第一篇：八招讓你充分激發(fā)員工積極性

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八招讓你充分激發(fā)員工積極性

在競爭越來越激烈的今天，更多的企業(yè)開始意識到，公司的競爭實力主要來自于擁有一批高素質的員工隊伍，他們是企業(yè)的寶貴財富，是企業(yè)成功的關鍵。如何有效地激發(fā)員工的積極性，使員工更加忠誠于企業(yè)，盡心盡力地完成工作，是每一個企業(yè)領導者希望解決而又經(jīng)常不得要領的一個問題。

一、充分了解企業(yè)的員工

每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關系上他都將會是個一流的管理者。

了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區(qū)別，分為三個階段：

第一階段：了解員工的出身、學歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。

第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現(xiàn)預料他的反應和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。

第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當?shù)囊龑А？傊?，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。

二、聆聽員工的心聲

中小企業(yè)的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。

在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助于你的管理目標的實現(xiàn)。

對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。

三、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新

管理員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經(jīng)常調整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業(yè)的藍圖。管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。

四、德才兼?zhèn)洌坎攀褂?/p>

“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態(tài)度、知識、修養(yǎng)等方面各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，是個員工十個樣，有的工作起來利落迅速;有的謹慎小心;有的擅長處理人際關

系;有的卻喜歡獨資埋頭在統(tǒng)計資料里默默工作。

在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關于處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給于是當?shù)墓ぷ?。在從他們工作過程中觀察其處事態(tài)度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。

五、淡化權利，強化權威

對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關系可以來自權利或權威兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自一個企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。

六、允許員工犯錯誤

現(xiàn)實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要動力。

因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責;當冒險成功時，務必多加贊賞，并給予相應的回報。

七、引導員工合理競爭

在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區(qū)別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對手。

作為一名管理者，關注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評估機制，要以工作工作實績評估其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級領導的偏好、人際關系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業(yè)內部應建立正常的公開的信息渠道，、讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。

八、激發(fā)員工的潛能

每個人的潛能是不同的，對不同特質的人，采取不同的刺激手段才可能達到好的效果。

(1)物質激勵

物質激勵對激發(fā)員工的積極性具有非常重要的作用。物質激勵方式多種多樣，必須根據(jù)每個崗位的不同特點采取相應的方式，才能達到最好的激勵效果。物質激勵沒有絕對高低之分，更多的是一個相對概念，在設計物質激勵的過程中最重要的是要體現(xiàn)“公平”原則，以公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃為導向，以每位員工創(chuàng)造的績效大小為依據(jù)，制定基于績效的物質激勵體系，充分體現(xiàn)“多創(chuàng)造價值多得回報”的理念。

(2)精神激勵

精神激勵是激發(fā)員工積極性的另一種方式。精神激勵的方式同樣有很多，企業(yè)要善于創(chuàng)新精神激勵的方式，充分激勵每位員工的積極性。

企業(yè)為了達到最大化的激勵效果，要善于把物質激勵和精神激勵有效結合。如果只采用其中一種激勵方式，永遠無法達到有效激勵員工的目的。片面強調物質激勵，容易使員工產(chǎn)生拜金主義，增加企業(yè)的激勵成本。過度的依靠精神激勵也不管用，精神激勵只能在短期內調動員工的積極性和創(chuàng)造性，如果沒有相應的物質激勵作為保障，難以產(chǎn)生長期效果，改革開放前眾多國有企業(yè)的實踐就證明了這一點。小結

人員退出機制不是企業(yè)能否盤活人力資源的最重要影響因素。即使是世界500強的企業(yè)，也很少用退出機制的方式來盤活人力資源。新勞動法的出臺，也進一步規(guī)范了我國企業(yè)的用工要求，對企業(yè)在辭退員工增設了更多的門檻。在此背景下，如何通過提高人力資源管理水平，實現(xiàn)充分盤活企業(yè)現(xiàn)有人力資源將會成為企業(yè)人力資源管理更重要的一個方向。在現(xiàn)實情況沒有人員退出機制的情況下，優(yōu)化員工配置、提升員工素質能力、更有效的激勵員工是盤活現(xiàn)有人力資源最重要的三項工作。

第二篇：激發(fā)員工積極性

員工是企業(yè)前進的發(fā)動機，如果這臺發(fā)動機馬力十足，企業(yè)就會迅速的發(fā)展，反之企業(yè)就會停滯不前。很多企業(yè)都通過薪酬制度和管理制度來提高員工對待工作的積極性，其實我們從人性的角度來激發(fā)員工的積極性。

1.讓員工了解工作的意義

相信很多企業(yè)的員工都認為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。實際上，工作的意義遠不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業(yè)績上突出的表現(xiàn)獲得他人的尊重，提升個人影響力，對那些想創(chuàng)業(yè)的員工，工作還是擴展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對個人未來發(fā)展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態(tài)度。

2.培養(yǎng)員工對工作的興趣

員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當成興趣，就要給予員工完全自由發(fā)揮的空間。企業(yè)的基層員工通常最了解產(chǎn)品和市場，經(jīng)常在這方面迸發(fā)新鮮的創(chuàng)意。所以，讓員工自由的發(fā)揮空間，企業(yè)為其提供一定的支持，不僅能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，同時員工以愉悅的心態(tài)投入到工作當中去，并將之當成一種興趣。

