君一席話，勝吃十服

藥，如愈大?。　?/p>

參考范文：干干凈凈做官

日前，在河南省內(nèi)鄉(xiāng)縣村支部換屆直選演講中，一位連續(xù)五年被縣委評(píng)為“功勛村支書”的老干部，在講如何做一個(gè)“新時(shí)代的村官”時(shí)，毫不掩飾地表示要“做一個(gè)透明的人，讓群眾從前看到后，從左看到右?！辈┑昧巳珗?chǎng)熱烈的掌聲。老支書雖為村官，卻用他切實(shí)的行動(dòng)和簡(jiǎn)潔的話語(yǔ)闡明了一個(gè)道理：做官要干干凈凈。

干干凈凈做官，這是由黨的性質(zhì)和宗旨所決定。黨員干部的權(quán)力來(lái)自于人民，必定要全心全意為人民服務(wù)。黨除了最廣大人民群眾的根本利益，沒(méi)有自己的特殊利益，這就要求我們黨員干部要時(shí)刻把人民群眾的利益放在心上，想群眾之所想，急群眾之所急，始終做到情為民所系、權(quán)為民所用、利為民所謀，正確運(yùn)用手中的權(quán)力，確保權(quán)力干凈運(yùn)行；干干凈凈做官，這是由新時(shí)期黨的任務(wù)所決定。進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，世界格局深刻調(diào)整，國(guó)內(nèi)改革日益深化，世情、國(guó)情、黨情都發(fā)生了巨大的變化，也使黨面臨著許多前所未有的新課題新考驗(yàn)。對(duì)面新形勢(shì)、新任務(wù)，作為執(zhí)政黨，繼續(xù)保持先進(jìn)性，始終成為各項(xiàng)事業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)核心，這是要落實(shí)到每個(gè)黨員干部身上的莊嚴(yán)使命。當(dāng)前正處于全面建設(shè)小康社會(huì)、開創(chuàng)中國(guó)特色社會(huì)主義新局面的關(guān)鍵時(shí)期，黨和人民的事業(yè)比以往任何時(shí)候更需要一支想干事、能干事、干成事、不出事、好共事的干部隊(duì)伍；干干凈凈做官，這是黨員干部對(duì)自身最起碼的要求。干干凈凈，是一種要求，是一種追求，更是一種境界。我們黨歷來(lái)都不缺少講正氣的傳統(tǒng)，在革命戰(zhàn)爭(zhēng)年代、和平建設(shè)時(shí)期，涌現(xiàn)出了一大批“干干凈凈”做官的光輝典范。焦裕祿、孔繁森、牛玉儒、鄭培民、任長(zhǎng)霞等等，他們的事跡傳唱大江南北，經(jīng)久不息。他們身為黨的干部，一身正氣，一心為民，始終不渝，忠心不移。他們?yōu)樾聲r(shí)期的黨員干部樹立了榜樣，也用心血和生命昭示著為人做官的真諦。在物質(zhì)基礎(chǔ)日益豐富的今天，在處處隱匿著誘惑的社會(huì)，黨員干部如何面對(duì)形形色色的挑戰(zhàn)？答案是斬釘截鐵的：管住自己的手，拒絕金錢誘惑；管住自己的腳，拒絕人情誘惑；管住自己的嘴，拒絕消費(fèi)誘惑；管住自己的心，拒絕幻想誘惑，立足本職，安心工作，清清白白做人，踏踏實(shí)實(shí)做事，干干凈凈為人民服務(wù)！

黨風(fēng)帶民風(fēng)，黨風(fēng)促民風(fēng)，身為黨員干部應(yīng)當(dāng)處處以身作則。然而，我們還是不情愿地看到這樣一些現(xiàn)象：溫州市某區(qū)委書記帶團(tuán)出國(guó)考察，一去不返，經(jīng)組織勸告后仍然無(wú)效，拋下責(zé)任，不知去向；深圳某區(qū)公安局副局長(zhǎng)以權(quán)謀私，玩忽職守，充當(dāng)?shù)胤絼?shì)力保護(hù)傘，導(dǎo)致無(wú)照歌舞廳監(jiān)管不力，失火釀成四十三人命案；云南某貧困縣公安局政委和民政局局長(zhǎng)，為女兒出嫁，大操大辦，大罷宴席500余桌。這些現(xiàn)象雖然是極少數(shù)，但卻損害了黨和政府的形象，影響了社會(huì)風(fēng)氣。這些黨員干部所作所為，背離了黨的宗旨，他們或應(yīng)受到黨紀(jì)國(guó)法的制裁，也為我們編寫了一本反面教材，敲響了一記警鐘：做官，須當(dāng)兢兢業(yè)業(yè)，干干凈凈！

正如老中醫(yī)所說(shuō)，健康之道的秘訣是“勤洗手，常照鏡”，做人為官，也要“勤洗手，常照鏡”。所謂“勤洗手”，即加強(qiáng)學(xué)習(xí)，改造“三觀”，處處展示新時(shí)期黨員干部積極向上的良好形象；所謂“常照鏡”，則是要經(jīng)常自我反省，聞過(guò)則喜、知錯(cuò)就改，不斷改善自身精神面貌和道德情操，改進(jìn)工作方式，自覺(jué)適應(yīng)新時(shí)期的工作要求。惟有這樣，才能保持身心健康，保證政治之樹長(zhǎng)青，“如此而已”。

第二篇：工作分析案例 附答案

A公司工作分析案例

A公司是我國(guó)中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來(lái)，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源治理問(wèn)題逐漸凸顯出來(lái)。

