第一篇：全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)體會(huì)

全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)體會(huì)

全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項(xiàng)重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機(jī)器工業(yè)集團(tuán)按照兵器集團(tuán)公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實(shí)施”的總體要求，自上而下地組織推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過強(qiáng)化預(yù)算考核評價(jià)，推動(dòng)了公司精細(xì)化管理，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實(shí)踐談幾點(diǎn)體會(huì)。

一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提

董事會(huì)、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項(xiàng)全面系統(tǒng)工程來加以重視。

預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實(shí)措施。

總會(huì)計(jì)師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時(shí)組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作，同時(shí)也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實(shí)。同時(shí)，公司財(cái)務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)指標(biāo)考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展，也保證了預(yù)算這項(xiàng)系統(tǒng)工程的人員配備。

二、必須推進(jìn)資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié)，2008年公司對各子公司、本部賬戶進(jìn)行了清理，對各子公司基本賬戶、結(jié)算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進(jìn)行了確定。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報(bào)，使有限的資金合理有序地流動(dòng)，控制了資金風(fēng)險(xiǎn)。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報(bào)、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，實(shí)現(xiàn)了資金流帶動(dòng)物流和業(yè)務(wù)流有

效運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。具體措施有：一是通過資金預(yù)算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實(shí)現(xiàn)了有效聯(lián)動(dòng)。每月的資金平衡例會(huì)都會(huì)涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動(dòng)起來，什么時(shí)候收回錢，什么時(shí)候該花錢、花多少錢，通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。通過資金預(yù)算整合和財(cái)務(wù)公司委貸的手段，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)保障了資金流。2008年1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用920萬元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強(qiáng)化資金分析評價(jià)機(jī)制。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報(bào)、資金平衡例會(huì)考核和評價(jià)管控資金，加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，提前歸還貸款，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。2008年，提前歸還開發(fā)銀行2 556萬元的技改貸款，節(jié)約利息支出145萬元；提前歸還財(cái)務(wù)公司流動(dòng)資金借款6 000萬元，節(jié)約利息支出39萬元。2009年，用兵器集團(tuán)公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8 000萬元，節(jié)約利息支出158萬元；提前歸還民生銀行貸款3 000萬元，節(jié)約利息支出39萬元。

三、全面預(yù)算的核心在于“全面”

全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響整體效益；全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到公司經(jīng)營活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。

按照“制度表格化，表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式，公司2009年全面預(yù)算中包含129張表格，內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、材料、職工薪酬、燃料動(dòng)力、工具工裝、試驗(yàn)、廢品損失以及折舊、大修理費(fèi)用、維修費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、車輛費(fèi)用等，覆蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費(fèi)各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及本公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，綜合考慮了各項(xiàng)因素，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌，便于做出準(zhǔn)確的預(yù)算決策。

四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具

為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力；反之，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ)，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預(yù)算考核評價(jià)體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)考核相互融合的模式會(huì)更加有效。

公司原先的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi)，在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項(xiàng)目的預(yù)算額，以確定未來一定期間的預(yù)算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運(yùn)營情況，造成“以點(diǎn)帶面”的不足；二是基礎(chǔ)資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素；三是指標(biāo)的制定方法單一，且一般一次就確定指標(biāo)，被考核單位沒有申述的機(jī)會(huì)。這些弊端使考核存在指標(biāo)不準(zhǔn)確，難以評價(jià)考核的結(jié)果，無法準(zhǔn)確地實(shí)施獎(jiǎng)罰，造成考核乏力。因此，公司2009年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制各項(xiàng)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定。這樣做有以下優(yōu)點(diǎn)：一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算，從各基層單位的成本、費(fèi)用確定，到財(cái)務(wù)報(bào)表的編制完成，始終圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，采用與先進(jìn)企業(yè)的對標(biāo)管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預(yù)算；二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位，從材料消耗定額、動(dòng)力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時(shí)定額到所有各項(xiàng)費(fèi)用，資料齊全，內(nèi)容詳盡，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標(biāo)，能有效提高指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可操作性；三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機(jī)會(huì)，便于確定合理的考核指標(biāo)。

