第一篇：全面預(yù)算管理 - NC解決方案

NC全面預(yù)算管理解決方案

網(wǎng)絡(luò)時代的全面預(yù)算管理

? NC全面預(yù)算管理，借助先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，幫助企業(yè)實現(xiàn)全

面預(yù)算管理的信息化，成為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理控制的必然選擇。

? NC全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營和財務(wù)等各個方面，具有“全面、全額、全員”的特征。

? 企業(yè)的經(jīng)營管理管理工作始于預(yù)算的編制，結(jié)束于預(yù)算的執(zhí)行分析。預(yù)算管理系統(tǒng)

為企業(yè)預(yù)算的事前編制、事中控制和事后分析提供了一個平臺。

全面預(yù)算的周期

? 長期計劃：企業(yè)未來3－5年的總體規(guī)劃，為企業(yè)描繪出未來經(jīng)營發(fā)展的藍(lán)圖，體

現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略思想。

? 中期計劃：從年度計劃到季度、月計劃，具體指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，保證

企業(yè)的經(jīng)營活動能夠沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。

? 短期預(yù)測：以前期實際情況或其它數(shù)據(jù)為依據(jù)，通過各種算法模型實現(xiàn)對未來一段

時期內(nèi)（旬、周、天）的預(yù)期和展望。

預(yù)算體系的建立

? 銷售起點型：適合于可以以銷售情況調(diào)整生產(chǎn)能力的企業(yè)，比如家電、電子、服裝

等行業(yè)。以利潤/銷售額為企業(yè)全面預(yù)算的起點，分解生成其他相關(guān)計劃預(yù)算。

? 生產(chǎn)起點型：適合于以生產(chǎn)能力為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，生產(chǎn)能力不便于以外部情況作

重大調(diào)整的企業(yè)。比如冶金、化工、電信等行業(yè)。以生產(chǎn)計劃為全面計劃/預(yù)算的起點，分解生成其他相關(guān)計劃預(yù)算。

? 專項起點型：適合于承接項目，比如建筑施工、項目型軟件企業(yè)等。以項目總計劃

為起點，分解生成子項目進(jìn)度計劃，再根據(jù)子項目進(jìn)度計劃分解生成其他相關(guān)計劃預(yù)算。

預(yù)算編制的方式

? 自上而下：就是由集團(tuán)預(yù)算編制委員會先制定出總的計劃，然后逐層分解到各單位，各部門。各單位對計劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整后，再進(jìn)行匯總。

? 自下而上：就是由各單位、部門負(fù)責(zé)人先編制計劃，然后匯總生成總的計劃。集團(tuán)

預(yù)算編制委員會針對匯總計劃進(jìn)行調(diào)整后，再形成各單位的計劃。

預(yù)算的控制

? 剛性預(yù)算和柔性預(yù)算：剛性預(yù)算就是要按照預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行，超預(yù)算就不能通過；柔

性預(yù)算則在超過預(yù)算后，給出提示信息。

? 總額控制和分項控制：總額控制就是可以對若干項預(yù)算項目進(jìn)行綜合控制，只要總

額不超出預(yù)算即可；分項控制就是對每個預(yù)算項目都分別進(jìn)行控制。

? 與預(yù)警平臺的結(jié)合：提供計劃預(yù)算的預(yù)警功能，系統(tǒng)自動檢測，生成預(yù)警信息自動

通過網(wǎng)絡(luò)傳給相關(guān)負(fù)責(zé)人。

預(yù)算的調(diào)整

? 預(yù)算編制完成后，在執(zhí)行過程中，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，會引起預(yù)算的偏差，當(dāng)這些偏差達(dá)到足以影響到預(yù)算的控制與指導(dǎo)作用時，要對原來的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。? 調(diào)整后，原來的預(yù)算仍然保留，新的預(yù)算形成新的版本，有利于預(yù)算數(shù)據(jù)多個版本

直接的比較分析。

多角度、多層次的預(yù)算分析

? 提供了及時、靈活的預(yù)算分析，在進(jìn)行分析的過程中，考慮到異常因素，提供了異

常因素剔除的分析。

? 分析內(nèi)容包括預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析，預(yù)算數(shù)多個版本之間的比較分析等。? 分析的方式在數(shù)字表示之外，還 提供了多種圖形分析。

? 上級單位能夠及時了解到下級各單位預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行分析。

第二篇：久其全面預(yù)算管理解決方案

久其全面預(yù)算管理解決方案

1.方案概述

久其GMC集團(tuán)管控為企業(yè)集團(tuán)提供了基于信息化平臺的全面預(yù)算管理解決方案，它通過靈活的多維數(shù)據(jù)模型、完整的預(yù)算體系、完善的流程管理、及時的費用控制和強(qiáng)大的數(shù)據(jù)整合能力，從集團(tuán)管控的角度，為企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建完整的全面預(yù)算管理體系。

久其GMC全面預(yù)算管理解決方案從細(xì)化公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，通過分配企業(yè)的人力、財務(wù)、資產(chǎn)、資本等資源，強(qiáng)化預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、控制、分析、評估等功能，以預(yù)算體系來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施、實際開支的狀況，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量和利潤；通過業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同管理，將財務(wù)會計流程與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程有機(jī)地融合，用事前的業(yè)務(wù)計劃預(yù)算來控制業(yè)務(wù)和財務(wù)活動的發(fā)生和執(zhí)行，并自動實現(xiàn)賬務(wù)處理。

2.方案特色

久其GMC全面預(yù)算解決方案的主要特色包括： 基于多維數(shù)據(jù)模型的專業(yè)預(yù)算管理平臺 方案依托于久其全面預(yù)算管理系統(tǒng)

將預(yù)算管理的最新理念和方法與先進(jìn)的IT技術(shù)相結(jié)合，能夠滿足不同行業(yè)、不同規(guī)模和不同管理要求的企業(yè)對信息系統(tǒng)的要求

完整的預(yù)算體系

提供預(yù)算指標(biāo)、維度、科目、表樣、單據(jù)等預(yù)算模型設(shè)計功能

支持流程設(shè)置，以及主數(shù)據(jù)管理、權(quán)限管理、組織機(jī)構(gòu)管理等，形成完整的全面預(yù)算體系

完善的流程管理

實現(xiàn)全面預(yù)算的全業(yè)務(wù)流程

滿足自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方式

支持本地化的預(yù)算歸口管理

支持跨組織的審批流程

實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程控制流程

強(qiáng)大的數(shù)據(jù)整合能力

專業(yè)數(shù)據(jù)整合方案，能夠與主流的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)交換

