第一篇：餐飲業(yè)成本控制研究意義

1、2、2研究意義

餐飲成本控制貫穿于它形成的全過程，即凡是在餐飲制作和經(jīng)營成本形成的任何過程中影響成本的因素，都應(yīng)成為餐飲成本控制的內(nèi)容。餐飲成本形成的全過程包括食品原料的采購、貯存和發(fā)放，菜肴的加工、烹調(diào)和銷售（服務(wù)）等。所以，餐飲成本的控制點(diǎn)較多，而每一個(gè)控制點(diǎn)都應(yīng)當(dāng)有自己的控制措施，否則，這些控制點(diǎn)便成了泄露點(diǎn)。食品原料的采購程序控制是食品采購控制的重要內(nèi)容，酒店應(yīng)為采購工作規(guī)定工作程序，從而使采購員、采購部門及有關(guān)人員都明確自己的工作和責(zé)任。

一、成本控制的重要性

1．餐飲成本控制關(guān)系到產(chǎn)品的規(guī)格，質(zhì)量和銷售價(jià)格，因產(chǎn)品的售價(jià)是以食品成本和規(guī)定的毛利率來計(jì)算的，成本的高低直接影響其售價(jià)，因此搞好成本控制是餐飲工作的必需。2．成本控制有利于滿足賓客需要并維護(hù)賓客的利益。賓客到餐廳就餐，不僅希望能夠享受到精美的菜點(diǎn)和熱情的款待，更希望餐飲產(chǎn)品物美價(jià)廉，而為保證這一點(diǎn)，就必須進(jìn)行成本控制。3．成本控制直接關(guān)系到餐廳以至于整個(gè)餐廳的營業(yè)收入和利潤。餐廳在滿足賓客的餐飲需求的同時(shí)，還擔(dān)負(fù)著為餐廳提供盈利的任務(wù)。如果成本失控，就會(huì)影響餐廳的經(jīng)營成果，甚至造成不應(yīng)有的虧損。因?yàn)?，為保證餐廳的既得利益，就必須加強(qiáng)成本控制。4．成本控制可以改善餐廳的經(jīng)營管理。成本控制的關(guān)鍵取決于餐廳的經(jīng)營管理水平，經(jīng)營管理水平越高，成本控制就越好，反之就會(huì)產(chǎn)生成本失控現(xiàn)象。因此，搞好成本控制也既改善了餐廳的經(jīng)營管理。

二餐飲產(chǎn)品成本控制是餐飲市場激烈競爭和有效持續(xù)經(jīng)營的客觀要求，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。

餐飲成本的特點(diǎn)決定了餐飲成本的控制具有一定的難度。餐飲成本的特點(diǎn)一是變動(dòng)成本是餐飲產(chǎn)品價(jià)格結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。餐飲產(chǎn)品與其他企業(yè)產(chǎn)品有某種相似的地方即都要購進(jìn)原材料進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品的價(jià)格結(jié)構(gòu)中，占較大比例的是原材料成本。除營業(yè)費(fèi)用中的折舊、大修理、維修費(fèi)等是餐飲管理人員不可控制的費(fèi)用外，其它大部分費(fèi)用及食品飲料成本都是餐飲管理人員能夠控制的費(fèi)用。這些成本和費(fèi)用的多少與管理人員對成本控制的好壞直接相關(guān)，而且這些成本和費(fèi)用占營業(yè)收入的比例很大。二是人工成本在餐飲產(chǎn)品價(jià)格結(jié)構(gòu)中所占比率大。由于餐飲產(chǎn)品不能大批量地進(jìn)行機(jī)械化生產(chǎn)，而是根據(jù)顧客的需要進(jìn)行小批量加工生產(chǎn)，大部產(chǎn)品不能夠儲藏，須由服務(wù)員直接向顧客提供服務(wù)，因而人工成本大大增加。在定價(jià)時(shí)人工成本是一個(gè)不可忽視的重要因素。三是成本泄漏點(diǎn)多，餐飲成本和費(fèi)用的大小受經(jīng)營管理的影響很大。

食品飲料的成本控制、餐飲的推銷和銷售控制的過程中涉及許多環(huán)節(jié)：采購——驗(yàn)收——貯存——發(fā)料——加工切配和烹調(diào)——餐飲服務(wù)——餐飲推銷——銷售控制。某個(gè)環(huán)節(jié)控制不嚴(yán)都可能導(dǎo)致成本的增加。餐飲企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。餐飲成本是指餐飲企業(yè)一個(gè)生產(chǎn)和銷售周期的各種耗費(fèi)或支出的總和。它包括采購、保管、加工和出售各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的直接成本和間接成本兩部分。餐飲成本控制是指以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，對日常管理中發(fā)生的各項(xiàng)成本所進(jìn)行的計(jì)量、檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)，使其成本開支在滿足業(yè)務(wù)活動(dòng)需要的前提下，不超過事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)算。搞好餐飲業(yè)成本控制是提高其競爭力的關(guān)鍵?？茖W(xué)組織餐飲成本控制可以提高餐廳的經(jīng)營與管理水平，減少物質(zhì)和勞動(dòng)消耗，使餐廳獲得較大的經(jīng)濟(jì)效益。餐飲成本控制關(guān)系到餐飲產(chǎn)品的規(guī)格、質(zhì)量和價(jià)格，關(guān)系到餐廳營業(yè)收入和利潤，同時(shí)，也關(guān)系到顧客的利益及滿足顧客對餐飲質(zhì)量和價(jià)格的需求，從而促進(jìn)餐飲產(chǎn)品的銷售。因此，餐飲成本控制在餐飲經(jīng)營和管理中確實(shí)有著舉足輕重的作用。

第二篇：餐飲業(yè)成本控制

內(nèi)蒙古義龍建設(shè)集團(tuán)

管理制度

餐飲部成本控制

一、義龍集團(tuán)餐飲業(yè)采購制度：

1、建立原材料采購計(jì)劃和審批流程。

廚師長或廚房部的負(fù)責(zé)人每天晚上根據(jù)本賓館的經(jīng)營收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報(bào)送采購部門。采購計(jì)劃由采購部門制訂，報(bào)送總經(jīng)理批準(zhǔn)后，以書面方式通知供貨商。

2、建立嚴(yán)格的采購詢價(jià)報(bào)價(jià)體系。

財(cái)務(wù)部設(shè)立專門的物價(jià)員，定期對日常消耗的原輔料進(jìn)行廣泛的市場價(jià)格咨詢，堅(jiān)持貨比三家的原則，對物資采購的報(bào)價(jià)進(jìn)行分析反饋，發(fā)現(xiàn)有差異及時(shí)督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據(jù)市場行情每10天公開報(bào)價(jià)一次，并召開定價(jià)例會(huì)，定價(jià)人員由使用部門負(fù)責(zé)人、采購員、財(cái)務(wù)部人員、物價(jià)員、庫管人員組成，對供應(yīng)商所提供物品的質(zhì)量和價(jià)格兩方面進(jìn)行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星急緊采購的物資，須附有經(jīng)批準(zhǔn)的采購單才能報(bào)帳。

3、建立嚴(yán)格的采購驗(yàn)貨制度。

庫存管理員對物資采購實(shí)際執(zhí)行過程中的數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)劃以及報(bào)價(jià)，通過廚師長嚴(yán)格的驗(yàn)收進(jìn)行把關(guān)。對于不需要的超量進(jìn)貨、質(zhì)量低劣、規(guī)格不符及未經(jīng)批準(zhǔn)采購的物品有權(quán)拒收，對于價(jià)格和數(shù)量與采購單上不一致的及時(shí)進(jìn)行糾正；驗(yàn)貨結(jié)束后庫管員要填制驗(yàn)收憑證，驗(yàn)收合格的貨物，按采購部提供單價(jià)，活鮮品種入海鮮

內(nèi)蒙古義龍建設(shè)集團(tuán)

管理制度 的毛利率是不一樣的），制作菜品成本卡，使成本控制與廚師獎(jiǎng)金掛鉤，餐飲企業(yè)可以通過成熟的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入的每日見成本，實(shí)現(xiàn)成本分解，進(jìn)銷核對，通過銷售的菜品數(shù)量計(jì)算出主輔助料的理論成本，并自動(dòng)核減庫存量，期末與庫存管理系統(tǒng)提供的實(shí)際盤點(diǎn)成本報(bào)表進(jìn)行比較分析。

2、定期進(jìn)行科學(xué)而準(zhǔn)確的成本分析.財(cái)務(wù)部每周末要召開成本分析會(huì)，分析每一菜品、每一臺、每一宴會(huì)、每一個(gè)廚房的成本率，將各單位的成本與實(shí)現(xiàn)的收入進(jìn)行對比，并分別規(guī)定不同的標(biāo)準(zhǔn)成本率，對成本率高的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，并編制成本日報(bào)表和成本分析報(bào)告書。

3、制定切實(shí)可行的成本控制和成本核算制度。

財(cái)務(wù)部門要根據(jù)原材料的價(jià)格及粗加工、半成品的出成率、價(jià)格等建立檔案，規(guī)定出各種菜品原材料的消耗定額，制作出標(biāo)準(zhǔn)成本卡，并要經(jīng)常地、不定期地對廚房部實(shí)際考核定額的執(zhí)行情況，檢查各菜品、主食的定額成本與實(shí)際操作有無差異，有無跑冒漏滴及因保管不善而發(fā)生原材料殘損或變質(zhì)現(xiàn)象，把廚師的獎(jiǎng)金與出品業(yè)績和成本控制掛鉤，以提高廚師的節(jié)源積極性，有些酒樓在掛鉤后，廚師有些原來扔掉的輔料（比如蘿卜皮）也發(fā)明成一道菜，大大提高了酒樓的經(jīng)濟(jì)效益。

綜上，可以看出，一個(gè)優(yōu)秀的餐飲企業(yè)都有一套貫穿于所有部門的成本控制流程和制度，這里不僅涉及采購、庫房、廚房的原材料管理，也涉及到各種部門的日常領(lǐng)貨、辦公用品消耗等等方面，用這

第三篇：餐飲業(yè)成本控制與管理

淺談餐飲業(yè)的成本管理

近年來，隨著國內(nèi)餐飲市場競爭日趨激烈，餐飲企業(yè)的高利潤時(shí)代漸漸已成為過去。面對這種形勢，餐飲企業(yè)要通過強(qiáng)化內(nèi)部管理堵住餐飲企業(yè)的各種跑冒滴漏、控制成本達(dá)到降本增效的目的。眾所周知，餐飲企業(yè)的日常經(jīng)營消耗主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效地降低原材料的成本和損耗，這就要