3.為員工提供發(fā)展的機會

員工希望通過工作獲得肯定，因此企業(yè)不要吝嗇于為員工提供發(fā)展機會。首先企業(yè)應該通過培訓來挖掘員工潛力，這既能調動員工積極性，同時也是提高企業(yè)競爭力的關鍵之一。其次，在管理者的選拔上應該給員工更多的機會，以內部培養(yǎng)選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會更加努力。

4.打造良性的競爭環(huán)境

莎士比亞曾說過，莊嚴的大海能產(chǎn)生蛟龍和鯨魚，清淺的小河里只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環(huán)境只會讓人安逸，失去進取心。對企業(yè)來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關系，通過優(yōu)質競爭，使整個團隊充滿競爭力。

5.用榮譽激發(fā)員工的熱情

企業(yè)都希望員工在集體榮譽感的驅使下努力工作，但在現(xiàn)代社會，集體榮譽與個體榮譽從根本上來說是一致的：個人榮譽是集體榮譽的體現(xiàn)和組成部分，集體榮譽是個人榮譽的基礎和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽感，企業(yè)要通過個人榮譽來換取員工的認同感，進而激勵員工努力地工作。

6培養(yǎng)員工的危機感

危機感是一個人成長的動力，同時也是進取心的源泉，一個人失去了危機感，就會便得安于現(xiàn)狀。華為2009年年銷售額超過300億美元，已經(jīng)成為全球第二大移動設備供應商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來了”，正是在這種危機感中，華為不斷的成長，并成為中國企業(yè)的典范。

7.保持平等公正的溝通

與員工保持相互溝通是激勵員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當員工犯錯誤是，如果只是進行嚴厲批評和懲罰并不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時與員工進行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。

第三篇：激發(fā)員工的積極性

激發(fā)員工的積極性

一、需要預防性因素和驅動因素：金錢、地位、福利只是一個預防性因素。而最重要的是是否重用了人才，是否發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)了他的重要性。

1、對員工的尊敬

2、對員工的認同：員工出色的完成了這個任務，就要對他表示認同，哪就要在企業(yè)中存在一種獎勵機制，對完成出色的員工，以予獎勵。

3、責任：要想激勵員工的積極性，就要讓他們覺得自已的潛力得到了認同。也就是要為自已的工作負責。盡管你需要不斷地監(jiān)督干涉告訴員工你想要的結果，但你要讓他們自已決定該怎么做。

4、娛樂：以娛樂來激勵員工的積極性并不會讓人感到奇怪。懂得玩的人，才是一個真正懂得工作的人。

二、工作本身就是最好的激勵

1、增強工作的趣味性

2、提供有挑戰(zhàn)性的工作：每個人都喜歡表現(xiàn)自我、超越自我，在原來的基礎上取得新的成就，更上一層樓對你的員工來說，接受挑戰(zhàn)性的工作可以使他們非常清楚地意識到自已肩上的重擔。正是這種緊迫感、責任感、使得員工們今后得以成功。挑戰(zhàn)能夠激起員工的工作熱情，激勵你的員工在今后的工作中勤奮努力，樹立堅定的自信心。如果以后不再有挑戰(zhàn)性的工作，他們還會回到以往的狀態(tài)中，你必須讓他們接受新的挑戰(zhàn)。不能讓他們感到安于現(xiàn)狀的環(huán)境當中。

3、豐富工作內容：詹妮接管一個業(yè)務龐大、員工士氣低落的部門。他們的工作類似于流水線，每個員工只需對報表中某一項目負責，處理完后送交下一個職員處理另一個項目，如果出現(xiàn)錯誤就交給專人處理這樣效率不會高的，后來詹妮重新設計了工作程序，她摒棄了原來的流水線工作方式，重新培訓職員。每個職員查對表中的每個項目，修正任何錯誤，出現(xiàn)問題個人處理盡管在工作剛開始的一段時間內效率代一些，但這大大地增加了職員的工作熱情。當一名職員被培訓得能勝任部門內的各項工作時，你不僅可以安排他去接替任何一個工作，也可以安排他在不同的時間做不同的工作，這樣也解除了日常例行的工作的枯燥。

4、讓員工參與計劃：許多工作都需要制定工作指標，讓你的員工參與給自已的工作設置定額你可能認為，他們會制定較低的定額以便容易去完成，這種情況是有可能發(fā)生，所以要由多個人來共同參與這個過程，你的作用是確保真正的指標被確立下來。美國的福特公司就采用了員工參與規(guī)劃的方法，從重產(chǎn)線的每個工序中挑選出工人代表設計人員一同進行規(guī)劃設計，結果生產(chǎn)出了問題最少最為適用的小汽車。

三、薪酬激勵

在員工工作的時候，他們的工作熱情不僅來自于在公司中的地位（權力），那其次就是看得見的東西，比較實在的東西，為了確保稱職的員工隊伍和穩(wěn)定和吸引適用人才加盟企業(yè)組織，無化是初任職工工資，還是整體工資水準，都要達到社會公認的標準。不要等到有一定數(shù)量的員工直接提出工資要求時，才對其各個項目進行技術性的研討，要在平常就對職工們關于工資有何想法或要求進行態(tài)度調查和實質性的研究。包括以下幾部分：

