第一篇：餐飲業(yè)成本管理的思路

餐飲業(yè)成本管理的思路

餐飲業(yè)作為休閑服務(wù)行業(yè)的一個重要分支，近幾年在我國取得了翻天覆地的變化，這個趨勢從整體上來講對經(jīng)濟的發(fā)展無疑是一大利好消息。但從具體的行業(yè)個體來看，相差仍然十分巨大，有的增增日上、利潤可觀，有的長期虧損、資不抵債。這就給了我們一個反思：如何餐飲業(yè)降低成本，提高效益？在這樣的動機下，文章就餐飲企業(yè)成本管理的思路發(fā)表看法。

總的來說，餐飲業(yè)必須在保證飲食健康、服務(wù)質(zhì)量的前提下進行成本控制。在餐飲行業(yè)中，菜品原材料和服務(wù)員工的成本控制是當中的兩大難點，也是造成不同餐飲企業(yè)利潤差別巨大的重要因素。因此，以下主要就餐飲企業(yè)菜品采購成本和人力資源成本兩方面展開論述。

在菜品采購方面，必須制定嚴格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機制以控制采購成本。

1、建立原材料采購計劃；管理人員要根據(jù)餐飲企業(yè)的營運特點，制訂周期性的原料采購計劃，減少浪費，同時又要確保菜品的新鮮度。

2、建立嚴格的采購詢價報價體系；物價員要對菜品原材料進行廣泛的市場價格咨詢，及時對采購的報價進行分析并反饋，發(fā)現(xiàn)有差異應(yīng)及時督促并糾正。

3、確立明確的驗收標準；驗收控制是把握好這個原材料進入廚房和倉庫的第一關(guān)，驗收控制的目的，是根據(jù)餐飲企業(yè)本身制定的菜品原料質(zhì)量規(guī)格，檢驗購進原材料，核對購進原料的價格、數(shù)量與報價和訂貨是否一致。對于質(zhì)量差、超預(yù)訂的原料堅決給予退回，保證流入廚房原料的質(zhì)量和合理數(shù)量。

4、建立嚴格的報損報丟制度；對于經(jīng)常遇到的原材料的變質(zhì)、損壞、丟失應(yīng)該制訂嚴格的報損報丟制度，并制訂合理的報損率。

5、嚴格控制采購物資的庫存量；庫存控制的目的是通過科學的庫存管理措施，以最低的庫存量保證餐飲企業(yè)的運營。

6、建立嚴格的出入庫及領(lǐng)用制度；制訂嚴格的庫存管理出入庫手續(xù)，以及各部門原輔料的領(lǐng)用制度，對不同材料制訂不同的領(lǐng)用手續(xù)。

在人力資源方面，必須通過有效管理，放大飲食企業(yè)的整體功能進行成本控制。

1、制定科學的勞動定額；餐飲企業(yè)員工在一定營業(yè)時間內(nèi)應(yīng)提供的服務(wù)或應(yīng)生產(chǎn)制作的餐飲產(chǎn)品數(shù)量應(yīng)有所規(guī)定，科學的勞動定額必須根據(jù)餐飲企業(yè)確定的服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量標準及工作難度等內(nèi)容來制定。

2、配備適量的員工；在制定各崗位科學的勞動定額的基礎(chǔ)上，餐飲企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自的規(guī)模、營業(yè)時間、營業(yè)的季節(jié)性等因素來配備適量的員工。

3、合理排班；員工的班次安排必須適應(yīng)餐飲經(jīng)營之需要，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的營業(yè)量及有關(guān)員工工作時間的法律規(guī)定靈活、合理地排定班次。

4、制定適當?shù)墓べY及福利水平；須參照地區(qū)的總體工資福利水確定員工的工資及福利水平。

5、確立員工職業(yè)培訓；如果員工的職業(yè)培訓程度高、質(zhì)量好，則其員工的速度快、效率高，也即勞力成本較低。因此，餐飲企業(yè)的管理者應(yīng)抓好員工的職業(yè)培訓。

6、員工服務(wù)過程控制；餐飲企業(yè)應(yīng)加強服務(wù)過程的成本控制，以免成本增加，餐飲企業(yè)應(yīng)建立并健全各項管理制度，以防止或減少由員工貪污、盜竊等引起的成本上升。當然，影響餐飲企業(yè)成本的因素遠遠不止這些，我們必須在實際操作中不斷積累經(jīng)驗，用最優(yōu)的成本管理思路對餐飲企業(yè)進行成本控制，以逐步降低成本、提高利潤，使餐飲業(yè)朝著良性方向發(fā)展。閱讀更多相關(guān)知識，返回【 酒店成本控制 】欄目列表

第二篇：成本管理思路

成本管理的工作思路

房地產(chǎn)項目管理包括投資成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)。而投資成本控制管理是房地產(chǎn)項目管理中重要的組成部分。

成本控制管理強調(diào)的一種全面管理方法，強調(diào)三全性即全員、全方位、全過程。

制定目標成本，目標成本是公司基于市場狀況，并結(jié)合公司的經(jīng)營計劃，根據(jù)預(yù)期售價和目標利潤進行預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標。

明確責任成本體系，責任成本管理是在“組織架構(gòu)”建立時就明確責任成本體系的基本框架，從而在“組織架構(gòu)”的層面保證目標成本的順利執(zhí)行。也可以按照項目投資的構(gòu)成進行分解，分解到執(zhí)行主體，落實責任到崗位,落實責任到人,最大程度的減少“目標與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權(quán)責明晰，有據(jù)可依”。

跟蹤執(zhí)行動態(tài)成本反饋，項目實施過程中的預(yù)期成本，通過實時反饋目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。

業(yè)績評估優(yōu)獎劣罰，最后我們就可以根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果對相關(guān)的業(yè)績進行評估拿數(shù)據(jù)說話。

目標責任成本管理充分調(diào)動各項目各職能部門、全體職工降低工程成本的積極性。是實現(xiàn)全員參與、全面管理、全過程控制成本的一

種管理方式。

房地產(chǎn)項目的工程造價控制貫穿于項目運作的全過程。即項目的決策階段、設(shè)計階段、施工招標及合同簽約階段、施工階段、結(jié)算及后評等階段都關(guān)系到房地產(chǎn)項目的總的成本；所對應(yīng)的全過程成本控制是指包括項目投資估算、概算造價、預(yù)算價格、承包合同價、結(jié)算價、竣工決算價的控制管理。