求企業(yè)在采購、出入庫以及成本核算、內(nèi)部管理方面具有非常嚴(yán)格的流程和制度。

一、制定嚴(yán)格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機(jī)制以控制采購成本

1、建立原材料采購計(jì)劃和審批流程

餐飲部管理人員要根據(jù)酒店餐飲的營運(yùn)特點(diǎn)，制訂周期性的原料采購計(jì)劃，并細(xì)化審批流程。如每日直接進(jìn)廚房的原料按當(dāng)天的經(jīng)營情況和倉庫現(xiàn)有儲存量，來制定次日的原料采購量，并由行政總廚把關(guān)審核。重要的原料如燕、翅、鮑等要實(shí)行二級控制，要經(jīng)總廚申報(bào)，餐飲總監(jiān)審核報(bào)總經(jīng)理審批。減少無計(jì)

劃采購。對于計(jì)劃外及大件物品，則必須通過呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)進(jìn)行采購。

2、建立嚴(yán)格的采購詢價(jià)報(bào)價(jià)體系

財(cái)務(wù)部設(shè)立專門的物價(jià)員，定期對日常消耗的原輔料進(jìn)行廣泛的市場價(jià)格咨詢，堅(jiān)持貨比三家的原則，對物資采購的報(bào)價(jià)進(jìn)行分析反饋，發(fā)現(xiàn)有差異及時(shí)督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據(jù)市場行情每半個(gè)月公開報(bào)價(jià)一次，并召開定價(jià)例會(huì)，定價(jià)人員由使用部門負(fù)責(zé)人、采購員、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、物價(jià)員、庫管人員組成，對供應(yīng)商所提供物品的質(zhì)量和價(jià)格兩方面進(jìn)行公開、公平的選擇。

對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，須附有經(jīng)批準(zhǔn)的采購單才能報(bào)帳。

3、確立明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

驗(yàn)收控制的目的，是根據(jù)酒店自己制定的食品原料質(zhì)量規(guī)格，檢驗(yàn)購進(jìn)原材料，核對購進(jìn)原料的價(jià)格、數(shù)量與報(bào)價(jià)和訂貨是否一致，并且將收到的各種原料及時(shí)送至倉庫或廚房。因此，驗(yàn)收控制是把握好這個(gè)原材料進(jìn)入廚房和倉庫的第一關(guān)。各酒店行政總廚應(yīng)根據(jù)本酒店的菜單，制訂適應(yīng)市場且符合菜肴制作要求的原材料標(biāo)準(zhǔn)。對于直接進(jìn)廚房的原材料，每日要求由廚房專門的驗(yàn)收人員、采購驗(yàn)收人員對數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與采購訂單與報(bào)價(jià)進(jìn)行驗(yàn)收把關(guān)。對于質(zhì)量差、超預(yù)訂的原料堅(jiān)決給予退回，保證流入廚房原料的質(zhì)量和合理數(shù)量。

4、建立嚴(yán)格的報(bào)損報(bào)丟制度

對于高檔海鮮酒樓經(jīng)常遇到的原材料、煙酒的變質(zhì)、損壞、丟失應(yīng)該制訂嚴(yán)格的報(bào)損報(bào)丟制度，并制訂合理的報(bào)損率，報(bào)損由部門主管上報(bào)財(cái)務(wù)庫管，按品名、規(guī)格、稱斤兩填寫報(bào)損單，報(bào)損品種需由采購部經(jīng)理鑒定分析后，簽字報(bào)損。報(bào)損單匯總每天報(bào)總經(jīng)理。對于超過規(guī)定報(bào)損率的要說明原因。

5、嚴(yán)格控制采購物資的庫存量

庫存控制的目的是通過科學(xué)的庫存管理措施，以最低的庫存量保證酒店的運(yùn)營。完善定期盤存制度。餐飲部要定期做好二級倉庫的盤存。一般每半個(gè)月要進(jìn)行一次。通過盤存，明確重點(diǎn)控制哪些品種，采用何種控制方法，如暫停進(jìn)貨、調(diào)撥使用、盡快出庫使用等，從而減少庫存資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，節(jié)省成本開支。嚴(yán)格控制采購物資的庫存量。要根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)營情況合理設(shè)置庫存量的上下限，每天廚房倉管

人員進(jìn)行盤點(diǎn)控制，并做到原材料先進(jìn)先出的原則，保證原料的質(zhì)量，對于一些由于生意淡季滯銷的原料

酒水等及時(shí)通過前臺加大促銷，避免原料到時(shí)過期造成浪費(fèi)。

6、建立嚴(yán)格的出入庫及領(lǐng)用制度

制訂嚴(yán)格的庫存管理出入庫手續(xù)，以及各部門原輔料的領(lǐng)用制度，煙酒、鮮活、肉蛋、調(diào)料、雜品等

制訂不同的領(lǐng)用手續(xù)。

二、利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲成本核算體系

1、合理制訂毛利率

每個(gè)酒樓要根據(jù)自身的規(guī)格檔次以及市場行情合理制訂毛利率，并分部門制訂毛利率以及上下浮動(dòng)比例（比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的），制作菜品成本卡，使成本控制與廚師獎(jiǎng)金掛鉤，餐飲企業(yè)可以通過成熟的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入的每日見成本，實(shí)現(xiàn)成本分解，進(jìn)銷核對，通過銷售的菜品數(shù)量計(jì)算出主輔助料的理論成本，并自動(dòng)核減庫存量，期末與庫存管理系統(tǒng)提供的實(shí)際盤點(diǎn)成本報(bào)表進(jìn)行

比較分析。

2、定期進(jìn)行科學(xué)而準(zhǔn)確的成本分析

財(cái)務(wù)部每月末要召開成本分析會(huì)，結(jié)合當(dāng)月的經(jīng)營收入情況和成本支出以及與以前月度的成本進(jìn)行對比分析，分析每一菜品、每一臺、每一宴會(huì)的成本率，將各單位的成本與實(shí)現(xiàn)的收入進(jìn)行對比，對于未達(dá)到或明顯超出毛利率標(biāo)準(zhǔn)的查找分析原因。并分別規(guī)定不同的標(biāo)準(zhǔn)成本率，對成本率高的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分

析，并編制成本日報(bào)表和成本分析報(bào)告書。

3、制定切實(shí)可行的成本控制和成本核算制度

財(cái)務(wù)部門要根據(jù)原材料的價(jià)格及粗加工、半成品的出成率、價(jià)格等建立檔案，規(guī)定出各種菜品原材料的消耗定額，制作出標(biāo)準(zhǔn)成本卡，并要經(jīng)常地、不定期地對廚房部實(shí)際考核定額的執(zhí)行情況，檢查各菜品、主食的定額成本與實(shí)際操作有無差異，有無跑冒漏滴及因保管不善而發(fā)生原材料殘損或變質(zhì)現(xiàn)象，把廚師的獎(jiǎng)金與出品業(yè)績和成本控制掛鉤，以提高廚師的節(jié)源積極性。

三、建立全面的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核制度

根據(jù)餐飲的經(jīng)營考核指標(biāo)，對部門總監(jiān)、行政總廚師進(jìn)行責(zé)任考核。同時(shí)各項(xiàng)指標(biāo)分解到區(qū)域和

班組，在考核的基礎(chǔ)上與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，做到有獎(jiǎng)有罰。

成本控制的方法很多，不管是管理書中所提供的，還是自己實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)的，但是有一點(diǎn)就是不管用什么方法都必須是人去執(zhí)行與完成。因此，我認(rèn)為成本控制最有效的方法主要是把成本控制的意識根植于員工的思想中去，管理者能提出許多有效的方法，也能加強(qiáng)跟進(jìn)的力度，但是卻不能做到事事親歷親為，總有你看不到的地方，總有你想不到的地方。因此，讓員工理解成本控制與自身利益之間的關(guān)系，把成本控制轉(zhuǎn)化為日常工作中的一種潛意識，只有這樣才能更好的解決成本控制。做好餐飲成本控制，應(yīng)堅(jiān)持一個(gè)原則：要在既定的產(chǎn)品定位和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的前提下，去控制成本。要注重目標(biāo)市場和酒店的產(chǎn)品定位。綜上所述，可以看出，一個(gè)優(yōu)秀的餐飲企業(yè)都有一套貫穿于所有部門的成本控制流程和制度，這里不僅涉及采購、庫房、廚房的原材料管理，也涉及到各種部門的日常領(lǐng)貨、辦公用品消耗等等方面，用這些

去防范餐飲企業(yè)日常管理上的漏洞，作為餐飲企業(yè)的管理者，只有管理控制好成本，才能保證利潤的最大

化，進(jìn)而有效率地達(dá)到經(jīng)營的目標(biāo)。

餐飲生產(chǎn)的特點(diǎn)是先有買主后生產(chǎn)，餐飲部門為滿足顧客的需要把食品加工為產(chǎn)成品，可以迅速地轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金，由于它的產(chǎn)品生命周期較短，餐飲部門很少有現(xiàn)成的產(chǎn)品，有的只是現(xiàn)成的菜單（Menu），給顧客點(diǎn)菜參考。3.難以預(yù)測合理的庫存量由于顧客的口味很難估計(jì)，設(shè)計(jì)的菜品并不能滿足所有的顧客，經(jīng)常有臨時(shí)點(diǎn)菜現(xiàn)象，而且點(diǎn)菜的隨機(jī)性強(qiáng)，無法預(yù)計(jì)，這給成本控制帶來了一定的難度，做好一定的預(yù)測和充足的原材料儲存是非常必要的。4.勞動(dòng)密集型作業(yè)酒店餐飲業(yè)不同于制造業(yè)。制造業(yè)由于科技的發(fā)展采用自動(dòng)化生產(chǎn)，甚至用機(jī)器人代替作業(yè)使得企業(yè)對勞動(dòng)力的需求急劇減少，而酒店餐飲業(yè)剛好相反，它為及時(shí)滿足顧客的需要，隨時(shí)擁有一支龐大而高效的員工隊(duì)伍，在快餐店，勞動(dòng)力成本可能低于20%，而在俱樂部里可能高達(dá)50%以上。上述酒店餐飲經(jīng)營的特點(diǎn)，決定了手工密集作業(yè)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)彈性大、產(chǎn)品銷售的數(shù)量和種類不固定、合理庫存量難以把握的特點(diǎn)。