通過映射配置，直接穿透到業(yè)務(wù)系統(tǒng)中查詢明細(xì)數(shù)據(jù)

3.總體架構(gòu)

全面預(yù)算從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃開始，分解為支撐目標(biāo)的戰(zhàn)略舉措，以企業(yè)全面預(yù)算模型為依托，實現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核評價，并最終反饋到下一預(yù)算的目標(biāo)，實現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。將公司決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司經(jīng)營層的業(yè)務(wù)計劃、公司財務(wù)部門的財務(wù)預(yù)算、和公司考核部門的業(yè)績評估融合一體。

4.應(yīng)用價值

久其GMC全面預(yù)算管理解決方案不僅為集團(tuán)企業(yè)帶來管控模式和管理思路的變革，其價值還體現(xiàn)在系統(tǒng)體系的構(gòu)建過程中。

多維描述多維分析

引導(dǎo)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)正確執(zhí)行

提供決策依據(jù)

建立預(yù)算體系

完善預(yù)算管理制度

提高標(biāo)準(zhǔn)化管理水平

規(guī)范流程管理

流程梳理，清理管理盲區(qū)

提高運營效率，增加企業(yè)價值

數(shù)據(jù)整合

不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)共享

提高數(shù)據(jù)利用率

第三篇：NC內(nèi)控與風(fēng)險管理解決方案2011（范文）

全面管理風(fēng)險

提升企業(yè)績效

為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航

用友NC集團(tuán)全面風(fēng)險管理解決方案

用友軟件股份有限公司

[在此處鍵入文檔的摘要。摘要通常是對文檔內(nèi)容的簡短總結(jié)。在此處鍵入文檔的摘要。摘要通常是對文檔內(nèi)容的簡短總結(jié)。]

目錄 走向世界的中國企業(yè)面臨巨大風(fēng)險...............................................................................4 1.1 1.2 1.3 1.4 2 案例一：中國鐵路建設(shè)沙特項目巨虧41.53億元.................................................4 案例二：受累湯姆遜清算，TCL集團(tuán)遭遇2.11億元索賠....................................4 案例三：諾西收購摩托羅拉受阻，華為訴訟初步勝利........................................5 權(quán)威機(jī)構(gòu)針對企業(yè)風(fēng)險管理的調(diào)查分析................................................................5

實施全面風(fēng)險與內(nèi)控管理的困惑...................................................................................5 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 缺乏全面風(fēng)險與內(nèi)控管理運作體系........................................................................5 全面風(fēng)險和內(nèi)部控制的管理流程難以長期堅持....................................................6 全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理分離獨自運作........................................................6 風(fēng)險控制評價工作量巨大，管理成本高企............................................................6 風(fēng)險管理和內(nèi)控管理報告輸出困難........................................................................6 企業(yè)全面風(fēng)險和內(nèi)控體系建設(shè)思路...............................................................................6 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 路徑一：先風(fēng)險后內(nèi)控............................................................................................7 路徑二：先內(nèi)控后風(fēng)險............................................................................................7 標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)步驟................................................................................7 機(jī)構(gòu)設(shè)立和計劃階段............................................................................................8 辨識風(fēng)險/記錄風(fēng)險內(nèi)部控制缺陷階段...............................................................8 設(shè)計缺陷整改/健全內(nèi)部控制階段.......................................................................9 監(jiān)督風(fēng)險/內(nèi)控措施有效執(zhí)行階段.....................................................................10 董事會報告及披露階段......................................................................................11 5 企業(yè)全面風(fēng)險/內(nèi)控管理對信息化系統(tǒng)的要求............................................................11 用友NC全面風(fēng)險與內(nèi)控管理解決方案......................................................................13 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 本解決方案的應(yīng)用架構(gòu)..........................................................................................13 實現(xiàn)集團(tuán)級風(fēng)險管理的全流程管理平臺..............................................................15 風(fēng)險管理系統(tǒng)流程..............................................................................................15 實現(xiàn)多級風(fēng)險信息收集管理..............................................................................15 支持多種評估標(biāo)準(zhǔn)和模型管理..........................................................................17 實現(xiàn)風(fēng)險指標(biāo)監(jiān)控、自動預(yù)警..........................................................................19 5.2.5 5.2.6 5.2.7 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.5 5.5.1 5.5.2 6 實現(xiàn)風(fēng)險應(yīng)對管理..............................................................................................20 記錄風(fēng)險控制的評價與改進(jìn)..............................................................................21 實現(xiàn)風(fēng)險控制的監(jiān)督與報告..............................................................................22 實現(xiàn)COSO全面風(fēng)險綜合架構(gòu)，與內(nèi)控體系整合...............................................23 通過風(fēng)險應(yīng)對方案建立與內(nèi)控體系的聯(lián)系......................................................23 通過內(nèi)控系統(tǒng)完成與業(yè)務(wù)系統(tǒng)運作管理的結(jié)合..............................................25 通過內(nèi)控審計評測，驗證風(fēng)險管理方案的有效性..........................................26 實現(xiàn)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的自動監(jiān)控..................................................................................28 構(gòu)建IT系統(tǒng)安全控制監(jiān)控平臺.........................................................................28 實現(xiàn)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵流程的自動檢測..............................................................30 建立集團(tuán)級高性能、柔性開放平臺......................................................................31 構(gòu)建系統(tǒng)整合平臺，風(fēng)險信息門戶..................................................................31 高效率、個性化柔性擴(kuò)展開發(fā)平臺..................................................................33

解決方案的價值.............................................................................................................34 6.1.1 6.1.2 6.1.3 實現(xiàn)全面風(fēng)險與內(nèi)控管理，提高企業(yè)競爭能力..............................................35 快速遵從財政部、國資委相關(guān)管理條文要求..................................................35 快速遵從SOX法規(guī)要求.....................................................................................35 走向世界的中國企業(yè)面臨巨大風(fēng)險

1.1 案例一：中國鐵路建設(shè)沙特項目巨虧41.53億元

10月25日，中國鐵建公告稱其承建的沙特輕軌項目因?qū)嶋H工程數(shù)量比簽約時預(yù)計工程量大幅增加等原因，預(yù)計將虧損人民幣41.53億元。由此引發(fā)中國鐵建股價劇烈波動，跌幅超過10%。

