第一篇：全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程

2.1全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程

2.1全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程

一、1 1.1 業(yè)務(wù)目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo)

科學(xué)測算經(jīng)營預(yù)算，資本預(yù)算，財務(wù)預(yù)算，為經(jīng)營管理提供正確的決策依據(jù)。

1.2 合理有效利用公司資源，確保股份公司效益最大化。

1.3

規(guī)范全面預(yù)算管理，有效保障股份公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。2.1 合規(guī)目標(biāo)

全面預(yù)算編制、審批、分解和執(zhí)行符合國家法律法規(guī)和股份公司內(nèi)部規(guī)章制度。

二、業(yè)務(wù)風(fēng)險 1 1.1 經(jīng)營風(fēng)險

戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，對未來市場形勢和政策走向判斷不準(zhǔn)確，造成全面預(yù)算編制基礎(chǔ)偏離實際，導(dǎo)致資源配置不合理，經(jīng)營決策失誤。

1.2 預(yù)算體系不健全，責(zé)任單位職責(zé)權(quán)限不合理，可能造成預(yù)算管理效率低下。

1.3 預(yù)算編制方法不合理、程序不規(guī)范、項目不完整、口徑不一致，可能導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、影響2010年 B 2.1－1

2.1全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程

預(yù)算準(zhǔn)確性、合規(guī)性。

1.4 預(yù)算調(diào)整、下達(dá)未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批，可能因重大差錯、舞弊、欺詐而導(dǎo)致?lián)p失。

1.5 經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算指標(biāo)未進(jìn)行層層分解或責(zé)任不落實，未在ERP系統(tǒng)中對承諾項目預(yù)算值進(jìn)行設(shè)置，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，失去控制。

1.6 未建立預(yù)算報告制度或召開分析會，預(yù)算分析不準(zhǔn)確，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏離預(yù)算目標(biāo)。

1.7 考核結(jié)果的獎懲不公平、不合理，造成預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，導(dǎo)致預(yù)算控制流于形式。2.1 合規(guī)風(fēng)險

預(yù)算的編制、執(zhí)行和控制不符合國家法律法規(guī)和股份公司內(nèi)部規(guī)章制度，導(dǎo)致外部監(jiān)管的質(zhì)疑。

三、業(yè)務(wù)流程步驟與控制點 1 年度預(yù)算編制和下達(dá)

1.1

公司相關(guān)部門每年度9月份組織編制下一年度計劃。規(guī)劃建設(shè)部負(fù)責(zé)編制公司資本支出預(yù)算；經(jīng)營計劃部負(fù)責(zé)編制公司業(yè)務(wù)預(yù)算（包括原輔材料采購計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃、產(chǎn)品物耗和能耗計劃）；各職能歸口管理部門負(fù)責(zé)公司各項專項費用預(yù)算；資產(chǎn)財務(wù)部負(fù)責(zé)根據(jù)經(jīng)營計劃部、各職能部門報送的2010年 B 2.1－2

2.1全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)預(yù)算和專項費用預(yù)算匯總編制公司財務(wù)預(yù)算。子公司、各中心和部門在每年9月10日前向各職能部門、經(jīng)營計劃部和資產(chǎn)財務(wù)部送審下一年度本部門相關(guān)業(yè)務(wù)和成本費用初步計劃，各職能管理部門在9月15日前對其所負(fù)責(zé)的費用計劃進(jìn)行審核并報送資產(chǎn)財務(wù)部，各單位和部門報送計劃資料需經(jīng)本單位負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。

1.2

資產(chǎn)財務(wù)部每年9月下旬完成下一年度預(yù)算初稿，經(jīng)預(yù)算委員會審批后上報總部。

1.3

公司資產(chǎn)財務(wù)部根據(jù)總部下發(fā)的預(yù)算基礎(chǔ)條件修訂調(diào)整下一年度預(yù)算初稿，并于11月中旬將預(yù)算報送公司預(yù)算委員會審批，上報化工事業(yè)部，11月底前完成與總部主要預(yù)算指標(biāo)的對接。

1.4

各職能部門按照公司下達(dá)的預(yù)算編制基礎(chǔ)條件，結(jié)合公司主管部門及相關(guān)部門要求，本著效益最大化的原則，運用零基預(yù)算等方法，科學(xué)、合理編制公司下一年度相關(guān)預(yù)算。預(yù)算委員會審核公司主要預(yù)算指標(biāo)，職能部門首次上報預(yù)算偏離委員會最終審定指標(biāo)程度30%的，預(yù)算管理委員會應(yīng)予以通報批評。