（二）酒店餐飲成本分析是指利用酒店餐飲成本核算資料及其他有關(guān)資料，全面分析酒店餐飲成本水平及其構(gòu)成的變動(dòng)情況，研究影響酒店餐飲成本升降的各個(gè)因素及其變動(dòng)的原因，尋找降低成本的規(guī)律和潛力。酒店餐飲成本的分析是成本控制的前提條件。通過成本分析可以正確認(rèn)識和掌握成本變動(dòng)的規(guī)律，不斷挖掘酒店餐飲內(nèi)部潛力；降低餐飲成本，提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益。通過酒店餐飲成本分析，可以對成本計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行有效控制，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價(jià)?？隙ǔ煽?，指出問題，以便采取措施，為提高經(jīng)營管理水平服務(wù)，為編制下期成本計(jì)劃和作出新的經(jīng)營決策提供依據(jù)，給未來的酒店餐飲成本管理指出努力的方向。

二、酒店餐飲成本分析的重點(diǎn)酒店餐飲收入一般占總收入的30%-40%左右，成為酒店收入的主要來源之一，其相應(yīng)發(fā)生的成本也就成為成本控制的主要內(nèi)容。酒店餐飲成本控制要以成本分析為基礎(chǔ)，才能落到實(shí)處，下面筆者主要從三方面探討一下酒店餐飲成本分析的重點(diǎn)。

（一）菜單標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的分析在餐飲部，菜單占據(jù)著重要的位置。菜單不僅決定餐飲經(jīng)營如何組織和管理，而且決定餐飲目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。對于顧客來說，菜單絕不僅僅是一張?zhí)峁┦称返那鍐?，菜單代表了?jīng)營者的形象；對于食品制作人員來說，菜單決定了哪些食品必須準(zhǔn)備；對于銷售人員來說，菜單是主要的內(nèi)部營銷和銷售的工具；對于成本控制人員來說，菜單是成本分析的基礎(chǔ)，成本控制的主要手段。設(shè)計(jì)餐單時(shí)，廚師不僅要考慮顧客的利益，也要考慮餐飲經(jīng)營的財(cái)務(wù)目標(biāo)。每一種菜單菜肴都必須配備標(biāo)準(zhǔn)食譜，需要具體的配料、每種配料所需的數(shù)量、制作工序、每份的大小和相應(yīng)的設(shè)備、配菜以及食品制作所需要的其他數(shù)據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)食譜和標(biāo)準(zhǔn)出菜份額確定后，每份的標(biāo)準(zhǔn)成本或整套菜的標(biāo)準(zhǔn)成本就可以計(jì)算出來，菜單的標(biāo)準(zhǔn)成本是餐飲成本分析的基礎(chǔ)。舉例說明如下：1.宴會(huì)成本分析宴會(huì)最多見的形式是婚宴。一般每家酒店都配備多套的婚宴菜單以供客戶選擇。每套的婚宴菜單都有標(biāo)準(zhǔn)的食譜，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)食譜可以計(jì)算菜單的標(biāo)準(zhǔn)成本。根據(jù)宴會(huì)的菜單確定負(fù)責(zé)的廚房。婚宴通常由中廚房負(fù)責(zé)，成本控制部可以根據(jù)每單宴會(huì)的實(shí)際轉(zhuǎn)貨成本與菜單的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較，確定轉(zhuǎn)貨的合理性和操作的標(biāo)準(zhǔn)性，如果每單成本率差異大于3%，該單的轉(zhuǎn)貨基本上存在問題。為防止把宴會(huì)廳作為垃圾桶，需要對轉(zhuǎn)貨進(jìn)行一定的控制，控制的主要手段就是宴會(huì)成本分析，可以根據(jù)用量差異和價(jià)格差異進(jìn)行分析，找出存在的問題。每單宴會(huì)成本差異率計(jì)算公式如下：每單宴會(huì)成本差異=該單宴會(huì)實(shí)際成本-實(shí)際桌數(shù)×標(biāo)準(zhǔn)成本每單宴會(huì)成本差異率=每單宴會(huì)成本差異÷每單宴會(huì)實(shí)際收入2.中餐成本分析中餐成本分析類似于宴會(huì)成本分析，為簡便工作可以按旬或按月分析。根據(jù)每道菜實(shí)際的銷售份數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)菜譜成本之積的總和確定標(biāo)準(zhǔn)總成本，標(biāo)準(zhǔn)總成本率與實(shí)際成本率的差異超過一定的比率，成本控制可能存在著一定的問題，可能存在操作未按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，可能存在著一定的損失浪費(fèi)現(xiàn)象。該比率應(yīng)根據(jù)餐廳的實(shí)際經(jīng)

營情況，按照成本控制的重要性原則確定。如果客人的點(diǎn)菜都有標(biāo)準(zhǔn)的菜單確定為1%也是合理的，有的餐廳可能確定為2%、3%甚至5%。其計(jì)算公式如下：標(biāo)準(zhǔn)總成本=∑每道菜實(shí)際銷售份數(shù)×該道菜標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)總成本率=標(biāo)準(zhǔn)總成本÷有標(biāo)準(zhǔn)菜譜的菜單總收入成本差異率=實(shí)際成本率-標(biāo)準(zhǔn)成本率

（二）銷售比率的分析餐飲成本的構(gòu)成較復(fù)雜，操作的彈性也較大，菜品不同的銷售比例將導(dǎo)致成本率的高低不同，進(jìn)而影響毛利率的高低。以顧客為導(dǎo)向的餐飲業(yè)追求不僅僅是顧客的滿意率，還需要較高的餐飲毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定價(jià)，如何推銷菜品都是一門很深的學(xué)問，在這里主要探討菜品銷售比例對毛利和成本的影響率以及可能存在的問題。1.食品銷售比率分析餐廳無非經(jīng)營著三大類的菜品，即高檔菜品，如魚翅、燕窩和鮑魚等；中檔菜品和低檔菜品，如蔬菜、家常菜和普通點(diǎn)心等。根據(jù)酒店餐飲經(jīng)營的目標(biāo)和兼顧顧客的利益，假如餐廳經(jīng)營相對穩(wěn)定，月均收入為D、D=R1 R2 R3，設(shè)定高檔菜品的平均成本率為50%、收入為R1，中檔菜品的平均成本率為35%（預(yù)算成本率）、收入為R2，低檔菜品的平均成本率為25%、收入為R3，如表1所示：表1 銷售比率分析表根據(jù)上表可得出平均毛利率的公式如下：食品的平均毛利率%= 50%×R1/D 65%×R2/D 75%×R3/D=75%-10%×（2.5R1 R3）÷D根據(jù)公式可以得出下列結(jié)論：① 高檔食品的銷售比率越高，毛利率越低，中檔食品次之。② 若食品預(yù)算的平均毛利率需達(dá)到65%時(shí)，則（2.5R1 R3）÷D=1R2=1.5R1本文為全文原貌 未安裝PDF瀏覽器下載安裝 原版全文③ 若2.5R1 R3=D，令R3=0R1/D=40%從公式可以知道：為滿足經(jīng)營目標(biāo)，即成本率為35%，合理的銷售比率應(yīng)該是，中檔品的銷售收入占高檔品的1.5倍，若大于1.5倍，成本率下降，反之成本率上升。從公式可以知道：經(jīng)營高檔品的比例最好不要超過40%，否則食品成本率無法達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，這是分析的理論依據(jù)，也是經(jīng)營的準(zhǔn)則。實(shí)際分析時(shí)，可以把成本率高于45%列入高檔品，分析其占總收入的比例以及對食品成本率的影響程度，根據(jù)分析的結(jié)果及時(shí)反饋給酒店餐飲部門。2.酒水銷售比率分析酒水的銷售比率分析類似于食品銷售比率分析，按照一般的經(jīng)營原則，杯酒和飲料的成本率較低，瓶酒的成本率較高，故瓶酒的銷售比率和銷售成本是分析的重點(diǎn)。

（三）存貨周轉(zhuǎn)率的分析存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）是指一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)銷售成本與存貨平均資金占用額的比率，是衡量和評價(jià)企業(yè)購入存貨、投入生產(chǎn)、銷售收回等各環(huán)節(jié)管理效率的綜合性指標(biāo)。其計(jì)算公式如下：存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷貨成本÷存貨平均余額存貨平均余額=（期初存貨 期末存貨）÷2根據(jù)酒店的經(jīng)營特點(diǎn)，酒店的存貨并非純粹為產(chǎn)銷而儲備，有一部分是服務(wù)于客人的附加項(xiàng)目，例如免費(fèi)茶點(diǎn)、飲料、酒水等，列入經(jīng)營費(fèi)用項(xiàng)目，因此為準(zhǔn)確衡量存貨的管理效率，計(jì)算存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)，需對公式進(jìn)行改進(jìn)，如下所示：存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)=發(fā)貨總數(shù)÷存貨平均余額存貨平均余額=（期初存貨 期末存貨）÷2衡量存貨管理效率需要確定一定的標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)需要根據(jù)酒店的實(shí)際經(jīng)營情況，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)可以按照存貨的月平均使用量確定合理的庫存量，假如儲存三種貨物，即存貨

1、存貨2和存貨3，根據(jù)實(shí)際的領(lǐng)用情況可確定月平均使用量分別為M1、M2和M3，為滿足經(jīng)營需要，庫存量需保持在最高不能超過2.5個(gè)月的用量，最少不能低于0.5個(gè)月的用量，計(jì)算存貨周轉(zhuǎn)率如下表2所示：表2 存貨周轉(zhuǎn)率表如果實(shí)際存貨月周轉(zhuǎn)率偏離標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)率較遠(yuǎn)，存貨管理肯定存在著問題，主要問題總結(jié)如下：1.存貨周轉(zhuǎn)率較高，說明存貨儲備量不足，可能存在缺貨損失，也容易被酒店餐飲部門投訴，特別是酒店餐飲業(yè)，銷售的黃金時(shí)間通常在晚上，鑒于國內(nèi)還不是很發(fā)達(dá)的物流配送系統(tǒng)，往往無法做到零庫存。