1、好的基礎工資：工資分級標準中每級的幅度定為20%，即一級中最高層的工資比最底層的工資要多20%。

2、付給技術的報酬：通常每年一次或每半年一次的日常工作總結中，在對員工進行評估的時候，要對員工提出一個學習目標，這不是培訓目標，還是學習目標，為了鼓勵養(yǎng)成這一習慣，你要給一線工作者提供機會，使他們通過掌握公司所需的技術，而得到增長薪水的機會。當工作者掌握了幾種技術后，工資也會有相應的增長。這種高薪無能為力付有一種強大的保留作用，使公司能留住技術上最好的員工。如果他們想另謀高就，在別的公司就很難再找到這樣高的薪水了。

3、個人表現(xiàn)獎金：個人表現(xiàn)獎金必須足夠多，才能吸引人，但也不要太多，如果太多了，到時候不能兌現(xiàn)。就會引起失望。因為金錢能夠刺激員工發(fā)揮最好表現(xiàn)。

4、以津貼或股票的方式進行分紅：采用分紅制能起到很好的激勵作用。因為，首先它強調了在公司里大家是同舟共濟的，應為共同的利益一起工作。其次，讓大家更明白，錢不是從樹上搖下來的，只有大家努力爭取，才能共同分享。

5、真誠贊賞是最好的激勵方式：當人們付出時，接受工作指派時，當他們取得成果時，他們往往渴望別

人的尊重與承認。贊賞就是認可他人身上有價值的特點，要對他人的表現(xiàn)作出肯定與贊許，真誠贊賞的優(yōu)勢體現(xiàn)在：你對員的信任與溝通。沒有挑戰(zhàn)，沒有鼓勵，人們會流于平庸現(xiàn)實的舒適與安全感。這便是員工們的局限：維護那種全方位的，而潛在令人窒息的舒適與安全感。表揚人去達到成功。做出表現(xiàn)或成果的人，他像饑渴的植物需要水一樣。

四、培養(yǎng)員工的主人翁意識

企業(yè)家姆托伊說：：“若能使員工留有歸屬之心，這種精神力量將勝于一切。只有靠整體作業(yè)人員的徹底向心力，以企業(yè)的盛衰為已任，才能使企業(yè)臻于成功之境”。那么這種精神力量，就叫做主人翁意識。

主人翁精神就是一種創(chuàng)造性的精神，它要求人們運用自已的判斷力，去解決組織所面臨的困難與問題，用自已的自豪感自信心所發(fā)出的巨大熱情去創(chuàng)造奇跡。

如何培養(yǎng)主人翁意識：

制定寬松政策：事實上，政策的目的在于表達組織、公司的意圖，以概括的方式將部門的思想方針提代給員工。而員工只需徹底地了解部門的想法和理由，便可在受到較少限制的寬松的政策中大刀闊斧地進行工作，充分發(fā)揮自已的創(chuàng)造性才能。

五、培養(yǎng)人人都是主管的感覺

從小事上讓員工感到自豪：一位工作了二十多年的老員工名片上寫著：國際商用電器公司25年的忠實服務。這不是什么大事，但IBM公司卻用這種方式對職員傳遞了對其25年辛勤工作的感激之情。

增強集體溫暖：舉力會餐的方式，讓全體員工有家的感覺，無拘無束的，大家都相互祝賀自已的業(yè)績，培養(yǎng)出融洽而溫暖的集體意識。你的管理能力再強，員工表現(xiàn)冷漠，仍難推動工作。你必須設法使每個人都認為自已是負責人。

六、傾聽也是好的激勵方式

詢問你的下屬什么對他們最重要，并且仔細傾聽。增加人與人之間如何交流，為此我們創(chuàng)造了這種氛圍，允許每個員工坐下來，就公司政策和未來目標進行富有意義的對話。員工提出寶貴而適用的意見后，要有激勵機制，要對他們做出公開肯定與表揚，讓他們有下次提問的機會；也要讓其它員工覺得提出意見是有價值的。

第四篇：如何充分激發(fā)員工的潛能

如何充分激發(fā)員工的潛能

督導過度或督導不足——即給予員工過多或過少的指導——都將對員工發(fā)展造成不良影響。因此非常重要的一點就是要根據(jù)員工的發(fā)展階段，運用匹配、恰當?shù)念I導力。這種匹配領導力策略就是情境領導?模型的核心內容。該模型是由肯?布蘭佳和保羅?荷塞于1968年在美國俄亥俄州大學開發(fā)的。情境領導?II作為該模型的改良版本，主要關注如何有效地管理和激勵員工，它開啟了領導者與其所支持和管理的員工之間的溝通，讓他們建立起伙伴關系。

情境領導?II模型

情境領導?II（SLII?）模型的基礎信念是領導者應該根據(jù)員工的不同發(fā)展階段來調整自己的領導型態(tài)。情境領導?II模型中有四種員工發(fā)展階段：熱情的初學者、憧憬幻滅的學習者、能干但謹慎的表現(xiàn)者、獨立自主的完成者。