公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)行的過(guò)程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來(lái)。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺(jué)得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無(wú)法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來(lái)的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒(méi)有時(shí)間來(lái)與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見(jiàn)來(lái)做出。而在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來(lái)的前途，而另尋高就。在激勵(lì)機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍?duì)薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。

面對(duì)這樣嚴(yán)重的形勢(shì)，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源治理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值開始。職位分析、職位評(píng)價(jià)究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評(píng)價(jià)過(guò)程中的要害點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要課題。

首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國(guó)內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問(wèn)卷，來(lái)作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問(wèn)卷發(fā)放到了各個(gè)部門經(jīng)理手中，同時(shí)他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān)于開展問(wèn)卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問(wèn)卷調(diào)查。

據(jù)反映，問(wèn)卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒(méi)有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時(shí)才把問(wèn)卷發(fā)放到每個(gè)人手中。同時(shí)，由于大家都很忙，很多人在拿到問(wèn)卷之后，都沒(méi)有時(shí)間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無(wú)法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問(wèn)卷調(diào)查的意圖，也不理解問(wèn)卷中那些生疏的治理術(shù)語(yǔ)，何為職責(zé)、何為工作目的，許多人對(duì)此并不理解。很多人想就疑難問(wèn)題向人力資源部進(jìn)行詢問(wèn)，可是也不知道具體該找誰(shuí)。因此，在回答問(wèn)卷時(shí)只能憑借自己個(gè)人的理解來(lái)進(jìn)行填寫，無(wú)法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。

一個(gè)星期之后，人力資源部收回了問(wèn)卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問(wèn)卷填寫的效果不太理想，有一部分問(wèn)卷填寫不全，一部分問(wèn)卷答非所問(wèn)，還有一部分問(wèn)卷根本沒(méi)有收上來(lái)。辛勞調(diào)查的結(jié)果卻沒(méi)有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。

與此同時(shí)，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因?yàn)?，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無(wú)法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時(shí)，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實(shí)在不輕易。因此，兩個(gè)星期時(shí)間過(guò)去之后，只訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。

人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理級(jí)以下的人員進(jìn)行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時(shí)間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的治理問(wèn)題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時(shí)，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎

對(duì)人力資源部這次訪談不太信任。訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對(duì)該職位的熟悉還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談了大概1／3的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時(shí)間不能拖延下去了，因此決定開始進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè)階段——撰寫職位說(shuō)明書。

可這時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無(wú)奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過(guò)各種途徑從其他公司中收集了許多職位說(shuō)明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問(wèn)卷和訪談收集到一些信息來(lái)撰寫職位說(shuō)明書。

在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專門負(fù)責(zé)起草某一部門的職位說(shuō)明，并且還要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說(shuō)明書的過(guò)程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問(wèn)卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說(shuō)明書的經(jīng)驗(yàn)，因此，寫起來(lái)都感覺(jué)很費(fèi)勁。規(guī)定的時(shí)間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判定，最后成稿。

最后，職位說(shuō)明書終于出臺(tái)了。然后，人力資源部將成稿的職位說(shuō)明書下發(fā)到了各部門，同時(shí)，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說(shuō)明書來(lái)界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來(lái)進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對(duì)，很多直線部門的治理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說(shuō)人力資源部的職位說(shuō)明書是一堆垃圾文件，完全不符合實(shí)際情況。

于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會(huì)議來(lái)推動(dòng)職位說(shuō)明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來(lái)想通過(guò)這次會(huì)議來(lái)說(shuō)服各部門支持這次項(xiàng)目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會(huì)上，人力資源部遭到了各部門的一致批評(píng)。同時(shí)，人力資源部由于對(duì)其他部門不了解，對(duì)于其他部門所提的很多問(wèn)題，也無(wú)法進(jìn)行解釋和反駁，因此，會(huì)議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說(shuō)明書。后來(lái)，經(jīng)過(guò)多次重寫與修改，職位說(shuō)明書始終無(wú)法令人滿足。最后，職位分析項(xiàng)目不了了之。

人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后，對(duì)職位分析徹底喪失了信心。他們開始認(rèn)為，職位分析只不過(guò)是“霧里看花，水中望月”的東西，說(shuō)起來(lái)挺好，實(shí)際上卻沒(méi)有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對(duì)西方國(guó)家那些治理先進(jìn)的大公司，拿到中國(guó)的企業(yè)來(lái)，根本就行不通。原來(lái)雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對(duì)這次失敗耿耿于懷，對(duì)項(xiàng)目失敗的原因也是百思不得其解。

那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項(xiàng)目為什么會(huì)失敗呢？

問(wèn)題：

1、該公司為什么決定從職位分析入手來(lái)實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

2、在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過(guò)程中，該公司存在著哪些問(wèn)題？

3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問(wèn)題？

4、1如果你是人力資源部新任的主管，讓你重新負(fù)責(zé)該公司的職位分析，你要如何去開展？

問(wèn)題的提出

1、該公司為什么決定從職位分析入手來(lái)實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？ 這樣的決定是對(duì)的。因?yàn)樵摴驹诎l(fā)展中存在的根本問(wèn)題是部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，導(dǎo)致組織與業(yè)務(wù)上的矛盾。人力資源部門選擇從職位分析入手是為解決目前人員冗雜，人浮于事，效率低下的問(wèn)題，而職位分析是解決這樣問(wèn)題的關(guān)鍵途徑，職位分析、職位評(píng)價(jià)的開展、抓住職位分析、職位評(píng)價(jià)過(guò)程中的要害點(diǎn)，可以為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證。

2、在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過(guò)程中，該公司存在著哪些問(wèn)題？