中國鐵建2011年1月21日發(fā)布公告稱，為妥善處理沙特麥加輕軌項目索賠事宜，上市公司中國鐵建與其控股股東中國鐵建總公司（國有企業(yè)）簽署協(xié)議，后者向中國鐵建支付20.77億元對價，接手沙特麥加輕軌項目的未完工工程。由此，通過母公司承擔(dān)損失的方式，中國鐵建順利保證財務(wù)賬面上的盈利。

此事件凸顯公司在海外工程項目的管理短板。

1.2 案例二：受累湯姆遜清算，TCL集團(tuán)遭遇2.11億元索賠

本該是“好事”，可終究釀出了“苦果”。TCL集團(tuán)并購法國湯姆遜公司后不但業(yè)績遭遇連連虧損，事端頻發(fā)，如今受累法國湯姆遜公司清算，再次陷入財務(wù)壓力困境。

2011年3月14日，TCL集團(tuán)在停牌一天后公告稱，法國南特商業(yè)法庭于3月10日對TTE歐洲公司重組訴訟案的第一令訴訟作出初審判決，要求TCL集團(tuán)、TCL多媒體及其4家全資子公司向TTE歐洲之法定清盤人賠償2310萬歐元(約2.11億元)，目前TCL多媒體已于2010財務(wù)報表中對TTE訴訟計提預(yù)計負(fù)債1000萬歐元。

實際去年就已經(jīng)傳出這個消息，TCL也立刻引起警覺，謀劃對策。然而還是終究難逃與湯姆遜合資成立的TTE歐洲公司的清算悲劇的波及。

格力空調(diào)副總裁黃輝表示：“格力這兩年在巴西銷量超過5000萬臺，中國企業(yè)在國外并購充滿陷阱，一不小心就會翻身，并購涉及文化融合、法規(guī)等無法協(xié)調(diào)。逐步收購是格力的戰(zhàn)略。” 1.3 案例三：諾西收購摩托羅拉受阻，華為訴訟初步勝利

在美國市場備受阻撓的中國最大電信設(shè)備供應(yīng)商華為，終于贏得了一次階段性的勝利。華為公司2011年2月23日晚間發(fā)表聲明，稱美國伊利諾伊州北區(qū)法院就華為起訴摩托羅拉公司和諾基亞西門子公司(以下稱諾西公司)一案，正式做出裁決，頒發(fā)了初步禁止令。

該初步禁止令除了2011年1月14日法院發(fā)出的臨時禁止令中要求摩托羅拉禁止向諾西轉(zhuǎn)移華為的保密信息外，還增加了要求摩托羅拉聘請獨立第三方進(jìn)行華為保密信息的安全刪除檢查，及允許華為對諾西維護(hù)摩托羅拉設(shè)備的服務(wù)記錄進(jìn)行審計等要求。

而我們也注意到，美國議員在2010年10月底要求聯(lián)邦通信委員會（FCC）重審自華為和中興訂購網(wǎng)絡(luò)設(shè)備可能的“安全”風(fēng)險。這意味著華為在美國的各種官司將長期糾結(jié)，為此，華為公司也預(yù)備計提5億美金的訴訟費用。

1.4 權(quán)威機(jī)構(gòu)針對企業(yè)風(fēng)險管理的調(diào)查分析

德勤發(fā)布2011年《中國企業(yè)風(fēng)險管理白皮書》。上榜企業(yè)共25家。調(diào)研結(jié)果顯示，中國企業(yè)在未來三年將面臨宏觀經(jīng)濟(jì)、競爭和人才短缺三大風(fēng)險。超過半數(shù)的受訪企業(yè)稱已經(jīng)建立應(yīng)對重大風(fēng)險的基本流程，但仍需要進(jìn)一步完善。只有10%的企業(yè)認(rèn)為其風(fēng)險應(yīng)對流程非常完善。還有10%的企業(yè)表示，一旦發(fā)生重大或危急的風(fēng)險事件，自己能在第一時間有效管理。超過50%的企業(yè)對大部分重大風(fēng)險都能實時采取適當(dāng)?shù)捻憫?yīng)措施。接近30%的企業(yè)只針對部分重要流程建立了監(jiān)督與報告程序。實施全面風(fēng)險與內(nèi)控管理的困惑

2.1 缺乏全面風(fēng)險與內(nèi)控管理運作體系

企業(yè)缺少如何建立全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系的思路、方法論?；蛘呷狈ｉT的組織、工作流程和與之配套的績效考核制度。2.2 全面風(fēng)險和內(nèi)部控制的管理流程難以長期堅持

全面風(fēng)險和內(nèi)部控制由于涉及企業(yè)的方方面面，可以說是全員參與，因此程序繁雜，涉及面廣，大量手工工作致使管理成本增加，難以長期堅持。

2.3 全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理分離獨自運作

體現(xiàn)在企業(yè)中經(jīng)常把全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理進(jìn)行分離，兩套組織班子，兩套工作流程。同時，這兩個工作與實際的業(yè)務(wù)系統(tǒng)大多也是獨立部署運作，僅僅局限在個別財務(wù)數(shù)據(jù)的提取分析，完全無法實現(xiàn)對業(yè)務(wù)過程的真正監(jiān)控。

2.4 風(fēng)險控制評價工作量巨大，管理成本高企

由于一個重大風(fēng)險的應(yīng)對措施，往往涉及多個業(yè)務(wù)流程、多個控制點和多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)、多部門協(xié)同運作，因此控制評價往往需要采集多個環(huán)節(jié)的大量樣本進(jìn)行測試，然后進(jìn)行綜合評價，依賴于控制評價人員的測試方案設(shè)計能力、職業(yè)判斷能力等等，工作量非常巨大，造成這部分的管理成本上升。同時為了滿足控制評價的需要，業(yè)務(wù)部門也需要按照測試評價的要求保留各種資料文件，也造成相應(yīng)的辦公成本增加。

2.5 風(fēng)險管理和內(nèi)控管理報告輸出困難

目前，中央到地方國資委，各地政府分管上市工作的部門，以及證交所、證監(jiān)會等多家機(jī)構(gòu)，都要求企業(yè)建立健全全面風(fēng)險和內(nèi)部控制管理體系，并能按時按要求提供相應(yīng)的內(nèi)部和外部審計報告，同時要求按照各自的樣板格式內(nèi)容進(jìn)行提報，造成相關(guān)企業(yè)的管理人員必須 企業(yè)全面風(fēng)險和內(nèi)控體系建設(shè)思路