項目總投資主要包括土地征用及拆遷費用，前期工程費用，基礎(chǔ)

設(shè)施建設(shè)費用，建筑安裝工程費用，公共配套設(shè)施建設(shè)費用，不可預(yù)見費用，管理費用，開發(fā)間接費用，銷售費用，開發(fā)期稅費，財務(wù)費用等等。

下面簡述一下各階段的成本控制的要點：

一、項目總投資估算階段

項目總投資估算是項目開發(fā)前期的重要經(jīng)濟比較性成果控制文

件，是所有的經(jīng)營活動的經(jīng)濟數(shù)據(jù)的估算，是項目的總投資控制性文件。

實事求是地搜集相關(guān)數(shù)據(jù)，杜絕為了論證可行性而脫離實際，盲

目設(shè)定相關(guān)成本經(jīng)濟技術(shù)指標；成本指標的設(shè)定必須以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)，科學的反映相應(yīng)指標。

項目總投資估算的內(nèi)容是指基礎(chǔ)設(shè)施費、建安工程費、公共配套

設(shè)施費、管理費用的制訂和投資估算相關(guān)數(shù)據(jù)的匯總計算等。

項目進行了初步構(gòu)思，初步確定了產(chǎn)品的類型、結(jié)構(gòu)型式、建設(shè)

標準及相關(guān)收費標準等。

工作程序是投資估算制訂的基礎(chǔ)為項目定位方案以及相應(yīng)的指

標；從項目意向開始，跟蹤、配合集團相關(guān)部門進行調(diào)查相關(guān)資料，準備、收集項目總投資估算的相應(yīng)數(shù)據(jù)指標；按照項目的實際情況進行匯總編制。

二、項目總投資估算深化

項目總投資估算深化方案是項目開發(fā)產(chǎn)品定位時的重要經(jīng)濟比

較性成果控制文件，是項目開發(fā)期經(jīng)濟數(shù)據(jù)的估算，是項目的總投資預(yù)算控制性文件。全面客觀、滿足開發(fā)大綱確定的利潤要求。

項目總投資估算深化方案的內(nèi)容是土地成本、前期費用、基礎(chǔ)設(shè)

施費、建安工程費、公共配套設(shè)施費、管理費用、開發(fā)間接費、營銷費、開發(fā)期稅費、財務(wù)費用、銷售收入等內(nèi)容。

項目總投資估算深化方案的編制根據(jù)，總投資估算、項目總體

規(guī)劃方案、產(chǎn)品類型、結(jié)構(gòu)形式、建設(shè)標準及相關(guān)收費標準。

三、工程概算與設(shè)計

工程概算與設(shè)計一同制定，完整的反映擴初設(shè)計的內(nèi)容，實事

求是的反映擴初設(shè)計階段建安造價的原則。

工程概算的內(nèi)容是建設(shè)項目內(nèi)各個單項工程的綜合概算書和

其他費用概算表，包括制訂說明、總概算表、各單項工程綜合概算書、工程建設(shè)其他費用概算表、主要建筑安裝材料匯總表等內(nèi)容。

工程概算的制訂標準及依據(jù)，符合國家及行業(yè)的規(guī)定，客觀反

映方案階段建安成本。如果概算結(jié)果影響項目投資收益與成本指標，成本管理部可提出擴初設(shè)計修改建議。

四、項目總投資預(yù)算

項目總投資預(yù)算編制的原則，項目總投資預(yù)算編制遵循全面詳

細、數(shù)據(jù)實事求是的原則。

項目總投資預(yù)算的內(nèi)容是土地成本、前期費用、基礎(chǔ)設(shè)施費、建安工程費、公共配套設(shè)施費、管理費用、開發(fā)間接費、營銷費、開發(fā)期稅費、財務(wù)費用、銷售收入等內(nèi)容。

五、項目施工階段成本管理

施工過程中的成本控制是成本人員投入時間及精力最多的階段，也是成本控制過程中最重要最繁瑣的階段。

參與主體工程招標、分包工程招標、甲供材料招標，提出合理化 建議，保證工程在投資預(yù)算限價內(nèi)招標。抓好成本預(yù)測和計劃工作，強化事前控制和合同管理。

通過加強過程成本控制，對施工過程中工程成本進行動態(tài)結(jié)算 管理、成本核算預(yù)警，達到過程結(jié)算及時、有效反映項目成本。

項目施工階段成本管理的原則，準確計量施工過程中的單項結(jié)算，及時反映項目工程動態(tài)成本。

項目施工階段成本管理的內(nèi)容，施工過程中的設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的計算、審核，材料價差調(diào)整、材料認價、審核工程進度款、動態(tài)成本分析、成本數(shù)據(jù)整理及招投標工作；

六、工程竣工結(jié)算

工程結(jié)算階段是整個項目運作過程中成本人員工作量最大的階段，是成本人員工作的主要的關(guān)鍵階段。

工程結(jié)算要有準確、及時、有理有據(jù)、全面的原則。

工程竣工結(jié)算內(nèi)容及條件，工程竣工驗收合格后，根據(jù)工程竣工結(jié)算資料進行工程結(jié)算。

嚴格按照工程結(jié)算計劃進行結(jié)算，結(jié)算過程要向公司領(lǐng)導及時匯報，讓領(lǐng)導隨時了解項目結(jié)算情況，遇到和施工單位分歧較大的項目要及時上報領(lǐng)導并同時向領(lǐng)導提出解決建議，以供領(lǐng)導做出合理決策。

七、項目總投資決算

為全面、詳細、準確地反映項目最終經(jīng)濟成果，全面評價項目開發(fā)的經(jīng)濟效果，規(guī)范項目總投資決算的管理。

項目總投資決算編制原則，項目總投資決算按項目實際發(fā)生的費用全面準確計入。

項目總投資決算內(nèi)容，全面準確地反映土地成本、前期費用、基礎(chǔ)設(shè)施費、建安工程費、公共配套設(shè)施費、管理費用、開發(fā)間接費、營銷費、開發(fā)期稅費、財務(wù)費用、銷售收入等內(nèi)容。