你還記得第一次學騎自行車的情形嗎？你很興奮，晚上都睡不著覺，而其實你卻一點也不清楚該怎么騎自行車。那時，你是一名熱情的初學者，需要指導。

還記得第一次從自行車上摔下來的情形嗎？當你從地上爬起來時，你也許在想自己為什么當初會想要學騎自行車，你也許開始疑惑自己究竟能不能學會。這時你成為憧憬幻滅的學習者，需要教練。

在父親的指導和鼓勵下，你慢慢地學會騎自行車了。然而第一次父親不在你身邊加油支持，你獨自騎車出去轉轉的時候，還是會感到害怕，沒有信心。這時，你是能干但謹慎的表現(xiàn)者，需要支持。

最終，自行車成為你的一部分，你能夠駕輕就熟。這時，你是獨立自主的完成者，你的父母就可以放手（授權）讓你自己駕騎自行車了。

根據(jù)員工發(fā)展階段使用恰當領導型態(tài)

假設你最近聘用了一名22歲的銷售員。除了銷售以外，一名有效的銷售員還應具備三項關鍵職責：服務、行政和團隊貢獻。

這名新人因為曾經(jīng)從事過酒店業(yè)，所以服務經(jīng)驗是足夠的。他曾經(jīng)是兄弟互助會的管帳人，還是大學足球隊的隊長，因此看上去他在行政管理和團隊貢獻方面也是有一定經(jīng)驗的。于是，你對他進行的培訓重點將落在銷售業(yè)務方面，而他在該方面可謂一名熱情的初學者。

在銷售這個領域，他很熱情地渴望學習，卻不具備足夠的能力。因為他對于成為一名成功的銷售人員的意愿很強烈，他既好奇又期待，既樂觀又興奮，所以在這個階段，應該采取指令式的領導型態(tài)。你應該傳授給這名新人詳細的銷售流程，從打客戶電話到與客戶簽單。你要手把手地教他怎樣打電話給客戶，讓他知道銷售工作應該進行，怎樣才是成功地完成工作。然后，你要為他制定一份發(fā)展計劃，指導

他一步一步地成長為一名銷售人員。

換句話講，你不僅要出題，而且要幫助他尋找答案。你要對他進行詳盡地指導，時刻關注他的銷售表現(xiàn)，計劃并為他列出實現(xiàn)工作目標的優(yōu)先任務。傳授并展示給他看有經(jīng)驗的銷售人員是怎樣做的——讓他在低風險的銷售情境中進行練習——這才是適合于熱情初學者的恰當?shù)念I導型態(tài)。

憧憬幻滅的學習者需要教練式領導型態(tài)

現(xiàn)在，假設這名新人已經(jīng)經(jīng)過幾周的銷售培訓了。他懂得基本的銷售技巧，但是卻發(fā)現(xiàn)這份工作比自己原先想象的要難得多。你觀察到他情緒開始低落，時常唉聲嘆氣。雖然比起先前初學的狀態(tài)，現(xiàn)在的他掌握更多的銷售技巧，能力有所上升，但是他卻變得消極低落，工作意愿下降。這時的他是一名憧憬幻滅的學習者。

現(xiàn)在所需要是教練式的領導型態(tài)，高指導和高支持。你繼續(xù)指導和關注他的銷售表現(xiàn)，同時你要跟他進行雙向對話，不斷對他提出建議，不斷聽取他的問題和建議。你還要給他很多表揚和支持，因為你需要幫他建立起自信心，幫他重拾工作意愿，鼓勵他的工作動力。雖然你聽取他的建議，但是最終的決定還是應由你來做，因為現(xiàn)在他的工作面對著真實的客戶。

能干但謹慎的表現(xiàn)者需要支持式的領導型態(tài)

幾個月飛逝而過。現(xiàn)在這名年輕人已經(jīng)掌握了銷售人員的日常工作職責，而且具備了銷售技巧。然而，他依舊對能否在缺少你或其他同事幫助的條件下，獨立自主地完成銷售任務感到信心不足。雖然你知道他已經(jīng)具備了足夠的能力，但是他自己卻不肯定。他掌握了銷售流程，和客戶的合作也令人滿意，可是他對于自己獨立完成任務依舊猶猶豫豫。他不太相信自己的能力。這個階段，他已經(jīng)成為能干卻謹慎的表現(xiàn)者，銷售工作意愿時高時低。

這時需要采用支持式的領導型態(tài)。由于你的這名下屬已經(jīng)了解足夠的銷售技巧，所以你不要對他進行太多的指導，他所需要的是你的支持，鼓勵他，幫他樹立足夠的信心?，F(xiàn)在的你應該站在他的背后，傾聽他的想法和建議，支持他與客戶及其他員工進行交流。你要多鼓勵和多表揚，而要少指導。這種支持式領導型態(tài)講究是雙向合作，反饋對于你們兩人之間的溝通很重要。你應該通過提問，幫他拓寬思路，鼓勵他勇敢向前走，幫他實現(xiàn)銷售目標。

獨立自主的完成者需要授權式的領導型態(tài)