五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)

隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益多樣化和復(fù)雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)；另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運(yùn)行提供必要的保證，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來。

對于全面預(yù)算管理而言，過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”，致使預(yù)算脫離實(shí)際，失去應(yīng)有的效力；過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”，會(huì)降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo)、年度預(yù)算、全面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及

預(yù)算考評等方面保持一定的剛性，增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力，確保全面預(yù)算方案的有效實(shí)施；同時(shí)在預(yù)算的整體制訂、預(yù)算編制、預(yù)算指標(biāo)的分解以及預(yù)算適時(shí)調(diào)整等方面保持一定程度的柔性，季度預(yù)算、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場訂單而變化，在編制預(yù)算時(shí)要將資源要素劃分為變動(dòng)費(fèi)用、半變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用，并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型，按照市場變化實(shí)現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng)，提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據(jù)實(shí)際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵?jì)，才能推動(dòng)全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實(shí)施，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

第二篇：全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)

通過參加培訓(xùn)，受益匪淺，使我對預(yù)算的意義有了更深的理解。我覺得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長期工作，是一種集預(yù)算體系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段，通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。要做好企業(yè)全面預(yù)算管理，就要早做準(zhǔn)備，按要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工作。在此先談?wù)勎医?jīng)過學(xué)習(xí)后對預(yù)算管理的一些認(rèn)識。

1.全面預(yù)算的起點(diǎn)是戰(zhàn)略。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)略實(shí)施障礙。企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略有關(guān)的激勵(lì)，組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系，往往都是為了預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)擬定預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算;再通過實(shí)施全面預(yù)算，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按經(jīng)營目標(biāo)分解落實(shí)，還能將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和具體方案緊密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.全面預(yù)算的核心在于“三全”，即全過程、全方位、全員參與。全過程是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析績效評價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括成本預(yù)算、利潤預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。全員參與是指全面預(yù)算管理涉及的各個(gè)部門，需要全員參與。共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響整體效益。

3.預(yù)算也是需要進(jìn)行調(diào)整的。楊老師有句話很得預(yù)算的精髓，即“在劇本的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整執(zhí)行跟沒有劇本直接操作是完全不同的”定期將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算進(jìn)行差異分析，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的.偏差及時(shí)提出修改意見和改進(jìn)措施，及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的問題，這樣就能確保經(jīng)營目標(biāo)的完成。

4.預(yù)算管理也不是一成不變的，企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期，目標(biāo)也就不同，管理模式及面對的風(fēng)險(xiǎn)也不同，預(yù)算所傾向的側(cè)重點(diǎn)也就不同。

5.全面預(yù)算的終點(diǎn)是考核。預(yù)算考核是對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價(jià)，針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)，考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控制及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性，如設(shè)備部門，不僅考核業(yè)績，也要考核預(yù)測的準(zhǔn)確性，避免預(yù)算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強(qiáng)考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。

通過此次培訓(xùn)讓我更明確的樹立起質(zhì)量第一的目標(biāo)。從自身本職工作出發(fā)，我們應(yīng)在工作中堅(jiān)持以質(zhì)量為中心，科學(xué)的進(jìn)行管理。結(jié)合GMP努力做好本職工作，更應(yīng)在工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過程中。

全面質(zhì)量管理就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以PDCA循環(huán)方法為指導(dǎo)，使質(zhì)量通過有持續(xù)的改進(jìn)上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對于成品庫的管理，應(yīng)從成品的在庫管理去抓，解決實(shí)際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運(yùn)輸過程中的野蠻搬運(yùn)。注意成品在庫時(shí)溫濕度的調(diào)整及避光問題的管理，嚴(yán)格按照打包機(jī)操作規(guī)范執(zhí)行，降低打包帶的損耗，利用科學(xué)的QC方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質(zhì)量成本，為公司帶來經(jīng)濟(jì)效益。