企業(yè)的生存取決于效益，成本管理水平的不斷提高是效益最大化的根源。房地產(chǎn)企業(yè)的競爭正在由資源競爭轉(zhuǎn)化為管理的競爭，進而成為成本管理的競爭。

第三篇：餐飲業(yè)成本控制與管理

淺談餐飲業(yè)的成本管理

近年來，隨著國內(nèi)餐飲市場競爭日趨激烈，餐飲企業(yè)的高利潤時代漸漸已成為過去。面對這種形勢，餐飲企業(yè)要通過強化內(nèi)部管理堵住餐飲企業(yè)的各種跑冒滴漏、控制成本達到降本增效的目的。眾所周知，餐飲企業(yè)的日常經(jīng)營消耗主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效地降低原材料的成本和損耗，這就要

求企業(yè)在采購、出入庫以及成本核算、內(nèi)部管理方面具有非常嚴格的流程和制度。

一、制定嚴格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機制以控制采購成本

1、建立原材料采購計劃和審批流程

餐飲部管理人員要根據(jù)酒店餐飲的營運特點，制訂周期性的原料采購計劃，并細化審批流程。如每日直接進廚房的原料按當天的經(jīng)營情況和倉庫現(xiàn)有儲存量，來制定次日的原料采購量，并由行政總廚把關(guān)審核。重要的原料如燕、翅、鮑等要實行二級控制，要經(jīng)總廚申報，餐飲總監(jiān)審核報總經(jīng)理審批。減少無計

劃采購。對于計劃外及大件物品，則必須通過呈報總經(jīng)理批準進行采購。

2、建立嚴格的采購詢價報價體系

財務(wù)部設(shè)立專門的物價員，定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢，堅持貨比三家的原則，對物資采購的報價進行分析反饋，發(fā)現(xiàn)有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據(jù)市場行情每半個月公開報價一次，并召開定價例會，定價人員由使用部門負責人、采購員、財務(wù)部經(jīng)理、物價員、庫管人員組成，對供應(yīng)商所提供物品的質(zhì)量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。

對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，須附有經(jīng)批準的采購單才能報帳。

3、確立明確的驗收標準

驗收控制的目的，是根據(jù)酒店自己制定的食品原料質(zhì)量規(guī)格，檢驗購進原材料，核對購進原料的價格、數(shù)量與報價和訂貨是否一致，并且將收到的各種原料及時送至倉庫或廚房。因此，驗收控制是把握好這個原材料進入廚房和倉庫的第一關(guān)。各酒店行政總廚應(yīng)根據(jù)本酒店的菜單，制訂適應(yīng)市場且符合菜肴制作要求的原材料標準。對于直接進廚房的原材料，每日要求由廚房專門的驗收人員、采購驗收人員對數(shù)量、質(zhì)量標準與采購訂單與報價進行驗收把關(guān)。對于質(zhì)量差、超預(yù)訂的原料堅決給予退回，保證流入廚房原料的質(zhì)量和合理數(shù)量。

4、建立嚴格的報損報丟制度

對于高檔海鮮酒樓經(jīng)常遇到的原材料、煙酒的變質(zhì)、損壞、丟失應(yīng)該制訂嚴格的報損報丟制度，并制訂合理的報損率，報損由部門主管上報財務(wù)庫管，按品名、規(guī)格、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部經(jīng)理鑒定分析后，簽字報損。報損單匯總每天報總經(jīng)理。對于超過規(guī)定報損率的要說明原因。

5、嚴格控制采購物資的庫存量

庫存控制的目的是通過科學的庫存管理措施，以最低的庫存量保證酒店的運營。完善定期盤存制度。餐飲部要定期做好二級倉庫的盤存。一般每半個月要進行一次。通過盤存，明確重點控制哪些品種，采用何種控制方法，如暫停進貨、調(diào)撥使用、盡快出庫使用等，從而減少庫存資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，節(jié)省成本開支。嚴格控制采購物資的庫存量。要根據(jù)當前的經(jīng)營情況合理設(shè)置庫存量的上下限，每天廚房倉管

人員進行盤點控制，并做到原材料先進先出的原則，保證原料的質(zhì)量，對于一些由于生意淡季滯銷的原料

酒水等及時通過前臺加大促銷，避免原料到時過期造成浪費。

6、建立嚴格的出入庫及領(lǐng)用制度

制訂嚴格的庫存管理出入庫手續(xù)，以及各部門原輔料的領(lǐng)用制度，煙酒、鮮活、肉蛋、調(diào)料、雜品等

制訂不同的領(lǐng)用手續(xù)。

二、利用先進的計算機系統(tǒng)，實現(xiàn)工業(yè)化、標準化的餐飲成本核算體系

1、合理制訂毛利率

每個酒樓要根據(jù)自身的規(guī)格檔次以及市場行情合理制訂毛利率，并分部門制訂毛利率以及上下浮動比例（比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的），制作菜品成本卡，使成本控制與廚師獎金掛鉤，餐飲企業(yè)可以通過成熟的計算機系統(tǒng)實現(xiàn)營業(yè)收入的每日見成本，實現(xiàn)成本分解，進銷核對，通過銷售的菜品數(shù)量計算出主輔助料的理論成本，并自動核減庫存量，期末與庫存管理系統(tǒng)提供的實際盤點成本報表進行

比較分析。

2、定期進行科學而準確的成本分析

財務(wù)部每月末要召開成本分析會，結(jié)合當月的經(jīng)營收入情況和成本支出以及與以前月度的成本進行對比分析，分析每一菜品、每一臺、每一宴會的成本率，將各單位的成本與實現(xiàn)的收入進行對比，對于未達到或明顯超出毛利率標準的查找分析原因。并分別規(guī)定不同的標準成本率，對成本率高的項目進行統(tǒng)計分