1人員招聘方面：招聘標(biāo)準(zhǔn)不完善晉升途徑方面：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主觀意見(jiàn)濃厚，人才容易流失

3.在激勵(lì)機(jī)制方面：缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重。

4.職位分析問(wèn)卷沒(méi)有可行性。人力資源部門所采用的職位分析問(wèn)卷是從書本上復(fù)制而來(lái)，并不適合該公司的實(shí)際需要，而且問(wèn)卷調(diào)查并沒(méi)有讓各部門引起重視。

5.對(duì)職位進(jìn)行的訪談不實(shí)際。對(duì)部門經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管只負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理級(jí)以下的人員進(jìn)行坊談，這樣上下級(jí)并沒(méi)進(jìn)行有效溝通。撰寫職位說(shuō)明書的問(wèn)題。首先，信息收集不完善。其次，在撰寫時(shí)候，不了解別的部門的工作，問(wèn)卷和訪談提供的信息不準(zhǔn)確；再次，缺乏寫職位說(shuō)明書的經(jīng)驗(yàn)。推行不適宜的職位說(shuō)明書不得民心。

3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問(wèn)題？

1.該公司不應(yīng)該一開始就確定調(diào)查問(wèn)卷作為收集職位信息的工具。

首先應(yīng)該確定工作分析的計(jì)劃推行的執(zhí)行責(zé)任，明確工作分析的目的和背景的收集。如公司的組織圖，以前的訪談和調(diào)查資料，原有的工作內(nèi)容，職務(wù)與工作條件，以及知識(shí)、技能。

其次，確定工作分析的樣本與分析方法，明確分析的人數(shù)，采用以問(wèn)卷法為主，訪談法為輔的手段。

之后再設(shè)計(jì)問(wèn)卷。

2.問(wèn)卷設(shè)計(jì)不合理，也沒(méi)有相應(yīng)解答工作人員。員工不了解問(wèn)卷調(diào)查的意圖，不理解問(wèn)卷中那些生疏的治理術(shù)語(yǔ)，有人想詢問(wèn)，可不知道具體該找誰(shuí)。

3.沒(méi)有行進(jìn)工作分析，資料整合與分析工作進(jìn)行得潦草，甚至沒(méi)有進(jìn)行分析整合，就直接撰寫職務(wù)說(shuō)明書，導(dǎo)致職務(wù)說(shuō)明書不符合公司實(shí)際，無(wú)法應(yīng)用。

4.職務(wù)說(shuō)明書的檢查和修正工作省略了。

4、如果你該公司人力資源部經(jīng)理或工作人員，針對(duì)這種情況，你將采用什么樣的分析工具的方法進(jìn)行職位分析，并說(shuō)明你的理由。

一、應(yīng)該確定工作分析的計(jì)劃推行的執(zhí)行責(zé)任。

二、明確工作分析的目的和背景的收集，根據(jù)工作分規(guī)范和經(jīng)過(guò)處理的信息，草擬職位說(shuō)明書，將草擬的說(shuō)明書與實(shí)際工作進(jìn)行對(duì)比，在決定是否需要進(jìn)行調(diào)查研究。

三、確定工作分析的樣本與分析方法，確定職位分析方法，如工作實(shí)踐法、工作日志法、觀察法、訪談法、典型事例法、問(wèn)卷調(diào)查法等。在使用職位分析工具和方法時(shí)，應(yīng)該把握其要點(diǎn)及注意事項(xiàng)，正確使用。

四、設(shè)計(jì)問(wèn)卷和發(fā)放問(wèn)卷。先召集各部門的主管進(jìn)行一段時(shí)間的問(wèn)卷說(shuō)明，說(shuō)明其內(nèi)容，目的等等。并告知此次調(diào)查不會(huì)影響員工權(quán)益。各主管才進(jìn)行商榷如何實(shí)施后，確定發(fā)放。

五、工作分析

六、資料整合與析。檢查問(wèn)卷填寫是否完整，屬實(shí)。結(jié)束調(diào)查后，仔細(xì)審核已收集到的各種信息，避免再發(fā)生信息不全，使得辛勞調(diào)查的結(jié)果沒(méi)有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。

七、職務(wù)說(shuō)明書制作也撰寫，歸納、總結(jié)出工作分析的必須材料和要素。

八、檢查與修正，根據(jù)公司具體情況修正職位說(shuō)明書。最終形成職位說(shuō)明書。

第三篇：公開選拔領(lǐng)導(dǎo)干部案例分析及答案一

公開選拔領(lǐng)導(dǎo)干部案例分析及答案一

某局機(jī)關(guān)因工作需要，新成立了一個(gè)行政處，由局原辦公室副主任李佳任處長(zhǎng)，原辦公室的8位后勤服務(wù)人員全部轉(zhuǎn)到行政處，李佳上任后便到處物色人才，又從別的單位調(diào)進(jìn)5位工作人員。這樣，一個(gè)14人的行政處便開始了正常工作。李佳38歲，年富力強(qiáng)，精力旺盛，在沒(méi)有配備副手的情況下，他領(lǐng)導(dǎo)其他13人開展工作。開始倒沒(méi)什么，時(shí)間長(zhǎng)了，問(wèn)題也就多了。因?yàn)樘幚锊还苁枪ぷ鞣峙洹⒔M織協(xié)調(diào)還是指導(dǎo)監(jiān)督、對(duì)外聯(lián)絡(luò)，都是李佳拍板定案。盡管他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，每日起早貪黑，也適應(yīng)不了如此繁雜的事務(wù)，哪個(gè)地方照顧不到都會(huì)出漏子，行政處內(nèi)部開始鬧矛盾，與其他處室也發(fā)生了不少?zèng)_突。