對于凈藥材庫的管理，我認(rèn)為應(yīng)從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手，加強(qiáng)質(zhì)量管理。在收發(fā)料過程中，應(yīng)嚴(yán)格按照GMP中的管理規(guī)范執(zhí)行，做到數(shù)量、品種、質(zhì)量無誤，保證投料量無誤，保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。

因此，我感到學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理就是在心中樹立起強(qiáng)烈的質(zhì)量意識，從實(shí)際工作出發(fā)，不斷改進(jìn)并提高質(zhì)量水平，使產(chǎn)品的合格率提高，降低質(zhì)量成本，使企業(yè)得到質(zhì)量效益。

第三篇：全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得體會(huì)

全面預(yù)算心管理學(xué)習(xí)得體會(huì)

7月27日上午，集團(tuán)公司組織召開全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會(huì)議。通過參加全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會(huì)議，受益良多。要做好全面預(yù)算管理這件工作，首先我們應(yīng)該了解什么是預(yù)算、預(yù)算管理、全面預(yù)算管理。預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)預(yù)算單位中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，對下一經(jīng)營的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排，是預(yù)算單位明確經(jīng)營目標(biāo)、控制經(jīng)營活動(dòng)、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預(yù)算管理。

我感覺全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作，我們應(yīng)該早做準(zhǔn)備，按集團(tuán)總部的要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工作。在此就推行全面預(yù)算管理提出自己的一些想法與大家探討。

1、遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”預(yù)算管理思想前提。設(shè)計(jì)建立一套統(tǒng)一、規(guī)范、有序和有效運(yùn)行的全面預(yù)算管理體系。

2、全面預(yù)算管理不是哪個(gè)部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應(yīng)該成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和全面預(yù)算工作小組。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機(jī)構(gòu)，工作小組為管理機(jī)構(gòu)，單位各職能部門則為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。單位下屬的各子公司作為獨(dú)立法人單獨(dú)編制全面預(yù)算，指定管理部門對各子公司進(jìn)行管理和監(jiān)督考核。

3、全面預(yù)算制定后要指定專門部門負(fù)責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進(jìn)行考核，使預(yù)算在事中得到有效控制。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式，與集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理的目的不符。

4、預(yù)算工作小組要定期召開預(yù)算分析會(huì)，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時(shí)提出修正意見及改進(jìn)措施，及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的問題，確保經(jīng)營目標(biāo)的完成。

5、制定預(yù)算管理流程，預(yù)算審批權(quán)限。對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效控制，確保在預(yù)算內(nèi)進(jìn)行。預(yù)算外支出項(xiàng)目能在交易事項(xiàng)發(fā)生前進(jìn)行審批和控制。

第四篇：淺談企業(yè)全面預(yù)算管理問題及體會(huì)

淺談企業(yè)全面預(yù)算管理問題及體會(huì)

摘要：全面預(yù)算是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)。以市場需求為導(dǎo)向，全面參與涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)方面的預(yù)算體系。本文主要闡述了全面預(yù)算管理需要注意的幾個(gè)問題及其體會(huì)。關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算；管理；問題；體會(huì)

l全面預(yù)算管理需要注意的問題

(1)必須建立預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理是一種管理模式，服從于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，涉及公司各部門的責(zé)、權(quán)、利安排，雖然財(cái)務(wù)預(yù)算是其核心部分，但絕不能由財(cái)務(wù)部門一手包辦，代行預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)。全面預(yù)算管理需要企業(yè)高層的重視和參與，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)公司架構(gòu)建立相互關(guān)系的多層級“金字塔”形預(yù)算組織管理體系。領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和各部門主要負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)全面預(yù)算編制、執(zhí)行過程中重要問題的決策。預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算工作小組，負(fù)責(zé)全面預(yù)算編制、執(zhí)行中的具體事務(wù)性工作。預(yù)算工作小組由財(cái)務(wù)部或計(jì)劃部的負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長，由財(cái)務(wù)部、計(jì)劃部、人力資源部的相關(guān)人員組成。在推行全面預(yù)算管理過程中應(yīng)上下級統(tǒng)一思想和認(rèn)識，一級對一級負(fù)責(zé)，逐層分解落實(shí)指標(biāo)，層層考核，確保預(yù)算的編制和執(zhí)行。預(yù)算一經(jīng)管理委員會(huì)通過，各責(zé)任單位必須嚴(yán)格執(zhí)行，并明確預(yù)算外事項(xiàng)的審批程序。

