第一篇：現(xiàn)代管理原理作業(yè)

1．答：善用人才的標(biāo)準有五條： 一是用其所長，避其所短。這是用人藝術(shù)之核心。二是量才使用，才盡其用。不同的工作崗位，對人才有不同的要求；不同的人，對崗位也有 不同的適應(yīng)性。量才用人，需要根據(jù)不同人才的素質(zhì)才知，安排相應(yīng)的崗位。既要防止大材 小用，浪費人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業(yè)?？梢?，“用人如器”。三是明責(zé)授權(quán)，信任人才。俗話說：“用人不疑，疑人不用”。既然你認為是人才，就要明責(zé)授權(quán)，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無權(quán)?，F(xiàn)代企業(yè)各項工作千頭萬緒，一個領(lǐng)導(dǎo)人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。四是組合人才，聚放效應(yīng)。人才不僅有一個量才使用的問題，還有一個合理組合發(fā)揮其集聚效應(yīng)的問題?，F(xiàn)實生活中常有這樣的情況，就單個講，都是人才，但如果把兩個能力、經(jīng)歷、資歷、性格、年齡相當(dāng)?shù)娜朔旁谝黄?，（如一個當(dāng)記，一個當(dāng)經(jīng)理），很容易 “碰撞”“不團結(jié)”；但如果一柔一剛，一老一少，一男一女地加以組合，結(jié)果可能就大不一樣。因此，一個領(lǐng)導(dǎo)者使用人才，不僅要重視個體的素質(zhì)，還要高度重視群體結(jié)構(gòu)的合理化。使群體中的個體相互彌補，相得益彰，達到一加一大于二的效果。五是庸才愚才及時淘汰。人非圣賢誰能無過。在用人過程中，再高明的領(lǐng)導(dǎo)者也有失誤的時候。這并不可怕。關(guān)鍵是要一旦發(fā)現(xiàn)庸才愚才虛占其位，就要堅決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內(nèi)，頻繁地更換下屬，問題可能就是你的了。發(fā)現(xiàn)庸才愚才不及時撤換，或頻繁地更換下屬，既影響工作與事業(yè)，又會給領(lǐng)導(dǎo)人帶來負面影響，還容易起到不良的導(dǎo)向作用。

2．答：人才是麥當(dāng)勞最重要的資產(chǎn)，人是麥當(dāng)勞最重要的資源，麥當(dāng)勞致力于成為員工心目中的最佳雇主。麥當(dāng)勞視員工為麥當(dāng) 勞大家庭中的一員，同時也是麥當(dāng)勞的資產(chǎn)。不僅提供培訓(xùn)及升遷的機會，還設(shè)有完善、良好的員工福利。麥當(dāng)勞的人才核心價值觀主要體現(xiàn)在以下方面：為系統(tǒng)的最佳利益而行事、開放的溝通、積極聆聽、接受個人責(zé)任、教練他人也向他人學(xué)習(xí)。在招聘方面，麥當(dāng)勞實行面對社會公開招聘，多渠道吸收人才；注重個人的實際工作能力、工作表現(xiàn)；公平——麥當(dāng)勞所有的人都在同一起跑線上，沒有性別、年齡、膚色、民族、信 仰等歧視；按錄用程序及條件進行面試考核過程；有計劃的面試安排，麥當(dāng)勞的面試是根據(jù) 開店及整體發(fā)展情況，按年度、季度和每月的計劃進行。麥當(dāng)勞對新人的基本要求可以用三個詞匯來形容：要做、想做和能做。要做是指提供讓每一位顧客感到滿意的服務(wù)，充滿熱情；想做的含義是人可以被啟發(fā)，但必須喜歡做和想做才有動力，把想做的事情做到最好，同時能很好地利用公司的有利資源；能做指有能力勝任自己的工作，甚至在顧客沒有提出幫助要求之前，就要給予幫助。而且，新員工要把這份工作當(dāng)成職業(yè)生涯來看待，用輕松的心情面對，要學(xué)會找出工作中的快樂。麥當(dāng)勞對員工的要求是喜歡與人打交道，喜歡為別人提供服務(wù)。并從中體會服務(wù)中的樂趣。麥當(dāng)勞認為對工作的熱情、對麥當(dāng)勞的責(zé)任感和忠誠度，以及溝通和團隊協(xié)作能力是應(yīng)聘者 應(yīng)該具備的最基礎(chǔ)素質(zhì)。麥當(dāng)勞對人才的考察主要是三大能力項，即：核心能力――任何職位都必須具備的能力，如團隊合作的能力、與人溝通的能力等；領(lǐng)導(dǎo)能力――領(lǐng)導(dǎo)團隊、管理團隊的能力；專業(yè)能力――專業(yè)崗位上必須具備的專業(yè)知識。在考核激勵方面，麥當(dāng)勞采用績效發(fā)展系統(tǒng)，它是為促進麥當(dāng)勞雇員的績效表現(xiàn)和個人發(fā)展而設(shè)計的。利用績效發(fā)展系統(tǒng)，麥當(dāng)勞可以準確的鑒定出人才，并針對人才制定特別的發(fā)展計劃，以幫助他們快速成長。在他們成長的同時也能為公司作出更大的貢獻。對人才的培養(yǎng)方面，麥當(dāng)勞為員工的發(fā)展進行投資，在員工的每個成長階段都給予相應(yīng)的培 訓(xùn)和發(fā)展機會。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)主要包括以下方式：麥當(dāng)勞內(nèi)部專業(yè)課程培訓(xùn)（初級、中級、高級）；部門間的交叉培訓(xùn)；外部的專業(yè)培訓(xùn)及營運方面的系統(tǒng)培訓(xùn)等。通過有效的管理和訓(xùn)練不斷開發(fā)人的潛能，指引員工向更高的層次和境界發(fā)展。