在這種情況下，局領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)出李佳，派局辦公室另一位副主任王強(qiáng)接任行政處處長(zhǎng)。王強(qiáng)上任后，首先，著手組建行政處內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，處下設(shè)置四個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，選調(diào)得力干將，再?gòu)脑瓉?lái)的局辦公室選調(diào)兩位主任科員任行政處副處長(zhǎng)，在業(yè)務(wù)處選調(diào)3位副主任科員任行政一、二、三科的科長(zhǎng)，其余科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)在原13名工作人員中產(chǎn)生。王強(qiáng)采取這些做法，目的就是改變處里的沉悶空氣，調(diào)動(dòng)大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。

這樣，一個(gè)19人的行政處在三位正副處長(zhǎng)、8位正副科長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過(guò)了不久，行政處的工作效率不僅沒(méi)有提高，反而更加糟糕了。有些下屬認(rèn)為王強(qiáng)經(jīng)常越權(quán)亂指揮，他們的工作沒(méi)法開展；有的下屬則認(rèn)為王強(qiáng)到處包辦代替，沒(méi)事找事干，和科長(zhǎng)爭(zhēng)權(quán)；有的人認(rèn)為行政處官多兵少，沒(méi)有正經(jīng)干活的。不到半年，行政處又陷入重重矛盾之中，不但人際關(guān)系緊張復(fù)雜，而且大家都沒(méi)干勁。王處長(zhǎng)帶來(lái)的幾個(gè)人也要求調(diào)回原處室。在這種情況下王強(qiáng)只好辭職。但他很困惑：自己工作熱情很高，為什么還領(lǐng)導(dǎo)不好行政處的工作？

問(wèn)：李佳和王強(qiáng)失敗的主要原因是什么？應(yīng)如何改進(jìn)？

【答案要點(diǎn)】：

（1）李佳和王強(qiáng)兩次管理上的失敗，主要是因?yàn)樵谶M(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，違背了組織設(shè)計(jì)的基本要求和原則，也就是說(shuō)設(shè)計(jì)管理層次和控制幅度不合理。

（2）李佳失敗的原因：其一是管理層次太少，沒(méi)有體現(xiàn)出分權(quán)管理原則；其二是管理幅度過(guò)寬，1：13的幅度嚴(yán)重失衡。

（3）王強(qiáng)的問(wèn)題是：第一，橫向部門設(shè)置過(guò)多；第二，官多兵少，機(jī)構(gòu)頭重腳輕；第三，領(lǐng)導(dǎo)方法不當(dāng)，過(guò)于攬權(quán)，管得太寬太細(xì)，影響中層干部積極性。

（4）正確的做法應(yīng)當(dāng)是：第一，設(shè)計(jì)組織管理層次和控制幅度一定要適度；第二，確定控制幅度應(yīng)以管理事務(wù)的難易程度為前提；第三，設(shè)計(jì)控制幅度還要考慮管理者的水平和管理手段以及管理對(duì)象的素質(zhì)等因素。

第四篇：案例分析2013附答案

2013附答案 案例分析

1．A向B發(fā)盤，發(fā)盤中說(shuō)：“供應(yīng)50臺(tái)拖拉機(jī)，100匹馬力，每臺(tái)CIF香港3500美元，訂立合同后兩個(gè)月裝船，不可撤銷即期信用證付款，請(qǐng)電復(fù)。”B收到發(fā)盤后，立即電復(fù)說(shuō)：“我接受你的發(fā)盤，在訂立合同后立即裝船。”但A未作任何答復(fù)。問(wèn)雙方的合同是否成立?為什么? 答案

合同未成立。

因?yàn)楹贤某闪⒈仨毷且环桨l(fā)出實(shí)盤（要約），另一方作出有效的承諾。在本案例中，A 發(fā)出實(shí)盤，但B的承諾不是有效的承諾，B對(duì)原發(fā)盤作出了實(shí)質(zhì)性的修改，按照公約第19條規(guī)定：“表示接受的發(fā)盤如載有添加、限制或其他更改的答復(fù)，即為拒絕該發(fā)盤，并構(gòu)成還盤”，所以，合同不成立。

2．CIF出口合同規(guī)定9月份裝船，買方開來(lái)的信用證規(guī)定，裝船時(shí)間不得遲于9月20日。因船源關(guān)系，賣方無(wú)法在9月20日以前裝船，于是立即去電要求買方將裝船時(shí)間延長(zhǎng)至10月20日，買方來(lái)電表示同意，但我方在10月15日裝船完畢，持全套單據(jù)向銀行辦理議付時(shí)卻遭銀行拒付，請(qǐng)問(wèn)這是為什么？

買方同意無(wú)效。如 L/C中未規(guī)定裝運(yùn)期，則買方來(lái)電延長(zhǎng)，開證行是否允許,應(yīng)同時(shí)修改信用證。

3．廣州傘廠與意大利客戶簽訂了雨傘出口合同。買方開來(lái)的信用證規(guī)定，8月份裝運(yùn)交貨，不料7月初，該傘廠倉(cāng)庫(kù)失火，成品、半成品全部燒毀，以致無(wú)法交貨。請(qǐng)問(wèn)：賣方可否援引不可抗力條款要求免交貨物？

首先應(yīng)認(rèn)定該傘廠的火災(zāi)是否屬于不可抗力事故(無(wú)法預(yù)見(jiàn)、無(wú)法預(yù)防、無(wú)法避免、無(wú)法控制)。如實(shí)為不可抗力，應(yīng)由中國(guó)國(guó)際貿(mào)易促進(jìn)委員會(huì)出具相關(guān)證明文件，根據(jù)《聯(lián)合國(guó)國(guó)際貨物銷售合同公約》可免除責(zé)任。