1.5

公司各職能部門根據(jù)股份公司下達(dá)的年度預(yù)算，逐級分解落實各項預(yù)算指標(biāo)。

2010年 B 2.1－3

2.1全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程

1.5.1 公司各相關(guān)部門負(fù)責(zé)分解資本支出預(yù)算、銷售預(yù)算、1.5.2 1.5.3 1.5.4 2

2.1

2010年 生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、采購（存貨）預(yù)算、期間費用預(yù)算、營業(yè)外支出預(yù)算、科技開發(fā)項目預(yù)算、人工成本預(yù)算、安全環(huán)保預(yù)算、信息系統(tǒng)預(yù)算、資金預(yù)算、損益預(yù)算、降本減費預(yù)算經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核后報資產(chǎn)財務(wù)部。

資產(chǎn)財務(wù)部依據(jù)股份公司下達(dá)的年度預(yù)算，結(jié)合本單位相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算制定完整的預(yù)算分解方案，上報預(yù)算管理委員會審批后，分解下達(dá)到各部門、各單位。

公司各管理層級按照有效可控的原則，將具體預(yù)算指標(biāo)分解落實到各個項目。各單位將分解落實后的年度預(yù)算實施方案經(jīng)本單位主管領(lǐng)導(dǎo)審核后執(zhí)行。

資產(chǎn)財務(wù)部每年1月底以前，在預(yù)算信息系統(tǒng)中填報分解落實后的預(yù)算指標(biāo)。并結(jié)合實際，對主要成本費用在ERP系統(tǒng)對各基金中心的承諾項目進(jìn)行分配和下達(dá)。

月度預(yù)算編制和下達(dá)

經(jīng)營計劃部按月編制公司業(yè)務(wù)預(yù)算（包括公司采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算和主要能耗物耗預(yù)算）；各職能歸口管理部門按月審核和匯總公司各項專項費用預(yù)算（包括人工成本、修理費等等）；財務(wù)部門根 B 2.1－4

2.1全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程

據(jù)各部門統(tǒng)一優(yōu)化后的業(yè)務(wù)預(yù)算及各職能部門月度預(yù)算，編制整體月度預(yù)算。

2.2

各中心和部門在每月22日下班前向各職能部門、經(jīng)營計劃部和資產(chǎn)財務(wù)部送審下月本部門相關(guān)業(yè)務(wù)和費用初步計劃；各職能管理部門在每月25日前對其所負(fù)責(zé)的費用計劃進(jìn)行審核并報送資產(chǎn)財務(wù)部，各單位和部門報送計劃資料需經(jīng)本單位負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。資產(chǎn)財務(wù)部于每月5日前將經(jīng)總會計師審批后的預(yù)算報送總部。

2.3

資產(chǎn)財務(wù)部依據(jù)預(yù)算委員會批準(zhǔn)的月度預(yù)算，制定完整的預(yù)算分解方案，分解下達(dá)到各部門、各單位。

2.4

資產(chǎn)財務(wù)部應(yīng)及時根據(jù)總部批復(fù)月度預(yù)算填報月度預(yù)算信息系統(tǒng)。并基于月度預(yù)算主要成本費用指標(biāo)在ERP系統(tǒng)對各基中心的承諾項目進(jìn)行分配和下達(dá)。

預(yù)算執(zhí)行與控制

3.1

根據(jù)股份公司全面預(yù)算管理辦法和下達(dá)的預(yù)算，明確預(yù)算項目的責(zé)任部門，各責(zé)任部門按照分解后的預(yù)算指標(biāo)在具體執(zhí)行過程中通過內(nèi)部報告、分析會等方法進(jìn)行動態(tài)分析、監(jiān)督、控制和預(yù)警。

3.2

資產(chǎn)財務(wù)部應(yīng)當(dāng)充分利用ERP系統(tǒng)TR等模塊，以月度預(yù)算主要分解指標(biāo)為對象，對有關(guān)承諾項目預(yù)算值的設(shè)置進(jìn)行動態(tài)控制。

2010年 B 2.1－5

2.1全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程

3.3

公司預(yù)算外事項采取“一事一批”、“先批后辦”的原則從嚴(yán)控制。發(fā)生預(yù)算外事項的，應(yīng)由所在單位提出申請，由專業(yè)管理部門提出具體審核意見后，會同資產(chǎn)財務(wù)部按規(guī)定權(quán)限審批后執(zhí)行,超出總部預(yù)算指標(biāo)的需上報總部審批后執(zhí)行。