2.存貨周轉(zhuǎn)率較低，說明存貨儲備量較高，很有可能存在著滯銷品。眾所周知，食品都有一定的保質(zhì)期，一旦過期就不能再使用，所以潛在損失的風(fēng)險(xiǎn)也很大。為防止存貨因保質(zhì)期方面的損失，在管理上應(yīng)定期檢查存貨保質(zhì)期，依靠先進(jìn)的存貨管理軟件設(shè)定預(yù)警通知?？傊瑸樘岣呔频瓴惋嫿?jīng)營的管理水平，必須充分而有效地利用成本分析工具。在此其中，上述所探討的三方面的內(nèi)容，包括菜單標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異及經(jīng)營問題分析、銷售比

率與成本率、毛利率關(guān)系及其分析、合理存貨周轉(zhuǎn)率的確定和利用存貨周轉(zhuǎn)率診斷存貨管理可能存在的問題等是應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注的關(guān)鍵點(diǎn)和重點(diǎn)。同時(shí)還應(yīng)當(dāng)指出的是，標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本差異分析方法不僅適合酒店餐飲成本控制，也適合酒店客房費(fèi)用的控制。

一：首先餐飲企業(yè)要根據(jù)目標(biāo)銷售市場，確定目標(biāo)成本率

餐飲企業(yè)根據(jù)餐廳所處的地理位置和自身特點(diǎn)，及當(dāng)?shù)厥袌龅南M(fèi)對象，制定相應(yīng)的目標(biāo)銷售市場，然后按消費(fèi)者的特點(diǎn)，確定餐飲目標(biāo)分類成本率和綜合成本率。例如目標(biāo)銷售市場是高檔客人，其綜合成本率應(yīng)控制在30%～40%之間，確定的目標(biāo)銷售市場是中檔或低檔客人，其綜合成本率應(yīng)控制在40%～60%之間。二：其次餐飲企業(yè)要加強(qiáng)日常核算，控制目標(biāo)成本率

酒店目標(biāo)成本率確定以后，就必須加強(qiáng)日常成本核算，及時(shí)檢查和監(jiān)督實(shí)際成本有否偏離目標(biāo)成本，如果偏離成本，要查出原因，及時(shí)采取相應(yīng)措施給予調(diào)整。日常成本核算的主要程序是：

（1）餐廳各吧臺酒水員每天營業(yè)結(jié)束后根據(jù)《倉庫領(lǐng)料單》和《酒水銷售單》，填制《酒水進(jìn)銷存日報(bào)表》。

（2）財(cái)務(wù)日審員（各公司崗位設(shè)置可能不同），填制《餐飲營業(yè)收入日報(bào)表》和《餐飲優(yōu)惠折扣日報(bào)表》。

（3）成本核算員根據(jù)《餐飲營業(yè)收入日報(bào)表》、《餐飲優(yōu)惠折扣日報(bào)表》、《廚房原材料購入?yún)R總?cè)請?bào)表》、《廚房原材料領(lǐng)用匯總?cè)請?bào)表》、《廚房原材料盤存日報(bào)表》、《餐飲吧臺酒水進(jìn)銷存日報(bào)表》匯總計(jì)算填制《餐飲成本日報(bào)表》，于第二天上午9點(diǎn)以前上報(bào)財(cái)務(wù)部經(jīng)理、餐廳經(jīng)理、及廚師長。

（4）廚房當(dāng)天需要直接采購領(lǐng)用的原材料（蔬菜、肉食、家禽、水果、水產(chǎn)品、海鮮）必須在前一天下午，補(bǔ)貨的必須在當(dāng)天中午以前，由廚房填制《市場物料申購單》，經(jīng)廚師長審核后，交采購員按照要求組織進(jìn)貨，一聯(lián)交收貨組按采購單上的數(shù)量、質(zhì)量要求驗(yàn)收，并由餐飲部派廚師監(jiān)督驗(yàn)收質(zhì)量，如有不符合要求，必須當(dāng)天提出退貨或補(bǔ)貨。驗(yàn)收合格后填寫《收貨單》，每天營業(yè)終后加計(jì)《收貨單》，填制《廚房原材料購入?yún)R總表》。

（5）廚房到倉庫領(lǐng)用的原材料（干貨、調(diào)味品、食品等），由各廚房根據(jù)當(dāng)天的需要填制《倉庫領(lǐng)用單》，報(bào)廚師長審批后，憑單到倉庫領(lǐng)取，倉庫保管員審核手續(xù)齊全后，按單發(fā)貨，每天營業(yè)結(jié)束后加計(jì)《倉庫領(lǐng)用單》，填報(bào)《餐飲原材料領(lǐng)用匯總表》。

（6）每天營業(yè)結(jié)束后由各廚房領(lǐng)班對存余的原材料、調(diào)料、半成品進(jìn)行一次盤點(diǎn)，并填制《廚房原材料盤存日報(bào)表》，由廚師長審核后進(jìn)行匯總。

三: 餐飲企業(yè)一定要做好餐飲成本分析，堵塞浪費(fèi)現(xiàn)象

成本核算員計(jì)算出《餐飲成本日報(bào)表》后，分析餐飲各類營業(yè)實(shí)際成本率（食品、酒水、香煙、海鮮等）是否與酒店確定的目標(biāo)分類成本率相符，如有偏差，應(yīng)及時(shí)找出原因，并提出解決辦法。如因菜肴配料不準(zhǔn)而引起成本率較高，應(yīng)做好出訪配料計(jì)量的監(jiān)督和復(fù)核。如因原材料進(jìn)價(jià)變動(dòng)引起成本率偏高，應(yīng)查明原材料進(jìn)價(jià)變動(dòng)是否正常，如正常應(yīng)及時(shí)調(diào)整菜價(jià)。如原材料存貨盤點(diǎn)不準(zhǔn)和半成品計(jì)價(jià)有誤，應(yīng)及時(shí)糾正，制定正確的半成品計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。如人為原因造成原材料的損耗和浪費(fèi)，引起成本率偏高，應(yīng)對責(zé)任人給予適當(dāng)處罰。同時(shí)對廚房的存貨情況進(jìn)行分析，對存量較大、存儲時(shí)間較長的原材料要建議廚房少進(jìn)或不進(jìn)，對保鮮期較短的原材料要建議廚房勤進(jìn)快銷。每周寫出餐飲成本分析報(bào)告。

每周召開一次成本分析會(huì)議，由采購員、廚師長、成本核算員、餐飲經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理參加。匯報(bào)在原材料采購、使用過程中存在的問題，在成本核算和控制中需要完善和加強(qiáng)的地方。對餐飲日常成本的控制和核算，可以合理控制進(jìn)貨，防止原材料的積壓和浪費(fèi)，提高原材料的利用率和新鮮度。防止廚師配人情菜，真正做到貨真價(jià)實(shí)。同時(shí)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，堵塞漏洞，減少浪費(fèi)，杜絕不正之風(fēng)，增加效益

第四篇：餐飲業(yè)的成本控制（模版）

餐飲業(yè)的成本控制，是指經(jīng)營酒店活動(dòng)中采用一定控制標(biāo)準(zhǔn)，對產(chǎn)品形成的整個(gè)過程進(jìn)行監(jiān)督，并采取有效的措施及時(shí)糾正偏差，是經(jīng)營的耗費(fèi)和支出在限定的范圍內(nèi)，以確保酒店實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。

針對成本的起源，庫珀和卡普蘭于1987年在一篇題為《成本會(huì)計(jì)怎樣系統(tǒng)地歪曲了產(chǎn)品成本》的文章中第一次提出了“成本動(dòng)因”(cost driver，成本驅(qū)動(dòng)因子)的理論，認(rèn)為成本動(dòng)因可歸納為五類：數(shù)量動(dòng)因、批次動(dòng)因、產(chǎn)品動(dòng)因、加工過程動(dòng)因、工廠動(dòng)因。這些都可以歸類為客觀因素。但是，除了成本動(dòng)因的客觀因素外，人自身的主觀因素也對成本有很大的驅(qū)動(dòng)作用，如職工的成本管理意識、集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責(zé)任感等。

本文著眼于成本控制的三個(gè)基本原則：1.經(jīng)濟(jì)原則;2.因地因時(shí)制宜原則;3.經(jīng)營者充分重視，全體員工積極參加原則，對酒店餐飲的成本控制進(jìn)行客觀和主觀兩方面細(xì)致的分析。

問題

成本控制主要分為兩部分內(nèi)容，一是制度上的控制，主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部成本控制制度建設(shè)，績效考核機(jī)制等方面。再者，就是人為方面的控制，主要體現(xiàn)在員工的成本控制，節(jié)約意識、自主管理意識等方面。

制度控制方面的成果，集中體現(xiàn)在整個(gè)餐飲行業(yè)的各個(gè)經(jīng)營步驟中。如采購制度、驗(yàn)貨收貨制度、庫存管理制度、原材料領(lǐng)用加工管理、銷售服務(wù)管理。其中各個(gè)過程都是成本控制的重要環(huán)節(jié)。

而人為因素控制，則體現(xiàn)在餐飲業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個(gè)細(xì)節(jié)當(dāng)中。人自身的主觀因素也對成本有很大的驅(qū)動(dòng)作用，如職工的成本管理意識、集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責(zé)任感，以及管理責(zé)任的落實(shí)情況等。這也是當(dāng)前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

W酒店餐飲成本控制模式剖析

W酒店在管理機(jī)構(gòu)上主要分為營運(yùn)部門與行政管理部門，具體包括：

其中，餐飲部、采購部、財(cái)務(wù)部(收貨部和成本部)是研究餐飲業(yè)內(nèi)部成本控制的核心部門。餐飲行業(yè)的工作環(huán)節(jié)包括以下幾個(gè)方面：

