第一篇：如何充分激發(fā)員工的潛能

如何充分激發(fā)員工的潛能

督導(dǎo)過度或督導(dǎo)不足——即給予員工過多或過少的指導(dǎo)——都將對(duì)員工發(fā)展造成不良影響。因此非常重要的一點(diǎn)就是要根據(jù)員工的發(fā)展階段，運(yùn)用匹配、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力。這種匹配領(lǐng)導(dǎo)力策略就是情境領(lǐng)導(dǎo)?模型的核心內(nèi)容。該模型是由肯?布蘭佳和保羅?荷塞于1968年在美國俄亥俄州大學(xué)開發(fā)的。情境領(lǐng)導(dǎo)?II作為該模型的改良版本，主要關(guān)注如何有效地管理和激勵(lì)員工，它開啟了領(lǐng)導(dǎo)者與其所支持和管理的員工之間的溝通，讓他們建立起伙伴關(guān)系。

情境領(lǐng)導(dǎo)?II模型

情境領(lǐng)導(dǎo)?II（SLII?）模型的基礎(chǔ)信念是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)員工的不同發(fā)展階段來調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。情境領(lǐng)導(dǎo)?II模型中有四種員工發(fā)展階段：熱情的初學(xué)者、憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者、能干但謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者、獨(dú)立自主的完成者。

你還記得第一次學(xué)騎自行車的情形嗎？你很興奮，晚上都睡不著覺，而其實(shí)你卻一點(diǎn)也不清楚該怎么騎自行車。那時(shí)，你是一名熱情的初學(xué)者，需要指導(dǎo)。

還記得第一次從自行車上摔下來的情形嗎？當(dāng)你從地上爬起來時(shí)，你也許在想自己為什么當(dāng)初會(huì)想要學(xué)騎自行車，你也許開始疑惑自己究竟能不能學(xué)會(huì)。這時(shí)你成為憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者，需要教練。

在父親的指導(dǎo)和鼓勵(lì)下，你慢慢地學(xué)會(huì)騎自行車了。然而第一次父親不在你身邊加油支持，你獨(dú)自騎車出去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，還是會(huì)感到害怕，沒有信心。這時(shí)，你是能干但謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者，需要支持。

最終，自行車成為你的一部分，你能夠駕輕就熟。這時(shí)，你是獨(dú)立自主的完成者，你的父母就可以放手（授權(quán)）讓你自己駕騎自行車了。

根據(jù)員工發(fā)展階段使用恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

假設(shè)你最近聘用了一名22歲的銷售員。除了銷售以外，一名有效的銷售員還應(yīng)具備三項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)：服務(wù)、行政和團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)。

這名新人因?yàn)樵?jīng)從事過酒店業(yè)，所以服務(wù)經(jīng)驗(yàn)是足夠的。他曾經(jīng)是兄弟互助會(huì)的管帳人，還是大學(xué)足球隊(duì)的隊(duì)長，因此看上去他在行政管理和團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)方面也是有一定經(jīng)驗(yàn)的。于是，你對(duì)他進(jìn)行的培訓(xùn)重點(diǎn)將落在銷售業(yè)務(wù)方面，而他在該方面可謂一名熱情的初學(xué)者。

在銷售這個(gè)領(lǐng)域，他很熱情地渴望學(xué)習(xí)，卻不具備足夠的能力。因?yàn)樗麑?duì)于成為一名成功的銷售人員的意愿很強(qiáng)烈，他既好奇又期待，既樂觀又興奮，所以在這個(gè)階段，應(yīng)該采取指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。你應(yīng)該傳授給這名新人詳細(xì)的銷售流程，從打客戶電話到與客戶簽單。你要手把手地教他怎樣打電話給客戶，讓他知道銷售工作應(yīng)該進(jìn)行，怎樣才是成功地完成工作。然后，你要為他制定一份發(fā)展計(jì)劃，指導(dǎo)

他一步一步地成長為一名銷售人員。

換句話講，你不僅要出題，而且要幫助他尋找答案。你要對(duì)他進(jìn)行詳盡地指導(dǎo)，時(shí)刻關(guān)注他的銷售表現(xiàn)，計(jì)劃并為他列出實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的優(yōu)先任務(wù)。傳授并展示給他看有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員是怎樣做的——讓他在低風(fēng)險(xiǎn)的銷售情境中進(jìn)行練習(xí)——這才是適合于熱情初學(xué)者的恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者需要教練式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

現(xiàn)在，假設(shè)這名新人已經(jīng)經(jīng)過幾周的銷售培訓(xùn)了。他懂得基本的銷售技巧，但是卻發(fā)現(xiàn)這份工作比自己原先想象的要難得多。你觀察到他情緒開始低落，時(shí)常唉聲嘆氣。雖然比起先前初學(xué)的狀態(tài)，現(xiàn)在的他掌握更多的銷售技巧，能力有所上升，但是他卻變得消極低落，工作意愿下降。這時(shí)的他是一名憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者。

現(xiàn)在所需要是教練式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，高指導(dǎo)和高支持。你繼續(xù)指導(dǎo)和關(guān)注他的銷售表現(xiàn)，同時(shí)你要跟他進(jìn)行雙向?qū)υ?，不斷?duì)他提出建議，不斷聽取他的問題和建議。你還要給他很多表揚(yáng)和支持，因?yàn)槟阈枰獛退⑵鹱孕判?，幫他重拾工作意愿，鼓?lì)他的工作動(dòng)力。雖然你聽取他的建議，但是最終的決定還是應(yīng)由你來做，因?yàn)楝F(xiàn)在他的工作面對(duì)著真實(shí)的客戶。

能干但謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者需要支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

幾個(gè)月飛逝而過?，F(xiàn)在這名年輕人已經(jīng)掌握了銷售人員的日常工作職責(zé)，而且具備了銷售技巧。然而，他依舊對(duì)能否在缺少你或其他同事幫助的條件下，獨(dú)立自主地完成銷售任務(wù)感到信心不足。雖然你知道他已經(jīng)具備了足夠的能力，但是他自己卻不肯定。他掌握了銷售流程，和客戶的合作也令人滿意，可是他對(duì)于自己獨(dú)立完成任務(wù)依舊猶猶豫豫。他不太相信自己的能力。這個(gè)階段，他已經(jīng)成為能干卻謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者，銷售工作意愿時(shí)高時(shí)低。

這時(shí)需要采用支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。由于你的這名下屬已經(jīng)了解足夠的銷售技巧，所以你不要對(duì)他進(jìn)行太多的指導(dǎo)，他所需要的是你的支持，鼓勵(lì)他，幫他樹立足夠的信心?，F(xiàn)在的你應(yīng)該站在他的背后，傾聽他的想法和建議，支持他與客戶及其他員工進(jìn)行交流。你要多鼓勵(lì)和多表揚(yáng)，而要少指導(dǎo)。這種支持式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)講究是雙向合作，反饋對(duì)于你們兩人之間的溝通很重要。你應(yīng)該通過提問，幫他拓寬思路，鼓勵(lì)他勇敢向前走，幫他實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。