第二篇：現(xiàn)代管理原理作業(yè)3.4

1、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的主要區(qū)別在于權(quán)力的來源。管理者的權(quán)利來源于組織任命，其權(quán)力是正式、合法的。而領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力可以來源于組織任命，也可以自發(fā)產(chǎn)生。領(lǐng)導(dǎo)者可以不應(yīng)用正式權(quán)力來影響他人。在理想情況下，所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者，即要求管理者具有利用非正式權(quán)力影響下屬的能力，但領(lǐng)導(dǎo)者不一定都是管理者。

如拉斯金是美國的一位中學(xué)教師，2001年9月，美國世貿(mào)發(fā)生恐怖襲擊后的幾小時乃至幾天里，他成為極為主要的領(lǐng)袖。盡管他沒有正式的職位，但是他憑借自己的冷靜、智慧和知識指揮著眾多的志愿者，為人們提供危機咨詢服務(wù)。拉斯金就是一個典型的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。

四、案例分析 案例一：

1、這主要是由于隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華作為棉紡織企業(yè)在企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴重困難，經(jīng)過調(diào)查分析后公司認為，其問題的根源在于社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須以改革的精神，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理，文化對生產(chǎn)起著巨大的促進作用。

2、首先，在企業(yè)文化的機制方面，銀華公司注重各種機制的建立和完善，建立了考核機制、民主管理監(jiān)督機制、人才選拔機制以及完善分配制度。

其次，在企業(yè)文化的教育方面，銀華公司注重職工日常行為的引導(dǎo)和規(guī)范，并按照學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。

第三，在企業(yè)文化的投入方面，銀華公司注重人、財、物的投入，始終堅持按比例投入企業(yè)文化陣地建設(shè)，并擁有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分工明確。

3、企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)，有三個部分組成：精神文化、制度文化、物質(zhì)文化。

企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展有深層次的影響。優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進社會形象的樹立，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，；對內(nèi)則形成強大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，實現(xiàn)員工個人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)的一致。案例二：

1、控制標(biāo)準是衡量組織的實際業(yè)績和預(yù)期業(yè)績的尺度。對一項簡單的經(jīng)營活動，管理者可以通過其親自觀察整個工作過程來實行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營活動中，管理者卻可能做不到這一點，這是經(jīng)營活動的復(fù)雜性所致辭。因此，要實施有效的控制，管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點，以此制定合理的控制標(biāo)準。有了標(biāo)準，控制工作就有了依據(jù)。案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點是“節(jié)約焊料”。

2、關(guān)鍵控制點的標(biāo)準包括四種類型：實物標(biāo)準與價值標(biāo)準，如原材料消耗量與銷售額；成本標(biāo)準與收益標(biāo)準，如單位產(chǎn)品的直接成本與間接成本、利潤；歷史標(biāo)準與計劃標(biāo)準，有形標(biāo)準與無形標(biāo)準。

第三篇：現(xiàn)代管理原理-作業(yè)答案

《現(xiàn)代管理原理》（管理學(xué)基礎(chǔ)）作業(yè)參考答案（1-4）

作業(yè)1

作業(yè)說明：

1.對于形成性考核，中央電大原則上要求學(xué)生完成四次作業(yè)，計20分．

2.第四套綜合練習(xí)題基本上與考試題型相一致，要求學(xué)生必做．我們草擬的這套作業(yè)比以前更注重了管理理論的實踐性，每個案例都要結(jié)合所學(xué)知識進行分析，字數(shù)不少于５００．

3.對于每個問題的分析和解決，答案不是唯一的，但是必須自圓其說．

案例一：

深深淺淺話海爾

問題：１、海爾的企業(yè)文化是完美無缺的嗎？

答：海爾的企業(yè)文化是完善的綜合的，但不能說是完美無缺的，因為一種文化理念是隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境的變化而不斷完善和充實，在一定的時期可能是完美無缺的，但企業(yè)發(fā)展了，經(jīng)濟環(huán)境變化了，對原有的企業(yè)文化需要進行調(diào)整和充實，如果是完美無缺的，就不能隨著企業(yè)的發(fā)展變化而調(diào)整和充實了，不能創(chuàng)造更新了．２、海爾創(chuàng)建了一套完整的中國企業(yè)文化，他為推動海爾走向世界，在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作用，激勵作用和凝聚作用．在七個層次的海爾文化中，哪一層次是最關(guān)鍵最重要的？