3.4

公司預(yù)算管理委員會及各責(zé)任單位應(yīng)對年度內(nèi)符合總部規(guī)定的重大預(yù)算項目和內(nèi)容密切跟蹤其實施進(jìn)度和完成情況，實行嚴(yán)格監(jiān)控。重大預(yù)算項目和內(nèi)容應(yīng)責(zé)成該業(yè)務(wù)預(yù)算主管領(lǐng)導(dǎo)和具體負(fù)責(zé)人實施例外管理。對于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的特殊情況、問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，應(yīng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施和建議。

3.5

公司遇有年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、機構(gòu)等內(nèi)部預(yù)算資源和條件發(fā)生重大變動，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算主要指標(biāo)變動超過30%以上，需年度預(yù)算調(diào)整的由公司歸口管理部門提出申請，報預(yù)算管理委員會審核。預(yù)算管理委員會審核同意預(yù)算調(diào)整的，出具審核調(diào)整意見，會同資產(chǎn)財務(wù)部按規(guī)定權(quán)限審核后報送總部批準(zhǔn)后執(zhí)行。

3.6

公司每月召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，分析業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等預(yù)算指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行中存在的問題，及時糾正。財務(wù)部門應(yīng)按月向預(yù)算執(zhí)行單位提供有關(guān)預(yù)算分解指標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異等2010年 B 2.1－6

2.1全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程

財務(wù)信息，相應(yīng)指標(biāo)責(zé)任部門應(yīng)對實際執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)差異，制定整改措施。公司相關(guān)部門負(fù)責(zé)督促落實、整改。

3.7

公司審計部每年應(yīng)圍繞主要預(yù)算經(jīng)營績效指標(biāo)開展專項審計工作，出具審計調(diào)整意見，并提交相關(guān)考核部門。

考核

4.1

公司每年對各部門、子公司預(yù)算執(zhí)行情況實行考核。企業(yè)改革管理部編制考核方案，提出考核意見，報股份公司薪酬與考核委員會審核后實施考核。公司預(yù)算管理委員應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)完成情況納入績效考核體系，制定獎懲辦法?？冃Э己瞬块T根據(jù)相關(guān)部門提供的預(yù)算指標(biāo)完成結(jié)果進(jìn)行考核兌現(xiàn)，并通報考核結(jié)果。對審計查出以前期間預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不實問題，實行追溯考核，當(dāng)期兌現(xiàn)。

四、相關(guān)制度目錄（制度后標(biāo)號為《內(nèi)控手冊相關(guān)規(guī)章制度匯編》目錄索引號）

關(guān)于印發(fā)《中國石油化工股份有限公司內(nèi)部會計制度（2006）》的通知（石化股份財[2006]508號）

----1.6.11 2010年 B 2.1－7

2.1全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程

關(guān)于印發(fā)《成本費用核算與管理辦法》的通知（石化股份財[2006]497號）

----1.6.10 3

ERP系統(tǒng)運行及應(yīng)用規(guī)范（試行）

----2.10.1 4

關(guān)于下發(fā)《儀征化纖股份有限公司預(yù)算管理與考核辦

法》的通知

儀化股份公司經(jīng)濟(jì)活動分析管理制度（儀化股財字 [2007]216號）

2010年 B 2.1－8

第二篇：預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程

預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程

一、計算財力，根據(jù)現(xiàn)行分稅制財政體制、縣政府下達(dá)的收入目標(biāo)及縣財政下達(dá)的當(dāng)年收支基數(shù)等文件依據(jù)，準(zhǔn)確地計算本鎮(zhèn)的可用財力；

二、人員基數(shù)，年初，依據(jù)上年底在編在冊人員基數(shù)，登記編報本財政供給人員基數(shù)表，零基預(yù)算，并以此作為預(yù)算全年人員支出依據(jù)；

三、預(yù)算支出，根據(jù)可用財力，遵循“量入為出、量財辦事、收支平衡、略有結(jié)余”的原則，科學(xué)合理地確定各單位、部門的預(yù)算支出數(shù)；

四、預(yù)算編報，依據(jù)各單位的機構(gòu)、人員編制情況，以及當(dāng)年的事業(yè)發(fā)展計劃和各項工作任務(wù)，按照縣組織人事財政部門規(guī)定的人員工資、公用經(jīng)費支出標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確計算各單位、部門全年的支出預(yù)算指標(biāo)，并具此編制能夠完整反映所有收入支出的部門預(yù)算；

五、預(yù)算報告，起草上年決算和本年預(yù)算報告，提交鎮(zhèn)人代會或人大主席團(tuán)會議審議；

六、預(yù)算下達(dá)，預(yù)決算人大審議通過后，由財政所對各單位、部門下達(dá)本年預(yù)算指標(biāo)通知書；負(fù)責(zé)各單位、部門預(yù)算指標(biāo)變動登記管理業(yè)務(wù)。