(2)借助先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，促進(jìn)預(yù)算的適時(shí)控制。當(dāng)今計(jì)算機(jī)信息技術(shù)不斷發(fā)展，為解決加強(qiáng)控制和節(jié)省時(shí)間這一固有矛盾提供了可能。目前許多公司已經(jīng)實(shí)施ERP系統(tǒng)，一些先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)均將預(yù)算系統(tǒng)作為一個(gè)單獨(dú)的功能模塊，并與公司ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)系統(tǒng)核算數(shù)據(jù)、聯(lián)機(jī)審批系統(tǒng)相連。這樣在經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)發(fā)生時(shí)可不受地域限制，利用網(wǎng)絡(luò)資源聯(lián)機(jī)申請和預(yù)留預(yù)算資金，避免由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)滯后造成的超預(yù)算支出。并可以按管理的要求設(shè)定相應(yīng)的報(bào)表格式，簡便、快捷、準(zhǔn)確地將預(yù)算執(zhí)行情況適時(shí)提供給不同的管理者，以滿足其管理需要。

(3)強(qiáng)化預(yù)算編制的基礎(chǔ)性工作。全面預(yù)算的各個(gè)構(gòu)成部分是一個(gè)有機(jī)的整體，起著相輔相成的作用，財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)圍繞公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以預(yù)算報(bào)表形式予以充分反映。例如，業(yè)務(wù)預(yù)算需要公司將預(yù)算期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的成產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)細(xì)分為銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等子項(xiàng)目，通過對預(yù)算目標(biāo)層層分解，將公司的目標(biāo)具體化，將責(zé)、權(quán)、利明確到每一個(gè)部門和每一個(gè)員工。通過預(yù)算目標(biāo)的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、評價(jià)與考核，明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)改進(jìn)，實(shí)行精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(4)組織、建立良好的報(bào)告和監(jiān)督機(jī)制。在全面預(yù)算的實(shí)施過程中，預(yù)算執(zhí)行者定期和不定期的報(bào)告和對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督是預(yù)算完成不可缺少的制度保證。公司應(yīng)制定出各預(yù)算責(zé)任的承擔(dān)者以及責(zé)任承擔(dān)者的報(bào)告范圍、報(bào)告時(shí)間、報(bào)告內(nèi)容、向誰報(bào)告及例外報(bào)告等制度。同時(shí)還應(yīng)指定相應(yīng)機(jī)構(gòu)或部門如預(yù)算管理委員會(huì)、審計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門等對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正與公司目標(biāo)不一致的行為，保證公司目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

(5)推行全面預(yù)算管理關(guān)鍵在控制和考核。全面預(yù)算管理是一個(gè)全程化管理，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)作用。首先預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)，能起到預(yù)防控制的目的，將考核基準(zhǔn)預(yù)先告知各責(zé)任主體；其次預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，能起到檢查監(jiān)控的目的，將執(zhí)行中出現(xiàn)的不利事項(xiàng)進(jìn)行控制，并進(jìn)行信息反饋；再次預(yù)算階段性的分析、調(diào)整，能夠肯定成績，找出問題，分析原因，及時(shí)糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差，適時(shí)依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境調(diào)整預(yù)算，實(shí)現(xiàn)有效控制；最后預(yù)算結(jié)果的考核