答：在七個層次的海爾文化中，最關(guān)鍵和最重要的是“海爾文化內(nèi)核”是企業(yè)精神，“敬業(yè)報國，追求卓越，海爾真誠到永遠，企業(yè)存在的目的是和社會融合到一體，推動社會進步．”在這個內(nèi)核指引開展其余６種層次文化，如經(jīng)營理念，企業(yè)形象，奮斗目標(biāo)等無不圍繞海爾文化內(nèi)核而展開．

３、聯(lián)系海爾實際談?wù)勀銓ζ髽I(yè)文化的理解．（答案參照教材３７頁――３９頁）

答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的，具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化，主要功能體現(xiàn)在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用．對企業(yè)員工具有激勵和凝聚作用．對員工行為具有約束和輔射作用．海爾集團把企業(yè)文化劃分為７個層次，實際上歸納了３個層次即：

1、企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心呈現(xiàn)觀念形態(tài)的價值觀，理想和信仰等指第五層里層海爾文化，六層內(nèi)層海爾文化和七層海爾文化內(nèi)核。這是海爾集團獲得成功精要所在。

2、制度文化是海爾的第三四層。是企業(yè)文化的中間層，使企業(yè)文化制度化，規(guī)范化和行為準則。如：OEC管理模式，日事日畢，日清日高和“三E卡”管理等，使海爾集團在規(guī)范的制度和行為準則下走向世界。

3、物質(zhì)文化是海爾文化的第一二層，是外圍層，是呈現(xiàn)物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計，產(chǎn)品質(zhì)量，廠容廠貌，員工服飾。

案例二

擬定可考核的目標(biāo)

問題：

1、當(dāng)他們沒有得到集團公司總裁的目標(biāo)時，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制訂？這些目標(biāo)會得到下屬的認可嗎？

答：１、（1）當(dāng)集團總裁目標(biāo)沒有下達時，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因為集團公司對分公司管理是分公司獨立經(jīng)營，集中核算。獨立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項經(jīng)濟活動發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。（2）制訂目標(biāo)：首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，有自上而下的目標(biāo)制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還有自下而上的目標(biāo)制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標(biāo)再由上級批準，形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標(biāo)，交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論，集思廣義。（3）分公司經(jīng)理提出的目標(biāo)，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識告訴下屬，讓大家發(fā)表意見制訂目標(biāo)，這個案例中制訂的目標(biāo)下屬不會接受。

2、對于分公司來說，要制訂可行的目標(biāo)，需要集團公司提供什么信息和幫助？

答：對于分公司來說，制訂可行的目標(biāo)必須有集團公司的主要目標(biāo)，這些主要目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給顧客的、企業(yè)的目標(biāo)，要求各分公司或部門，圍繞總目標(biāo)制訂出分公司可制定目標(biāo)。集團公司提供的信息有：利潤率、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長、市場份額、社會責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、效率、財務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。

3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會怎么做？

答：這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因為他學(xué)完目標(biāo)管理認為好，就向下屬宣讀了他的目標(biāo)，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把目標(biāo)制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標(biāo)制訂出來。

作業(yè)二

案例一

陷于困境的經(jīng)理

問題：

1、你認為 王 先生的問題是什么？

答： 王 先生沒有把企業(yè)組織設(shè)計好，50多人的工廠權(quán)力集中在 王 先生一人手中，已超出他所管理的幅度，這種管理結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)不明，指揮統(tǒng)一、工作效率高，但 王 先生整天忙于日常繁雜事務(wù)，沒有精力研究企業(yè)重大戰(zhàn)略決策，工作效果不會好。

2、王 先生所面臨的問題如何能得到解決？

答： 解決王 先生面臨的問題，必須根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點進行組織設(shè)計。因為所親自抓的工作，內(nèi)容已超出他的能力。必須設(shè)計一些相應(yīng)的職能部門，權(quán)力下放，日常的繁雜事務(wù)交由職能部門處理，王 先生集中抓好工廠的發(fā)展。

3、授權(quán)能幫助 王 先生嗎？他該如何授權(quán)？

答：授權(quán)能幫助 王 先生，擺脫目前忙于繁雜事務(wù)的困境。首先進行職能設(shè)計可以設(shè)計這樣幾個職能部門：財會部，人事部，市場銷售部，生產(chǎn)技術(shù)部，倉儲部，辦公室。

其次受權(quán)：

財會部：安排財務(wù)籌資并處理日常的財務(wù)問題。

人事部：招募新員工。

市場營銷部：建立和保持現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系，獲取更多的市場。

生產(chǎn)技術(shù)部：協(xié)助生產(chǎn)車間解決生產(chǎn)技術(shù)問題。

倉儲部：監(jiān)管庫存，貨物接收和發(fā)運及保管。

辦公室：管理日常辦公事務(wù)。

再次人員分工，有些職能部門工作少，可以由一人兼職不同部門，王 先生是工程師出身，可直接掌管車間和職能部門，日常事務(wù)由各職能部門處理，重大問題由 王 先生決策。這樣 王 先生有精力和時間抓企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展，占領(lǐng)市場等重大決策。