七、預(yù)算執(zhí)行，單位填寫用款計劃，財政所在下達(dá)的單位年 1

度指標(biāo)內(nèi)根據(jù)序時進(jìn)度或工作需要進(jìn)行審核，并通過“鄉(xiāng)財縣管”軟件向縣局預(yù)算科申請撥款，屬于統(tǒng)發(fā)工資的，結(jié)算員每月15日前更新當(dāng)月“鄉(xiāng)財縣管”軟件中人員工資變動信息，計算好個人所得稅等代扣款項、準(zhǔn)確做好統(tǒng)發(fā)工資花名冊，同時向縣局申請撥款到代發(fā)銀行辦理打卡發(fā)放手續(xù)，同時協(xié)助好會計分部按月上劃住房公積金、社保資金業(yè)務(wù)，每季度終了編寫季度收支執(zhí)行情況分析報告報鎮(zhèn)黨委政府和縣局預(yù)算科；

八、預(yù)算追加，預(yù)算執(zhí)行中因財政供給人員調(diào)整、單位、部門工作需要等因素而產(chǎn)生的上級財政專項追加（減）預(yù)算指標(biāo)，根據(jù)輕重緩急，及時申請撥款；

九、預(yù)算調(diào)整，對財政供給人員正常工資調(diào)整、或政府批準(zhǔn)安排的各項需要調(diào)整預(yù)算的，依據(jù)相關(guān)文件、審批表、人員增減變動證明及時進(jìn)行登記，按時編報預(yù)算執(zhí)行調(diào)整報告并附詳細(xì)調(diào)整變動表給鎮(zhèn)政府，后由鎮(zhèn)政府報告提請人大（或主席團(tuán)）會議審議通過后執(zhí)行；

十、體制結(jié)算，本財政終了，及時與縣局預(yù)算科進(jìn)行賬務(wù)核對，清理往來款項，依據(jù)新的財政體制準(zhǔn)確計算全年各項收入、支出、與上級往來、財政結(jié)余情況；

十一、財政決算，體制結(jié)算經(jīng)縣局審核后，立即錄入、核報財政總決算報表、行政事業(yè)單位部門決算報表、人員信息庫軟體系統(tǒng)報表、政府債務(wù)軟體系統(tǒng)報表，并按時上報；

十二、賬務(wù)處理，一是記賬，按發(fā)生數(shù)逐日逐筆分別登記財

政結(jié)算戶、工資統(tǒng)發(fā)專戶、其他財政存款（預(yù)算內(nèi)）戶、預(yù)算外財政專戶銀行存款日記賬，登記預(yù)算內(nèi)外往來款明細(xì)賬、財政專戶收支明細(xì)賬，二是對賬，分別與銀行核對各預(yù)算存款賬戶余額與登記簿一致無誤、與縣局代賬會計核對收支、往來各總賬、明細(xì)賬科目余額與登記簿一致無誤，三是報賬，整理好當(dāng)月發(fā)生的預(yù)算內(nèi)外全部收付憑證并依據(jù)會計科目填制原始憑證記賬匯總表、收付憑證結(jié)算單，根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的收支、往來編報一般預(yù)算支出表、財政專戶收支表、財政專戶往來表、、撥款憑證統(tǒng)計表、統(tǒng)發(fā)工資匯總表等月報表，備齊全部資料于次月5日前向縣局預(yù)算科代賬會計報賬；

十三、資料歸檔，一是打印預(yù)算內(nèi)外收支及往來款明細(xì)賬、銀行日記賬、二是收集整理預(yù)算報告、預(yù)算追加（減）、人員基數(shù)變動情況、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行、工資統(tǒng)發(fā)、銀行對賬、撥款書及銀行轉(zhuǎn)賬票據(jù)存根、縣局打卡代發(fā)預(yù)算支出、體制結(jié)算等資料，三是將所有憑證、資料裝訂成冊以便及時歸檔；

十四、預(yù)算總結(jié)。終了對全年預(yù)算工作進(jìn)行認(rèn)真全面總結(jié)，對下預(yù)算工作提前提出工作計劃，并形成書面材料上報財政所主要負(fù)責(zé)人和縣局預(yù)算科。

第三篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實質(zhì)是以財務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預(yù)算管理特點：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進(jìn)行績效考核，以便激勵員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個月的時間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個月）

3.與軟件開發(fā)機構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預(yù)算控制項目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運用預(yù)算管理系統(tǒng)，強化對包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場。