根據(jù)COSO委員會在1992年公布的《內(nèi)部控制—綜合框架》（也稱“COSO內(nèi)部控制框架”），以及2004年提出內(nèi)部控制向全面風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變，出臺了《全面風(fēng)險管理—綜合框架》。

由此可見，風(fēng)險管理和內(nèi)控管理實際上是不同發(fā)展階段的產(chǎn)物。但是由于中國國資委和財政部等機(jī)構(gòu)發(fā)布相關(guān)政策所引用的框架基礎(chǔ)不同，名稱不同，導(dǎo)致企業(yè)要同時滿足兩個標(biāo)準(zhǔn)要求，也引發(fā)國內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)了分離兩者，分別建設(shè)、兩套班子等現(xiàn)象。所以，不同的企業(yè)也根據(jù)自身的條件提出了不同的建設(shè)路徑，主要為以下兩種：

3.1 路徑一：先風(fēng)險后內(nèi)控

此類企業(yè)多屬于國資委下屬國企，在《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》文件的要求和指導(dǎo)下，首先在集團(tuán)內(nèi)部建立全面風(fēng)險管理體系，然后針對選擇的重大風(fēng)險進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)。這種建設(shè)路徑相對成本較低，但是容易受到主觀判斷導(dǎo)致部分重要的內(nèi)控領(lǐng)域被忽略，而提高突發(fā)重大風(fēng)險發(fā)生的可能性。

3.2 路徑二：先內(nèi)控后風(fēng)險

此類企業(yè)通常多屬于上市公司，或者已經(jīng)在海外上市，基于薩班斯法案要求，或者國內(nèi)財政部發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求，首先在集團(tuán)內(nèi)部建立比較完善的內(nèi)控體系，然后根據(jù)國資委監(jiān)管的要求，拓展風(fēng)險信息搜集和目標(biāo)設(shè)定的管理環(huán)節(jié)。這種建設(shè)路徑相對體系化比較好，更能覆蓋企業(yè)管理的方方面面，效益比較明顯。

3.3 標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)步驟

實際上企業(yè)全面風(fēng)險的建設(shè)過程應(yīng)該涵蓋內(nèi)部控制管理的同步建設(shè)，建議企業(yè)一套班子、一套流程、一套制度統(tǒng)籌考慮一體化建設(shè)。因此本方案提供一個標(biāo)準(zhǔn)的體系建設(shè)步驟： 3.3.1 機(jī)構(gòu)設(shè)立和計劃階段

A.主要步驟

a)成立專門職能部門（檢查監(jiān)督部門），定義監(jiān)督檢查部門職責(zé)分工； b)確定項目計劃以建立/完善公司的內(nèi)部控制； c)梳理現(xiàn)有內(nèi)部管理政策/制度，明確權(quán)責(zé)分配； d)制定可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策； e)進(jìn)行針對性培訓(xùn)；

f)將內(nèi)控項目計劃承交董事會審閱。B.關(guān)鍵事項

a)管理層委任項目領(lǐng)導(dǎo)及項目小組；

b)高層重視并直接參與非常重要；管理層事先將內(nèi)控項目計劃向董事會匯報符合財政部內(nèi)控基本規(guī)范中有關(guān)控制環(huán)境的精神：以董事會為內(nèi)控制度之完整合理、實施有效之責(zé)任主體；

c)制定分批/分對象因材施教的培訓(xùn)計劃，增進(jìn)全員意識。分批/分對象地實施培訓(xùn)。

C.工作成果

a)制定項目小組制度，以及專門委派的職能部門或項目小組定義項目職責(zé)分工； b)制定項目實施具體計劃； c)制定分批/分對象的培訓(xùn)計劃； d)制作培訓(xùn)材料；

e)分批/分對象地實施培訓(xùn)。

3.3.2 辨識風(fēng)險/記錄風(fēng)險內(nèi)部控制缺陷階段

A.主要步驟

a)設(shè)計風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)，基于集團(tuán)風(fēng)險調(diào)查問卷匯總開展風(fēng)險評估； b)設(shè)定風(fēng)險容忍程度，確認(rèn)重大風(fēng)險及其相關(guān)認(rèn)定及流程；

c)使用內(nèi)控自我評估問卷辨識與記錄工作范圍內(nèi)的企業(yè)層面和流程層面的內(nèi)部控制活動；

d)記錄各業(yè)務(wù)流程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制設(shè)計缺陷，匯總并提出整改方案。B.關(guān)鍵事項

a)以風(fēng)險評估為基礎(chǔ)，有側(cè)重點地選擇哪些下屬部門/公司的、哪些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)需要進(jìn)行內(nèi)控建立健全的工作；

b)根據(jù)最佳實踐和監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求，設(shè)計內(nèi)控自我評估問卷，并以此作為起點，逐步調(diào)整，建立適合公司的內(nèi)部控制制度；

c)公司各級人員回答的問卷將為公司的工作提供富有效率的證據(jù)基礎(chǔ)，而且也體現(xiàn)了內(nèi)控全員參與的精神；

d)對在建立健全內(nèi)控過程中發(fā)現(xiàn)的控制缺陷提出內(nèi)控設(shè)計整改方案和時間表是非常關(guān)鍵的，這將為管理層增加長期價值，并非只是為了符合監(jiān)管要求，而是為公司規(guī)范運作和長遠(yuǎn)發(fā)展打下更好的基礎(chǔ)。

C.工作成果

a)風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)；

b)確認(rèn)項目范圍和流程的風(fēng)險評估工作表，風(fēng)險地圖；

c)內(nèi)部控制手冊(不兼容職責(zé)表，控制矩陣，流程圖,流程匯編)； d)控制效果的穿行測試；

e)控制缺陷報告和相應(yīng)的整改方案建議。

3.3.3 設(shè)計缺陷整改/健全內(nèi)部控制階段

A.主要步驟

a)根據(jù)整改方案糾正內(nèi)部控制設(shè)計缺陷；

b)按照法律法規(guī)，部門規(guī)章及證券交易所上市規(guī)則的規(guī)定制定/完善內(nèi)部控制制度；

c)更新內(nèi)部控制的記錄文件。B.關(guān)鍵事項

a)對監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，提出整改方案，采取適當(dāng)形式向董事會，監(jiān)事會或者經(jīng)理層報告； b)跟蹤監(jiān)控內(nèi)控運行整改方案的實施情況，不僅是合規(guī)的要求，也是提升公司執(zhí)行力的關(guān)鍵。