其中采購、驗(yàn)收、入庫和庫存、加工這四個(gè)方面是成本控制過程中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。1.采購： 采購活動(dòng)是餐飲成本控制的起點(diǎn)，其控制包括對人和對物，以及對財(cái)這三方面的控制，而且采購成本變動(dòng)大，所以采購環(huán)節(jié)成為了餐飲成本控制過程中最重要的一步。在采購的過程中，該酒店最注意的是以下這幾個(gè)方面：1)確定采購量，并且必須制定酒店常規(guī)情況下的材料用量標(biāo)準(zhǔn)。由于原材料性質(zhì)的特殊性，酒店的采購量不能過大，以免造成變質(zhì)引起的損失;同時(shí)，采購量也不宜過少，這樣就可以減少因緊急采購導(dǎo)致的成本增加。因此，按照按需收購的原則，酒店常常根據(jù)季節(jié)、原材料市場狀況、日常業(yè)務(wù)的統(tǒng)計(jì)和同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的分析來確定酒店一定時(shí)期內(nèi)的原材料采購數(shù)量。2)對于特殊的節(jié)假日，采購活動(dòng)必須提前進(jìn)行，以防止節(jié)假日供需不平衡、原材料漲價(jià)帶來的成本增加。W酒店位于某著名景區(qū)，節(jié)假日接待游客數(shù)量變化明顯，十一長假時(shí)，酒店就會(huì)在9月份提前準(zhǔn)備原材料的采購，以避開高峰期。3)對于采購材料的質(zhì)量，酒店根據(jù)自身的需要，在材料的產(chǎn)地、性能、等級、大小、個(gè)數(shù)、質(zhì)地、肥瘦比例、色澤、切割情況、冷凍情況、粗加工程度等各個(gè)方面做出詳細(xì)準(zhǔn)確的描述和規(guī)定，確保采購的原材料符合酒店要求。W酒店自身定位高，在簽訂采購合同時(shí)，會(huì)在合同中也會(huì)明確材料的優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)。酒店自身定位越高，原材料質(zhì)量的控制也就更加關(guān)鍵。

W酒店的采購主要分為日常采購、后備采購和臨時(shí)采購。1.1 日常采購

W酒店采用“三方招標(biāo)采購方式”。其主要內(nèi)容是：①酒店對其大部分常用的主要原材料進(jìn)行公開招標(biāo);②對三家供應(yīng)商提供的原材料進(jìn)行價(jià)格和質(zhì)量的評估比較;③采購部設(shè)置專門人員進(jìn)行原材料的市場觀察;④綜合供應(yīng)商資料和市場資料，選擇最優(yōu)進(jìn)貨源，與之簽訂材料采購合同;⑤原材料供應(yīng)合同期限以短期為主，如三個(gè)月、半年等，合同到期后，酒店將重新對原材料采購進(jìn)行公開招標(biāo);⑥在合同履行期間，酒店針對原材料供應(yīng)商的合同履行情況進(jìn)行評估，建立完整的供應(yīng)商評價(jià)系統(tǒng)，以利于保證長期穩(wěn)定的原材料成本控制;⑦對于某些特殊的產(chǎn)品，如燕窩、魚翅等，必須通過專業(yè)人員的檢驗(yàn)。

1.2 后備采購

為防止在采購合同期內(nèi)，因特殊情況導(dǎo)致原材料供應(yīng)終止，酒店會(huì)立即聯(lián)系原公開招標(biāo)中的其他兩家公司進(jìn)行磋商，并與其簽訂臨時(shí)采購合同，以填補(bǔ)原供應(yīng)商離開所留下的空缺，減少因意外引起原材料供應(yīng)中斷而導(dǎo)致的損失。

1.3 臨時(shí)采購

由于酒店原材料使用具有隨機(jī)性，實(shí)際領(lǐng)用與計(jì)劃會(huì)存在一定的差異。所以，通常會(huì)存在某集中原材料的短期緊缺。這些短缺材料由采購部的采購員負(fù)責(zé)采購，由于采購量小，采購員通常按照市場價(jià)進(jìn)行采購。

2.驗(yàn)收

W酒店的驗(yàn)收過程遵照“三方確認(rèn)”的原則。即收到原材料的檢查必須在供應(yīng)商(原材料提供方)、收貨部門(原材料檢驗(yàn)部門)和廚師長(原材料使用部門)這三方驗(yàn)收合格的情況下才能入庫。驗(yàn)收應(yīng)按照合同提供的進(jìn)貨信息，對材料包括質(zhì)量和數(shù)量兩方面進(jìn)行檢查。檢驗(yàn)質(zhì)量采用分層抽樣檢查方法，對每層原材料進(jìn)行隨機(jī)抽樣檢查，檢驗(yàn)是否與合同的要求有出入。如冷凍鮮肉，則要檢查是否處于冷凍狀態(tài)，有無異味，有無變質(zhì)。同時(shí)還要檢查數(shù)量，是否與包裝上標(biāo)明的數(shù)量一致，總體數(shù)量是否與合同內(nèi)容保持一致。

3.庫存

倉庫的存量參照同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，必須保證酒店10天的消耗量。

倉庫的領(lǐng)用采用定額管理制度。材料的領(lǐng)用量參照同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，每日領(lǐng)用量定額限制，如有需要超額領(lǐng)用，必須經(jīng)過相關(guān)人員的批準(zhǔn)。發(fā)放原材料采用“先進(jìn)先出”原則，即先入庫原料先提用，后入庫原料后使用。

由于鮮活產(chǎn)品(海鮮類)庫存難度大，同時(shí)此類產(chǎn)品價(jià)格相對較高，為防止因庫存原因?qū)е碌膿p失，酒店使用的鮮活產(chǎn)品由供應(yīng)商在酒店設(shè)海鮮池，并有供應(yīng)商派專業(yè)人員進(jìn)行管理。酒店需要時(shí)直接從中取得，這樣避免了因鮮活產(chǎn)品死亡等引起的損失，將成本風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。

4.加工

加工過程中的控制，關(guān)鍵在于廚房的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。該酒店的做法是：

1)廚房根據(jù)各種原材料的數(shù)量、質(zhì)量、凈料率、漲發(fā)程度等制定加工處理標(biāo)準(zhǔn),如《原材料切配標(biāo)準(zhǔn)》《材料漲發(fā)標(biāo)準(zhǔn)》等。

2)烹飪過程中的控制，前提是保證菜肴的質(zhì)量，故它對廚師的操作進(jìn)行了規(guī)范化，如使用原材料的數(shù)量，調(diào)配的材料、蒸烤的時(shí)間以及出菜的數(shù)量等等，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)也有利于成本的統(tǒng)一核算和控制。

3)廚房和倉庫對接，有利于原材料的入庫、領(lǐng)用、使用、殘料回收，以便進(jìn)行統(tǒng)一核算，保證整一個(gè)過程中控制的落實(shí)。

4)通過配菜量的調(diào)整來降低成本。餐飲業(yè)的利潤空間很大，而且變化大。產(chǎn)品質(zhì)量并非以量多取勝。很多情況下，通過配菜量的調(diào)劑，能創(chuàng)造出更大的效益。如使用蘿卜等廉價(jià)材料對菜進(jìn)行美化，在成本基本不變的情況下，獲取更大利潤。

5)充分利用邊角料、腐液等，制作高湯等。充分利用原本廢棄的材料，制作非食用性產(chǎn)品或者配菜料，把每一分成本的效益最大化。

第五篇：成本控制的意義

成本控制的意義

Chapter 1 概述 定義

運(yùn)用各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支，以實(shí)際與限額比較，衡量經(jīng)營活動(dòng)的成績與效果，并以例外管理原則糾正不利差異。

廣義的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本達(dá)到預(yù)先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量。

狹義和廣義的區(qū)別：

狹義以完成規(guī)定的成本限額為目標(biāo)；廣義以成本最小化為目標(biāo)。狹義僅限于成本限額的項(xiàng)目；廣義涉及企業(yè)的全部活動(dòng)。

狹義是在執(zhí)行決策過程中努力實(shí)現(xiàn)成本限額；廣義還包括正確選擇經(jīng)營方案，涉及制訂決策的過程，包括成本預(yù)測和決策分析，通常稱為成本經(jīng)營。

狹義是指降低成本支出的絕對額，故又稱絕對成本控制；廣義還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實(shí)現(xiàn)成本的相對節(jié)約，故又稱相對成本控制。

重要性

是企業(yè)增加盈利的根本途徑，直接服務(wù)于企業(yè)的目的。

無論在什么情況下，降低成本都可以增加利潤。即使不完全以盈利為目的的國有企業(yè)，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調(diào)控經(jīng)濟(jì)、擴(kuò)大就業(yè)和改善公用事業(yè)等方面發(fā)揮作用，同時(shí)還會(huì)影響政府財(cái)政，加重納稅人負(fù)擔(dān)，對國計(jì)民生不利，失去其存在的價(jià)值。

是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存得主要保障。

外有同業(yè)競爭、政府課稅和經(jīng)濟(jì)環(huán)境逆轉(zhuǎn)等不利因素，內(nèi)有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業(yè)用以抵御內(nèi)外壓力的武器，主要是降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和增加產(chǎn)銷量。提高售價(jià)會(huì)引發(fā)經(jīng)銷商和供應(yīng)商相應(yīng)的提價(jià)要求和增加流轉(zhuǎn)稅的負(fù)擔(dān)，而降低成本可避免這類壓力。

是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

成本低了，可減價(jià)擴(kuò)銷，經(jīng)營基礎(chǔ)鞏固了，才有力量去提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情況下盲目發(fā)展，一味在促銷和開發(fā)新品上冒險(xiǎn)，一旦市場萎縮或決策失誤，企業(yè)沒有抵抗能力，很快就跨下去了.成本控制系統(tǒng)的組成

包括組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核制度和獎(jiǎng)勵(lì)制度等內(nèi)容。組織系統(tǒng)

組織是人們?yōu)榱艘粋€(gè)共同的目標(biāo)而從事活動(dòng)的一種方式。一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)可以用管理等級和平均控制跨度來描述。管理等級是最高級單位和最低級單位之間的等級，平均控制跨度是指一個(gè)單位所屬下級的數(shù)目。一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)還可以用權(quán)利集中和分散程度來描述。在一個(gè)企業(yè)里，權(quán)利很可能在一個(gè)職能領(lǐng)域中高度集中，而在其他職能領(lǐng)域則高度分散。一般說來，生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和人事管理都屬于高度集中的領(lǐng)域。

信息系統(tǒng) 也就是責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)。責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)是企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的一部分，負(fù)責(zé)計(jì)量、傳送和報(bào)告成本控制使用的信息。

責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)主要包括責(zé)任預(yù)算、核算預(yù)算的執(zhí)行情況、分析評價(jià)和報(bào)告業(yè)績?nèi)齻€(gè)部分。通常企業(yè)分別編制銷售、生產(chǎn)、成本、財(cái)務(wù)的預(yù)算。主要按生產(chǎn)經(jīng)營的領(lǐng)域來落實(shí)企業(yè)的總體計(jì)劃。但為了進(jìn)行控制，必須按責(zé)任中心來重編預(yù)算，按責(zé)任中心來落實(shí)企業(yè)的總體計(jì)劃。這種工作被稱為責(zé)任預(yù)算，其目的是使各責(zé)任中心的管理人員明確其應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)控制的事項(xiàng)。