隨著時間的流逝，曾經(jīng)的新人變成了團隊中的骨干成員。他不僅掌握了銷售技巧，而且也成功挑戰(zhàn)了高難度客戶。他能預見問題并解決。他在自己的銷售領域內因成功而充滿信心。他不但自己工作出色，而且能夠激勵到團隊的其他成員。到這個階段，他已經(jīng)在銷售工作領域成為獨立自主的完成者。你能夠依靠他完成銷售目標。

當員工處在這個發(fā)展階段時，應該采取授權式的領導型態(tài)。你應該將日常決策

制定及解決問題的職責交給他自己負責，讓他自主掌控自己的工作。你作為領導的職責就是授予他足夠的權利，允許并信任他獨立自主地完成工作。你所要做的是認可他的出色表現(xiàn)，當他需要時給予適當資源支持來幫他實現(xiàn)銷售目標。在這個階段上，很重要的一點是激勵這名優(yōu)秀的銷售人員，讓他繼續(xù)強化銷售能力，不斷挑戰(zhàn)更高的目標。

現(xiàn)在開始

領導者若要與下屬進行開放的溝通，發(fā)展自尊，那么依據(jù)情境進行領導是一種全面且實用的方法?，F(xiàn)在開始，在整個組織內，教經(jīng)理們如何診斷員工或團隊的發(fā)展階段，如何使用恰當?shù)念I導型態(tài)要適應員工和情境的需要。這將迅速發(fā)展員工的工作能力，增強工作意愿，并且留住優(yōu)秀的員工。

Bringing out the best in others

Over-supervising or under-supervising —that is, giving people too much or too little

direction—has a negative impact on people's development.That's why it's so important to match leadership style to development level.This matching strategy is the essence of

Situational Leadership?, a leadership model originally created by Ken Blanchard and Paul Hersey at Ohio University in 1968.The

revised model, Situational Leadership? II, has endured as an effective approach to managing and motivating people because it opens up communication and fosters a partnership between the leader and the

people that the leader supports and depends upon.expected.You notice that his step has lost a little of its spring, and he's looking a bit

discouraged at times.While he knows more about sales than he did as a beginner and has flashes of real competence, he's sometimes overwhelmed and frustrated, which has put a damper on his commitment.A person at this stage is a Disillusioned Learner.What's needed now is a Coaching leadership style, which is high on direction and support.You continue to direct and closely monitor his sales efforts, but you now engage in more two-way conversations, going back and forth between your advice and his questions and suggestions.You also provide a lot of praise and support at this stage, because you want to build his confidence, restore his commitment, and encourage his initiative.While you

consider your salesperson's input, you are the one who makes the final decisions, since he is learning on actual clients.The Situational Leadership?II Model

Situational Leadership?II(SLII?)is based on the beliefs that you should tailor

leadership style to the situation.There are four basic development levels in the Situational Leadership?II Model:

Enthusiastic Beginner, Disillusioned Learner, Capable but Cautious Performer, and Self-Reliant Achiever.Can you remember when you first started to learn to ride a bicycle? You were so excited sometimes that you couldn't even sleep at night, even though you didn't have a clue how to actually ride a bike.You were a classic Enthusiastic Beginner who needed

Capable but Cautious Performers Need a Supporting Style

Fast forward a couple of months.Now the young man you hired knows the day-to-day responsibilities of his sales position and has acquired some good sales skills.Yet he still has some self-doubt and questions whether he can sell well on his own, without your help or the support of other colleagues.While you say he's competent and knows what he's doing, he is not so sure.He has a good grasp of the sales process and is working well with clients,direction.Remember the first time you took a fall on your bike? As you were picking yourself up off the pavement, you might have wondered why you decided to learn to ride in the first place and whether you would ever really master it.Now you had reached the

Disillusioned Learner stage, and you needed coaching.Once you were able to ride your bike with your dad cheering you on, that confidence probably became shaky the first time you decided to take your bike out for a spin without your cheerleader and supporter close at hand.At this point, you were a Capable but Cautious Performer in need of support.Finally, you reached the stage where your bicycle seemed to be a part of you.You could ride it without even thinking about it.You were truly a Self-Reliant Achiever, and your parents could delegate to you the job of having fun on your bike.but he's hesitant to be out there completely on his own.He may become self-critical or even reluctant to trust his own instincts.At this

stage, he is a Capable but Cautious Performer whose commitment to selling fluctuates from excitement to insecurity.This is when a Supporting leadership style is called for.Since your direct report has learned his selling skills well, he needs little direction but lots of support from you to encourage his wavering confidence.Now is the time to stand behind his efforts, listen to his concerns and suggestions, and be there to support his

interactions not only with clients, but also with others on your staff.You encourage and

praise, but rarely do you direct his efforts.The supporting style is more collaborative;feedback is now a give-and-take process between the two of you.You help him reach his own sales solutions by asking questions that expand his thinking and encourage risk taking.Self-Reliant Achievers Need a Delegating Style