獨(dú)立自主的完成者需要授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

隨著時(shí)間的流逝，曾經(jīng)的新人變成了團(tuán)隊(duì)中的骨干成員。他不僅掌握了銷售技巧，而且也成功挑戰(zhàn)了高難度客戶。他能預(yù)見問題并解決。他在自己的銷售領(lǐng)域內(nèi)因成功而充滿信心。他不但自己工作出色，而且能夠激勵(lì)到團(tuán)隊(duì)的其他成員。到這個(gè)階段，他已經(jīng)在銷售工作領(lǐng)域成為獨(dú)立自主的完成者。你能夠依靠他完成銷售目標(biāo)。

當(dāng)員工處在這個(gè)發(fā)展階段時(shí)，應(yīng)該采取授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。你應(yīng)該將日常決策

制定及解決問題的職責(zé)交給他自己負(fù)責(zé)，讓他自主掌控自己的工作。你作為領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是授予他足夠的權(quán)利，允許并信任他獨(dú)立自主地完成工作。你所要做的是認(rèn)可他的出色表現(xiàn)，當(dāng)他需要時(shí)給予適當(dāng)資源支持來幫他實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。在這個(gè)階段上，很重要的一點(diǎn)是激勵(lì)這名優(yōu)秀的銷售人員，讓他繼續(xù)強(qiáng)化銷售能力，不斷挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。

現(xiàn)在開始

領(lǐng)導(dǎo)者若要與下屬進(jìn)行開放的溝通，發(fā)展自尊，那么依據(jù)情境進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)是一種全面且實(shí)用的方法?，F(xiàn)在開始，在整個(gè)組織內(nèi)，教經(jīng)理們?nèi)绾卧\斷員工或團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段，如何使用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)要適應(yīng)員工和情境的需要。這將迅速發(fā)展員工的工作能力，增強(qiáng)工作意愿，并且留住優(yōu)秀的員工。

Bringing out the best in others

Over-supervising or under-supervising —that is, giving people too much or too little

direction—has a negative impact on people's development.That's why it's so important to match leadership style to development level.This matching strategy is the essence of

Situational Leadership?, a leadership model originally created by Ken Blanchard and Paul Hersey at Ohio University in 1968.The

revised model, Situational Leadership? II, has endured as an effective approach to managing and motivating people because it opens up communication and fosters a partnership between the leader and the

people that the leader supports and depends upon.expected.You notice that his step has lost a little of its spring, and he's looking a bit

discouraged at times.While he knows more about sales than he did as a beginner and has flashes of real competence, he's sometimes overwhelmed and frustrated, which has put a damper on his commitment.A person at this stage is a Disillusioned Learner.What's needed now is a Coaching leadership style, which is high on direction and support.You continue to direct and closely monitor his sales efforts, but you now engage in more two-way conversations, going back and forth between your advice and his questions and suggestions.You also provide a lot of praise and support at this stage, because you want to build his confidence, restore his commitment, and encourage his initiative.While you

consider your salesperson's input, you are the one who makes the final decisions, since he is learning on actual clients.The Situational Leadership?II Model

Situational Leadership?II(SLII?)is based on the beliefs that you should tailor

leadership style to the situation.There are four basic development levels in the Situational Leadership?II Model:

Enthusiastic Beginner, Disillusioned Learner, Capable but Cautious Performer, and Self-Reliant Achiever.Can you remember when you first started to learn to ride a bicycle? You were so excited sometimes that you couldn't even sleep at night, even though you didn't have a clue how to actually ride a bike.You were a classic Enthusiastic Beginner who needed

Capable but Cautious Performers Need a Supporting Style

Fast forward a couple of months.Now the young man you hired knows the day-to-day responsibilities of his sales position and has acquired some good sales skills.Yet he still has some self-doubt and questions whether he can sell well on his own, without your help or the support of other colleagues.While you say he's competent and knows what he's doing, he is not so sure.He has a good grasp of the sales process and is working well with clients,direction.Remember the first time you took a fall on your bike? As you were picking yourself up off the pavement, you might have wondered why you decided to learn to ride in the first place and whether you would ever really master it.Now you had reached the

Disillusioned Learner stage, and you needed coaching.Once you were able to ride your bike with your dad cheering you on, that confidence probably became shaky the first time you decided to take your bike out for a spin without your cheerleader and supporter close at hand.At this point, you were a Capable but Cautious Performer in need of support.Finally, you reached the stage where your bicycle seemed to be a part of you.You could ride it without even thinking about it.You were truly a Self-Reliant Achiever, and your parents could delegate to you the job of having fun on your bike.but he's hesitant to be out there completely on his own.He may become self-critical or even reluctant to trust his own instincts.At this

stage, he is a Capable but Cautious Performer whose commitment to selling fluctuates from excitement to insecurity.This is when a Supporting leadership style is called for.Since your direct report has learned his selling skills well, he needs little direction but lots of support from you to encourage his wavering confidence.Now is the time to stand behind his efforts, listen to his concerns and suggestions, and be there to support his

interactions not only with clients, but also with others on your staff.You encourage and

praise, but rarely do you direct his efforts.The supporting style is more collaborative;feedback is now a give-and-take process between the two of you.You help him reach his own sales solutions by asking questions that expand his thinking and encourage risk taking.Self-Reliant Achievers Need a Delegating Style

As time passes, your former new salesperson becomes a key player on your team.Not only has he mastered sales tasks and skills, but he's also taken on challenging clients and has been successful with them.He anticipates problems and is ready with solutions.He is justifiably confident because of his success in managing his own sales area.Not only is he able to work on his own, but he is also able to inspire others.At this stage, he is a Self-Reliant Achiever in the sales part of his job.You can count on him to hit his sales goals.For a person at this level of development, a Delegating leadership style is best.In this situation, it is appropriate to turn over

responsibility for day-to-day decision making and problem solving to him by letting him run his own territory.Your job now is to empower him by allowing and trusting him to act independently.What you need to do is

acknowledge his excellent performance and provide the appropriate resources he requires to carry out his sales duties.It's important at this stage to challenge your high performing salesperson to continue to grow in his sales ability and cheer him on to even higher levels

Matching Leadership Style to Development Level

Suppose you have recently hired a 22-year-old salesperson.There are three key responsibilities required of an effective salesperson besides selling: service, administration, and team contribution.Having worked in the hotel industry during the summer, your new salesperson seems to have good experience in service.Since he was the treasurer of his fraternity and

captain of his college soccer team, it looks like he also has some experience in

administration and team contribution.As a result, your initial training focus with him will be in the sales part of his job, where he is an Enthusiastic Beginner.In this area, he is enthusiastic and ready to learn, despite his lack of skills.Because of his high commitment to becoming a good salesperson, he is curious, hopeful,optimistic, and excited.In this area of his job, a Directing leadership style is

appropriate.You teach your new hire everything about the sales process, from making a sales call to closing the sale.You take him on sales calls with you so that you can show him how the sales process works and what a good job looks like.Then, you lay out a step-by-step plan for his self-development as a salesperson.In other words, you not only pass out the test, but you also are involved in teaching him the answers.You provide specific direction and closely supervise his sales performance, planning and prioritizing what has to be accomplished for him to be

successful.Teaching and showing him what experienced salespeople do—and letting him practice in low-risk sales situations—is the appropriate approach for this Enthusiastic Beginner.Disillusioned Learners Need a Coaching Style