評價(jià)，能起到指導(dǎo)控制的目的，同時(shí)為管理制定下一期預(yù)算提供預(yù)防控制的有效信息。

(6)制定關(guān)鍵考核指標(biāo)。全面預(yù)算在編制時(shí)應(yīng)遵循量人為出、綜合平衡，全面、全額、全員預(yù)算，相互銜接的原則。因全面預(yù)算涉及公司業(yè)務(wù)的方方面面，在編制時(shí)應(yīng)注意關(guān)鍵考核指標(biāo)的選擇，使考核指標(biāo)既能反映管理者的目標(biāo)導(dǎo)向，又能在實(shí)際工作中被簡明扼要的推廣運(yùn)用。例如，利潤中t3年利潤、月利潤目標(biāo)是多少，收人中心產(chǎn)品銷售量，應(yīng)收賬款的回收率，發(fā)生壞賬的比率，成本中心單位產(chǎn)品的成本耗用、次品的比率等，將考核指標(biāo)細(xì)分到

各個(gè)崗位，使員工有明確的目標(biāo)，從而提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外考核指標(biāo)的制定要符合公司實(shí)際，與公司的發(fā)展相適應(yīng)，不能過高或過低，過高不利于調(diào)動(dòng)積極性，過低不利于公司的發(fā)展。

2實(shí)行全面預(yù)算管理的體會(huì)

2．1應(yīng)樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理理念

作為一種全面管理行為，沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升企業(yè)的核心競爭力和價(jià)值，而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。企業(yè)必須建立戰(zhàn)略研究機(jī)制，制定明確的長期和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，由企業(yè)的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制和執(zhí)行。全面預(yù)算管理的過程必須取得從企業(yè)高層到員工的支持與參與，注重各部門的溝通與協(xié)調(diào)，促進(jìn)合作與交流，保證預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性及各部門、環(huán)節(jié)、人員行為觀念的基本統(tǒng)一。

2．2應(yīng)建立有效的全面預(yù)算控制機(jī)制

一是完善企業(yè)治理機(jī)構(gòu)，優(yōu)化預(yù)算控制環(huán)境。全面預(yù)算管理是在企業(yè)結(jié)構(gòu)下界定出資者與經(jīng)理層權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的游戲規(guī)則之一，是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，企業(yè)要營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境，否則，預(yù)算管理可能成為一紙空談；二是貫徹預(yù)算的剛性原則。預(yù)算是約束企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的法則，一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部既具有法律效力，必須嚴(yán)格執(zhí)行。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，要考慮環(huán)境變化、或有事項(xiàng)、企業(yè)流程的結(jié)構(gòu)性變化對預(yù)算執(zhí)行的影響。預(yù)算調(diào)整要按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行，杜絕違規(guī)操作，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性；三是確定預(yù)算控制的重點(diǎn)內(nèi)容。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，通過實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制，確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；四是建立信息反饋系

統(tǒng)。預(yù)算執(zhí)行信息的及時(shí)反饋，有利于及時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行的差異并作出相應(yīng)的決策，從而保證對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標(biāo)的完成；五是建立預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制。全面預(yù)算管理目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)作用的發(fā)揮，將非正常業(yè)務(wù)活動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)控制在萌芽之中，減少企業(yè)不必要的損失；六是強(qiáng)化預(yù)算的監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密相連的，有力的監(jiān)督是預(yù)算有效執(zhí)行的重要保證。要加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)構(gòu)的權(quán)威，健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制制度，內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督不應(yīng)僅僅是對財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和經(jīng)營業(yè)績真實(shí)性與合法性結(jié)果的審計(jì)與監(jiān)督，更重要的是對預(yù)算制度和預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的過程性審計(jì)和監(jiān)督。應(yīng)強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理處處有章可循，事事受程序制度制約。

2．3完善預(yù)算的考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制

全面預(yù)算管理的生命線是考核與獎(jiǎng)懲，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。而完善全面預(yù)算管理的考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制，必須建立關(guān)鍵業(yè)績考核

體系。關(guān)鍵業(yè)績考核體系就是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各部門各崗位的責(zé)、權(quán)、利，運(yùn)用價(jià)值分解的原理和目標(biāo)管理方法。自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)，形成制度安排崗位，按崗位確定人員的機(jī)制，每一個(gè)崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個(gè)部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人。同時(shí)，將各級崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。