4、為該公司設(shè)計一個組織結(jié)構(gòu)圖。

王 先生

財務(wù)部 人事部生產(chǎn)技術(shù)部 市場銷售部 倉儲部 辦公室

生產(chǎn)車間

案例二

保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式

問題一

保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？

答：是會計師事務(wù)所公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進取心，指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個事務(wù)所，他

鼓勵下屬參與決策的制定，后被提升達拉斯的經(jīng)營合伙人．他的權(quán)力是公司執(zhí)行委員會授予的，權(quán)力由兩部分構(gòu)成：

1、法定權(quán)利，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)利，他以服從為前提，具有明顯的強制性。法定權(quán)利隨著職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終止，他受法律、規(guī)章制度的保護，又受規(guī)章制度的制約，是領(lǐng)導(dǎo)者開展領(lǐng)導(dǎo)活動的前提和基礎(chǔ)。包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。

2、自身影響力，這部分權(quán)利不能有組織賦予，只能靠領(lǐng)導(dǎo)者高超藝術(shù)、卓越的領(lǐng)導(dǎo)成就、務(wù)實的工作作風(fēng)、寬大雄懷、廣博知識等自身素養(yǎng)和努力取得。

問題二

是行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，為什么？

答：保羅應(yīng)用的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在保羅的成功中，作為一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)，他具有領(lǐng)導(dǎo)的潛能和進取心，具有高度的判斷力和自我控制力，并采用鼓勵下屬參與決策制定，下屬工作起來心中有數(shù)，保羅的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自身素

質(zhì)影響了下屬，他們共同把公司辦好，升為達拉斯的經(jīng)營合伙人，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍大，員工增加了，環(huán)境變了，他還是照搬原工作的行為理論。如果這時他應(yīng)用權(quán)變理論，可能就不會失敗。

問題三

沒有在達拉斯取得成功？影響因素？

答：保羅在紐約郊區(qū)事務(wù)所取得成功是他領(lǐng)導(dǎo)行為理論發(fā)揮作用，他利用他的人格力量，及領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者能同心協(xié)力取得事業(yè)成功。到達拉斯后事業(yè)失敗的因素有：１、保羅原因：保羅到比原來規(guī)模大的事務(wù)所，業(yè)務(wù)多了，環(huán)境變了，人員變了，他還用原來工作領(lǐng)導(dǎo)理論，致使工作受挫。這樣他對下屬更沒有了信心，頻繁換人，到任后幾乎全部更換25名專業(yè)人員，員工有20多人增加到40多人，本來你是新領(lǐng)導(dǎo)，環(huán)境不熟，人員不熟，熟悉業(yè)務(wù)和環(huán)境的專業(yè)人員被全部換掉，他的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用專權(quán)命令式，對原下屬缺乏信心，決策高度集中，不能調(diào)動員工積極性和工作熱情。影響了工作效率致使工作失敗。２、環(huán)境變了，不是原紐約郊區(qū)。３、用人沒計劃，只知道制定計劃不知道怎樣落實、檢查計劃結(jié)果。４、保羅及員工面對經(jīng)營風(fēng)險，安全感差，沒有自信。

作業(yè)３

案例一：

１：你較贊賞那種觀點？與其他觀點相比它的優(yōu)點在那？為什么？

答：我贊賞“認清懲罰真諦的做法”

在一個企業(yè)里員工犯錯誤是不可避免的，關(guān)鍵是我們作為管理者應(yīng)該讓職工知道，犯錯誤會遭到懲罰的道理，我們想辦法把員工犯的錯誤避免在發(fā)生之前，即把員工容易犯的錯誤歸類，制定相應(yīng)的制度，讓員工討論補充，并公布于眾，讓員工記在心里，作為行為規(guī)范，這樣可使錯誤降到最低，如果員工一旦違反制度犯錯誤，那就按制度給與懲罰，管理人員幽默的說“讓員工和企業(yè)一起成長”。優(yōu)點（1）懲罰是有目的的，讓員工知道自己犯錯誤在那。

（2）先設(shè)置目標(biāo)，讓員工知道犯錯誤會遭到懲罰的.２：適當(dāng)?shù)募顧C制有利于調(diào)動職工的工作熱情，你認為物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵哪一種效果更好？

答：適當(dāng)?shù)募顧C制有利于調(diào)動職工的工作熱情，有兩種激勵，即物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵。

物質(zhì)鼓勵是通過滿足個人物質(zhì)利益的需要，來激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。管理者應(yīng)盡量做好工資，獎勵，福利勞保等項工作。特別對貢獻突出的員工要給予獎勵。