析，并編制成本日報表和成本分析報告書。

3、制定切實可行的成本控制和成本核算制度

財務(wù)部門要根據(jù)原材料的價格及粗加工、半成品的出成率、價格等建立檔案，規(guī)定出各種菜品原材料的消耗定額，制作出標準成本卡，并要經(jīng)常地、不定期地對廚房部實際考核定額的執(zhí)行情況，檢查各菜品、主食的定額成本與實際操作有無差異，有無跑冒漏滴及因保管不善而發(fā)生原材料殘損或變質(zhì)現(xiàn)象，把廚師的獎金與出品業(yè)績和成本控制掛鉤，以提高廚師的節(jié)源積極性。

三、建立全面的經(jīng)濟責任考核制度

根據(jù)餐飲的經(jīng)營考核指標，對部門總監(jiān)、行政總廚師進行責任考核。同時各項指標分解到區(qū)域和

班組，在考核的基礎(chǔ)上與經(jīng)濟利益掛鉤，做到有獎有罰。

成本控制的方法很多，不管是管理書中所提供的，還是自己實踐經(jīng)驗中總結(jié)的，但是有一點就是不管用什么方法都必須是人去執(zhí)行與完成。因此，我認為成本控制最有效的方法主要是把成本控制的意識根植于員工的思想中去，管理者能提出許多有效的方法，也能加強跟進的力度，但是卻不能做到事事親歷親為，總有你看不到的地方，總有你想不到的地方。因此，讓員工理解成本控制與自身利益之間的關(guān)系，把成本控制轉(zhuǎn)化為日常工作中的一種潛意識，只有這樣才能更好的解決成本控制。做好餐飲成本控制，應(yīng)堅持一個原則：要在既定的產(chǎn)品定位和產(chǎn)品標準的前提下，去控制成本。要注重目標市場和酒店的產(chǎn)品定位。綜上所述，可以看出，一個優(yōu)秀的餐飲企業(yè)都有一套貫穿于所有部門的成本控制流程和制度，這里不僅涉及采購、庫房、廚房的原材料管理，也涉及到各種部門的日常領(lǐng)貨、辦公用品消耗等等方面，用這些

去防范餐飲企業(yè)日常管理上的漏洞，作為餐飲企業(yè)的管理者，只有管理控制好成本，才能保證利潤的最大

化，進而有效率地達到經(jīng)營的目標。

餐飲生產(chǎn)的特點是先有買主后生產(chǎn)，餐飲部門為滿足顧客的需要把食品加工為產(chǎn)成品，可以迅速地轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金，由于它的產(chǎn)品生命周期較短，餐飲部門很少有現(xiàn)成的產(chǎn)品，有的只是現(xiàn)成的菜單（Menu），給顧客點菜參考。3.難以預(yù)測合理的庫存量由于顧客的口味很難估計，設(shè)計的菜品并不能滿足所有的顧客，經(jīng)常有臨時點菜現(xiàn)象，而且點菜的隨機性強，無法預(yù)計，這給成本控制帶來了一定的難度，做好一定的預(yù)測和充足的原材料儲存是非常必要的。4.勞動密集型作業(yè)酒店餐飲業(yè)不同于制造業(yè)。制造業(yè)由于科技的發(fā)展采用自動化生產(chǎn)，甚至用機器人代替作業(yè)使得企業(yè)對勞動力的需求急劇減少，而酒店餐飲業(yè)剛好相反，它為及時滿足顧客的需要，隨時擁有一支龐大而高效的員工隊伍，在快餐店，勞動力成本可能低于20%，而在俱樂部里可能高達50%以上。上述酒店餐飲經(jīng)營的特點，決定了手工密集作業(yè)的執(zhí)行標準彈性大、產(chǎn)品銷售的數(shù)量和種類不固定、合理庫存量難以把握的特點。

（二）酒店餐飲成本分析是指利用酒店餐飲成本核算資料及其他有關(guān)資料，全面分析酒店餐飲成本水平及其構(gòu)成的變動情況，研究影響酒店餐飲成本升降的各個因素及其變動的原因，尋找降低成本的規(guī)律和潛力。酒店餐飲成本的分析是成本控制的前提條件。通過成本分析可以正確認識和掌握成本變動的規(guī)律，不斷挖掘酒店餐飲內(nèi)部潛力；降低餐飲成本，提高酒店的經(jīng)濟效益。通過酒店餐飲成本分析，可以對成本計劃的執(zhí)行情況進行有效控制，對執(zhí)行結(jié)果進行評價。肯定成績，指出問題，以便采取措施，為提高經(jīng)營管理水平服務(wù)，為編制下期成本計劃和作出新的經(jīng)營決策提供依據(jù)，給未來的酒店餐飲成本管理指出努力的方向。

二、酒店餐飲成本分析的重點酒店餐飲收入一般占總收入的30%-40%左右，成為酒店收入的主要來源之一，其相應(yīng)發(fā)生的成本也就成為成本控制的主要內(nèi)容。酒店餐飲成本控制要以成本分析為基礎(chǔ)，才能落到實處，下面筆者主要從三方面探討一下酒店餐飲成本分析的重點。