C.工作成果

a)控制缺陷報告和相應(yīng)的整改方案建議。

3.3.4 監(jiān)督風(fēng)險/內(nèi)控措施有效執(zhí)行階段

A.主要步驟

a)制定風(fēng)險內(nèi)控監(jiān)督制度，規(guī)范其程序，方法和要求； b)開展風(fēng)險內(nèi)部控制自我評價，出具內(nèi)部控制自我評價報告； c)跟蹤風(fēng)險內(nèi)部控制運行缺并及時改進(jìn)。B.關(guān)鍵事項

a)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果，制定內(nèi)控監(jiān)督檢查辦法和內(nèi)控自評和檢查計劃，使有限的資源被有側(cè)重地運用到高風(fēng)險的領(lǐng)域；

b)抽檢管理層的內(nèi)控自我評估問卷，通過檢查和必要的抽樣測試等手段確認(rèn)內(nèi)控自我評估問卷是否準(zhǔn)確填寫，并向總裁辦公會及董事會報告測試結(jié)果。管理層內(nèi)控自我評估加上檢查監(jiān)督部門循環(huán)抽查符合《指引》中內(nèi)控框架下“檢查監(jiān)督”層面的精神；

c)跟蹤監(jiān)控內(nèi)控運行整改方案的實施情況，不僅是合規(guī)的要求，也是提升公司執(zhí)行力的關(guān)鍵；

d)監(jiān)管要求指出，檢查監(jiān)督部門的工作資料，包括底稿和報告等需要保存十年。C.工作成果

a)在風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，制定風(fēng)險內(nèi)控監(jiān)督檢查辦法和內(nèi)控檢查計劃； b)設(shè)計開展內(nèi)控自我評價和抽樣評審的標(biāo)準(zhǔn)和工具，包括：風(fēng)險內(nèi)控自評的問卷，抽樣測試的程序、方法和具體工作底稿； c)風(fēng)險內(nèi)控監(jiān)督檢查報告。3.3.5 董事會報告及披露階段

A.主要步驟

a)董事會/審計委員會審核《內(nèi)部控制檢查監(jiān)督工作報告》；并以此為基礎(chǔ)制作《內(nèi)部控制自我評估報告》形成董事會決議；

b)披露《內(nèi)部控制自我評估報告》以及會計師事務(wù)所對該報告出具的核實評價意見；

c)以內(nèi)控自我評估報告為基礎(chǔ)，結(jié)合國資委風(fēng)險管理報告模板框架，披露《風(fēng)險管理報告》。

B.關(guān)鍵事項

a)董事會是公司內(nèi)控制度之完整合理、實施有效之責(zé)任主體；

b)董事會應(yīng)當(dāng)根據(jù)監(jiān)管機(jī)構(gòu)將要出臺的董事會議事規(guī)則以及其它相關(guān)法規(guī)的要求，采取適當(dāng)?shù)牟襟E和取得充分的資料，來支持其對公司內(nèi)控有效性的決議，這些資料既應(yīng)包括檢查監(jiān)督部門遞交的《內(nèi)部控制檢查監(jiān)督工作報告》；也應(yīng)包括管理層提交的其他支持性文件，包括管理層的內(nèi)控自我評估問卷等；

C.工作成果

a)根據(jù)上交所將要出臺的董事會議事規(guī)則以及其它相關(guān)法規(guī)的要求，制定董事會內(nèi)部控制檢查監(jiān)督清單（Checklist）；

b)制定董事會內(nèi)部控制資料檢查制度，制度中規(guī)定董事會應(yīng)采取的適當(dāng)步驟，來支持其對公司內(nèi)控的決議或有重大內(nèi)部控制缺陷時的披露程序； c)擬定《內(nèi)部控制自我評估報告》、《全面風(fēng)險管理報告》或者其他的披露文件。企業(yè)全面風(fēng)險/內(nèi)控管理對信息化系統(tǒng)的要求

在企業(yè)建立了全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)上，企業(yè)對信息化系統(tǒng)的要求可以概述為以下幾點：

A.建立適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)全員應(yīng)用的、集中部署的風(fēng)險管理工作平臺； a)完成風(fēng)險管理的業(yè)務(wù)流程：包括從風(fēng)險組織和管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立、風(fēng)險信息搜集、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險控制、風(fēng)險評價與改進(jìn)、風(fēng)險監(jiān)督與報告；

b)滿足集團(tuán)多層級、多部門的風(fēng)險管理審批、評估等工作中全員參與、流程流轉(zhuǎn)、信息互通的要求；

c)滿足各類風(fēng)險評估、應(yīng)對、監(jiān)督和評價信息的共計、匯總分析，支持各類外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)的報告輸出要求。

B.能夠?qū)⑷骘L(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系無縫集成；

a)達(dá)到風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的集成應(yīng)用，實現(xiàn)一套班子、一套體系、一套流程的統(tǒng)一管理；

b)通過風(fēng)險管理的應(yīng)對方案，實現(xiàn)通過內(nèi)部控制體系實現(xiàn)風(fēng)險控制的目的；

c)風(fēng)險控制點可以直接控制業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運作； d)實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動支持風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險識別。C.實現(xiàn)風(fēng)險控制節(jié)點監(jiān)督的自動檢測；

a)通過內(nèi)控體系實現(xiàn)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)風(fēng)險控制點的自動監(jiān)控，降低風(fēng)險監(jiān)督人工成本；

b)實現(xiàn)對現(xiàn)有各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)安全控制的監(jiān)察，防止由于系統(tǒng)安全策略和漏洞造成系統(tǒng)應(yīng)用風(fēng)險。

D.建立風(fēng)險管理知識庫，完善相應(yīng)的績效考核和保障機(jī)制

a)構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一的風(fēng)險管理知識平臺，加強(qiáng)風(fēng)險管理意識普及； b)設(shè)計風(fēng)險指標(biāo)，并根據(jù)控制效果評價影響相關(guān)部門人員的績效考核。E.滿足大用戶量大并發(fā)的效率要求，支持后續(xù)應(yīng)用變化引起的系統(tǒng)整合、個性化開發(fā)應(yīng)用需求 5 用友NC全面風(fēng)險與內(nèi)控管理解決方案