精神獎勵是人們都有自己的志向和抱負，愿為自己追求的事業(yè)獻身，并在這種追求中得到精神上的滿足，管理者在用人，分配工作是靠精神激勵激發(fā)敬業(yè)精神，克服不良行為，發(fā)揮積極性和主動性。

精神激勵和物質(zhì)激勵往往是密不可分的，在不同的時期，不同崗位，不同員工分別發(fā)揮作用，如：不同的人對金錢的要求是不同的，對那些撫養(yǎng)一個家庭的人來說，金錢是非常重要的，而對那些功成名就的人來說，金錢對他們來說意義就不大。要是金錢成為一種有效的激勵手段，必須是薪金和獎金能夠反映出個人的工作業(yè)績，只有當(dāng)預(yù)期得到報酬遠遠高于目前的收入時，金錢成為一種強有力的激勵因素。

因此物質(zhì)激勵和精神激勵在調(diào)動職工積極性時密不可分，只不過對不同的管理時期和內(nèi)容作用有所不同。案例二：

某飲料公司的控制工作

問題：

一：衡量該企業(yè)的工作績效并與計劃相比較。找差距。答：１?？冃c計劃比較，找出差距。該企業(yè)９個品牌工作績效與計劃的對比差別如下：Ａ品牌 實際銷售與標(biāo)準定額913－1075＝－162百萬元，沒完成計劃162百萬元

B品牌 實際銷售與標(biāo)準定額634－630＝4百萬元，超標(biāo)準定額4百萬元

C品牌 實際銷售與標(biāo)準定額912－800＝112百萬元超標(biāo)準定額112百萬元

D品牌 實際銷售與標(biāo)準定額822－620＝2百萬元超額完成2百萬元

E品牌 實際銷售與標(biāo)準定額672－540＝132百萬元超額完成132百萬元

F品牌 實際銷售與標(biāo)準定額140－160＝－20百萬元沒完成標(biāo)準定額20百萬元

G品牌 實際銷售與標(biāo)準定額220－225＝－5百萬元沒完成標(biāo)準定額5百萬元

H品牌 實際銷售與標(biāo)準定額65－80＝－15百萬元沒完成標(biāo)準定額15百萬元

I品牌 實際銷售與標(biāo)準定額286－170＝116百萬元超出標(biāo)準定額116百萬元 <

沒完成標(biāo)準定額的品牌有A、F、G、H總額為202百萬元

作為華東區(qū)的市場銷售情況9個品牌銷售情況是：

實際銷售出標(biāo)準定額4464－4300＝164百萬元，超額完成標(biāo)準定額164百萬元

二、分析原因

程序：首先找出控制過程中影響計劃執(zhí)行進程的全部因素或主要因素，其次分別分析它們對計劃執(zhí)行的影響方向和影響力度。

１、隨著市場全部放開，加入WTO，外國相同品種打入市場，擠占了我們的市場份額，如A品牌銷售額下降。２、主要競爭對手推出更有競爭力的新產(chǎn)品，F(xiàn)品牌銷售量下降。

３、選擇廣告媒體不當(dāng)，G品牌銷售額下降。

４、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，影響H品牌銷售，使定額沒完成。

５、企業(yè)招聘人員多，人員不熟悉業(yè)務(wù)影響D品牌銷售，雖然銷售額沒下降，但服務(wù)質(zhì)量不盡人意。

三 修訂標(biāo)準，制定下月銷售定額。

下月銷售標(biāo)準定額表單位：百萬元

品牌名稱標(biāo)準定額制定標(biāo)準定額說明

A1000比上年標(biāo)準定額下降75，大力促銷，向其他地區(qū)擴展業(yè)務(wù)．

B634比上月實際持平

C912比上月實際持平

D622比上月實際持平

E640市場有潛力加強推銷可以完成。

F160與上月標(biāo)準持平

G225與上月標(biāo)準持平，經(jīng)過市場開發(fā)可以完成。

H75比上月實際增加10因為產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)，影響銷售額，提高質(zhì)量前提下，保持現(xiàn)有市場。

I250比上月計劃增80百萬，必須做員工思想工作

合計4518

比上月標(biāo)準4518－4300＝218百萬 增加218百萬

比上月實際銷售額增加4518－4464＝54百萬

作業(yè)４

一、單項選擇題

1,C2,B3,A4,A5,A6,B7,A8,B9,A10,B11,A12,A13,C14, C15,B16,B17,B18,B19,A20,A

二、判斷正誤并校正

１、錯 組織有三個基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)，部門和關(guān)系。

２、錯 人的組織包括正式組織和非正式組織，在共同的工作過程中，人們相互間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同感情，自然形成一種行為準則或習(xí)慣，要求一個人服從，這構(gòu)成了非正式組織。

３、對

４、錯 認為不同的人對同一事物的看法不同，是因為他的心智模式不同

５、錯 書名為《管理實踐》６、錯 這是決策的超前性特征不是目標(biāo)性特征７、對８、錯 這種培養(yǎng)管理者的能力是職務(wù)培訓(xùn)之一職務(wù)輪換