Now, suppose that your new hire has a few weeks of sales training under his belt.He understands the basics of selling but is finding it harder to master than he

of sales.Getting Started as an Organization

Leaders looking for a comprehensive and practical method of creating open

communication and developing self-reliance among managers and direct reports should strongly consider adopting a situational

approach.Get your organization started on this path by teaching the managers in your company how to diagnose the needs of an individual or a team and then how to use the appropriate leadership style to respond to the needs of the person and the situation.The result is an organization where employee competence is developed, commitment is

gained, and talented individuals are retained.

第二篇：充分激發(fā)自己的內(nèi)在潛能

充分激發(fā)自己的內(nèi)在潛能

每個(gè)人都應(yīng)該有這樣的信心：人所能負(fù)的責(zé)任，我必能負(fù)；人所不能負(fù)的責(zé)任，我亦能負(fù)。如此，他才能磨練出自己，求得更高的知識(shí)，進(jìn)入更高的境界。

——林肯

費(fèi)爾德先生看著他的兒子馬歇爾，在戴維斯的小店里招待顧客，就向店主戴維斯問道：“我的孩子在您的店里學(xué)生意，近來有進(jìn)步嗎？”

戴維斯不假思索地答道：“我們是多年的老朋友，用不著瞞你，免得你將來難過和后悔：而我又是個(gè)愛說老實(shí)話的直爽人。你的孩子的確是個(gè)穩(wěn)重、端莊的好孩子，這不用說，一看就知道。但他要是在我這里學(xué)生意，恐怕學(xué)到老都不會(huì)成為一位出色的商人。他不是一塊經(jīng)商的料，生來性格就不適合做生意。你還是把他領(lǐng)回鄉(xiāng)下去吧！”

不久以后，馬歇爾來到了芝加哥，親眼看見許多窮孩子因?yàn)樽约旱哪繕?biāo)努力奮斗，都一個(gè)個(gè)發(fā)跡了。這使他的志氣突然被喚起，他經(jīng)常反問自己：“別人能做出驚人的事業(yè)來，為什么我不能呢？難道我生來就該落伍嗎？”

馬歇爾很快奮發(fā)起來了，他決心努力走自己的道路。他原有的潛伏才能一下子被激發(fā)出來，成了舉世聞名的大商人。

其實(shí)，每個(gè)人的體內(nèi)都蘊(yùn)藏著無窮無盡的才能，如果說被激發(fā)出來，就一定能夠獲得成功，如果不激發(fā)它，這些潛能就會(huì)漸漸地消失，以至于沒有。正如人類的指甲，在幾百萬年前像野獸的腳爪一樣鋒利、堅(jiān)硬，而隨著不斷進(jìn)化人類不再需要這樣的指甲了，于是它逐漸萎縮下去。

貯藏在人體內(nèi)的巨大才能，是需要適當(dāng)?shù)沫h(huán)境、適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)、適當(dāng)?shù)墓ぷ?，才能被激發(fā)出來的。試想，如果馬歇爾依舊留在戴維斯的店里當(dāng)個(gè)伙計(jì)的話，那他日后還會(huì)成為大商人嗎？

對(duì)于一般的失敗者來說，他們失敗的原因就是缺乏良好的環(huán)境，他們從來不曾走入過足以激發(fā)人、鼓勵(lì)人的環(huán)境中，他們也沒有力量從良好的環(huán)境中奮發(fā)振作起來。

在現(xiàn)實(shí)中，有許多人直到老年時(shí)才表現(xiàn)出他們的才能。這是什么原因呢？有的是由于閱讀富有感染力的書籍而受到激發(fā)，有的是由于聽到富有說服力的講演而深受感動(dòng)，有的是由于朋友的真誠鼓勵(lì)。

走入一種可能激發(fā)你的潛能的氛圍中，努力接近那些了解你、信任你、鼓勵(lì)你的人，這對(duì)于你日后的成功，具有莫大的影響和助益，所以絕對(duì)不可忽視。

當(dāng)然，對(duì)于激發(fā)一個(gè)人的潛能來說，作用最大的則是自我反省和審視。因?yàn)橐粋€(gè)人想要改變自己的命運(yùn)，就要相信命運(yùn)是可以改造的，而且自己也愿意去付之行動(dòng)主動(dòng)的改造。

點(diǎn)評(píng)：

不要以為人的才能都是從外界得來的，其實(shí)我們每個(gè)人的體內(nèi)都潛伏著巨大的才能。而這種內(nèi)潛能常常處于酣睡狀態(tài)，一旦被激發(fā)出來，就能做出驚人的事業(yè)來。所以請(qǐng)您能夠抓緊空閑的時(shí)間，把握住機(jī)會(huì)，努力的學(xué)習(xí)實(shí)用技能，謙遜的仿效、總結(jié)生活中他人和自己的成功經(jīng)驗(yàn)。

第三篇：激發(fā)員工潛能論文

淺談如何激發(fā)員工潛能

摘要：本文通過對(duì)企業(yè)員工的觀察、分析入手，根據(jù)馬斯洛的需求理論，試圖闡述目前企業(yè)員工的根本追求，以及如何相對(duì)于這種追求，從中層政工管理的角度激勵(lì)、激發(fā)員工發(fā)揮潛能和向心力，從而使企業(yè)的整體業(yè)績(jī)有所提高。關(guān)鍵詞： 員工、馬斯洛理論、需求，激勵(lì)。

人——是體現(xiàn)企業(yè)綜合實(shí)力的一個(gè)重要方面，從普通員工到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)人的能力水平，精神面貌，品質(zhì)和態(tài)度等對(duì)所在團(tuán)隊(duì)乃至整個(gè)企業(yè)都有著不容忽視的影響和作用。因此，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略必須是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個(gè)有機(jī)組成部分。員工激勵(lì)作為人力資源戰(zhàn)略的一個(gè)重要內(nèi)容，已越來越多地為企業(yè)決策者所關(guān)注。我們的企業(yè)如何實(shí)施有效的政策來激發(fā)員工的潛能，進(jìn)一步對(duì)生產(chǎn)以及相關(guān)單位的節(jié)能降耗、工作方法的創(chuàng)新優(yōu)化落實(shí)到員工個(gè)人，從而提高整個(gè)企業(yè)的效率和利潤？為此，針對(duì)我們企業(yè)，就員工激勵(lì)做一番全面的介紹與分析。以更好地開展員工思想工作。