As time passes, your former new salesperson becomes a key player on your team.Not only has he mastered sales tasks and skills, but he's also taken on challenging clients and has been successful with them.He anticipates problems and is ready with solutions.He is justifiably confident because of his success in managing his own sales area.Not only is he able to work on his own, but he is also able to inspire others.At this stage, he is a Self-Reliant Achiever in the sales part of his job.You can count on him to hit his sales goals.For a person at this level of development, a Delegating leadership style is best.In this situation, it is appropriate to turn over

responsibility for day-to-day decision making and problem solving to him by letting him run his own territory.Your job now is to empower him by allowing and trusting him to act independently.What you need to do is

acknowledge his excellent performance and provide the appropriate resources he requires to carry out his sales duties.It's important at this stage to challenge your high performing salesperson to continue to grow in his sales ability and cheer him on to even higher levels

Matching Leadership Style to Development Level

Suppose you have recently hired a 22-year-old salesperson.There are three key responsibilities required of an effective salesperson besides selling: service, administration, and team contribution.Having worked in the hotel industry during the summer, your new salesperson seems to have good experience in service.Since he was the treasurer of his fraternity and

captain of his college soccer team, it looks like he also has some experience in

administration and team contribution.As a result, your initial training focus with him will be in the sales part of his job, where he is an Enthusiastic Beginner.In this area, he is enthusiastic and ready to learn, despite his lack of skills.Because of his high commitment to becoming a good salesperson, he is curious, hopeful,optimistic, and excited.In this area of his job, a Directing leadership style is

appropriate.You teach your new hire everything about the sales process, from making a sales call to closing the sale.You take him on sales calls with you so that you can show him how the sales process works and what a good job looks like.Then, you lay out a step-by-step plan for his self-development as a salesperson.In other words, you not only pass out the test, but you also are involved in teaching him the answers.You provide specific direction and closely supervise his sales performance, planning and prioritizing what has to be accomplished for him to be

successful.Teaching and showing him what experienced salespeople do—and letting him practice in low-risk sales situations—is the appropriate approach for this Enthusiastic Beginner.Disillusioned Learners Need a Coaching Style

Now, suppose that your new hire has a few weeks of sales training under his belt.He understands the basics of selling but is finding it harder to master than he

of sales.Getting Started as an Organization

Leaders looking for a comprehensive and practical method of creating open

communication and developing self-reliance among managers and direct reports should strongly consider adopting a situational

approach.Get your organization started on this path by teaching the managers in your company how to diagnose the needs of an individual or a team and then how to use the appropriate leadership style to respond to the needs of the person and the situation.The result is an organization where employee competence is developed, commitment is

gained, and talented individuals are retained.

第五篇：如何有效的激發(fā)員工的積極性

如何有效的激發(fā)員工的積極性

公司高速增長之后，員工的士氣開始回落，人力資源部經(jīng)過調查，認為主要原因在于員工對工資不滿意，于是申請調薪。公司高管層經(jīng)過研究，讓人力資源部拿個加薪方案。由于這次是普調，人力資源部就在原來的基礎上統(tǒng)一增加一定的比例，同時根據(jù)領導的意思對于部分骨干員工予以傾斜。這一傾斜就引出了人們的不公平感。先是那些沒有得到傾斜的員工感到不滿意，后來是那些得到傾斜少的員工感到不滿意，再后來是傾斜多的員工也感到不滿意，認為就不該大家普調，“自己辛苦地奉獻了那么多，有些人根本不干活，憑什么也要普調？”最后鬧得漲了工資大家也都不滿意。

激勵沒有標的物，忽視激勵的目標性

企業(yè)是一個集合體，所有的經(jīng)營活動都依靠人來進行。然而，人又是非常復雜的動物，其本身也在進行著活動，不同的人有不同的思維運動方式，我們從外在看到的人的活動只是其中一部分而不是全部。譬如一項工作交給一個人，我們能夠看到的是，他是否接受，他的工作效率和工作效率波動性（他本次工作完成時間與同類平均工作完成時間的比例），他的工作質量及質量穩(wěn)定性等，但是卻很難直接看到他的思維方式，也就是他產(chǎn)生工作動機的思維軌跡是什么。只有把握了人的思維活動特點及企業(yè)活動的目的，才有可能運用合適的管理手段達到企業(yè)活動的目的。

什么是激勵？簡單的說，就是一種管理手段或活動，通過這種活動能夠激發(fā)、推動、加強某人對某事的愿望。如果所做的活動不能產(chǎn)生這種作用，那么就是激勵失效。激勵關鍵要有目標。從公司層面上來說，激勵是為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略；從個體層面來說，激勵是為了完成某個活動的目標，或者具體的事情。Y公司的根本問題就在于企圖通過加薪來調動員工積極性，但是調動員工在何種目的上的積極性卻不明晰。僅知道加薪的手段，但不了解加薪的目的，更不了解從手段到目的過程如何控制，激勵自然會失效。

激勵手段單一化，忽視激勵對象的差異化需求

人的需求是多樣的，然而管理者卻常常忽視這一點。

很多簡單的管理者認為，“誰不是為錢來工作的？”，基于此，他們認為人都是自私的、逐利的，最好的管理方法就是“胡蘿卜加大棒”。做好了，就獎勵；做錯了，就罰。獎罰只有與物質結合在一起才會有效。這就是所謂的經(jīng)濟人假設。