第四篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理

■關(guān)于全面預(yù)算的觀點

1.沒有預(yù)算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來、實施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評業(yè)績方面有著非常突出的作用。全面預(yù)算管理能力是企業(yè)經(jīng)營管理能力的重要方面，要提高我國企業(yè)的軟實力必須著力培育和提升其全面預(yù)算管理水平，這是我國企業(yè)做大做強、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結(jié)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標(biāo)、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實施目標(biāo)的最好手段，目標(biāo)只有與長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合才會符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會分階段、有步驟地促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會失去方向，成為無源之水。

3.適應(yīng)現(xiàn)實。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實，不可好高騖遠(yuǎn)。這就要求企業(yè)在實施預(yù)算管理時對企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進(jìn)行為。編制預(yù)算時應(yīng)堅持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實際情況，做到切實可行，留有適當(dāng)余地，同時注意防范財務(wù)風(fēng)險。

4.全員參與。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強預(yù)算管理的主動性、準(zhǔn)確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎罰等全過程。當(dāng)然這里說的全員參與不能片面理解為每個部門或每個員工參與所有預(yù)算管理的全過程，而是某個部門或某個員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項即可。

5.突出重點。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點，因為預(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點，只有這樣才能使預(yù)算管理達(dá)到應(yīng)有的效果。一般來說，企業(yè)全面預(yù)算管理要抓住以下重點：

一是與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合項目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須做好土地儲備和融資工作，那么土地儲備和融資就是全面預(yù)算管理的工作重點，從預(yù)算編制到執(zhí)行都應(yīng)突出這兩個方面。

二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴(kuò)建等事項，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項目雖然不一定會消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會對企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實施全面預(yù)算管理時一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點。

四是重要事項和項目，如比重大的費用開支項目、受人為影響較大的項目等，應(yīng)遵循重要性原則，對于重要事項編制詳細(xì)預(yù)算，對于次要事項運用概率統(tǒng)計等方法適當(dāng)簡化預(yù)算的編制。執(zhí)行時對重要的事項應(yīng)重點關(guān)注和重點控制。

6.獎罰掛鉤。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎罰就是其中一項非常有效的工具，也就是說在實施全面預(yù)算管理時，應(yīng)配套相應(yīng)的獎罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實到位?？v觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒有配套相應(yīng)的獎罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。企業(yè)管理是非常實際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。

■全面預(yù)算管理咨詢的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計與實施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評估預(yù)算管理現(xiàn)狀；

2.設(shè)計預(yù)算管理組織體系；

3.設(shè)計全面預(yù)算管理制度；

4.設(shè)計預(yù)算管理流程；

5.設(shè)計預(yù)算管理報表體系；

6.擬定預(yù)算編制方案；

7.設(shè)計預(yù)算期間預(yù)算管理獎罰辦法；

8.輔導(dǎo)預(yù)算期間全面預(yù)算編制與評審；

9.跟蹤、輔導(dǎo)實施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎罰；

10.評估全面預(yù)算管理實施效果。

■全面預(yù)算管理咨詢價值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務(wù)對接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤棋；

4.通過實施預(yù)算管理使管理變得簡單，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；

5.便于實施業(yè)績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業(yè)集團(tuán)的實戰(zhàn)型專家團(tuán)隊。融智天專注于全面預(yù)算管理領(lǐng)域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團(tuán)隊和提高執(zhí)行能力。融智天的專家團(tuán)隊成員絕大多數(shù)有過大型企業(yè)財務(wù)管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家團(tuán)隊在國內(nèi)同行中是十分少見的。

2.具有實施企業(yè)全面預(yù)算管理項目的成功經(jīng)驗。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發(fā)投資集團(tuán)、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團(tuán)等企業(yè)成功實施了全面預(yù)算管理的咨詢項目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。

3.具有獨到、務(wù)實的全面預(yù)算管理理念。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨到、務(wù)實的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項目的實施。比如企業(yè)需要“績效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個要素；戰(zhàn)略和薪酬獎罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個基本點；全面預(yù)算管理應(yīng)滿足六項基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)、計劃、績效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補了國內(nèi)企業(yè)無有效方法的空白。

第五篇：全面預(yù)算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費用的發(fā)生。

4、達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對設(shè)備進(jìn)行啟動操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運行時間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無隱患，安全生產(chǎn)無事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設(shè)備，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護(hù)保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級下達(dá)的月綜合成本費用的各項計劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標(biāo)落實到負(fù)責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當(dāng)家理財”的理念，達(dá)到全面預(yù)算管理的。