4．國(guó)內(nèi)某公司于1990年11月2日與伊朗簽定了一份進(jìn)口合同，交易條件為 FOB。后因海灣戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，我方接貨貨輪無(wú)法駛抵伊朗，到1991年4月海灣戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，我方方能派船接貨，而外商以我方未能按時(shí)派船接貨為由，要求我方賠償其倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)。外商這一要求是否合理？ 為什么？

不合理。因?yàn)槲曳轿茨馨磿r(shí)派船接貨是由于不可抗力事件的發(fā)生。但是，我方有按約定的通知期限和通知方式通知對(duì)方的義務(wù)，并與對(duì)方商定是解除合同還是延期履行。如果沒(méi)有按時(shí)通知，我方對(duì)賣方應(yīng)未收到通知而造成的損害應(yīng)負(fù)賠償責(zé)任。

5．海輪的艙面上裝有1000臺(tái)拖拉機(jī)，航行中遇大風(fēng)浪襲擊，450臺(tái)拖拉機(jī)被卷入海中，海輪嚴(yán)重傾斜，如不立即采取措施，則有翻船的危險(xiǎn)，船長(zhǎng)下令將余下的550臺(tái)拖拉機(jī)全部拋入海中。請(qǐng)問(wèn)：這1000臺(tái)拖拉機(jī)的損失屬于何種性質(zhì)？

答:1000臺(tái) 全損 450 單獨(dú)損失 550 共同損失

6．某貨物從天津新港駛往新加坡，在航行途中船舶貨艙起火，大火蔓延到機(jī)艙，船長(zhǎng)為了船、貨的共同安全，絕定采取緊急措施，往艙內(nèi)灌水滅火?；痣m然被撲滅，但由于主機(jī)受損，無(wú)法繼續(xù)航行，于是船長(zhǎng)決定雇傭拖輪將貨船拖回新港修理。檢修后重新駛往新加坡。事后調(diào)查，這次造成的損失有：

（一）1000箱貨被火燒毀；

（二）600箱貨由于灌水滅火受到損失；

（三）主機(jī)和部分甲板燒毀；

（四）拖船費(fèi)用；

（五）額外增加的燃料和船長(zhǎng)、船員工資。從上述各項(xiàng)損失性質(zhì)來(lái)看，各屬于什么損失？

答：以上各項(xiàng)損失中的（2）、（4）、（5）屬共同海損。因?yàn)闃?gòu)成共同海損必須具備幾個(gè)條件，即共同海損的危險(xiǎn)必須是實(shí)際存在的或者是不可避免地產(chǎn)生的，而不是主觀臆測(cè)的；必須是船方自動(dòng)有意采取的措

施；必須是為船或共同安全而采取的合理的措施；必須是非常性質(zhì)的損失。案例中的（2）、（4）、（5）符合這幾個(gè)條件，故屬共同海損。

案例中的（1）、（3）由于是承保風(fēng)險(xiǎn)所直接導(dǎo)致的損失，該損失應(yīng)由受損者單獨(dú)負(fù)擔(dān)。跟同船其它貨主和船東的利益并沒(méi)有關(guān)系。故屬單獨(dú)海損。

7．我國(guó)A公司向巴基斯坦B公司以CIF條件出口貨物一批。國(guó)外來(lái)證中單據(jù)條款規(guī)定：“商業(yè)發(fā)票一式兩份；全套(full set)清潔已裝船提單，注明‘運(yùn)費(fèi)預(yù)付’，作成指示抬頭空白背書；保險(xiǎn)單一式兩份，根據(jù)中國(guó)人民保險(xiǎn)(集團(tuán))公司1981年1月1日海洋運(yùn)輸貨物保險(xiǎn)條款投保一切險(xiǎn)和戰(zhàn)爭(zhēng)險(xiǎn)?！毙庞米C內(nèi)并注明“按《UCP 600》辦理”。A公司在信用證規(guī)定的裝運(yùn)期限內(nèi)將貨物裝上船，并于到期日前向議付行交單議付，議付行隨即向開證行寄單索償。開證行收到單據(jù)后來(lái)電表示拒絕付款，其理由是單證有下列不符：①商業(yè)發(fā)票上沒(méi)有受益人的簽字；②正本提單是以一份組成，不符合全套要求；③保險(xiǎn)單上的保險(xiǎn)金額與發(fā)票金額相等，因此，投保金額不足。試分析開證行單證不符的理由是否成立?并說(shuō)明理由。第①個(gè)理由不成立?！禪CP500》規(guī)定：除非信用證另有規(guī)定，商業(yè)發(fā)票無(wú)須簽字。因此，商業(yè)發(fā)票上沒(méi)有受益人簽字，應(yīng)認(rèn)為單證相符。

第②個(gè)理由不成立。《UCP500》規(guī)定，全套正本提單可以是一份或一份以上正本提單。因此，本證下正本提單是一份組成，應(yīng)屬單證相符。

第③個(gè)理由成立?！禪CP500》規(guī)定，信用證未規(guī)定保險(xiǎn)金額。則最低保險(xiǎn)金額應(yīng)為CIF或CIP金額加10%。本案保險(xiǎn)金額與發(fā)票金額相等，因此，投保金額不足，構(gòu)成單證不符。8．我國(guó)某出口公司與外商按CIF成交一批出口貨物，貨物在合同規(guī)定的時(shí)間和裝運(yùn)港裝船。受載船只在航運(yùn)途中觸礁沉沒(méi)。當(dāng)該公司憑提單、保險(xiǎn)單、發(fā)票等單據(jù)要求國(guó)外進(jìn)口商支付貨款時(shí)，進(jìn)口方以貨物已全部損失，不能得到貨物為由，拒絕接受單據(jù)和付款。請(qǐng)分析出口方有無(wú)權(quán)利憑規(guī)定的單據(jù)要求進(jìn)口方付款。