也有很多不那么簡單的管理卻認為，“人不光是為了錢而來的，必竟也是社會的一員”，這些管理者主張“以人為本”，他們認為人總是能夠自我管理的，不總是偷懶的。這也就是社會人假設。

對人的基本假設包括兩種，也就是眾所周知的X理論和Y理論。其中X理論就是認為人基本上是懶惰的、不負責任的、需要經(jīng)常進行監(jiān)督；而Y理論認為人基本上是勤勞的、負責任的。當然還有一種主張綜合看待的Y理論，由日本管理學家大內提出。

企業(yè)里有一個有趣的現(xiàn)象，那就是一個人成為管理者以前，往往持有Y觀點，主張要能夠充分發(fā)揮人的積極性，但是一旦成為管理者，往往就開始傾向于X觀點。不論基于何種人性假設，管理者常犯的錯誤就是把下屬這一群體抽象為一個整體，而未考慮到不同員工需求的差異化。在同樣的企業(yè)，有些員工可能正在為物質的需要感到發(fā)愁，這時任何獎金激勵的效果都會很好，如剛畢業(yè)為購房首付的員工可能就是這樣。而有些員工可能更關注社會對自己尊重的需要以及自己自尊的需要。對于同一個人，不同層次的需求也可能在不同時段或不同環(huán)境表現(xiàn)得不同。正是因為人們需求差異化才使得激勵手段需要豐富化，它要求必須找到員工的需求點。不同類型員工的需求點存在著不一致，而激勵手段卻簡單統(tǒng)一，這一矛盾常常決定了激勵效果的低下。

激勵方式呆板化，忽視激勵環(huán)境的多樣性

既使能夠把握員工的差異化需求，也未必能夠達到激勵目的。同一激勵手段對于同一需求的員工，所產(chǎn)生的激勵效果也可能會不同。我們有時候奇怪，為什么一些員工會跳槽到工資比現(xiàn)在還低的公司去工作？為什么公司不斷地創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、娛樂活動，員工還是缺乏創(chuàng)業(yè)初期的激情？為什么過去讓員工做某件事只要講清楚要做的事情就行，而現(xiàn)在卻要在“績效目標”、“加班費”、“工作量核定”等上面扯那么多呢？管理越變越復雜，而管理人員與員工之間距離越來越遠。

正確選擇激勵因素非常重要，正確選擇激勵時機同樣重要，而激勵時機的選擇與人的心理結合更為緊密，顯得更為復雜。在組織當中，管理者的任何行為都隱含著激勵問題。在組織活動中，組織角色是主要角色。管理者就是管理者，員工就是員工。在每一分鐘，管理者的行為都在被員工觀察與感知。這時，往往管理者一個小小的行為都可能引起員工心理上的變化，起到正激勵或負激勵的作用。

當我們一味強調激勵失效的時候，是不是該反思一下自己，我們是否學會了激勵？激勵總是有目的性，當不能達到目的時，只能說明我們沒有學會激勵。學會激勵，讓每一個管理行為都能隨著環(huán)境多樣性而調整，從而達到激勵效果最大化，是管理者應該重視的。無論管理者屬于何種管理風格，激勵在管理過程中都非常重要。

如何激發(fā)員工的積極性

該如何激發(fā)員工的積極性，確為每一位管理者的必修課題，怎樣才能掌握其中技巧、且運用自如呢？我想如能遵循以下一些規(guī)律及原則，那么對此課題，應該有一定的幫助。

一、首先，應洞察員工的內心：找出真正能激發(fā)員工積極工作的要 因所在了解被激勵者的原動力，就像我們去釣魚一樣，必須先弄明 白，魚想吃的是什么，才有可能將它釣起。是嗎！

二、要明確易懂的下達指示：要讓被激勵者明白你要他做什么，否 則你將永遠得不到你預期中的效果，許多的激勵者都有以下的毛??； 下達不著邊際的指示，而后卻對下屬未能完成任務而不滿和詫異，所以，精確的下達你的指示，并讓你的員工感受到事件對他的重要 性及他對你的重要性，那么他定會全力以赴。

三、幫助員工樹立自信；如果員工連最起碼的自信心都沒有的話，那么又要求他去擁有上進心、和積極性，又何嘗不像，坐等天上掉 餡餅。即使是能力相當?shù)膯T工，僅僅由于自信心不同，其工作勁頭 和結果就有很大不同；所以培養(yǎng)員工的自信心是一種既重要又便宜 的“動力投資”。

四、積極的心理暗示：心里暗示有積極的一面和消極的一面，不同 的心里暗示，必然會有不同的選擇與行為，而不同的選擇與行為必 然會有不同的結果。經(jīng)常進行積極暗示的人在每一個困難和問題面 前看到的會是機會和希望；而經(jīng)常受到消極暗示的人在每一個希望 和機會面前看到的只會是問題和困難，很明顯的對于員工，我們若 能在適當時機不斷的給予一些積極的暗示，那么他對工作的積極性 必然會有所提高。

怎樣才能讓你的部門內充滿干勁，充滿工作熱忱呢？那么從 現(xiàn)在開始吧！激發(fā)員工的積極性！

企業(yè)之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發(fā)員工的積極性，使員工更加忠誠于企業(yè)，盡心盡力地完成工作，是每一個企業(yè)領導者希望解決而又經(jīng)常不得要領的一個問題。