在標(biāo)準(zhǔn)下達(dá)后，要按責(zé)任中心來匯集和分配。在進(jìn)行核算時(shí)，為減少責(zé)任的轉(zhuǎn)嫁，分配共同費(fèi)用時(shí)，應(yīng)按責(zé)任歸結(jié)選擇合理的分配方法。各單位之間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)，要擬定適當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，以便考核各自業(yè)績。

考核制度

是控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素。主要內(nèi)容：

規(guī)定代表責(zé)任中心目標(biāo)的一般尺度。它因中心的類別而異，可能是銷售額、可控成本、凈利潤或投資收益率。必要時(shí)還要確定若干級次目標(biāo)的尺度，如市場份額、次品率、占用資金的限額等。

規(guī)定責(zé)任中心目標(biāo)尺度的唯一解釋方法。

規(guī)定業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)量方法。例如，成本如何分?jǐn)?，相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)使用的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，使用歷史成本還是重計(jì)成本計(jì)量等。

規(guī)定采用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。例如，使用固定預(yù)算還是彈性預(yù)算，是寬松的預(yù)算還是嚴(yán)格的預(yù)算，編制預(yù)算時(shí)采用的各種常數(shù)是多少。

獎(jiǎng)勵(lì)制度

是維持控制系統(tǒng)長期有效運(yùn)行的重要因素。

人的工作努力程度受業(yè)績評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)方法的影響。獎(jiǎng)勵(lì)有貨幣獎(jiǎng)勵(lì)和非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)兩種形式，懲罰是一種負(fù)獎(jiǎng)勵(lì)。

成本控制的原則 經(jīng)濟(jì)原則

因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益。有些企業(yè)為了趕時(shí)髦，不計(jì)工本，搞了一些華而不實(shí)的煩瑣手續(xù)，效益不大，甚至得不償失。

經(jīng)濟(jì)原則很大程度上決定了我們只在重要領(lǐng)域中選擇關(guān)鍵因素加以控制。經(jīng)濟(jì)原則要求能降低成本，糾正偏差，具有實(shí)用性。

經(jīng)濟(jì)原則要求貫徹“例外管理”原則。例如，對脫離標(biāo)準(zhǔn)的重大差異展開調(diào)查，對超出預(yù)算的支出建立審批手續(xù)等。

經(jīng)濟(jì)原則還要求貫徹重要性原則。

經(jīng)濟(jì)原則要求成本控制系統(tǒng)應(yīng)具有靈活性。面對已更改的計(jì)劃和出現(xiàn)的始料未及的情況，控制系統(tǒng)仍能發(fā)揮作用，而不至于在市場變化時(shí)成為無用的“裝飾品”。

因地制宜原則

不完全照搬，適合特定企業(yè)：對大型企業(yè)和小型企業(yè)，老企業(yè)和新企業(yè)，發(fā)展快和相對穩(wěn)定的企業(yè)，這個(gè)行業(yè)和那個(gè)行業(yè)的企業(yè)，以及同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，管理重點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、成本控制方法和獎(jiǎng)勵(lì)形式都應(yīng)當(dāng)區(qū)別。例如，新企業(yè)的重點(diǎn)是銷售和制造，而不是成本；正常經(jīng)營后管理重點(diǎn)是經(jīng)營效率，要開始控制費(fèi)用并建立成本標(biāo)準(zhǔn)；擴(kuò)大規(guī)模后管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)為擴(kuò)充市場，要建立收入中心和正式的業(yè)績報(bào)告系統(tǒng)；規(guī)模龐大的老企業(yè)，管理重點(diǎn)是組織的鞏固，需要周密的計(jì)劃和建立投資中心。適用所有企業(yè)的成本控制模式是不存在的。

領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參與原則 對領(lǐng)導(dǎo)層的要求 重視并全力支持。

具有完成成本目標(biāo)的決心和信心。

具有實(shí)事求是的精神。不可好高騖遠(yuǎn)，更不宜急功近利、操之過急。唯有腳踏實(shí)地，按部就班，才能逐漸取得成效。

以身作則，嚴(yán)格控制自身的責(zé)任成本。對員工的要求

具有控制愿望和成本意識，養(yǎng)成節(jié)約習(xí)慣。合作

正確理解和使用成本信息，據(jù)以改進(jìn)工作，降低成本。

嚴(yán)格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制總是必需的。調(diào)動(dòng)全體員工成本控制積極性應(yīng)注意的問題

控制標(biāo)準(zhǔn)雖然會(huì)有主觀成分，但對一名下屬的業(yè)績評價(jià)，應(yīng)盡可能實(shí)事求是，減少個(gè)人偏見和主觀性。

鼓勵(lì)參與制訂標(biāo)準(zhǔn)。

讓員工了解企業(yè)的困難和實(shí)際情況。采用壓力和生硬的控制會(huì)導(dǎo)致不滿，而了解實(shí)情會(huì)激發(fā)員工的士氣，自覺適應(yīng)工作的需要。

公正激勵(lì)。如果努力之后未得到肯定的評價(jià)，取得好的業(yè)績未得到獎(jiǎng)勵(lì)，或沒有努力的人卻得到獎(jiǎng)勵(lì)，積極性就會(huì)受到挫傷。

冷靜地處理成本超支和過失。應(yīng)始終記住是尋找解決問題地辦法，而不是尋找“罪犯”。

Chapter 2 建立控制標(biāo)準(zhǔn)

大多數(shù)企業(yè)地計(jì)劃都無法滿足控制地要求，主要原因是其詳細(xì)程度不夠，成本控制地標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具體到生產(chǎn)或管理地每一項(xiàng)作業(yè)。必須在計(jì)劃之外制訂具體地控制標(biāo)準(zhǔn)。

成本控制標(biāo)準(zhǔn)的具體形式多樣，這里只討論A.用于產(chǎn)品制造過程成本控制的“標(biāo)準(zhǔn)成本”、B.用于費(fèi)用控制的“彈性預(yù)算”、C.以及制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)采用的目標(biāo)管理方法。

標(biāo)準(zhǔn)成本 概念

是通過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定的，用來評價(jià)實(shí)際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計(jì)成本。排除了不該發(fā)生的浪費(fèi)。標(biāo)準(zhǔn)成本體現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，主要用于衡量產(chǎn)品制造過程的工作效率和控制出版、控制成本，也可用于存貨和銷售成本的計(jì)價(jià)。有兩種含義：

成本標(biāo)準(zhǔn)=單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本=單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)消耗量*標(biāo)準(zhǔn)單價(jià) 標(biāo)準(zhǔn)成本=實(shí)際產(chǎn)量*單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本

標(biāo)準(zhǔn)成本按所根據(jù)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理水平，分為理想標(biāo)準(zhǔn)成本和正常標(biāo)準(zhǔn)成本。理想標(biāo)準(zhǔn)成本是在最優(yōu)的生產(chǎn)條件下，利用現(xiàn)有規(guī)模和設(shè)備能達(dá)到的最低成本。是理論上的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)要素的理想價(jià)格和可能實(shí)現(xiàn)的最高生產(chǎn)能力的利用水平。理想的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是指生產(chǎn)過程中毫無技術(shù)浪費(fèi)時(shí)的生產(chǎn)要素消耗量，最熟練的工人全力以赴工作、不存在廢品損失和停工時(shí)間等條件下可能實(shí)現(xiàn)的最優(yōu)業(yè)績。最高生產(chǎn)能力的利用水平是指理論上可能達(dá)到的設(shè)備利用程度，只扣除不可避免的機(jī)器修理、改換品種、調(diào)整設(shè)備的時(shí)間，而不考慮產(chǎn)品銷路不暢、生產(chǎn)技術(shù)故障造成的損失。這種標(biāo)準(zhǔn)是“工廠的極樂世界”，很難成為現(xiàn)實(shí)，即使出現(xiàn)也不可能持久。它的主要用途是提供一個(gè)完美無缺的目標(biāo)，揭示成本下降的潛力，不能作為考核的依據(jù)。

正常標(biāo)準(zhǔn)成本是在效率良好的條件下，根據(jù)下期一般應(yīng)該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預(yù)計(jì)價(jià)格和預(yù)計(jì)生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定出的標(biāo)準(zhǔn)成本。把難以避免的損耗和低效率等情況也計(jì)算在內(nèi)，使之切實(shí)可行。從數(shù)量上看，它大于理想標(biāo)準(zhǔn)成本，但又小于歷史平均水平，實(shí)施以后實(shí)際成本可能是逆差，是要經(jīng)過努力才能達(dá)到的一種標(biāo)準(zhǔn)，因而可以調(diào)動(dòng)職工的積極性。

正常標(biāo)準(zhǔn)成本的特點(diǎn)：A.客觀性和科學(xué)性；B.現(xiàn)實(shí)性；C.激勵(lì)性D.穩(wěn)定性

標(biāo)準(zhǔn)成本按其適用期，分為現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本和基本標(biāo)準(zhǔn)成本。成本決定因素變化時(shí)，需要按變化了的情況加以修訂現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本?；緲?biāo)準(zhǔn)成本是指一經(jīng)制定，只要生產(chǎn)的基本條件無重大變化，就不予變動(dòng)的一種標(biāo)準(zhǔn)成本。重大變化是指產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)的變化，重要原材料和勞動(dòng)力價(jià)格的變化，生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)工藝的變化等。由于市場供求和生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度的變化，由于工作方法改變而引起的效率變化等，不屬于生產(chǎn)的基本條件變化，不需修訂。通過基本標(biāo)準(zhǔn)成本與各期實(shí)際成本對比，可反映成本變動(dòng)的趨勢，但基本標(biāo)準(zhǔn)成本不宜用來直接評價(jià)工作效率和成本控制的有效性，因?yàn)槠洳话锤髌趯?shí)際修訂。

標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 直接材料的標(biāo)準(zhǔn)成本

直接材料的標(biāo)準(zhǔn)消耗量，是用統(tǒng)計(jì)方法、工業(yè)工程法或其他技術(shù)分析方法確定的，包括必不可少的消耗以及各種難以避免的損失。

直接材料的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，是預(yù)計(jì)下一實(shí)際需要支付的進(jìn)料單位成本，包括發(fā)票價(jià)格、運(yùn)費(fèi)、檢驗(yàn)和正常損耗等成本，是取得材料的完全成本。