（一）菜單標準成本與實際成本的分析在餐飲部，菜單占據(jù)著重要的位置。菜單不僅決定餐飲經(jīng)營如何組織和管理，而且決定餐飲目標的實現(xiàn)程度。對于顧客來說，菜單絕不僅僅是一張?zhí)峁┦称返那鍐危藛未砹私?jīng)營者的形象；對于食品制作人員來說，菜單決定了哪些食品必須準備；對于銷售人員來說，菜單是主要的內(nèi)部營銷和銷售的工具；對于成本控制人員來說，菜單是成本分析的基礎(chǔ)，成本控制的主要手段。設(shè)計餐單時，廚師不僅要考慮顧客的利益，也要考慮餐飲經(jīng)營的財務(wù)目標。每一種菜單菜肴都必須配備標準食譜，需要具體的配料、每種配料所需的數(shù)量、制作工序、每份的大小和相應(yīng)的設(shè)備、配菜以及食品制作所需要的其他數(shù)據(jù)。標準食譜和標準出菜份額確定后，每份的標準成本或整套菜的標準成本就可以計算出來，菜單的標準成本是餐飲成本分析的基礎(chǔ)。舉例說明如下：1.宴會成本分析宴會最多見的形式是婚宴。一般每家酒店都配備多套的婚宴菜單以供客戶選擇。每套的婚宴菜單都有標準的食譜，根據(jù)標準食譜可以計算菜單的標準成本。根據(jù)宴會的菜單確定負責的廚房。婚宴通常由中廚房負責，成本控制部可以根據(jù)每單宴會的實際轉(zhuǎn)貨成本與菜單的標準成本進行比較，確定轉(zhuǎn)貨的合理性和操作的標準性，如果每單成本率差異大于3%，該單的轉(zhuǎn)貨基本上存在問題。為防止把宴會廳作為垃圾桶，需要對轉(zhuǎn)貨進行一定的控制，控制的主要手段就是宴會成本分析，可以根據(jù)用量差異和價格差異進行分析，找出存在的問題。每單宴會成本差異率計算公式如下：每單宴會成本差異=該單宴會實際成本-實際桌數(shù)×標準成本每單宴會成本差異率=每單宴會成本差異÷每單宴會實際收入2.中餐成本分析中餐成本分析類似于宴會成本分析，為簡便工作可以按旬或按月分析。根據(jù)每道菜實際的銷售份數(shù)與標準菜譜成本之積的總和確定標準總成本，標準總成本率與實際成本率的差異超過一定的比率，成本控制可能存在著一定的問題，可能存在操作未按標準執(zhí)行，可能存在著一定的損失浪費現(xiàn)象。該比率應(yīng)根據(jù)餐廳的實際經(jīng)

營情況，按照成本控制的重要性原則確定。如果客人的點菜都有標準的菜單確定為1%也是合理的，有的餐廳可能確定為2%、3%甚至5%。其計算公式如下：標準總成本=∑每道菜實際銷售份數(shù)×該道菜標準成本標準總成本率=標準總成本÷有標準菜譜的菜單總收入成本差異率=實際成本率-標準成本率

（二）銷售比率的分析餐飲成本的構(gòu)成較復(fù)雜，操作的彈性也較大，菜品不同的銷售比例將導致成本率的高低不同，進而影響毛利率的高低。以顧客為導向的餐飲業(yè)追求不僅僅是顧客的滿意率，還需要較高的餐飲毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定價，如何推銷菜品都是一門很深的學問，在這里主要探討菜品銷售比例對毛利和成本的影響率以及可能存在的問題。1.食品銷售比率分析餐廳無非經(jīng)營著三大類的菜品，即高檔菜品，如魚翅、燕窩和鮑魚等；中檔菜品和低檔菜品，如蔬菜、家常菜和普通點心等。根據(jù)酒店餐飲經(jīng)營的目標和兼顧顧客的利益，假如餐廳經(jīng)營相對穩(wěn)定，月均收入為D、D=R1 R2 R3，設(shè)定高檔菜品的平均成本率為50%、收入為R1，中檔菜品的平均成本率為35%（預(yù)算成本率）、收入為R2，低檔菜品的平均成本率為25%、收入為R3，如表1所示：表1 銷售比率分析表根據(jù)上表可得出平均毛利率的公式如下：食品的平均毛利率%= 50%×R1/D 65%×R2/D 75%×R3/D=75%-10%×（2.5R1 R3）÷D根據(jù)公式可以得出下列結(jié)論：① 高檔食品的銷售比率越高，毛利率越低，中檔食品次之。② 若食品預(yù)算的平均毛利率需達到65%時，則（2.5R1 R3）÷D=1R2=1.5R1本文為全文原貌 未安裝PDF瀏覽器下載安裝 原版全文③ 若2.5R1 R3=D，令R3=0R1/D=40%從公式可以知道：為滿足經(jīng)營目標，即成本率為35%，合理的銷售比率應(yīng)該是，中檔品的銷售收入占高檔品的1.5倍，若大于1.5倍，成本率下降，反之成本率上升。從公式可以知道：經(jīng)營高檔品的比例最好不要超過40%，否則食品成本率無法達到經(jīng)營目標，這是分析的理論依據(jù)，也是經(jīng)營的準則。實際分析時，可以把成本率高于45%列入高檔品，分析其占總收入的比例以及對食品成本率的影響程度，根據(jù)分析的結(jié)果及時反饋給酒店餐飲部門。2.酒水銷售比率分析酒水的銷售比率分析類似于食品銷售比率分析，按照一般的經(jīng)營原則，杯酒和飲料的成本率較低，瓶酒的成本率較高，故瓶酒的銷售比率和銷售成本是分析的重點。

（三）存貨周轉(zhuǎn)率的分析存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）是指一定時期內(nèi)企業(yè)銷售成本與存貨平均資金占用額的比率，是衡量和評價企業(yè)購入存貨、投入生產(chǎn)、銷售收回等各環(huán)節(jié)管理效率的綜合性指標。其計算公式如下：存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷貨成本÷存貨平均余額存貨平均余額=（期初存貨 期末存貨）÷2根據(jù)酒店的經(jīng)營特點，酒店的存貨并非純粹為產(chǎn)銷而儲備，有一部分是服務(wù)于客人的附加項目，例如免費茶點、飲料、酒水等，列入經(jīng)營費用項目，因此為準確衡量存貨的管理效率，計算存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)，需對公式進行改進，如下所示：存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)=發(fā)貨總數(shù)÷存貨平均余額存貨平均余額=（期初存貨 期末存貨）÷2衡量存貨管理效率需要確定一定的標準，該標準需要根據(jù)酒店的實際經(jīng)營情況，根據(jù)經(jīng)驗可以按照存貨的月平均使用量確定合理的庫存量，假如儲存三種貨物，即存貨

1、存貨2和存貨3，根據(jù)實際的領(lǐng)用情況可確定月平均使用量分別為M1、M2和M3，為滿足經(jīng)營需要，庫存量需保持在最高不能超過2.5個月的用量，最少不能低于0.5個月的用量，計算存貨周轉(zhuǎn)率如下表2所示：表2 存貨周轉(zhuǎn)率表如果實際存貨月周轉(zhuǎn)率偏離標準周轉(zhuǎn)率較遠，存貨管理肯定存在著問題，主要問題總結(jié)如下：1.存貨周轉(zhuǎn)率較高，說明存貨儲備量不足，可能存在缺貨損失，也容易被酒店餐飲部門投訴，特別是酒店餐飲業(yè)，銷售的黃金時間通常在晚上，鑒于國內(nèi)還不是很發(fā)達的物流配送系統(tǒng)，往往無法做到零庫存。