我國(guó)公司與外商是按CIF成交一批出口貨物，而依據(jù)《2000通則》的規(guī)定，當(dāng)貨物在裝運(yùn)港越過(guò)船舷時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任就已經(jīng)轉(zhuǎn)移給買方了，且受載船只是在航運(yùn)途中觸礁沉沒(méi)，所以，進(jìn)口方無(wú)權(quán)以貨物已全部損失，不能得到貨物為由，拒絕接受單據(jù)和付款。

9．我國(guó)某出口企業(yè)以CIF紐約與美國(guó)某公司訂立了200套家具的出口合同。合同規(guī)定某年12月交貨。11月底，我企業(yè)出口商品倉(cāng)庫(kù)發(fā)生雷擊火災(zāi)，致使一半左右的出口家具燒毀。我企業(yè)以發(fā)生不可抗力事故為由，要求免除交貨責(zé)任，美方不問(wèn)意，堅(jiān)持要求我方按時(shí)交貨。我方無(wú)奈經(jīng)多方努力，于次年1月初交貨，美方要求索賠。試分析：(1)我方要求免除交貨責(zé)任的要求是否合理？為什么？(2)美方的索賠要求是否合理？為什么? 參考（1）我方要求免除交貨責(zé)任不合理。企業(yè)發(fā)生的火災(zāi)致使家具燒毀是不可抗力事故，我方可以發(fā)生不可抗力事故為由，要求延期履行合同的要求。但不能解除合同要求。（2）美方的索賠要求不合理。因?yàn)榘l(fā)生不可抗力影響交貨時(shí)間。另外不可抗力是一項(xiàng)免責(zé)條款，可免除遭受不可抗力事故一方不能如期履約的責(zé)任。美方可以考慮實(shí)際情況同意延期履行合同。

10．我國(guó)以CIF術(shù)語(yǔ)向美國(guó)出口一批貨物，貨物交運(yùn)前賣方及時(shí)投保了一切險(xiǎn)和戰(zhàn)爭(zhēng)險(xiǎn)，貨物在馬六甲海峽附件遭遇海盜搶劫，部分貨物被搶走。試分析說(shuō)明：（1）被搶走的貨物屬于什么海損？為什么？（2）應(yīng)該由買方還是賣方向保險(xiǎn)公司索賠？為什么？（3）保險(xiǎn)公司

是否應(yīng)該賠償？為什么？ 答：

（1）被搶走的貨物屬于部分海損中的單獨(dú)海損。因?yàn)檎浳镏皇艿讲糠謸p失，因此是部分海損，因?yàn)樨洆p直接由風(fēng)險(xiǎn)因素造成，不是救助造成，因此屬于單獨(dú)海損。

（2）應(yīng)該由買方向保險(xiǎn)公司索賠。因?yàn)樵贑IF術(shù)語(yǔ)下，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移點(diǎn)在裝運(yùn)港，案例中風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)歸于買方，索賠應(yīng)該由買方辦理。

（3）保險(xiǎn)公司應(yīng)該賠償。因?yàn)橥侗Ａ藨?zhàn)爭(zhēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)爭(zhēng)險(xiǎn)中包括海盜搶劫風(fēng)險(xiǎn)。

11．我國(guó)與美國(guó)憑樣品成交出口瓷器，復(fù)驗(yàn)期為 60 天，貨物到美方復(fù)驗(yàn)后，未提出任何問(wèn)題，但是時(shí)隔一年，美方來(lái)電稱瓷器全部釉裂只能削價(jià)出售，因此要求我方按成交價(jià)60% 賠償，我方馬上察看留存的復(fù)樣，也發(fā)現(xiàn)裂痕，問(wèn)我方該如何處理？

分析：應(yīng)該受理，雖然超過(guò)了復(fù)驗(yàn)的效期，但樣品的釉裂足以說(shuō)明產(chǎn)品的品質(zhì)有問(wèn)題，也說(shuō)明了當(dāng)初60天的時(shí)間過(guò)短。另外，從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)看，不受理很可能意味著從此失去了一個(gè)客戶，也失去了該有的信用。

12．我某出口公司按CIF條件向歐洲某國(guó)進(jìn)口商出口一批草編制品，向中國(guó)人民保險(xiǎn)公司投保了一切險(xiǎn)，并規(guī)定用信用證方式支付。我出口公司在規(guī)定的期限，指定的我國(guó)某港口裝船完畢，船公司簽發(fā)了提單，然后去中國(guó)銀行議付款項(xiàng)。第二天，出口公司接到客戶來(lái)電，稱：裝貨的海輪在海上失火，草編制品全部燒毀，客戶要求我公司出面向中國(guó)人民保險(xiǎn)公司提出索賠，否則要求我公司退回全部貨款。問(wèn)：該批交易按CIF倫敦條件成交，對(duì)客戶的要求我公司該如何處理?為什么? 答：分析意見(jiàn)：我公司不應(yīng)理賠。

理由：以CIF條件成交，風(fēng)險(xiǎn)劃分以裝運(yùn)港船舷為界，其后的風(fēng)險(xiǎn)由買方負(fù)責(zé)，貨物在運(yùn)輸途中滅失，應(yīng)由買方向保險(xiǎn)公司提出索賠。