９、錯 此方法是換位法

１０、錯 他是一種動態(tài)的適時的信息反饋過程，不是處理過程

三 名字解釋

１：管理：管理者為有效地達到組織目標(biāo)，對組織資源和組織活動有意識，有組織，不斷的進行的協(xié)調(diào)活動。２：戰(zhàn)略管理：就是根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營條件和外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)總的經(jīng)營宗旨和經(jīng)營目標(biāo)，并且制定一種或幾種有效的戰(zhàn)略，使企業(yè)達到經(jīng)營宗旨和經(jīng)營目標(biāo)所采取的一系列管理決策的行動。

３：管理目標(biāo)：簡稱MBO，是一個全面的管理系統(tǒng)。具體而言，他是一種通過科學(xué)的制定目標(biāo)，實施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進行考核評價來實施組織管理任務(wù)的過程。

４：人員配備：是根據(jù)組織和目標(biāo)和任務(wù)的正確選擇，合理使用，科學(xué)考評和培訓(xùn)人員，以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項任務(wù)，從而保證整個組織目標(biāo)和各項任務(wù)完成的職能活動。

四：簡答題

１：什么是決策，它具有哪些特征？

答 決策就是指為了達到一定的目標(biāo)，從兩個以上的可行性方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。特征：超前性 目標(biāo)性 選擇性 可行性 過程性 科學(xué)性

２：簡述人員配備原則

答 經(jīng)濟效益原則； 組織人員配備以保證組織的正常運行為前提

任人唯賢原則； 在組織的員工招聘過程，重視和使用確有真才實學(xué)的人

因事?lián)袢嗽瓌t； 選聘應(yīng)以職位的空缺情況和實際工作需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標(biāo)準選拔、錄用各類人員。

量才使用原則：根據(jù)每個人的能力大小安排合適崗位。

程序化、規(guī)范化原則：員工的選拔必須遵循一定的標(biāo)準和程序。

3、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些個人素質(zhì)？

領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)則指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和。

（1）政治素質(zhì)是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者政治作風(fēng)和思想品德方面要求。

（2）知識素質(zhì)：具有廣博的科學(xué)文化知識，具有專業(yè)知識和管理方面的知識。

（3）能力素質(zhì)：統(tǒng)籌兼顧的籌劃能力，多謀善斷的決斷能力，調(diào)兵遣將的組織能力，循循善誘的協(xié)調(diào)能力，正確交流表述能力。

（4）身體素質(zhì)：即人的身體健康狀況。

五論述題

試對目標(biāo)管理制度進行合理的評價？

答：目標(biāo)管理注重結(jié)果，因此必須對部門、個人的目標(biāo)進行自我評定，群眾評議、領(lǐng)導(dǎo)評審。從以下幾點進行。１、首先進行自我評定。評定的內(nèi)容包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。２、上級全面、公正的評定。對發(fā)現(xiàn)問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續(xù)努力。

３、目標(biāo)評定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，同報酬、升遷等結(jié)合起來，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。４、及時反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。對目標(biāo)管理制度進行評價意味著一個管理循環(huán)的結(jié)束，而循環(huán)中的信息反映出企業(yè)的總和發(fā)展能力，是制定下一個企業(yè)目標(biāo)的重要依據(jù)。

第四篇：《現(xiàn)代管理原理》網(wǎng)上形考作業(yè)

作業(yè)一：

單項選擇題：

1、知識經(jīng)濟是聯(lián)合國經(jīng)貿(mào)組織在（D）年代提出的。

A、20世紀30 B、20世紀50 C、20世紀60 D、20世紀902、、“在現(xiàn)代經(jīng)濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富” 這一觀點的提出者是（B）。

A、瑞斯查德 B、德魯克 C、伯克 D、史泰

3、虛擬公司模式，又稱為（D）。

A、團隊結(jié)構(gòu)模式 B、網(wǎng)絡(luò)制組織模式 C、無界限組織模式 D、團簇型組織模式

4、女性化組織模式的提出者是（B）。

A、錢德勒 B、喬伊斯?羅斯柴爾德 C、杰克?維西 D、威廉姆森5、20世紀80年代以來，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的總方向表現(xiàn)為（C）。

A、層級制 B、世襲制 C、非層級制 D、官僚制

6、企業(yè)再造理論的發(fā)展時間是（B）

A、20世紀70年代末80年代初 B、20世紀80年代末90年代初

C、20世紀50年代末60年代初 D、20世紀30年代末40年代初

7、企業(yè)再造屬于（B）

A、對人的管理 B、對生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)和管理組織結(jié)構(gòu)變革