5.1 本解決方案的應(yīng)用架構(gòu)

用友全面風(fēng)險管理與內(nèi)控架構(gòu)公司治理層風(fēng)險信息搜集風(fēng)險評估管理風(fēng)險應(yīng)對管理風(fēng)險監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險控制評價內(nèi)控體系管理內(nèi)控手冊管理IT控制監(jiān)控報告內(nèi)控審計管理風(fēng)險管理報告戰(zhàn)略管理層企業(yè)績效管理全面預(yù)算與計劃管理集團(tuán)報表與合并管理組織與策略管理業(yè)務(wù)經(jīng)營層集團(tuán)客戶關(guān)系管理集團(tuán)財務(wù)管理集團(tuán)供應(yīng)鏈管理集團(tuán)人力資源管理電子商務(wù)應(yīng)用集團(tuán)資產(chǎn)管理行業(yè)特殊應(yīng)用集團(tuán)知識文化管理基礎(chǔ)平臺層身份與權(quán)限管理動態(tài)會計平臺辦公協(xié)同與門戶流程管理平臺集成應(yīng)用平臺預(yù)警平臺二次開發(fā)平臺商務(wù)智能平臺NC全面風(fēng)險/內(nèi)控管理體系架構(gòu)圖

廣義的NC全面風(fēng)險與內(nèi)控管理解決方案由依托于UAP平臺包括業(yè)務(wù)經(jīng)營層、戰(zhàn)略管理層和公司治理層三部分，而狹義的全面風(fēng)險與內(nèi)控管理方案則專指公司治理層。其中，全面風(fēng)險管理的業(yè)務(wù)運作可以用下圖標(biāo)示：

風(fēng)險組織風(fēng)險知識庫風(fēng)險分類風(fēng)險問卷風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險評估模型流程管理報告模板風(fēng)險指標(biāo)設(shè)置風(fēng)險預(yù)警設(shè)置基礎(chǔ)設(shè)置業(yè)務(wù)處理風(fēng)險信息搜集突發(fā)重大風(fēng)險風(fēng)險評估風(fēng)險應(yīng)對管理重大風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險執(zhí)行跟蹤跟蹤改進(jìn)報告風(fēng)險預(yù)警分析與報告風(fēng)險分布熱圖風(fēng)險事件查詢風(fēng)險自檢查詢風(fēng)險自評報告13

全面風(fēng)險管理系統(tǒng)架構(gòu)圖

? 基礎(chǔ)設(shè)置層：本層是整個風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的平臺基礎(chǔ)，包括風(fēng)險管理組織設(shè)置、風(fēng)險分類與信息、風(fēng)險知識庫、風(fēng)險預(yù)警設(shè)置、風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)與模型、風(fēng)險問卷管理等。構(gòu)建整個風(fēng)險管理的基礎(chǔ)環(huán)境。

? 業(yè)務(wù)處理層：本層是整個風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)處理部分。包括從風(fēng)險信息搜集、風(fēng)險識別與評估、風(fēng)險預(yù)警和應(yīng)對管理、風(fēng)險應(yīng)對執(zhí)行與監(jiān)督管理。實現(xiàn)集團(tuán)多層級的協(xié)同風(fēng)險管理作業(yè)，建立相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)流程和信息共享。

? 分析與報告層：本層處理是風(fēng)險信息查詢分析和風(fēng)險管理報告披露的部分。包括風(fēng)險管理報告管理、風(fēng)險熱圖和矩陣分析等。5.2 實現(xiàn)集團(tuán)級風(fēng)險管理的全流程管理平臺 5.2.1 風(fēng)險管理系統(tǒng)流程

全面風(fēng)險管理集團(tuán)設(shè)定風(fēng)險識別周期制定風(fēng)險識別問卷模板公司調(diào)整風(fēng)險識別信息提交審核部門問卷提交公司部門下發(fā)風(fēng)險識別問卷到公司下發(fā)風(fēng)險識別問卷到部門風(fēng)險識別提交部門內(nèi)部審核風(fēng)險收集與管理公司內(nèi)部審核審批上報風(fēng)險評估模板風(fēng)險發(fā)生可能性評估標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險影響程度評估標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險評估分值設(shè)置公司評估結(jié)果確認(rèn)規(guī)則固有風(fēng)險評估上報評估結(jié)果審核提交風(fēng)險分析與評價集團(tuán)進(jìn)行固有風(fēng)險評估審批確認(rèn)重大風(fēng)險風(fēng)險應(yīng)對方案制定應(yīng)對方案剩余風(fēng)險評估全面風(fēng)險管理系統(tǒng)流程

5.2.2 實現(xiàn)多級風(fēng)險信息收集管理

? 支持集團(tuán)全面風(fēng)險管理問卷的設(shè)計、下發(fā)與信息上報管理。? 支持重大風(fēng)險事件的上報管理。

【風(fēng)險調(diào)查問卷下發(fā)】

【重大風(fēng)險事件上報】

5.2.3 支持多種評估標(biāo)準(zhǔn)和模型管理

? 支持集團(tuán)多層級、多部門風(fēng)險評估運作機(jī)制； ? 支持風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)與模型建立； ? 支持評估結(jié)果自動選取標(biāo)準(zhǔn)。

【風(fēng)險評估流程圖】

【評估結(jié)果生成規(guī)則】

【固定風(fēng)險評估】

5.2.4 實現(xiàn)風(fēng)險指標(biāo)監(jiān)控、自動預(yù)警

? 針對風(fēng)險成因，設(shè)置相應(yīng)的參照指標(biāo)，可以是定性指標(biāo)，可以是定量指標(biāo)。其中定量指標(biāo)可以設(shè)置報警區(qū)間，一旦滿足預(yù)警條件，系統(tǒng)自動發(fā)送相關(guān)信息給指定人；

【風(fēng)險指標(biāo)設(shè)置】

? 系統(tǒng)提供預(yù)警信息報送機(jī)制的設(shè)置，以各種方式傳遞。

【預(yù)警方式設(shè)置】

5.2.5 實現(xiàn)風(fēng)險應(yīng)對管理

? 風(fēng)險應(yīng)對策略方案的管理； ? 建立與內(nèi)控措施關(guān)聯(lián)關(guān)系； ? 形成風(fēng)險控制矩陣。

【風(fēng)險應(yīng)對方案】

【風(fēng)險控制矩陣】

5.2.6 記錄風(fēng)險控制的評價與改進(jìn)