激勵(lì)，被定義為心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。員工激勵(lì)這個(gè)概念被引入企業(yè)管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，即利用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。根據(jù)對(duì)激勵(lì)問題進(jìn)行專題性研究的哈佛大學(xué)詹姆斯教授統(tǒng)計(jì)，如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮出20%-30%；如果加以激勵(lì)，則可以發(fā)揮出70%-80%?？梢姡?lì)對(duì)員工能力的發(fā)揮具有巨大的促進(jìn)作用。從人力資源管理的角度來看，能否建立公平合理有效的激勵(lì)機(jī)制從而達(dá)到吸引人才、留住人才、使用人才的最終目的是我們中層干部面對(duì)人力資源管理的核心問題。

關(guān)于激勵(lì)，在人力資源管理領(lǐng)域，比較成熟的理論和相關(guān)措施主要有美國心理學(xué)家馬斯洛和加拿大著名管理學(xué)家明茨伯格的兩種不同角度、不同層面的觀點(diǎn)。

馬斯洛的相關(guān)理論認(rèn)為：人有不同的需求體現(xiàn)，激勵(lì)的核心就是盡量滿足需求，達(dá)到有效激勵(lì)的目的。具體地說，員工的需求由高到低共分為五個(gè)層次，形成階梯：生理需求——安全需求——社交需求——尊重需求——自我實(shí)現(xiàn)的需求。前三個(gè)層次為基本需求，這些需求的滿足主要依靠外部條件或因素，后兩個(gè)層次為高級(jí)需求，其滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。馬斯洛認(rèn)為，在某一階段，人的多種需求并存，但只有一種占主導(dǎo)地位。只有低層次的需求得到滿足后，較高層次的需求才能被激發(fā)并起到激勵(lì)作用。針對(duì)不同的需求，應(yīng)采取不同的激勵(lì)措施，主要包括：設(shè)置目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)和檢查目標(biāo)的“目標(biāo)激勵(lì)”；通過典型性的人物和事例，營造典型示范效應(yīng)的“示范激勵(lì)”；尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格的“尊重激勵(lì)”；提高主人翁意識(shí)的“參與激勵(lì)”；予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)的“榮譽(yù)激勵(lì)”；關(guān)心員工生活和困難的“關(guān)心激勵(lì)”；提倡有序競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)勝劣汰的“競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)”；福利、獎(jiǎng)金、晉級(jí)等的“物質(zhì)激勵(lì)”；交流和溝通的“信息激勵(lì)”等。

明茨伯格則持有關(guān)于激勵(lì)的“雙因素理論”，滿足較低級(jí)需求的因素為“保健因素”，如企業(yè)的政策制度、工資水平、領(lǐng)導(dǎo)能力、工作環(huán)境等；滿足較高級(jí)的需求因素為“激勵(lì)因素”，如個(gè)人的成就感、發(fā)展機(jī)會(huì)、社會(huì)的承認(rèn)或獎(jiǎng)勵(lì)等。他認(rèn)為，現(xiàn)代人工作的目的已經(jīng)上升到一定高度，他們不會(huì)只為工作環(huán)境和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬而工作，而是更看重自身價(jià)值的體現(xiàn)和個(gè)人的發(fā)展空間。因此，單純的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)賞并不一定能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，適當(dāng)?shù)那樯碳?lì)比獎(jiǎng)金更為有效。

建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，不僅能夠滿足員工的不同需求,而且能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，達(dá)到激發(fā)員工工作潛能的目的，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制的原則應(yīng)當(dāng)是：以公正、公平的分配制度和規(guī)范行為為核心，以較低的成本建立有效的制度，從而達(dá)到激勵(lì)的根本目的。針對(duì)我們企業(yè)，員工激勵(lì)要從物質(zhì)和精神兩個(gè)方面雙管齊下。

首先，與業(yè)績(jī)緊密掛鉤，實(shí)行物質(zhì)激勵(lì)。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，物質(zhì)需求是人類的第一需要,是人們從事所有社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。因而，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，是滿足員工基本需求的重要激勵(lì)手段，也是企業(yè)使用得最為普遍的一種激勵(lì)措施，能起到立竿見影的效果。物質(zhì)激勵(lì)通常表現(xiàn)為工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、各項(xiàng)保險(xiǎn)等,除此之外，還可以對(duì)有發(fā)展前途的員工給予旅游休假、培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)、購房貸款獎(jiǎng)勵(lì)等一些新的、具有吸引力的物質(zhì)激勵(lì)手段，促使員工有更高的追求和奮斗目標(biāo)。

這里應(yīng)格外關(guān)注兩點(diǎn)：一是健全績(jī)效考核及薪酬分配體系。物質(zhì)激勵(lì)要與員工的績(jī)效指標(biāo)緊密掛鉤，績(jī)效指標(biāo)突出者獲得的報(bào)酬應(yīng)比他人更高，這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,而絕對(duì)不能搞平均主義。二是建立企業(yè)管理制度，物質(zhì)激勵(lì)要與獎(jiǎng)懲相結(jié)合，做到有據(jù)可依，獎(jiǎng)罰分明。物質(zhì)激勵(lì)并非只是單項(xiàng)的獎(jiǎng)勵(lì)，還應(yīng)包括負(fù)激勵(lì)，也就是對(duì)那些違反企業(yè)管理制度、工作中給企業(yè)造成損失者，必須給予處罰處理,這也是建立激勵(lì)機(jī)制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。這兩點(diǎn)在我們的企業(yè)中也要更加明確和不斷完善，并堅(jiān)決地執(zhí)行。

其次，僅僅的物質(zhì)激勵(lì)并不能完全滿足員工的需求，考慮到我們的企業(yè)環(huán)境不是遠(yuǎn)離市區(qū)的單純型發(fā)電企業(yè)，還要與企業(yè)文化相結(jié)合，實(shí)行精神激勵(lì)。明茨伯格的“雙因素理論”認(rèn)為“保健因素”并非最佳的激勵(lì)方式，因?yàn)檩^低級(jí)的員工需求比較容易獲得滿足，還不能使員工變得非常滿意，精神需求是人們相對(duì)于物質(zhì)而言更高層次的需求，這是由于隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人們的物質(zhì)生活得到了極大的豐富，從而更多地追求精神方面的滿足。通過豐富工作內(nèi)容，提供獲得成就感、認(rèn)同感、承擔(dān)責(zé)任和更有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，這些激勵(lì)因素才能更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性。落實(shí)到我們企業(yè)管理的實(shí)踐中，精神激勵(lì)可以表現(xiàn)為如下幾個(gè)方面：

價(jià)值激勵(lì)——我們的核心價(jià)值觀始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)揮著激勵(lì)員工的重要作用，在這種良好的基礎(chǔ)上，需要我們繼續(xù)不斷地強(qiáng)調(diào)和更堅(jiān)定地執(zhí)行，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和工作積極性。