2.存貨周轉(zhuǎn)率較低，說明存貨儲備量較高，很有可能存在著滯銷品。眾所周知，食品都有一定的保質(zhì)期，一旦過期就不能再使用，所以潛在損失的風險也很大。為防止存貨因保質(zhì)期方面的損失，在管理上應(yīng)定期檢查存貨保質(zhì)期，依靠先進的存貨管理軟件設(shè)定預(yù)警通知。總之，為提高酒店餐飲經(jīng)營的管理水平，必須充分而有效地利用成本分析工具。在此其中，上述所探討的三方面的內(nèi)容，包括菜單標準成本與實際成本的差異及經(jīng)營問題分析、銷售比

率與成本率、毛利率關(guān)系及其分析、合理存貨周轉(zhuǎn)率的確定和利用存貨周轉(zhuǎn)率診斷存貨管理可能存在的問題等是應(yīng)當特別關(guān)注的關(guān)鍵點和重點。同時還應(yīng)當指出的是，標準成本和實際成本差異分析方法不僅適合酒店餐飲成本控制，也適合酒店客房費用的控制。

一：首先餐飲企業(yè)要根據(jù)目標銷售市場，確定目標成本率

餐飲企業(yè)根據(jù)餐廳所處的地理位置和自身特點，及當?shù)厥袌龅南M對象，制定相應(yīng)的目標銷售市場，然后按消費者的特點，確定餐飲目標分類成本率和綜合成本率。例如目標銷售市場是高檔客人，其綜合成本率應(yīng)控制在30%～40%之間，確定的目標銷售市場是中檔或低檔客人，其綜合成本率應(yīng)控制在40%～60%之間。二：其次餐飲企業(yè)要加強日常核算，控制目標成本率

酒店目標成本率確定以后，就必須加強日常成本核算，及時檢查和監(jiān)督實際成本有否偏離目標成本，如果偏離成本，要查出原因，及時采取相應(yīng)措施給予調(diào)整。日常成本核算的主要程序是：

（1）餐廳各吧臺酒水員每天營業(yè)結(jié)束后根據(jù)《倉庫領(lǐng)料單》和《酒水銷售單》，填制《酒水進銷存日報表》。

（2）財務(wù)日審員（各公司崗位設(shè)置可能不同），填制《餐飲營業(yè)收入日報表》和《餐飲優(yōu)惠折扣日報表》。

（3）成本核算員根據(jù)《餐飲營業(yè)收入日報表》、《餐飲優(yōu)惠折扣日報表》、《廚房原材料購入?yún)R總?cè)請蟊怼?、《廚房原材料領(lǐng)用匯總?cè)請蟊怼?、《廚房原材料盤存日報表》、《餐飲吧臺酒水進銷存日報表》匯總計算填制《餐飲成本日報表》，于第二天上午9點以前上報財務(wù)部經(jīng)理、餐廳經(jīng)理、及廚師長。

（4）廚房當天需要直接采購領(lǐng)用的原材料（蔬菜、肉食、家禽、水果、水產(chǎn)品、海鮮）必須在前一天下午，補貨的必須在當天中午以前，由廚房填制《市場物料申購單》，經(jīng)廚師長審核后，交采購員按照要求組織進貨，一聯(lián)交收貨組按采購單上的數(shù)量、質(zhì)量要求驗收，并由餐飲部派廚師監(jiān)督驗收質(zhì)量，如有不符合要求，必須當天提出退貨或補貨。驗收合格后填寫《收貨單》，每天營業(yè)終后加計《收貨單》，填制《廚房原材料購入?yún)R總表》。

（5）廚房到倉庫領(lǐng)用的原材料（干貨、調(diào)味品、食品等），由各廚房根據(jù)當天的需要填制《倉庫領(lǐng)用單》，報廚師長審批后，憑單到倉庫領(lǐng)取，倉庫保管員審核手續(xù)齊全后，按單發(fā)貨，每天營業(yè)結(jié)束后加計《倉庫領(lǐng)用單》，填報《餐飲原材料領(lǐng)用匯總表》。

（6）每天營業(yè)結(jié)束后由各廚房領(lǐng)班對存余的原材料、調(diào)料、半成品進行一次盤點，并填制《廚房原材料盤存日報表》，由廚師長審核后進行匯總。

三: 餐飲企業(yè)一定要做好餐飲成本分析，堵塞浪費現(xiàn)象

成本核算員計算出《餐飲成本日報表》后，分析餐飲各類營業(yè)實際成本率（食品、酒水、香煙、海鮮等）是否與酒店確定的目標分類成本率相符，如有偏差，應(yīng)及時找出原因，并提出解決辦法。如因菜肴配料不準而引起成本率較高，應(yīng)做好出訪配料計量的監(jiān)督和復(fù)核。如因原材料進價變動引起成本率偏高，應(yīng)查明原材料進價變動是否正常，如正常應(yīng)及時調(diào)整菜價。如原材料存貨盤點不準和半成品計價有誤，應(yīng)及時糾正，制定正確的半成品計價標準。如人為原因造成原材料的損耗和浪費，引起成本率偏高，應(yīng)對責任人給予適當處罰。同時對廚房的存貨情況進行分析，對存量較大、存儲時間較長的原材料要建議廚房少進或不進，對保鮮期較短的原材料要建議廚房勤進快銷。每周寫出餐飲成本分析報告。

每周召開一次成本分析會議，由采購員、廚師長、成本核算員、餐飲經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理參加。匯報在原材料采購、使用過程中存在的問題，在成本核算和控制中需要完善和加強的地方。對餐飲日常成本的控制和核算，可以合理控制進貨，防止原材料的積壓和浪費，提高原材料的利用率和新鮮度。防止廚師配人情菜，真正做到貨真價實。同時可以及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞漏洞，減少浪費，杜絕不正之風，增加效益