C、對管理的系統(tǒng)性、整體性的重視 D、對無形資產(chǎn)的管理

8、西方90年代初的“企業(yè)”再造的核心是把原來的金子塔的組織結(jié)構(gòu)（A）。

A、扁平化 B、柔性化 C、網(wǎng)絡(luò)化 D、分立化

9、《第五項修煉》的作者是（B）

A、馬斯洛 B、彼德?圣吉 C、邁可爾?哈默 D、詹姆斯?錢皮

10、團隊結(jié)構(gòu)模式，又稱（D）。

A、團簇型組織模式 B、網(wǎng)絡(luò)制組織模式 C、無界限組織模式 D、水漏型組織模式

11、下列關(guān)于知識經(jīng)濟對企業(yè)管理影響正確的是（AC）。

A、使管理對象更加分散 B、使管理對象更加集中 C、產(chǎn)業(yè)間相互結(jié)合增多 D、產(chǎn)業(yè)間相互結(jié)合減少 E、A和D12、知識經(jīng)濟在以下哪些方面改變了就業(yè)方式（AD）。

A、服務(wù)領(lǐng)域勞務(wù)成本上升 B、服務(wù)領(lǐng)域勞務(wù)成本下降 C、制造業(yè)工人總數(shù)上升 D、制造業(yè)工人總數(shù)下降 E、B和C13、知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)企業(yè)管理的影響有（BCE）。

A、資產(chǎn)管理和投入有形化 B、資產(chǎn)投入無形化 C、管理組織扁平化 D、管理組織垂直化 E、B和C14、《再造企業(yè)—工商管理革命宣言》一書的作者是（CD）

A、馬斯洛B、彼德?圣吉C、邁可爾?哈默D、詹姆斯?錢皮

15、《學(xué)習(xí)型組織的五項修煉》中的五項修煉是指（CD）

A、人際關(guān)系、人力資源開發(fā)、民主管理、激勵理論、企業(yè)文化與企業(yè)精神

B、員工的選擇和招聘、員工的培訓(xùn)和培養(yǎng)、員工的報酬和福利、員工的工作評價

C、系統(tǒng)思考、自我超越、改善心智模式

D、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)

論述題16、17、知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理發(fā)展的新特點？

（1）經(jīng)營管理信息化。信息化管理一般指在企業(yè)中利用現(xiàn)代化的信息設(shè)備，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理信息的生產(chǎn)、存儲、處理、傳輸、共享以及決策的規(guī)模化的過程。

（2）組織結(jié)構(gòu)扁平化。在知識經(jīng)濟時代，隨著國際互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，取代了過去的科層式的金字塔式的結(jié)構(gòu)。

（3）全球戰(zhàn)略。伴隨世界經(jīng)濟全球化進程的推進，隨著互聯(lián)網(wǎng)（internet）的廣泛應(yīng)用，隨著國家之間貿(mào)易壁壘的逐漸減少，產(chǎn)品生產(chǎn)的供、產(chǎn)、銷在地理位置上的差異基本消失，資金流動與產(chǎn)品流通在世界范圍內(nèi)變得更加容易和方便，合理經(jīng)濟信息技術(shù)與瞬時溝通，使得世界經(jīng)濟融為一體。不管每一個企業(yè)是否意識到，實際上已經(jīng)直接或間接參與了國際競爭，企業(yè)再也不能單純依靠地區(qū)性行為來維持其利潤增長了。因此，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)面臨的市場是一個國際化、全球化的大市場。企業(yè)必須立足于全球經(jīng)營，研究在全球范圍內(nèi)如何生存和更好地發(fā)展的全球化競爭戰(zhàn)略。企業(yè)界限模糊化。

（4）重視知識管理。在知識經(jīng)濟社會中，知識由于其具有更高的生產(chǎn)率和創(chuàng)造性、能夠大大增加產(chǎn)品和服務(wù)的價值而越來越成為比企業(yè)擁有的各種物質(zhì)資源更為重要的戰(zhàn)略經(jīng)營資源，相應(yīng)地，對知識的開發(fā)和管理亦逐漸上升為企業(yè)管理的重要組成部分。

（5）強調(diào)市場趨動。在知識經(jīng)濟時代，顧客的需求日趨個性化和多樣化，為此，企業(yè)必須自覺地以市場為導(dǎo)向，時刻將顧客的需要放在第一位，與顧客合作，深入顧客的經(jīng)營過程和生活過程，加大應(yīng)用研究和技術(shù)開發(fā)力度，在適銷對路的基礎(chǔ)上，向顧客提供包括服務(wù)和信息在內(nèi)的產(chǎn)品。

（6）注重企業(yè)創(chuàng)新。知識經(jīng)濟時代企業(yè)間的競爭是企業(yè)創(chuàng)新能力的競爭，而創(chuàng)新競爭歸根到底又是企業(yè)在知識的生產(chǎn)、占有和有效利用方面的競爭，要提高競爭力，企業(yè)就必須提高獲取知識和有效應(yīng)用知識的能力。

（7）立足全球經(jīng)營與合作競爭。世界經(jīng)濟一體化趨勢的加強以及技術(shù)突飛猛進的發(fā)展帶來了全球范圍內(nèi)激烈的市場競爭，也導(dǎo)致了企業(yè)與其價值鏈上的顧客和供應(yīng)商以至于與競爭對手的合作的不斷擴大，形成利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的戰(zhàn)略合作伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為20世紀90年代企業(yè)管理的一股強勁的潮流，合作競爭正日漸成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的新的核心。