直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本

直接人工的用量標(biāo)準(zhǔn)是單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。是各個(gè)工序的匯總。是現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的時(shí)間，包括必要的間隙和停工，如工間休息、調(diào)整設(shè)備時(shí)間、不可避免的廢品耗用工時(shí)等。

直接人工的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)是指標(biāo)準(zhǔn)工資率。如果是計(jì)件工資制，是預(yù)定的每件產(chǎn)品支付的工資除以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。如果是月工資制，需要根據(jù)月工資總額和可用工時(shí)總量來確定。

制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本

A.變動(dòng)制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本

變動(dòng)制造費(fèi)用的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)通常采用單位產(chǎn)品直接人工工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，它在直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制定時(shí)已經(jīng)確定。有些企業(yè)采用機(jī)器工時(shí)或其他用量標(biāo)準(zhǔn)。作為數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)量單位，應(yīng)盡可能與變動(dòng)制造費(fèi)用保持較好的線性關(guān)系。

變動(dòng)制造費(fèi)用的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)是每一工時(shí)變動(dòng)制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)分配率 =變動(dòng)制造費(fèi)用預(yù)示總數(shù)/直接人工標(biāo)準(zhǔn)總工時(shí)

變動(dòng)制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)成本=單位產(chǎn)品直接人工的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)*每小時(shí)變動(dòng)制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)分配率

B.固定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本

如果企業(yè)采用變動(dòng)成本計(jì)算，固定制造費(fèi)用不計(jì)入產(chǎn)品成本，不需制定固定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本。如果企業(yè)采用完全成本計(jì)算，則要確定。

固定制造費(fèi)用的用量標(biāo)準(zhǔn)與變動(dòng)制造費(fèi)用的用量標(biāo)準(zhǔn)相同，包括直接人工工時(shí)、機(jī)器工時(shí)、其他用量標(biāo)準(zhǔn)等，并且兩者要保持一致，以便進(jìn)行差異分析。它在直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制定時(shí)已經(jīng)確定。

固定制造費(fèi)用的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)是其每小時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)分配率 =固定制造費(fèi)用預(yù)示總數(shù)/直接人工標(biāo)準(zhǔn)總工時(shí)

固定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)成本=單位產(chǎn)品直接人工的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)*每小時(shí)固定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)分配率

將上述料工費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)成本按產(chǎn)品加以匯總，就可確定有關(guān)產(chǎn)品完整的標(biāo)準(zhǔn)成本。通常編制標(biāo)準(zhǔn)成本卡，反映具體構(gòu)成。在生產(chǎn)之前送達(dá)有關(guān)人員，作為領(lǐng)料、派工和支出其他費(fèi)用的依據(jù)。

彈性預(yù)算

是企業(yè)在不能準(zhǔn)確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系，按照一系列業(yè)務(wù)量水平編制的有伸縮性的預(yù)算。主要用于各種間接費(fèi)用預(yù)算，有些企業(yè)也用于利潤預(yù)算。

特點(diǎn)

是按一系列業(yè)務(wù)量水平編制的，從而擴(kuò)大了預(yù)算的適用范圍

是按成本的不同性態(tài)分類列示的，便于在計(jì)劃終了時(shí)計(jì)算“實(shí)際業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本”（應(yīng)當(dāng)達(dá)到的成本水平），使預(yù)算的執(zhí)行情況的評價(jià)和考核建立在更加現(xiàn)實(shí)和可比的基礎(chǔ)上。

彈性成本預(yù)算的編制

基本步驟：選擇業(yè)務(wù)量的計(jì)量單位；確定適用的業(yè)務(wù)量范圍；逐項(xiàng)研究并確定各項(xiàng)成本和業(yè)務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系；計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，并用一定的方式來表達(dá)。

業(yè)務(wù)量的計(jì)量單位要最能代表本單位。如手工操作為主的車間，就應(yīng)選用人工工時(shí)；制造單一產(chǎn)品的部門，可選用實(shí)物數(shù)量；制造多產(chǎn)品的部門，可選用人工工時(shí)或機(jī)器工時(shí)等。

業(yè)務(wù)量范圍，可在正常生產(chǎn)能力的70%-110%之間，或以歷史上最高業(yè)務(wù)量和最低業(yè)務(wù)量為其上下限。

彈性預(yù)算的質(zhì)量高低，很大程度上取決于成本性態(tài)的分析水平。多水平法（列表法）

優(yōu)點(diǎn)：可對號入座，簡便；混合成本中的階梯成本和曲線成本，可按其性態(tài)計(jì)算填列，不必用數(shù)學(xué)方法修正為近似的直線成本。但運(yùn)用多水平法彈性預(yù)算評價(jià)和考核實(shí)際成本時(shí)，往往需要用插補(bǔ)法來計(jì)算，較麻煩。

公式法 y=a+bx 優(yōu)點(diǎn)：便于計(jì)算任何業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本。但階梯成本和曲線成本只能用數(shù)學(xué)方法修正為近似的直線成本，以便用y=a+bx表示。必要時(shí)還要在備注中說明不同業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)采用的不同固定成本金額的單位變動(dòng)成本金額。

運(yùn)用 控制支出

評價(jià)和考核成本控制業(yè)績 目標(biāo)成本 概念

是根據(jù)可實(shí)現(xiàn)的銷售收入扣除目標(biāo)利潤計(jì)算出來的成本。是目標(biāo)管理思想在成本管理中應(yīng)用的產(chǎn)物。

目標(biāo)管理的要求： 初步在最高層設(shè)置目標(biāo) 明確組織的任務(wù) 下屬人員的目標(biāo)設(shè)置 擬訂目標(biāo)的反復(fù)循環(huán)過程 目標(biāo)成本的確定 初步測算 可行性分析 分解

Chapter 3 成本差異分析 變動(dòng)成本差異的分析

成本差異=實(shí)際成本－標(biāo)準(zhǔn)成本

＝實(shí)際數(shù)量*實(shí)際價(jià)格－標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量*標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格

＝實(shí)際數(shù)量*（實(shí)際價(jià)格－標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格）－（實(shí)際數(shù)量－標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）*標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 ＝價(jià)格差異＋數(shù)量差異 實(shí)際數(shù)量*實(shí)際價(jià)格 價(jià)格差異

實(shí)際數(shù)量*標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 成本差異 數(shù)量差異

標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量*標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 直接材料成本差異 直接人工成本差異

工資率差異=實(shí)際工時(shí)*（實(shí)際工資率－標(biāo)準(zhǔn)工資率）人工差異率＝（實(shí)際工時(shí)－標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）＊標(biāo)準(zhǔn)工資率 變動(dòng)制造費(fèi)用的差異

變動(dòng)費(fèi)用的耗費(fèi)差異＝實(shí)際工時(shí)＊（變動(dòng)費(fèi)用實(shí)際分配率－變動(dòng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率）變動(dòng)費(fèi)用的效率差異＝（實(shí)際工時(shí)－標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）＊變動(dòng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率 固定制造費(fèi)用的差異分析 二因素分析法

固定制造費(fèi)用耗費(fèi)差異＝固定制造費(fèi)用的實(shí)際數(shù)－固定制造費(fèi)用的預(yù)算數(shù) 固定制造費(fèi)用能量差異＝固定制造費(fèi)用的預(yù)算數(shù)－固定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本

＝固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率＊生產(chǎn)能量－固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率＊實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)

＝（生產(chǎn)能量－實(shí)際生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）＊固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率 三因素分析法

固定制造費(fèi)用耗費(fèi)差異＝固定制造費(fèi)用的實(shí)際數(shù)－固定制造費(fèi)用的預(yù)算數(shù)

固定制造費(fèi)用閑置能量差異＝（生產(chǎn)能量－實(shí)際工時(shí)）＊固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率 ＝固定制造費(fèi)用的預(yù)算數(shù)－實(shí)際工時(shí)＊固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率

固定制造費(fèi)用效率差異＝（實(shí)際工時(shí)－實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）＊固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率 ＝實(shí)際工時(shí)＊固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率－實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)＊固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率

Chapter 4 業(yè)績評價(jià) 成本中心

什么是成本中心

成本中心往往沒有收入，如生產(chǎn)車間可能會(huì)取得少量外協(xié)加工收入，但不是其主要職能，不是考核的主要內(nèi)容。小的成本中心可以是一臺卡車和兩個(gè)司機(jī)組成的單位。成本中心的職責(zé)是用一定的成本去完成規(guī)定的具體任務(wù)。

成本中心有兩種類型：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。

標(biāo)準(zhǔn)成本中心的典型代表是制造業(yè)的工廠、車間、工段、班組等。實(shí)際上，任何一種重復(fù)性的活動(dòng)都可以建立標(biāo)準(zhǔn)成本中心，主要這種活動(dòng)能夠計(jì)量產(chǎn)出的實(shí)際數(shù)量，并且能夠說明投入與產(chǎn)出之間可望達(dá)到的函數(shù)關(guān)系。因此各行各業(yè)都可能建立標(biāo)準(zhǔn)成本中心。

費(fèi)用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，或投入與產(chǎn)出沒有密切關(guān)系的單位，如行政管理部門、研究開發(fā)部門、以及某些銷售部門（廣告、宣傳、倉儲等）

成本中心的考核指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)成本中心不對生產(chǎn)能力的利用程度負(fù)責(zé)，而只對既定產(chǎn)量的投入量負(fù)責(zé)。不管價(jià)格、產(chǎn)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決策，也不管設(shè)備和技術(shù)決策。成本中心必須按規(guī)定的質(zhì)量、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃產(chǎn)量來進(jìn)行生產(chǎn)。過高的產(chǎn)量，提前產(chǎn)出造成積壓，銷不出去，同樣也會(huì)造成損失。

費(fèi)用中心的業(yè)績涉及預(yù)算、工作質(zhì)量和服務(wù)水平。工作質(zhì)量和服務(wù)水平的量很難量化，并且與費(fèi)用支出關(guān)系密切。這是與標(biāo)準(zhǔn)成本中心的主要區(qū)別。一個(gè)費(fèi)用中心的支出沒有超過預(yù)算，可能工作質(zhì)量和服務(wù)水平低于計(jì)劃的要求。

費(fèi)用預(yù)算的制定，可根據(jù)銷售收入的一定百分比，參考同行水平制定。另一方法是零基預(yù)算法，即詳盡分析支出的必要性及其取得的效果，確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。方法三：依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，此法缺點(diǎn)：管理人員為多獲預(yù)算，多花錢；越勤儉節(jié)約的管理人員，越容易面臨嚴(yán)峻的預(yù)算。從根本上說，費(fèi)用中心的預(yù)算水平有賴專業(yè)人員的判斷，對工作質(zhì)量和服務(wù)水平作出有根據(jù)的判斷，才能對費(fèi)用中心的業(yè)績作出客觀評價(jià)。