第四篇：餐飲業(yè)成本控制

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管理制度

餐飲部成本控制

一、義龍集團餐飲業(yè)采購制度：

1、建立原材料采購計劃和審批流程。

廚師長或廚房部的負責人每天晚上根據(jù)本賓館的經(jīng)營收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂，報送總經(jīng)理批準后，以書面方式通知供貨商。

2、建立嚴格的采購詢價報價體系。

財務(wù)部設(shè)立專門的物價員，定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢，堅持貨比三家的原則，對物資采購的報價進行分析反饋，發(fā)現(xiàn)有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據(jù)市場行情每10天公開報價一次，并召開定價例會，定價人員由使用部門負責人、采購員、財務(wù)部人員、物價員、庫管人員組成，對供應(yīng)商所提供物品的質(zhì)量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星急緊采購的物資，須附有經(jīng)批準的采購單才能報帳。

3、建立嚴格的采購驗貨制度。

庫存管理員對物資采購實際執(zhí)行過程中的數(shù)量、質(zhì)量、標準與計劃以及報價，通過廚師長嚴格的驗收進行把關(guān)。對于不需要的超量進貨、質(zhì)量低劣、規(guī)格不符及未經(jīng)批準采購的物品有權(quán)拒收，對于價格和數(shù)量與采購單上不一致的及時進行糾正；驗貨結(jié)束后庫管員要填制驗收憑證，驗收合格的貨物，按采購部提供單價，活鮮品種入海鮮

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管理制度 的毛利率是不一樣的），制作菜品成本卡，使成本控制與廚師獎金掛鉤，餐飲企業(yè)可以通過成熟的計算機系統(tǒng)實現(xiàn)營業(yè)收入的每日見成本，實現(xiàn)成本分解，進銷核對，通過銷售的菜品數(shù)量計算出主輔助料的理論成本，并自動核減庫存量，期末與庫存管理系統(tǒng)提供的實際盤點成本報表進行比較分析。

2、定期進行科學而準確的成本分析.財務(wù)部每周末要召開成本分析會，分析每一菜品、每一臺、每一宴會、每一個廚房的成本率，將各單位的成本與實現(xiàn)的收入進行對比，并分別規(guī)定不同的標準成本率，對成本率高的項目進行統(tǒng)計分析，并編制成本日報表和成本分析報告書。

3、制定切實可行的成本控制和成本核算制度。

財務(wù)部門要根據(jù)原材料的價格及粗加工、半成品的出成率、價格等建立檔案，規(guī)定出各種菜品原材料的消耗定額，制作出標準成本卡，并要經(jīng)常地、不定期地對廚房部實際考核定額的執(zhí)行情況，檢查各菜品、主食的定額成本與實際操作有無差異，有無跑冒漏滴及因保管不善而發(fā)生原材料殘損或變質(zhì)現(xiàn)象，把廚師的獎金與出品業(yè)績和成本控制掛鉤，以提高廚師的節(jié)源積極性，有些酒樓在掛鉤后，廚師有些原來扔掉的輔料（比如蘿卜皮）也發(fā)明成一道菜，大大提高了酒樓的經(jīng)濟效益。

綜上，可以看出，一個優(yōu)秀的餐飲企業(yè)都有一套貫穿于所有部門的成本控制流程和制度，這里不僅涉及采購、庫房、廚房的原材料管理，也涉及到各種部門的日常領(lǐng)貨、辦公用品消耗等等方面，用這

第五篇：餐飲業(yè)的成本控制（模版）

餐飲業(yè)的成本控制，是指經(jīng)營酒店活動中采用一定控制標準，對產(chǎn)品形成的整個過程進行監(jiān)督，并采取有效的措施及時糾正偏差，是經(jīng)營的耗費和支出在限定的范圍內(nèi)，以確保酒店實現(xiàn)降低成本的目標。

針對成本的起源，庫珀和卡普蘭于1987年在一篇題為《成本會計怎樣系統(tǒng)地歪曲了產(chǎn)品成本》的文章中第一次提出了“成本動因”(cost driver，成本驅(qū)動因子)的理論，認為成本動因可歸納為五類：數(shù)量動因、批次動因、產(chǎn)品動因、加工過程動因、工廠動因。這些都可以歸類為客觀因素。但是，除了成本動因的客觀因素外，人自身的主觀因素也對成本有很大的驅(qū)動作用，如職工的成本管理意識、集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責任感等。

本文著眼于成本控制的三個基本原則：1.經(jīng)濟原則;2.因地因時制宜原則;3.經(jīng)營者充分重視，全體員工積極參加原則，對酒店餐飲的成本控制進行客觀和主觀兩方面細致的分析。

問題

成本控制主要分為兩部分內(nèi)容，一是制度上的控制，主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部成本控制制度建設(shè)，績效考核機制等方面。再者，就是人為方面的控制，主要體現(xiàn)在員工的成本控制，節(jié)約意識、自主管理意識等方面。

制度控制方面的成果，集中體現(xiàn)在整個餐飲行業(yè)的各個經(jīng)營步驟中。如采購制度、驗貨收貨制度、庫存管理制度、原材料領(lǐng)用加工管理、銷售服務(wù)管理。其中各個過程都是成本控制的重要環(huán)節(jié)。

而人為因素控制，則體現(xiàn)在餐飲業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個細節(jié)當中。人自身的主觀因素也對成本有很大的驅(qū)動作用，如職工的成本管理意識、集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責任感，以及管理責任的落實情況等。這也是當前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

W酒店餐飲成本控制模式剖析

W酒店在管理機構(gòu)上主要分為營運部門與行政管理部門，具體包括：

其中，餐飲部、采購部、財務(wù)部(收貨部和成本部)是研究餐飲業(yè)內(nèi)部成本控制的核心部門。餐飲行業(yè)的工作環(huán)節(jié)包括以下幾個方面：