尊重激勵(lì)——尊重激勵(lì)是一種基本的激勵(lì)方式，尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑。正如核心價(jià)值觀所強(qiáng)調(diào)的：信任并尊重每一個(gè)人。建立信任和尊重的氛圍，讓員工充分意識(shí)到自己是企業(yè)中極其重要的一員，有助于企業(yè)員工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成與加強(qiáng)。

目標(biāo)激勵(lì)——目標(biāo)具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。高目標(biāo)已經(jīng)成為我們企業(yè)文化的一部分，只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，才能啟發(fā)奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力，挖掘并釋放員工的潛能。當(dāng)目標(biāo)強(qiáng)烈并迫切需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，員工就會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感，自覺地做好工作。這種激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。

培訓(xùn)激勵(lì)——培訓(xùn)是組織者對(duì)受訓(xùn)者個(gè)人的一種開發(fā),是企業(yè)對(duì)員工的重視和尊重。培訓(xùn)的過程對(duì)于員工來說是滿足自己高層次需求的捷徑之一，對(duì)于業(yè)績(jī)突出或進(jìn)取心強(qiáng)又有發(fā)展前途的員工，企業(yè)給予其培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)既能夠提高企業(yè)的工作效率，又能發(fā)掘員工自身的創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

此外還可以通過員工與崗位的雙向選擇，實(shí)現(xiàn)“工作激勵(lì)”;努力營造舒適的工作環(huán)境和良好的人際環(huán)境，加強(qiáng)溝通與交流,形形成“環(huán)境激勵(lì)”；我們企業(yè)所一向提倡的包容，以及愛護(hù)關(guān)心等內(nèi)容，豐富“情感激勵(lì)”；以及給予先進(jìn)員工以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)的“榮譽(yù)激勵(lì)”等。這些都是可以加強(qiáng)和完善員工激勵(lì)的有效途徑。為了實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)，創(chuàng)新變革與團(tuán)隊(duì)協(xié)作是兩個(gè)最有力的激勵(lì)方式，將二者結(jié)合起來，將建設(shè)一個(gè)更高績(jī)效水平的團(tuán)隊(duì)。因此，在激發(fā)員工個(gè)人潛能的同時(shí)，我們還應(yīng)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神與合作。團(tuán)隊(duì)精神可以將獨(dú)立的個(gè)人聚合為休戚相關(guān)、榮辱與共，有著共同目標(biāo)和一致利益的整體，發(fā)揮更強(qiáng)大的能量，互相支持，互相學(xué)習(xí)的氛圍可以鼓勵(lì)和激發(fā)個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮更大的能量。

發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神可以通過以下方式：制定明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo),獨(dú)立制定團(tuán)隊(duì)運(yùn)行規(guī)則，鼓勵(lì)快樂工作，給員工決策和按照自己想法做事的權(quán)力，讓團(tuán)隊(duì)自己尋求解決問題的辦法而不加干涉，建立團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等。

中層主管是企業(yè)的中堅(jiān)力量，為了使中層主管們提高管理水平，學(xué)會(huì)如何組織好自己，如何組織好部屬。就必須增加學(xué)習(xí)，從觀念更新、自我管理、管理他人、組織管理和資源管理五個(gè)方面由內(nèi)到外，層層推進(jìn)，提升經(jīng)營和管理的實(shí)戰(zhàn)技能。一步步制訂具體計(jì)劃，重點(diǎn)對(duì)所學(xué)的知識(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)化，并且時(shí)時(shí)要自覺的對(duì)計(jì)劃的轉(zhuǎn)化情況進(jìn)行觀察、評(píng)估，最后進(jìn)行自我總結(jié)和下一輪的學(xué)習(xí)。這樣的學(xué)習(xí)可以分為三個(gè)階段：第一階段通過各種方式（如讀書、聽課等）學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理論、管理技能和思維方式，提高自己的理論知識(shí)水平。第二階段，通過討論、交流和講評(píng)工作流程，認(rèn)清自己的崗位工作職責(zé)，加深對(duì)工作方法、工作流程的認(rèn)識(shí)。第三階段找到具體案例，進(jìn)行實(shí)踐和改革創(chuàng)新?？偨Y(jié)、提煉，最后用所學(xué)的知識(shí)從理論的高度加以分析、討論并從中得到啟示。通過學(xué)習(xí)，培養(yǎng)提高中層主管發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力，從而進(jìn)一步提高企業(yè)的整體管理水平。

“人才之華為精，創(chuàng)新之源為氣，文化之魂為神”，企業(yè)要強(qiáng)身健體，就要將每一個(gè)員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)同化，把建立共享的價(jià)值理念當(dāng)成戰(zhàn)略發(fā)展與制度同樣重大的任務(wù)，才會(huì)大大加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部凝聚力。員工對(duì)于企業(yè)的意義好比磚瓦對(duì)于一座建筑，一磚一瓦都是整座建筑屹立不倒的保證和基礎(chǔ)，有些在重要的支撐位置,有些在填充，有些要承重，有些劃分格局，有些是為了美化……當(dāng)一塊或幾塊磚掉落、離開建筑時(shí)，可能并無大的影響，但更多的磚瓦離開了自己的位置或不能發(fā)揮作用，就會(huì)給建筑帶來倒塌的危險(xiǎn)。如何使員工堅(jiān)守著自己的位置，更好地發(fā)揮各自的作用，對(duì)于企業(yè)的重要意義不言自明，建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工潛能作為中層政工主管管理的核心內(nèi)容，其加強(qiáng)和完善將與我們企業(yè)的其他建設(shè)同步前行，互相促進(jìn)，共同打造大而強(qiáng)的健康融創(chuàng)。

第四篇：如何激發(fā)員工的潛能11

如何激發(fā)員工的潛能

◆人的大腦有三個(gè)功能：記錄儀、思考儀、創(chuàng)造新知。

◆如果你善于利用他人，他們就能夠?yàn)槟憬鉀Q任何問題。

◆沒有懶人，只有沒有目標(biāo)的人。

◆“潛能”通常的意義是指“人潛在的能力”，即指經(jīng)過訓(xùn)練開發(fā)就可以變成現(xiàn)實(shí)能力的可能性；“潛能”另一種含義是指人本來就已經(jīng)具備了某項(xiàng)能力，但是由于受到錯(cuò)誤觀念的局限，他認(rèn)為自己無法做到，因此就放棄不做了，使得該項(xiàng)能力被埋沒；“潛能”的第三種含義是指“人的創(chuàng)造潛力”。

◆人的潛能是無限的。

◆協(xié)調(diào)員工個(gè)人的價(jià)值追求，并與企業(yè)的價(jià)值追求相結(jié)合，即把員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相協(xié)調(diào)，才會(huì)在最大程度上開發(fā)員工潛能，員工會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造更多財(cái)富。