一、重在觀念

以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)重要資本，是競爭優(yōu)勢的根本，并將這種觀念落實在企業(yè)的制度、領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。

二、經(jīng)常交流

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領導之間需要經(jīng)常的交流，征詢員工對公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法，什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助，要記住紙是包不住火的，員工希望了解真象。

三、授權、授權、再授權

授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當?shù)慕巧侵С终吆徒叹殹?/p>

四、信守諾言

也許你不記得曾經(jīng)無意間對什么人許過什么諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為領導的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產(chǎn)生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該對之負責。

如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠。

五、多表彰員工

成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。在長期工作中我們總結出以下獎勵的要點：

公開獎勵標準。要使員工了解獎勵標準和其他人獲得獎勵的原因。

以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。

獎勵的態(tài)度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。

獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

六、允許失敗

要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業(yè)有所創(chuàng)新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感受到非常難過了，我們應該更多的強調積極的方面，鼓勵他們繼續(xù)努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。

批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結果是員工不愿再做新的嘗試。

七、建立規(guī)范

訂立嚴格的管理制度來規(guī)范員工的行為對每個企業(yè)都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應該干什么，向誰匯報，有什么權利，承擔什么責任。當然這種限制不應過于嚴格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會在其規(guī)定的范圍內行事。當超越規(guī)定范圍時，應要求員工在繼續(xù)進行之前得到管理層的許可。

企業(yè)靠什么留住自己旗下的員工？公司靠什么激發(fā)員工工作積極性？A：高薪，B：高福利，如果你選擇前者，那么你的答案錯了?！肮靖＠{研報告”顯示，重金打造薪酬的“金手銬”并非能鎖住最有價值的員工，相較于高薪，公司組織的各具特色的休閑活動等高福利更能吸引和留住員工。在參加調研的公司名單中包括有ABB、飛利浦、匯豐銀行、美國國際集團（友邦保險母公司）、可口可樂、陶氏化學、摩托羅拉、輝瑞制藥等50家世界知名企業(yè)，行業(yè)涉及電信通訊、計算機與信息技術、金融（銀行/保險）等14個行業(yè)，其中，前三大行業(yè)為加工/制造（20％）、化工（19％）和電信通訊（13％）。結果表明，深得人心的福利，往往比高薪更具溫情和吸引力，更能有效地激勵員工。高薪只是短期內人才資源市場供求關系的體現(xiàn)，而福利則反映企業(yè)對員工的長期承諾。

有健康的身體才會有高質量的人生，有強健的體魄才會有高效率的工作。陽光興亞健身培訓機構向企業(yè)員工提供健身培訓減壓服務，讓員工心情愉快，工作效率提升。陽光興亞健身培訓機構為員工安排的集體訓練課，幫助公司組織員工進行健康鍛煉，積極倡導健康、幸福、快樂人生，使員工達到緩解壓力，舒展心身，塑造體型，提高個人修養(yǎng)和強身健體的目的。

綜合健身運動在緩解壓力、治療身體病痛等方面有著其它運動不可及的效果，是眾多公司提供的最主要的休閑方式，公司內的集體健身為員工減壓成為如今的新形式。陽光興亞健身培訓機構的教練走進企業(yè)公司，成為公司員工的休閑“減壓”教練。陽光興亞健身培訓機構正在成為中國企業(yè)最受員工喜愛的福利之一。關懷員工就是關懷企業(yè)。中國很多企業(yè)愈來愈重視員工的福利，慷慨解囊，為雇員營造良好和舒適的工作環(huán)境，安排員工在上班時間內，暫時放下工作，參加瑜伽課程?，F(xiàn)時有越來越多商業(yè)機構安排員工在公司內，享受健身的樂趣。這樣做不但令員工上班時保持開朗的情緒，也有助提升公司的效率和競爭力，對公司的業(yè)務大有好處。陽光興亞健身培訓的一家企業(yè)員工說：“這是一項很好的福利，可以令我們放松心情，消除疲勞，振奮士氣?！币患夜镜目偛谜f：“我們愿意撥出開支提供這些福利，而帶來的好處是很難量化的。公司的士氣和氣氛都有改善，缺席率和同事之間的摩擦都減少了?！?/p>

現(xiàn)代人多處于快節(jié)奏、高壓力的環(huán)境中，被來自社會、職業(yè)、家庭的壓力日漸剝奪了健康。尤其是工作繁忙的白領一族，都有身心俱疲的感覺。做為雇員或在行政區(qū)域工作的任何人，壓力不斷地在上升。如果公司里所有的人都去開始進行健身鍛煉、養(yǎng)成良好的生活工作習慣，日常壓力就會明顯降低。這對于更好地讓他們在工作中盡心盡職，作用是肯定的。陽光興亞健身培訓機構是目前企業(yè)健身市場的熱門項目，它以瑜伽、健身操、普拉提、搏擊操、街舞、跆拳道、杠鈴操、大球操、身心舒展等內容融合進去，在站、坐、臥的姿態(tài)中進行練習，能夠解除心理壓力，排除體內毒素，有效調理身心，輕松健身。