其中采購、驗收、入庫和庫存、加工這四個方面是成本控制過程中的重點環(huán)節(jié)。1.采購： 采購活動是餐飲成本控制的起點，其控制包括對人和對物，以及對財這三方面的控制，而且采購成本變動大，所以采購環(huán)節(jié)成為了餐飲成本控制過程中最重要的一步。在采購的過程中，該酒店最注意的是以下這幾個方面：1)確定采購量，并且必須制定酒店常規(guī)情況下的材料用量標準。由于原材料性質(zhì)的特殊性，酒店的采購量不能過大，以免造成變質(zhì)引起的損失;同時，采購量也不宜過少，這樣就可以減少因緊急采購導致的成本增加。因此，按照按需收購的原則，酒店常常根據(jù)季節(jié)、原材料市場狀況、日常業(yè)務(wù)的統(tǒng)計和同行業(yè)標準的分析來確定酒店一定時期內(nèi)的原材料采購數(shù)量。2)對于特殊的節(jié)假日，采購活動必須提前進行，以防止節(jié)假日供需不平衡、原材料漲價帶來的成本增加。W酒店位于某著名景區(qū)，節(jié)假日接待游客數(shù)量變化明顯，十一長假時，酒店就會在9月份提前準備原材料的采購，以避開高峰期。3)對于采購材料的質(zhì)量，酒店根據(jù)自身的需要，在材料的產(chǎn)地、性能、等級、大小、個數(shù)、質(zhì)地、肥瘦比例、色澤、切割情況、冷凍情況、粗加工程度等各個方面做出詳細準確的描述和規(guī)定，確保采購的原材料符合酒店要求。W酒店自身定位高，在簽訂采購合同時，會在合同中也會明確材料的優(yōu)劣標準。酒店自身定位越高，原材料質(zhì)量的控制也就更加關(guān)鍵。

W酒店的采購主要分為日常采購、后備采購和臨時采購。1.1 日常采購

W酒店采用“三方招標采購方式”。其主要內(nèi)容是：①酒店對其大部分常用的主要原材料進行公開招標;②對三家供應(yīng)商提供的原材料進行價格和質(zhì)量的評估比較;③采購部設(shè)置專門人員進行原材料的市場觀察;④綜合供應(yīng)商資料和市場資料，選擇最優(yōu)進貨源，與之簽訂材料采購合同;⑤原材料供應(yīng)合同期限以短期為主，如三個月、半年等，合同到期后，酒店將重新對原材料采購進行公開招標;⑥在合同履行期間，酒店針對原材料供應(yīng)商的合同履行情況進行評估，建立完整的供應(yīng)商評價系統(tǒng)，以利于保證長期穩(wěn)定的原材料成本控制;⑦對于某些特殊的產(chǎn)品，如燕窩、魚翅等，必須通過專業(yè)人員的檢驗。

1.2 后備采購

為防止在采購合同期內(nèi)，因特殊情況導致原材料供應(yīng)終止，酒店會立即聯(lián)系原公開招標中的其他兩家公司進行磋商，并與其簽訂臨時采購合同，以填補原供應(yīng)商離開所留下的空缺，減少因意外引起原材料供應(yīng)中斷而導致的損失。

1.3 臨時采購

由于酒店原材料使用具有隨機性，實際領(lǐng)用與計劃會存在一定的差異。所以，通常會存在某集中原材料的短期緊缺。這些短缺材料由采購部的采購員負責采購，由于采購量小，采購員通常按照市場價進行采購。

2.驗收

W酒店的驗收過程遵照“三方確認”的原則。即收到原材料的檢查必須在供應(yīng)商(原材料提供方)、收貨部門(原材料檢驗部門)和廚師長(原材料使用部門)這三方驗收合格的情況下才能入庫。驗收應(yīng)按照合同提供的進貨信息，對材料包括質(zhì)量和數(shù)量兩方面進行檢查。檢驗質(zhì)量采用分層抽樣檢查方法，對每層原材料進行隨機抽樣檢查，檢驗是否與合同的要求有出入。如冷凍鮮肉，則要檢查是否處于冷凍狀態(tài)，有無異味，有無變質(zhì)。同時還要檢查數(shù)量，是否與包裝上標明的數(shù)量一致，總體數(shù)量是否與合同內(nèi)容保持一致。

3.庫存

倉庫的存量參照同行業(yè)標準，必須保證酒店10天的消耗量。

倉庫的領(lǐng)用采用定額管理制度。材料的領(lǐng)用量參照同行業(yè)標準，每日領(lǐng)用量定額限制，如有需要超額領(lǐng)用，必須經(jīng)過相關(guān)人員的批準。發(fā)放原材料采用“先進先出”原則，即先入庫原料先提用，后入庫原料后使用。

由于鮮活產(chǎn)品(海鮮類)庫存難度大，同時此類產(chǎn)品價格相對較高，為防止因庫存原因?qū)е碌膿p失，酒店使用的鮮活產(chǎn)品由供應(yīng)商在酒店設(shè)海鮮池，并有供應(yīng)商派專業(yè)人員進行管理。酒店需要時直接從中取得，這樣避免了因鮮活產(chǎn)品死亡等引起的損失，將成本風險轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。

4.加工

加工過程中的控制，關(guān)鍵在于廚房的標準化生產(chǎn)。該酒店的做法是：

1)廚房根據(jù)各種原材料的數(shù)量、質(zhì)量、凈料率、漲發(fā)程度等制定加工處理標準,如《原材料切配標準》《材料漲發(fā)標準》等。

2)烹飪過程中的控制，前提是保證菜肴的質(zhì)量，故它對廚師的操作進行了規(guī)范化，如使用原材料的數(shù)量，調(diào)配的材料、蒸烤的時間以及出菜的數(shù)量等等，以實現(xiàn)產(chǎn)品的標準化，同時也有利于成本的統(tǒng)一核算和控制。

3)廚房和倉庫對接，有利于原材料的入庫、領(lǐng)用、使用、殘料回收，以便進行統(tǒng)一核算，保證整一個過程中控制的落實。

4)通過配菜量的調(diào)整來降低成本。餐飲業(yè)的利潤空間很大，而且變化大。產(chǎn)品質(zhì)量并非以量多取勝。很多情況下，通過配菜量的調(diào)劑，能創(chuàng)造出更大的效益。如使用蘿卜等廉價材料對菜進行美化，在成本基本不變的情況下，獲取更大利潤。

5)充分利用邊角料、腐液等，制作高湯等。充分利用原本廢棄的材料，制作非食用性產(chǎn)品或者配菜料，把每一分成本的效益最大化。