◆企業(yè)要為員工設(shè)定具體、明確的目標(biāo)。傳統(tǒng)企業(yè)分配工作，干得好干得壞都是從負(fù)面給員工效應(yīng)，沒有人告訴員工該做什么、做到什么程度，提供員工有哪些標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)要告訴員工是為自己工作、為自己做，達(dá)到要求后即給獎(jiǎng)賞，這樣，員工就會(huì)主動(dòng)把自己的目標(biāo)和公司目標(biāo)結(jié)合起來，能量才能最大化得到釋放。

◆如果按規(guī)律使用身體，人類在體能上還有巨大的空間；只要訓(xùn)練得法，人可以學(xué)會(huì)任何技能；只要找到方法，人的任何器官都可以進(jìn)行再次開發(fā)。

◆人的大腦的創(chuàng)造潛力是無限的：記憶潛力的無限，理解潛力的無限，創(chuàng)造潛力的無限。◆在催眠狀態(tài)下，自我意識(shí)減弱，外界信息容易進(jìn)來。

◆人類是觀念的生物，先用大腦判斷，若判斷正面，大腦被激活，能量得以釋放。堅(jiān)持“我能”，潛能的門打開；認(rèn)為“我不能”，潛能就無法釋放出來。

◆記憶力減退的原因：一是分心；二是沒有經(jīng)過系統(tǒng)的訓(xùn)練、開發(fā)。

◆一個(gè)人要學(xué)會(huì)自己擴(kuò)大內(nèi)心的疆域，不能讓大腦設(shè)定你行為的疆域。

◆上帝啊，原來那扇門是虛掩的！

◆創(chuàng)造力有四個(gè)方面的能力：想像力；背景知識(shí)；大腦基本訓(xùn)練；突破觀念局限?！羧说睦斫饬τ匈囉谌说谋尘爸R(shí)。

◆男人、女人對(duì)于生命意義的解讀是不一樣的。當(dāng)你了解了所有的事，所有人的思維方式、行為模式、情感反應(yīng)，就會(huì)了解所有的人。

◆人用觀念為自己建造了一所監(jiān)獄，終身囚禁其里，還親自擔(dān)任了監(jiān)獄長。人的自我觀念控制著潛能的輸出。

◆人們總是在經(jīng)歷失敗、挫折后做出錯(cuò)誤的判斷，對(duì)錯(cuò)誤堅(jiān)定不移，不會(huì)尋求挑戰(zhàn)。只要有負(fù)面的思維，就會(huì)控制你的行為。

◆無論認(rèn)為你“能”還是“不能”，都對(duì)。

◆讓員工開發(fā)潛能，就要它突破原有的觀念，知識(shí)是訓(xùn)練出來的。要在心理上突破“我不能”這個(gè)觀念。

◆我們地球人的悲哀就是在于負(fù)面的觀念太多太多。

◆釋放潛能，要有寧靜的心靈，注意力要活在當(dāng)下，生命能量才能聚集，達(dá)到出神入化的程度?；钤谶^去，過去屬于死神，是浪費(fèi)生命能量，時(shí)間永遠(yuǎn)是單行車票；活在明天，明天是虛無、未知的。人活著只有今天、此時(shí)此刻。

◆人作為有機(jī)生物，是矢量（指有方向有速度）。

◆控制人類行為的四個(gè)基本指標(biāo)：夢(mèng)想、信念、環(huán)境、習(xí)慣。

◆把生命的資源集中，把能量聚焦。若能量處于四射狀態(tài)，就沒法聚焦。沒有目標(biāo)，就等于腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。

◆沒有目標(biāo)的人，永遠(yuǎn)在為有目標(biāo)的人而活著。

◆人生最大的快樂是做自己喜歡做的事，并且這件事符合自我價(jià)值觀而樂此不疲?！魞r(jià)值觀是人們對(duì)事物評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。

◆“理智”是人，“情感”是動(dòng)物，人內(nèi)心有個(gè)“野獸”。提供動(dòng)力的是情感，而不是理智。理智系統(tǒng)是“操控系統(tǒng)”；情感系統(tǒng)是“動(dòng)力系統(tǒng)”；潛意識(shí)系統(tǒng)是“傳動(dòng)系統(tǒng)”?！裟芰肯牡耐緩剑后w能——情緒——心智——心靈。

◆構(gòu)造杰出的人格，必須修煉情緒，1個(gè)情緒消耗=10個(gè)體能消耗。守住情緒出口，讓心境處于平和的狀態(tài)。若情緒消耗過多，時(shí)常處于壓力、煩躁?duì)顟B(tài)，根本就不會(huì)把能量放在心智開發(fā)上。

◆來自情緒的壓力有兩種：正面壓力——看到壓差；目標(biāo)是自己內(nèi)心想達(dá)到的目標(biāo)；堅(jiān)信通過努力一定能夠達(dá)到，于是壓力變?yōu)閯?dòng)力；負(fù)面壓力——看到壓差；目標(biāo)不是內(nèi)心想要的目標(biāo)；不相信自己能夠達(dá)到——外界的環(huán)境逼迫你，于是不能把能量釋放發(fā)揮正常?！羧嗽谡媲榫w下，能量是無法透支的。就像汽車的油箱無法透支，所謂的“過勞死”，是指在負(fù)面壓力下。

◆人的大腦需要“原材料”輸入進(jìn)來，還要運(yùn)用“加工器”進(jìn)行加工。要用知識(shí)磁化大腦，若教育訓(xùn)練不足，會(huì)導(dǎo)致能量無法輸出。

◆行為模式的好處是“自主反應(yīng)”，壞處是“局限性”。尋找刺激是開發(fā)潛能最好的方法。一旦缺乏激勵(lì)，在一個(gè)環(huán)境呆久了，就會(huì)固化——人在陌生的環(huán)境，能力才能持續(xù)不斷地激活。一個(gè)企業(yè)要持續(xù)壯大，要給員工新的挑戰(zhàn)，新的激勵(lì)。人缺乏激勵(lì)，能量就無法釋放。

◆放松是一大技術(shù)，人要學(xué)會(huì)放松。從精神放松——心情放松——大腦放松——激活能量。

◆有問題就會(huì)成長，杰出的人遇到問題會(huì)興奮，這對(duì)他來說是一個(gè)成長機(jī)會(huì)。只要有問題，一定會(huì)有解決辦法。人通過犯錯(cuò)誤才會(huì)成熟。

◆左腦是“現(xiàn)實(shí)腦”，右腦是“祖先腦”。人類最原始的智慧都在右腦，靈感來自于右腦，潛意識(shí)也在右腦。潛意識(shí)是個(gè)能量寶庫。利用潛意識(shí)制造大腦的運(yùn)轉(zhuǎn)程序，會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)造性的構(gòu)想。

◆解讀“心智模式”，它分為理智層面、情感層面、習(xí)慣層面。若三個(gè)層面處于“張力”或是“抗力”狀態(tài)，就是“不良心智模式”?！傲己眯闹悄Ｊ健笔侵冈诶碇巧?、情感上、習(xí)慣上達(dá)到的平衡，也就是“三合一”，用理智調(diào)整情感符合習(xí)慣，就戰(zhàn)無不勝了?！粼谝呀?jīng)具備能力的基礎(chǔ)上，突破觀念，潛能開發(fā)才有用。