13．我某出口公司向外商出口一批蘋果，合同及對(duì)方開來(lái)的信用證上寫的是三級(jí)品，但賣方交貨時(shí)才發(fā)現(xiàn)三級(jí)蘋果庫(kù)存告謦，于是該出口公司改以二級(jí)品交貨，并在發(fā)票上加注：“二級(jí)蘋果仍按三級(jí)計(jì)價(jià)不另收費(fèi)”。請(qǐng)問(wèn)：賣方這種做法是否妥當(dāng)？為什么？ 答：分析要點(diǎn)

首先，在國(guó)際貿(mào)易中，賣方所交貨物必須與合同規(guī)定完全一致，否則買方有權(quán)提出拒收或索賠。該公司“以好頂次”的做法，即將三級(jí)蘋果換為二級(jí)蘋果，是與合同的明示擔(dān)保不符的，在出現(xiàn)價(jià)格下跌的情況下，買方仍可能提出拒收或索賠。

在貿(mào)易實(shí)踐中，如果出現(xiàn)此種情況，我方應(yīng)采取主動(dòng)措施，將實(shí)際情況電告對(duì)方，與對(duì)方協(xié)商尋找雙方都可接受的解決辦法。但需注意無(wú)論采取何種解決措施，發(fā)貨前都要征得對(duì)方的同意和確認(rèn)，以免日后發(fā)生合同糾紛。

14．我某公司向日本某商以D／P見(jiàn)票即付方式推銷某商品，對(duì)方答復(fù)：如我方接受D／P見(jiàn)票后90 天付款，并通過(guò)他指定的A銀行代收則可接受。試分析日方提出此項(xiàng)要求的出發(fā)點(diǎn)。

托收屬商業(yè)信用，對(duì)賣方收款有一定的風(fēng)險(xiǎn)。在我方出口業(yè)務(wù)中，如采用D/P托收結(jié)匯方式，應(yīng)采取即期付款條件，如無(wú)特殊情況或?qū)蛻糍Y信情況很有把握，一般不應(yīng)接受遠(yuǎn)期D/P條件。

15．我某公司與外商按CIF條件簽訂一筆大宗商品出口合同，合同規(guī)定裝運(yùn)期為8月份，但未規(guī)定具體開證日期。外商拖延開證，我方見(jiàn)裝運(yùn)期快到，從七月底開始，連續(xù)多次催外商開證。8月5日，收到開證的簡(jiǎn)電通知，我方因怕耽誤裝運(yùn)期，即按簡(jiǎn)電辦理裝運(yùn)。8月28日，我方才收到信用證證實(shí)書，該證實(shí)書對(duì)有關(guān)單據(jù)作了與合同不符的規(guī)定。經(jīng)辦人審證時(shí)未予注意，交銀行議付時(shí)，銀行也未發(fā)現(xiàn)，開證行即以單證不符為由，拒付貨款。你認(rèn)為，我方應(yīng)從此事件中吸取哪些教訓(xùn)?

（1）在出口業(yè)務(wù)中，一般應(yīng)明確規(guī)定買方開到信用證的期限，而在本合同中卻未作此項(xiàng)規(guī)定，欠妥。

（2）裝運(yùn)期為 8 月份，而出口公司直到 7 月底才開始催證，為時(shí)過(guò)晚。

（3）8月 5日收到簡(jiǎn)電通知后，即忙于裝船，過(guò)于草率。要知道，簡(jiǎn)電開證是無(wú)效的，開證行不受其約束。

（4）以信用證付款的交易，即使合同中未規(guī)定開證期限，按慣例買方有義務(wù)不遲于裝運(yùn)期開始前一天將信用證送達(dá)賣方，而本案的信用證遲至裝運(yùn)期開始后第 28天才送達(dá)，顯然違反慣例。我出口公司理應(yīng)向外商提出異議，并保留以后索賠的權(quán)利，而我方對(duì)此卻只字未提。（5）收到信用證理應(yīng)認(rèn)真地、逐字逐句地加以審核，而我方工作竟如此疏忽大意。

（6）發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)理應(yīng)做好貨物的保全工作，而本案的貨物最后竟然被港口海關(guān)拍賣處理，我方對(duì)爭(zhēng)議的處理工作是如此的不到位，應(yīng)引以為戒。

16．我某公司與英商按CIF倫敦簽約，出口瓷器l萬(wàn)件，合同與信用證均規(guī)定“裝運(yùn)期3—4月份，每月裝運(yùn)5 000件，允許轉(zhuǎn)船”。我方于3月30日將5 000件裝上“萬(wàn)泉河”輪，取得3月30日的提單，又在4月2日將余下的5 000件裝上“風(fēng)慶”輪，取得4月2日的提單，兩輪均在香港轉(zhuǎn)船，兩批貨均由“曲蘭西克”一輪運(yùn)至目的港。請(qǐng)問(wèn)：(1)本例做法是否屬分批裝運(yùn)？為什么？(2)賣方能否安全收匯？為什么？

(1)本例做法屬于分批裝運(yùn)。因?yàn)椤陡鷨涡庞米C統(tǒng)一慣例》規(guī)定：“同一船只，同一航次中多次裝運(yùn)貨物，即使提單表示不同的裝船日期或表明不同的裝船港口，只要運(yùn)輸單據(jù)注明的目的地相同也不視為分批裝運(yùn)”，但本例中3月30日貨裝“萬(wàn)泉河”輪，4月2日貨裝“風(fēng)慶”輪，即非同一船只，所以，應(yīng)視作分批裝運(yùn)。