2．4實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)有機(jī)結(jié)合財(cái)務(wù)工作實(shí)際上就是財(cái)務(wù)資源的有效配置，一是明確財(cái)務(wù)部門與企業(yè)部門都是企業(yè)不可或缺的組成部分。即改變那種一說企業(yè)管理是財(cái)務(wù)管理為中心，就把財(cái)務(wù)高看一等的做法，也要改變那種一說企業(yè)是以業(yè)務(wù)為中心來展開工作，就把財(cái)務(wù)看成配角的做法。應(yīng)從思想上明確各自的地位和職責(zé)；二是根據(jù)業(yè)務(wù)流程與需求來科學(xué)配置財(cái)務(wù)資源。業(yè)務(wù)部門需要財(cái)務(wù)資源時(shí)，首先必須畫出業(yè)務(wù)流程圖，根據(jù)業(yè)務(wù)流程提出財(cái)務(wù)自己需求，財(cái)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)部門

提出的需求按工作節(jié)點(diǎn)一項(xiàng)一項(xiàng)地配置，最后得出財(cái)務(wù)資源配置總量；三是對配置的效果進(jìn)行分析，作出決策，如果此項(xiàng)業(yè)務(wù)工作只能生產(chǎn)收入100萬元，需要投入財(cái)務(wù)資源120萬元，這項(xiàng)業(yè)務(wù)按目前的配置是投人多產(chǎn)出少，是否做，是否還有優(yōu)化的方案，需要分析決策，讓數(shù)據(jù)說話。一旦決策了，就嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)流程和配置來執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的有機(jī)結(jié)合。

3總結(jié)

通過預(yù)算劃分責(zé)任區(qū)問、權(quán)力空間、利益分配，也就是明確責(zé)任有多大，權(quán)力有多大，能獲得多少的效益，在全面預(yù)算管理中，往往容易出現(xiàn)預(yù)算表報(bào)一大堆、層層匯總，而責(zé)任難以通過數(shù)據(jù)具體落實(shí)。例如，企業(yè)管理中過去有七亂：亂要人，總強(qiáng)調(diào)人手不夠；亂占房，總覺得辦公場所太?。粊y購置，計(jì)算機(jī)手提、臺式都要配；亂出差；亂開會(huì)；亂通訊；亂請客，全面預(yù)算就是要讓每個(gè)人責(zé)任主體學(xué)會(huì)算賬。通過預(yù)算，把這些費(fèi)用按照科學(xué)的分配方法配置到責(zé)任主體，讓每個(gè)部門、每個(gè)人都知道我消耗企業(yè)多少資源，我為企業(yè)創(chuàng)造多少財(cái)富，如果收入不夠支出的，差額部分就是剝削其他人的勞動(dòng)成果，長此以往就要考慮這個(gè)部門存在的必要性。只要通過預(yù)算讓每個(gè)責(zé)任主體都成為可計(jì)量的價(jià)值創(chuàng)造者，企業(yè)價(jià)值才能達(dá)到最大化，企業(yè)才能生存和發(fā)展。

第五篇：全面預(yù)算管理

輸煤運(yùn)行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時(shí)間。

3、加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運(yùn)行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

4、達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機(jī)班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對設(shè)備進(jìn)行啟動(dòng)操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運(yùn)行時(shí)間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無隱患，安全生產(chǎn)無事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設(shè)備，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、降低車輛配件消耗費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，堅(jiān)持做到修舊利廢，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、減少車輛配件的更換，降低費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強(qiáng)化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。合理制定工作計(jì)劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實(shí)際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級下達(dá)的月綜合成本費(fèi)用的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實(shí)際情況逐項(xiàng)分解，每一項(xiàng)分解指標(biāo)落實(shí)到負(fù)責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當(dāng)家理財(cái)”的理念，達(dá)到全面預(yù)算管理的。