◆人的生命從四十歲開始。事業(yè)成功，要有其他條件，比如知識(shí)的積累。

◆讓員工做他自己喜歡做的事，實(shí)現(xiàn)和他的價(jià)值觀相匹配。喜歡才能夠超越。

◆是“做這件事”讓你快樂，而不是“這件事賺到錢”讓你快樂。不是因?yàn)橘嶅X，而是因?yàn)橄矚g。

◆一個(gè)人最大的局限是受控于世俗的觀念。若選擇了不當(dāng)職業(yè)，是可憐的。

◆讓員工生命的本源放出來，讓員工的能量放到極致，就是讓員工做喜歡做的事，并具備一定的能力，從而開發(fā)無窮的潛力。若做不喜歡的事，潛能就會(huì)萎縮。

◆在每個(gè)領(lǐng)域都能發(fā)掘自己的“鉆石工廠”，一旦發(fā)現(xiàn)自己的卓越領(lǐng)域，不想干大事也難。

◆培訓(xùn)包括“個(gè)人成長的培訓(xùn)”和“業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練”。其中前者是訓(xùn)練“功力”，心智模式的調(diào)整：人們不是不想成功，而是因?yàn)楹ε率?。后者是?xùn)練“拳法”，習(xí)慣模式方面的。要讓員工所向披靡，兩種培訓(xùn)缺一不可。

◆企業(yè)固有的思維模式、行為模式叫做企業(yè)文化，企業(yè)共同的價(jià)值觀形成企業(yè)文化，思維以什么為導(dǎo)向，員工價(jià)值取向?qū)驑?gòu)成企業(yè)文化。

◆人是社會(huì)性的動(dòng)物，一個(gè)企業(yè)的文化，會(huì)把人的行為自然地規(guī)范起來。

◆在企業(yè)文化的作用下，要把創(chuàng)新文化激勵(lì)出來。沒有異想天開，就沒有阿里巴巴。◆知識(shí)改變命運(yùn)，學(xué)習(xí)成就未來。

◆人是必須按目標(biāo)生活的。

◆在扭曲的關(guān)系下，你的存在制約對(duì)方客觀的走向。人和人的關(guān)系狀況預(yù)先決定了人與人之間的相處行為。

◆同一個(gè)人，在不同的相處關(guān)系下，會(huì)形成不同的行為模式。

◆這個(gè)世界沒有不會(huì)撒嬌的女人，只有不解風(fēng)情的男人。

◆企業(yè)是要效益的，企業(yè)管理模式與國家管理不一樣。部門不和諧，導(dǎo)致產(chǎn)能下降。談?wù)撌欠侵?，必是是非之人。不要說別人的缺點(diǎn)，要說就說別人的優(yōu)點(diǎn)，這是一個(gè)公司的文化導(dǎo)向問題，盡管缺點(diǎn)是事實(shí)。要慢慢地把優(yōu)勢(shì)集中起來，它就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力而不是阻力。和諧的企業(yè)關(guān)系重要性不言而喻，它會(huì)創(chuàng)造員工的無限潛能。

◆心情愉快的員工才能創(chuàng)造最大化的績(jī)效。

◆“人心怎么想，身體怎么制造”——潛能開發(fā)的至理名言。我們的理智無法控制我們的情緒，從怎么想——怎么感受——怎么行動(dòng)。

◆人需要的是正面激勵(lì)。人的觀念分為三個(gè)層次：自我理想（理想的未來狀態(tài)怎么樣）；自我形象（自己對(duì)自己現(xiàn)實(shí)的評(píng)價(jià)）；自我價(jià)值（喜歡自己有價(jià)值的程度）。

◆有感于“乞丐的夢(mèng)想是宮殿”——若乞丐的夢(mèng)想是宮殿，那他就不會(huì)是乞丐。不當(dāng)乞丐最根本的原因是因?yàn)闆]有夢(mèng)想。

◆人生的意義是一種感覺，定論什么意義就是什么意義。人生從來沒有終極意義，要“穿透”人生的意義，否則就會(huì)失落。

◆不斷提升自我價(jià)值，體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是事業(yè)；二是與別人關(guān)系的狀態(tài)。周圍的人沒有人欣賞你，你的自我價(jià)值就沒了。學(xué)會(huì)欣賞員工，讓他們的自我價(jià)值上升，人際關(guān)系就會(huì)融洽。

◆不管開發(fā)誰的潛能，得允許員工犯錯(cuò)。人是通過做錯(cuò)事才把事情做對(duì)的。做一件事情，無論想像多么完美，都有一個(gè)從實(shí)踐——犯錯(cuò)誤——總結(jié)——做對(duì)的過程。辦企業(yè)不允許員工犯錯(cuò)誤，就是不允許他成功。同樣的錯(cuò)誤不允許犯三次，兩次可以。

◆縱橫兩個(gè)指標(biāo)：愛自己的程度、愛他人的程度。自我價(jià)值為0，“自殺心理”狀態(tài)；自我價(jià)值為-20，“先殺別人后殺自己”狀態(tài)；自我價(jià)值為正數(shù)，才能活下來；自我價(jià)值為100，“耶穌”的狀態(tài)——可以接納所有人。愛自己的程度和愛別人的程度呈正相關(guān)?！?0世紀(jì)是意識(shí)形態(tài)狀態(tài)；21世紀(jì)是文化沖突狀態(tài)，最典型的表現(xiàn)是人與人之間無法溝通。

◆人有三個(gè)層面的溝通：與自己的溝通；與別人的溝通——不僅僅是信息，而是生命能量的傳遞，代表能不能走進(jìn)對(duì)方心靈）；與上帝的溝通（上帝代表人生的意義）。

◆人與人之間，理解是特例，誤解是常態(tài)。企業(yè)老板要做溝通高手，把員工的潛能開發(fā)出來，把員工的能量聚集從而釋放出來。

◆在法律的領(lǐng)域：屁股決定腦袋。這個(gè)“屁股”是指“立場(chǎng)”。

◆男人和女人因誤會(huì)而結(jié)合，因了解而分手。

◆兩個(gè)人要相互理解，心須得有相同的背景知識(shí)、相同的人生經(jīng)歷、相同的思維方式、相同的立場(chǎng)。

◆聽話有5種境界：心不在地聽——虛應(yīng)故飾地聽——專注地聽——設(shè)身處地地聽——?jiǎng)?chuàng)造性地聽。

◆節(jié)省生命能源：有說直說；有話實(shí)說；有話正面說；有話好好說（說話的態(tài)度對(duì)效果起決定印象）；不該說時(shí)不說（有效溝通是在心平氣和的時(shí)候進(jìn)行的）；不該說的不說（傷害員工自尊心的話永遠(yuǎn)不說）。