? 根據(jù)風(fēng)險管理組織和崗位分工，支持風(fēng)險崗位針對風(fēng)險控制點的測試，記錄測試結(jié)果，并進(jìn)行統(tǒng)計分析

【風(fēng)險控制點測試】

? 支持對失效的控制點進(jìn)行設(shè)計和運行缺陷的認(rèn)定，并制定整改的時間和相關(guān)負(fù)責(zé)人。

【風(fēng)險缺陷評價】

5.2.7 實現(xiàn)風(fēng)險控制的監(jiān)督與報告

? 支持以風(fēng)險為核心的各種信息搜集、評估、應(yīng)對、控制執(zhí)行測試等綜合信息的報告式輸出； ? 支持以word、excel、txt、html等多種格式輸出系統(tǒng)內(nèi)的信息，形成相關(guān)分析報告； ? 支持向外部風(fēng)險管理和內(nèi)控審計機(jī)構(gòu)提供相關(guān)信息。

【風(fēng)險管理綜合報告】

5.3 實現(xiàn)COSO全面風(fēng)險綜合架構(gòu)，與內(nèi)控體系整合 5.3.1 通過風(fēng)險應(yīng)對方案建立與內(nèi)控體系的聯(lián)系

系統(tǒng)在風(fēng)險應(yīng)對方案中，建立與內(nèi)部控制體系之間的對應(yīng)關(guān)系，從而實現(xiàn)：

? 風(fēng)險應(yīng)對方案直接對應(yīng)內(nèi)控措施，包括控制點、控制業(yè)務(wù)流程、監(jiān)督措施、監(jiān)督部門、監(jiān)督崗位；

【風(fēng)險應(yīng)對與內(nèi)控措施對應(yīng)】

? 內(nèi)部控制管理手冊中直接選取關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)風(fēng)險，定義控制點、監(jiān)督檢查方法、業(yè)務(wù)流程等，實現(xiàn)雙向的互相索引關(guān)聯(lián)。

【內(nèi)控手冊維護(hù)】

5.3.2 通過內(nèi)控系統(tǒng)完成與業(yè)務(wù)系統(tǒng)運作管理的結(jié)合

? 提供關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)審計線索配置與監(jiān)控查詢：包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檔案，諸如客戶檔案、會計科目、銀行賬戶檔案等。系統(tǒng)可自動記錄這些關(guān)鍵數(shù)據(jù)的變化日志，特別是編輯的時間、前后變化的對比、編輯人員等關(guān)鍵信息。

【關(guān)鍵數(shù)據(jù)審計線索配置】

? 提供關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程審計線索的配置與監(jiān)控查詢：指流程配置平臺制定的業(yè)務(wù)流程，一旦發(fā)生變化，系統(tǒng)將自動記錄變化前后的流程，以及變化的時點、操作員。方便審計人員追查系統(tǒng)控制變化的過程，防止非授權(quán)情況下對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改變。

【關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程審計配置】

? 提供關(guān)鍵控制參數(shù)審計線索的配置和監(jiān)控查詢：指系統(tǒng)中各種集團(tuán)級別、公司級別的業(yè)務(wù)系統(tǒng)參數(shù)，可以設(shè)計參數(shù)變化的日志記錄，便于審計人員和系統(tǒng)管理人員監(jiān)控和追查。

5.3.3 通過內(nèi)控審計評測，驗證風(fēng)險管理方案的有效性

通過內(nèi)控審計平臺，針對內(nèi)部控制進(jìn)行專項審計，并形成內(nèi)部的審計評估報告： ? 支持內(nèi)控審計項目計劃、任務(wù)分配、工作日志和協(xié)同合作的項目管理； ? 支持設(shè)置內(nèi)控審計工作底稿、工作組分發(fā)、底稿填報與匯總的管理； ? 支持內(nèi)控審計評估報告的編寫、簽審、發(fā)布和內(nèi)部傳閱的管理。

【內(nèi)控審計項目計劃】

【內(nèi)控審計工作底稿】

【內(nèi)控審計評估報告】

5.4 實現(xiàn)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的自動監(jiān)控 5.4.1 構(gòu)建IT系統(tǒng)安全控制監(jiān)控平臺

當(dāng)前企業(yè)越來越依賴ERP業(yè)務(wù)系統(tǒng)對于日常業(yè)務(wù)的管理，但是，如果業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒有足夠的安全控制能力，或者說無法對系統(tǒng)的安全機(jī)制進(jìn)行監(jiān)控，那么整個系統(tǒng)輸出的數(shù)據(jù)結(jié)果將存在很大的可質(zhì)疑之處。

? 授權(quán)監(jiān)控：通過對關(guān)鍵用戶、關(guān)鍵角色、關(guān)鍵功能、關(guān)鍵流程的設(shè)置，NC系統(tǒng)可以自動對這些關(guān)鍵點進(jìn)行授權(quán)情況以及變化情況進(jìn)行跟蹤，形成相關(guān)的管理日志，并支持輸出到指定格式的報告。

【關(guān)鍵功能設(shè)置】

【關(guān)鍵流程授權(quán)監(jiān)控】

? 互斥設(shè)置：系統(tǒng)內(nèi)置內(nèi)控措施當(dāng)中不相容職責(zé)分離的模型。通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)設(shè)置互斥，從而提供授權(quán)時的互斥職能檢測，防止出現(xiàn)不相容職責(zé)授權(quán)失誤。

【互斥設(shè)置】

? 特殊日志報告：系統(tǒng)為IT管理人員提供一些特殊用戶的監(jiān)測日志，防止諸如系統(tǒng)管理員之類的特殊用戶對系統(tǒng)造成數(shù)據(jù)干擾。包括：特殊用戶（指系統(tǒng)管理員、帳套管理員）操作日志報告、離職人員報告、調(diào)配人員報告、不明身份人員報告（指無法與人員檔案建立對應(yīng)關(guān)系的用戶）。

? 安全策略監(jiān)控：提供對于不同角色、人員密碼策略的設(shè)置，以及策略變化的日志記錄。

5.4.2 實現(xiàn)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵流程的自動檢測

用友NC系統(tǒng)針對主數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程的變動情況，自動進(jìn)行日志記錄，給出相應(yīng)的報告，方便內(nèi)部和外部內(nèi)控審計人員進(jìn)行管理過程的跟蹤和評價。