責(zé)任成本及其計(jì)算

責(zé)任成本是特定中心的全部可控成本?？煽爻杀臼轻槍μ囟ㄘ?zé)任中心來說的。責(zé)任成本控制具有時(shí)間性

一般說，在消耗或支付的當(dāng)期是可控的，一旦消耗或支付了，便不再可控。有些是決策的結(jié)果，如租賃費(fèi)，在簽定租約是可控的，而執(zhí)行時(shí)便不了。從整個(gè)企業(yè)的空間范圍和很長的時(shí)間范圍來觀察，所有的成本都是可控的。但對特定的時(shí)間和人來說，就不一定了。

直接成本和間接成本的劃分依據(jù)

是成本的可追溯性，可追溯到個(gè)別產(chǎn)品和部門的成本是直接成本，有幾個(gè)產(chǎn)品和部門共同負(fù)擔(dān)的是間接成本。對基層單位來說，大多數(shù)直接材料和直接人工是可控的，但也有部分是不可控的，如自己的工資。而無法控制的大多數(shù)是間接成本，也有部分是可控的，如機(jī)物料消耗，可能是間接計(jì)入產(chǎn)品的，但機(jī)器操作工卻可控制它。

變動(dòng)成本和固定成本劃分的依據(jù)

是成本依產(chǎn)量的變動(dòng)性。大多數(shù)變動(dòng)費(fèi)用是可控的，也有例外，例如，按產(chǎn)量和實(shí)際成本分?jǐn)偟墓に囇b配費(fèi)。固定成本和不可控費(fèi)用不能等同，與產(chǎn)量無關(guān)的廣告費(fèi)、科研開發(fā)費(fèi)、教育培訓(xùn)費(fèi)等酌量性固定成本都是可控的。

三種不同的成本計(jì)算方法

責(zé)任成本計(jì)算、變動(dòng)（邊際）成本計(jì)算和完全（吸收或分擔(dān)）成本計(jì)算，是三種不同的成本計(jì)算方法。主要區(qū)別：

項(xiàng)目

責(zé)任成本計(jì)算

變動(dòng)（邊際）成本計(jì)算

完全（吸收或分擔(dān)）成本計(jì)算 1.核算目的不同

是為了評價(jià)成本控制業(yè)績 是為了經(jīng)營決策

是為了按會(huì)計(jì)準(zhǔn)則確定存貨成本和期間損益 2.計(jì)算的對象不同 責(zé)任中心

以產(chǎn)品為成本計(jì)算的對象 以產(chǎn)品為成本計(jì)算的對象 3.成本的范圍不同 各責(zé)任中心的可控成本 變動(dòng)成本（包括直接人工、材料和變動(dòng)制造費(fèi)用），有時(shí)還包括變動(dòng)的管理費(fèi)用 制造成本（包括直接人工、材料和全部制造費(fèi)用）4.共同費(fèi)用在成本對象間分?jǐn)偟脑瓌t不同

按可控原則，把成本歸集，包括變動(dòng)間接費(fèi)和固定間接費(fèi) 只分?jǐn)傋儎?dòng)成本，不分?jǐn)偣潭ǔ杀?/p>

按收益原則歸集和分?jǐn)?，要分?jǐn)側(cè)康拈g接制造費(fèi)用

責(zé)任成本計(jì)算法，是介于完全成本法和變動(dòng)成本法之間的一種成本方法，有人稱之“局部吸收成本法”或“變動(dòng)成本和吸收成本法結(jié)合的成本方法”。

責(zé)任成本與標(biāo)準(zhǔn)成本、目標(biāo)成本有區(qū)別又有密切聯(lián)系。責(zé)任成本

重點(diǎn)是事后的計(jì)算、評價(jià)和考核，是責(zé)任會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容之一

不管使用標(biāo)準(zhǔn)成本還是目標(biāo)成本作為控制依據(jù)，事后都要求核算責(zé)任成本 標(biāo)準(zhǔn)成本

主要強(qiáng)調(diào)事先的計(jì)算

要求分產(chǎn)品制定，事后對差異進(jìn)行分析時(shí)才判定責(zé)任歸屬 目標(biāo)成本

主要強(qiáng)調(diào)事先的計(jì)算

要求在事先規(guī)定目標(biāo)時(shí)就考慮責(zé)任歸屬，并按此收集和處理實(shí)際數(shù)據(jù) 責(zé)任成本責(zé)任歸屬的原則

計(jì)算責(zé)任成本的關(guān)鍵是判別支出的責(zé)任歸屬。

計(jì)算責(zé)任成本責(zé)任歸屬的原則：A.行動(dòng)是否能有效影響該成本的數(shù)額。B.有權(quán)決定使用某種資產(chǎn)和勞務(wù)，所產(chǎn)生的成本。C.雖不直接決定某項(xiàng)成本，但上級要求他參與有關(guān)事項(xiàng)，從而對該成本的支出施加了重要影響，則他對該成本也要承擔(dān)責(zé)任。

制造費(fèi)用的歸屬和分?jǐn)偡椒ǎ?/p>

發(fā)生時(shí)可以判別的，直接計(jì)入責(zé)任中心。不能直接歸屬的，優(yōu)先采用責(zé)任基礎(chǔ)分配。分配時(shí)要有合理依據(jù)，固定的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，防止供應(yīng)部門的責(zé)任向使用部門轉(zhuǎn)嫁。

按收益基礎(chǔ)分配，如電費(fèi)。

歸入某一特定的責(zé)任中心。如車間運(yùn)輸費(fèi)用和試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)。

不能歸屬于任何責(zé)任中心的固定成本，不進(jìn)行分?jǐn)?。如廠房折舊。利潤中心

（一）概念

當(dāng)某個(gè)責(zé)任中心被同時(shí)賦予生產(chǎn)和銷售職能時(shí)，該中心的自主權(quán)就會(huì)顯著增加。管理人員能夠決定生產(chǎn)什么，如何生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量水平，價(jià)格的高低，銷售的辦法，以及生產(chǎn)資源如何在不同產(chǎn)品之間進(jìn)行分配。這種責(zé)任中心出現(xiàn)在大型分散式經(jīng)營組織中，因?yàn)樾∑髽I(yè)很難或不必采取分散式組織結(jié)構(gòu)，采用集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的大企業(yè)，也不會(huì)使下級具有如此廣泛的決策權(quán)。

利潤中心類型：一種是自然的利潤中心，它直接對外銷售產(chǎn)品，在市場上采購。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格出售產(chǎn)品。如內(nèi)部修理、供電、供水等輔助部門。利潤中心組織的真正目的是激勵(lì)下級制定有利于整個(gè)公司的決策并努力工作。

一般來說，利潤中心要向顧客銷售其大部分產(chǎn)品，并且可以自由地選擇大多數(shù)材料、商品和服務(wù)等項(xiàng)目的來源。根據(jù)這一定義，盡管某些企業(yè)也采用利潤指標(biāo)來計(jì)算各生產(chǎn)部門的經(jīng)營成果，但這些部門不一定就是利潤中心。把不具有廣泛權(quán)力的生產(chǎn)或銷售部門定為利潤中心，并用利潤指標(biāo)去評價(jià)它們的業(yè)績，往往會(huì)引起內(nèi)部沖突或次優(yōu)化，對加強(qiáng)管理反而是有害的。

（二）利潤中心的考核指標(biāo)

任何一個(gè)單獨(dú)的業(yè)績衡量指標(biāo)都不能反映某單位所有的經(jīng)濟(jì)效果，利潤指標(biāo)也是如此。盡管其具有綜合性，利潤計(jì)算具有強(qiáng)制性和較好的規(guī)范化程度，但仍需一些非貨幣的衡量方法作為補(bǔ)充，包括生產(chǎn)率、市場地位、產(chǎn)品質(zhì)量、職工態(tài)度、社會(huì)責(zé)任、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡等。

（三）部門利潤的計(jì)算

利潤不是十分具體的概念，在評價(jià)利潤中心業(yè)績時(shí)，至少有4種選擇：邊際貢獻(xiàn)、可控邊際貢獻(xiàn)、部門邊際貢獻(xiàn)和稅前部門利潤。

以邊際貢獻(xiàn)5000元作為業(yè)績評價(jià)依據(jù)不夠全面。

以可控邊際貢獻(xiàn)4200元作為業(yè)績評價(jià)依據(jù)可能是最好的，它反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。

以部門邊際貢獻(xiàn)3000元作為業(yè)績評價(jià)依據(jù)，可能更適合評價(jià)該部門對企業(yè)利潤和管理費(fèi)用的貢獻(xiàn)，而不適合對部門經(jīng)理的評價(jià)。

以稅前部門利潤2000元作為業(yè)績評價(jià)依據(jù)通常是不合適的。其目的是提醒部門經(jīng)理注意各部門提供的邊際貢獻(xiàn)必須抵補(bǔ)總部的管理費(fèi)用，否則企業(yè)作為一個(gè)整體就不會(huì)贏利。其實(shí)，通過給每一個(gè)部門建立一個(gè)期望能夠達(dá)到的可控邊際貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，可以更好地達(dá)到上述目的，這樣，部門經(jīng)理可以更好地集中精力增加收入并降低可控成本，而不必在分析那些他們不可控的分配來的管理費(fèi)用上花精力。

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格

市場價(jià)格。采用可以長期保持的價(jià)格。在經(jīng)濟(jì)分析無明顯的差別時(shí)，一般不應(yīng)該依靠外部供應(yīng)商，而應(yīng)該鼓勵(lì)利用自己內(nèi)部的供應(yīng)能力。

以市場為基礎(chǔ)的協(xié)商價(jià)格。缺陷往往是浪費(fèi)時(shí)間和精力，導(dǎo)致部門間的矛盾，部門獲利往往取決于談判人員的談判技巧。

變動(dòng)成本加固定費(fèi)轉(zhuǎn)移價(jià)格。固定費(fèi)是作為長期以低價(jià)獲得中間產(chǎn)品的一種補(bǔ)償。購買部門支付特定數(shù)額的固定費(fèi)后，對于購入的產(chǎn)品只需支付變動(dòng)成本。