(2)賣方能安全收匯，因?yàn)榉闲庞米C裝運(yùn)條款的要求。

17．我一公司接到客戶發(fā)來(lái)的訂單上規(guī)定交貨期為今年八月，不久收到客戶開來(lái)的信用證，該信用證規(guī)定：“Shipment must be effected on or before September，2010”。我方于九月十日裝船并順利結(jié)匯。約過(guò)了一個(gè)月，客戶卻來(lái)函要求因遲裝船的索賠，稱索賠費(fèi)應(yīng)按國(guó)際慣例每逾期一天，罰款千分之一，因遲裝船十天，所以應(yīng)賠款百分之一。問(wèn)：（1）我方為什么能順利結(jié)匯？（2）客戶的這種索賠有無(wú)道理？我公司是否得賠？

（1）因?yàn)樾庞米C是銀行信用，是自足的文件，與合同無(wú)關(guān)。因此，賣方所提交的單據(jù)只需“單單相符，單證相符”即可結(jié)匯，而與合同相符否無(wú)關(guān)。我方提單中的裝船日期在信用證中規(guī)定的裝運(yùn)期中，故我方單證是相符的，故可以順利結(jié)匯。

（2）由于我方違反了合同中有關(guān)裝運(yùn)期的規(guī)定，故對(duì)方提出索賠要求是合理的，但對(duì)方的索賠金額是以國(guó)際慣例為依據(jù)提出的，而國(guó)際慣例本身不是法律，而是人們?cè)陂L(zhǎng)期的貿(mào)易實(shí)踐中形成的習(xí)慣做法，對(duì)交易雙方并無(wú)約束性，因此，對(duì)對(duì)方的索賠金額我方可以討價(jià)還價(jià)。

18．新疆某公司和日本客商洽談一項(xiàng)出口合同，計(jì)劃貨物由烏魯木齊運(yùn)往橫濱，我方不愿承擔(dān)從烏魯木齊至出口港天津新港的貨物風(fēng)險(xiǎn)，日本客商堅(jiān)持由自己辦理運(yùn)輸，則采用何種貿(mào)易術(shù)語(yǔ)使雙方都滿意？為什么？

由于日本客商堅(jiān)持由自己辦理運(yùn)輸,所以采用EXW術(shù)語(yǔ)可以使雙方都滿意.19．一載貨船舶在航行途中不慎擱淺，事后船長(zhǎng)下令反復(fù)開倒車，強(qiáng)行起浮，但船上輪機(jī)受

損并且船底劃破，致使海水滲進(jìn)貨倉(cāng)，造成船貨部分受損。該船駛至附近的一港口修理并暫卸大部分貨物，共花一周時(shí)間，增加了各項(xiàng)費(fèi)用支出，包括船員工資。船修復(fù)后裝上原貨重新啟航后不久，A艙起火，船長(zhǎng)下令灌水滅火。A艙原載有兒童玩具、茶葉等，滅火后發(fā)現(xiàn)兒童玩具一部分被焚毀，另一部分兒童玩具和全部茶葉被水浸濕，試分析上述各項(xiàng)損失的性質(zhì)，并說(shuō)明在投保何種險(xiǎn)別的情況下，保險(xiǎn)公司方負(fù)責(zé)賠償? 答：擱淺造成的損失和費(fèi)用以及被水浸濕的玩具和茶葉屬共同海損，被火燒毀的玩具屬單獨(dú)海損。投保水漬險(xiǎn)情況下，保險(xiǎn)公司負(fù)責(zé)賠償

第五篇：公開選拔領(lǐng)導(dǎo)干部案例分析及答案二

公開選拔領(lǐng)導(dǎo)干部案例分析及答案二

孫建峰經(jīng)過(guò)黨政領(lǐng)導(dǎo)干部公開選拔，出任某局局長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)深入細(xì)致的調(diào)查研究，黨組針對(duì)后勤工作管理混亂、人浮于事、浪費(fèi)嚴(yán)重的實(shí)際，研究制訂了《關(guān)于機(jī)關(guān)后勤工作的改革方案》。在機(jī)關(guān)后勤工作改革動(dòng)員大會(huì)上，局里特意邀請(qǐng)了上級(jí)主管部門的一位領(lǐng)導(dǎo)出席并講話。大家沒(méi)料到該領(lǐng)導(dǎo)由于不了解這個(gè)改革方案及其內(nèi)容，當(dāng)場(chǎng)對(duì)這個(gè)改革方案中的有關(guān)條款與措施提出了嚴(yán)厲的指責(zé)。頓時(shí)，全場(chǎng)嘩然，主席臺(tái)上的局領(lǐng)導(dǎo)們也顯得束手無(wú)策。在會(huì)議無(wú)法正常進(jìn)行下去的關(guān)鍵時(shí)刻孫建峰沉著鎮(zhèn)定，講了一番非常得體的話，從而使會(huì)議圓滿結(jié)束。

［案例思考］；現(xiàn)在給你 5分鐘時(shí)間，請(qǐng)你根據(jù)上述情景，模擬孫建峰局長(zhǎng)的講話。

【案例點(diǎn)評(píng)】：這個(gè)案例實(shí)際上是一個(gè)情景模擬題。孫建峰的講話，首先應(yīng)對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)表示尊重，肯定上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)的主觀動(dòng)機(jī)，虛心接受并積極采納；其次就是對(duì)改革方案作進(jìn)一步闡述，用解釋的語(yǔ)言說(shuō)服上級(jí)，得到某種共識(shí)，堅(jiān)持改革；再次就是要統(tǒng)一全局職工的思想，以理服人，以情感人，穩(wěn)定會(huì)場(chǎng)秩序，樹立領(lǐng)導(dǎo)班子的威信。