【關(guān)鍵數(shù)據(jù)監(jiān)控報告】

【關(guān)鍵流程檢查報告】

5.5 建立集團(tuán)級高性能、柔性開放平臺 5.5.1 構(gòu)建系統(tǒng)整合平臺，風(fēng)險信息門戶

用友引進(jìn)IBM的企業(yè)服務(wù)總線（ESB）平臺，為企業(yè)圍繞風(fēng)險管理的各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行基于信息管理服務(wù)的整合，實現(xiàn)跨平臺、跨系統(tǒng)的風(fēng)險信息整合披露和搜集管理，并完成風(fēng)險

控制過程中要求的業(yè)務(wù)整合和流程控制。

【企業(yè)整合平臺——企業(yè)信息服務(wù)總線】

為達(dá)到各系統(tǒng)的信息整合和互通利用，用友提供對各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理平臺——主數(shù)據(jù)管理平臺，幫助集團(tuán)IT部門統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的共有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，統(tǒng)一發(fā)布機(jī)制和編碼機(jī)制，為后續(xù)的集成和管理提供基礎(chǔ)。

【主數(shù)據(jù)管理平臺】

此外，為提高系統(tǒng)使用人員的應(yīng)用體驗，利于整個風(fēng)險管理工作的順利開展，用友提供

統(tǒng)一的風(fēng)險信息門戶，并可與企業(yè)的辦公信息門戶集成，實現(xiàn)統(tǒng)一登錄、信息集成的應(yīng)用效果。同時，在該門戶可以集成風(fēng)險知識庫管理，便于風(fēng)險管理的工作人員查找相應(yīng)的案例、信息的溝通和制度的梳理保管等。

5.5.2 高效率、個性化柔性擴(kuò)展開發(fā)平臺

由于全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，將是涉及集團(tuán)內(nèi)部各個企業(yè)、部門和人員的綜合系統(tǒng)，因此必須能夠滿足大用戶量、大并發(fā)情況下的高性能運作。用友NC系統(tǒng)已經(jīng)在2010年9月發(fā)布《NC5.6 3萬人Hpux的性能測試報告》。其中，平均反應(yīng)時間、處理事務(wù)的能力、CPU利用率等指標(biāo)均達(dá)到良好水平。

【NC事務(wù)平均響應(yīng)時間】

UAP-NC平臺除了提供標(biāo)準(zhǔn)的客戶化交付模式外，可以通過功能強(qiáng)大的二次開發(fā)平臺，根據(jù)企業(yè)應(yīng)用的實際需求，進(jìn)行貼身的項目開發(fā)，充分貼現(xiàn)客戶的個性化。通過二次開發(fā)平臺提供的各項工具，可以讓技術(shù)或者實施人員方便地存取到UAP-NC平臺系統(tǒng)資源，包括數(shù)據(jù)字典、表格、模板、組件、管理要素、控制函數(shù)等接口。

【開發(fā)建模管理】 解決方案的價值

基于COSO 框架的全面風(fēng)險管理解決方案側(cè)重于從企業(yè)整體層面制定風(fēng)險戰(zhàn)略、完善內(nèi)控體系、利用IT 技術(shù)建立完善的風(fēng)險管理流程和內(nèi)部控制。幫助企業(yè)搭建風(fēng)險管理的綜合IT架構(gòu)，建立風(fēng)險管理的長效機(jī)制，從根本上提升風(fēng)險管理的效率和效果。

6.1.1 實現(xiàn)全面風(fēng)險與內(nèi)控管理，提高企業(yè)競爭能力

? 能夠形成企業(yè)上下統(tǒng)一的內(nèi)部控制管理標(biāo)準(zhǔn)，并通過規(guī)范化與系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)流程及控制節(jié)點保障內(nèi)控制度的有效實施。

? 明確風(fēng)險管理職責(zé)，將所有風(fēng)險的管理責(zé)任落實到企業(yè)的各個層面，形成風(fēng)險信息的收集、分析、報告系統(tǒng)，為風(fēng)險的實時有效監(jiān)控和應(yīng)對提供依據(jù)。? 避免企業(yè)重大損失，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

? 通過電子化的手段匯總整理內(nèi)控體系建設(shè)過程中的相關(guān)手冊、文檔，避免在工作中翻閱大量文字資料，提升工作效率。

? 對日常經(jīng)營管理活動中出現(xiàn)的問題進(jìn)行記錄與跟蹤以滿足合規(guī)要求，并定期審核內(nèi)控流程的執(zhí)行有效性，生成內(nèi)控評估報告。

? 促進(jìn)組織成員之間的信息交流和溝通，改善企業(yè)控制環(huán)境，提升內(nèi)部控制管理效率。

6.1.2 快速遵從財政部、國資委相關(guān)管理條文要求

? 涵蓋財政部關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的17項控制內(nèi)容和控制方法。

? 覆蓋國資委關(guān)于央企全面風(fēng)險管理指引中要求的風(fēng)險管理流程，特別是戰(zhàn)略、財務(wù)、法律風(fēng)險管理信息的搜集、風(fēng)險評估、風(fēng)險行為管理等方面

? 符合深交所、上交所關(guān)于上市公司加強(qiáng)內(nèi)部控制和信息披露方面的要求和控制點；

6.1.3 快速遵從SOX法規(guī)要求

? 能夠幫助管理層評估公司遵守SOX404法案的情況，保證內(nèi)控報告的質(zhì)量，提升管理層簽署內(nèi)控報告的信心。

? 規(guī)范公司SOX404 測試工作的程序，提高SOX404測試工作效率，加強(qiáng)工作質(zhì)量保證。? 降低溝通協(xié)調(diào)的人力成本。

? 降低遵從SOX 法案的長期成本，提高內(nèi)部控制環(huán)境的整體效率。? 統(tǒng)一國內(nèi)公司與海外公司的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)和實施要求。

第四篇：全面預(yù)算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費用的發(fā)生。

4、達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機(jī)班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對設(shè)備進(jìn)行啟動操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運行時間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無隱患，安全生產(chǎn)無事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設(shè)備，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強(qiáng)化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級下達(dá)的月綜合成本費用的各項計劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標(biāo)落實到負(fù)責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當(dāng)家理財”的理念，達(dá)到全面預(yù)算管理的。

第五篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實質(zhì)是以財務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預(yù)算管理特點：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進(jìn)行績效考核，以便激勵員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個月的時間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個月）

3.與軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預(yù)算控制項目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場。