◆誠實(shí)是大智慧。

◆生活中，有85%-90%的人是無效思維，達(dá)不到事物的事實(shí)層面。有感于男人花心——女人要思考的是：我還愛不愛這個(gè)男人？我該怎么辦？想過的話，如愛，絕口不提；若不愛，用攝像機(jī)拍下來，憑借法律要錢。有效思維是建立在物質(zhì)思維的基礎(chǔ)上。

◆人的失敗分為“主觀原因”和“客觀原因”兩個(gè)方面。主觀原因包括“素質(zhì)歸因（歸因自己素質(zhì)不夠）”和“方法歸因（是我的責(zé)任、方法不對(duì)）”；客觀原因包括“人的歸因（歸因于別人，是別人缺德）”和“物資歸因（物質(zhì)條件不夠，就是找借口）”。

◆學(xué)會(huì)利用“思維導(dǎo)圖”，先把中心主題寫出來，再利用大腦潛意識(shí)發(fā)散訊息隨意記下，然后把整個(gè)信息調(diào)出來，進(jìn)行邏輯整理，效率就會(huì)大大提高，潛能得以無限開發(fā)。◆大腦不是線性思考，而是面性思考的。

◆影響潛意識(shí)最大的功能是視覺化功能。要讓一個(gè)人改變，內(nèi)化為潛意識(shí)的轉(zhuǎn)變才能出來，在潛意識(shí)介入新的模式。

◆人的大腦先有輸入，才有輸出。右腦對(duì)事物的敏感度取決于你對(duì)它的關(guān)注程度，磁化大腦最大的敏感度是視覺化。只有敏感度才能把潛能激活。

◆音樂是潛意識(shí)的直通車。

第五篇：這樣才能激發(fā)員工的潛能

這樣才能激發(fā)員工的潛能

企業(yè)管理淺談2008-11-26 17:02閱讀24評(píng)論

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不論是企業(yè)還是其他組織的員工，都需要從工作本身、從領(lǐng)導(dǎo)者、從組織那里獲得更多。員工希望自己的工作價(jià)值得以體現(xiàn)，他們渴望被認(rèn)可，他們想獲得展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)，他們需要能充分發(fā)揮自身能力及開發(fā)自身潛能的工作。同時(shí)，組織也在尋覓各種方法來激發(fā)員工的潛能。這些組織認(rèn)為員工的潛能是保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種重要資源。關(guān)鍵問題是如何開啟員工的潛能。這就好似在你的車?yán)镉幸粋€(gè)動(dòng)力十足的引擎，但是卻被剎車制約著無法發(fā)揮出力量。當(dāng)你松開剎車時(shí)，你的車將會(huì)怎樣？它必將快速前進(jìn)。這就是現(xiàn)在的很多組織所面臨的問題。他們的員工身上蘊(yùn)藏著巨大的能量，然而他們卻無法充分使用那些能量，因?yàn)橹两駷橹顾麄冞€沒有找到松開剎車的方法。

組織要獲得發(fā)展，就不能讓那些潛能長眠不醒。在全球競(jìng)爭(zhēng)白熱化的今天，資源變得越發(fā)稀缺，客戶的要求卻日益提高，你不得不開足馬力才能維持不被踢出局。這就意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須更加關(guān)注員工的需求，靈活應(yīng)對(duì)，并創(chuàng)造一種良好的工作環(huán)境來盡可能的滿足他們的需求。

一般而言，員工有八項(xiàng)需求必須得到領(lǐng)導(dǎo)者的充分關(guān)注，從而員工才能做出最佳的工作表現(xiàn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者未能關(guān)注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項(xiàng)，也將無形中“剎”住組織發(fā)展的前行。

一是工作的意義：?jiǎn)T工需要看到自己工作的意義和價(jià)值所在，是否與組織及更大的目標(biāo)想連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯(lián)系的，組織文化有什么意義，公司的價(jià)值在哪里。

二是合作氛圍：?jiǎn)T工渴望在充滿激勵(lì)的環(huán)境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。

三是公平：?jiǎn)T工愿意為公平公正的雇主服務(wù)，無論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領(lǐng)導(dǎo)者用同樣公平公正的態(tài)度來對(duì)待他們和客戶。事實(shí)上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺得未受到公正和公平的待遇。

四是自主：?jiǎn)T工希望能自主完成工作任務(wù)，他們希望自己有足夠的能力和信息來參與關(guān)乎自己工作的決策制定。

五是認(rèn)可：?jiǎn)T工需要表揚(yáng)，需要自己的功績(jī)得到認(rèn)可。

六是成長：有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、成長、發(fā)展技能來實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，這也是員工的一項(xiàng)關(guān)鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業(yè)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)程中的一部分。

七是與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：?jiǎn)T工希望領(lǐng)導(dǎo)者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關(guān)系。在誠實(shí)信任的基礎(chǔ)上與員工建立牢固的伙伴關(guān)系，這將創(chuàng)造和諧的工作氛圍，使員工愿意把工作做得更好。

八是與同事的關(guān)系：同上述與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系一樣，與同事之間的良好關(guān)系也將促使員工更加努力地工作。

企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者就必須想方設(shè)法吸引和保留高意愿、高能力的優(yōu)秀員工。薪水已經(jīng)不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們?cè)诳剂克诘墓ぷ鳝h(huán)境，看看自己的貢獻(xiàn)和付出是否得到肯定，是否得到相應(yīng)的回報(bào)，他們是否能參與或被授權(quán)完成工作，是否有機(jī)會(huì)鍛煉和提升技能，是否有發(fā)展的機(jī)會(huì)，以及他們自己能否對(duì)結(jié)果產(chǎn)生影響。因此，過去那種只關(guān)心短期結(jié)果、命令控制型的領(lǐng)導(dǎo)力，就需要被重新修正和改變，今日的領(lǐng)導(dǎo)力采取的是參與度更高的形式，關(guān)注長期發(fā)展成效，關(guān)注員工的滿意度。

當(dāng)前很多組織使用的日常管理方法將發(fā)生變化。原因很簡(jiǎn)單：大多數(shù)員工并未從現(xiàn)在的管理模式中獲得他們所需要的東西，而且這種管理模式正在使員工的績(jī)效水平不斷下滑。

這就提示我們要成功地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員。為員工創(chuàng)造一個(gè)新的工作氛圍，讓員工更有動(dòng)力，幫他們不斷發(fā)展。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境，使他們能發(fā)揮自己所長，有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發(fā)號(hào)施令和評(píng)估績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者工作，他們所愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠輔導(dǎo)他們、支持他們，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

總之，善于激發(fā)員工的潛能的、擁有更高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，要同時(shí)關(guān)注工作結(jié)果和工作關(guān)系。因?yàn)檫@兩項(xiàng)因素都是長期發(fā)展的關(guān)鍵所在，缺一不可，必須兩者兼顧。也只有這樣才能有效開啟員工的潛能，使員工與企業(yè)共圖發(fā)展，力爭(zhēng)雙贏。