（8）加強以人為本的管理。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)在管理中把對人的關(guān)注、人的個性和釋放、人的積極性的調(diào)動推到了空前的中心地位，“以人為本”的管理得到了空前的強化。

（9）跨文化管理。由于實行“無國籍經(jīng)營”戰(zhàn)略的跨國公司把觸角伸到了全球各地，子公司和分支機構(gòu)遍布各國，形成全球經(jīng)營。但是隨著這一戰(zhàn)略的展開，跨國公司將面臨越來越多的陌生文化環(huán)境，它的管理人員和雇員來自越來越多的不同文化背景，這也就意味著更多的文化摩擦。這就使管理文化的交流、融合、取長補短更有可能，更有必要，跨文化管理將是一種必然趨勢。

18、企業(yè)“再造工程”的程序有哪些？

企業(yè)再造可以是企業(yè)所有工作流程的再造，也可以是企業(yè)局部工作流程的再造。這種再造，不是改良，不是小打小鬧，而是完全拋棄原有流程，按新的構(gòu)想再設(shè)計，建立一個全新的流程。它徹底根除原有流程中的重大缺陷，是一種全新的技術(shù)創(chuàng)新。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

（1）業(yè)務(wù)流程診斷

流程再造是建立在對原有流程的認識基礎(chǔ)上。對原有流程的認識不同，可能就會導(dǎo)出不同的方案。它不是分析或找出流程中每一個環(huán)節(jié)，而是檢查流程的主要和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，找出影響流程生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的關(guān)鍵所在。業(yè)務(wù)流程診斷可以從下面三個問題著手：

① 對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題

② 問題出在某個流程內(nèi)部還是出在流程之間的關(guān)系上

③ 管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致

（2）業(yè)務(wù)流程改造策略

業(yè)務(wù)流程改造的基本原則是：執(zhí)行流程時，插手的人越少越好；在流程服務(wù)對象（顧客）看來，越簡便越好。根據(jù)這一原則的要求，我們可以采取下面一些改造策略：①①

① 將幾道工序合并，歸一人完成② 完成幾道工序的人員組合成小組或團隊共同工作，構(gòu)造新流程

③ 將連續(xù)和（或）平行式流程改為同步工程

所謂同步工程，是指多道工序在互動的情況下同時進行。所謂連續(xù)式流程是指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情況下才能進行，即所有工序都按先后順序進行。所謂平行式流程，就是將流程中的所有工序分開，同時獨立地進行，最后將各工序的半成品或部件進行匯總和組裝。連續(xù)式流程和平行式流程的共同特點是慢，即流程周期長。傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)流程都是連續(xù)和（或）平行式流程。同步工程的最大特點是各工序之間隨時都可以交流，可以互動。

（3）流程再造

在完成以上兩項工作之后，流程再造進入實質(zhì)性階段——流程設(shè)計。流程設(shè)計應(yīng)充分考慮原有流程總結(jié)的經(jīng)驗，充分集思廣義，充分考慮設(shè)定的目標(biāo)，以及流程設(shè)計所必須達到的輸出要求，將高目標(biāo)和一些想法、建議通過工作流程加以實現(xiàn)，同時還應(yīng)考慮到本企業(yè)的實際情況，如人力資源方面，生產(chǎn)技術(shù)水平等相關(guān)因素。并設(shè)計出相應(yīng)的保證體系，以免在實施過程中，又走回原流程的老路。

制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預(yù)期的目的。

(4)組織實施與持續(xù)改善。

流程設(shè)計完成之后，一方面是將流程加以實施；另一方面是通過實踐進一步完善這個流程，“流程圖”可以幫助人們盡快認識新的流程，同時也可以幫助人們找出新流程中的不足之處。

實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。

企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進行改進，以適應(yīng)新形勢的需要。

第五篇：現(xiàn)代管理原理簡答

1：如何理解管理的內(nèi)涵？

答：管理是管理者為為效地達到組織目標(biāo)，對組織淘汰和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。它包含以下幾層意思：（1）管理是一種有意識、有組織的群體活動。（2）管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程，主要協(xié)調(diào)人與人之間的活動和利益關(guān)系，它貫穿于整個管理過程的始終。（3）管理是圍繞著某一共同目標(biāo)進行的，目標(biāo)不明確，管理便無從談起，目標(biāo)是否切事實際，直接關(guān)系到管理的成敗或成效的高低。（4）管理的目的在于有效地達到組織目標(biāo)，在于提高組織活動的成效。（5）管理的對象是組織資源和組織活動。2：管理具有怎么樣的性質(zhì)？

答：作為一種特殊的實踐活動，管理具有如下獨特的性質(zhì)：（1）管理具有二重性。（2）管理具有科學(xué)性。（3）管理具有藝術(shù)性。

3：影響組織的外部環(huán)境因素有哪些？ 答：組織的外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在的影響的外部因素，它分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境兩部分。宏觀環(huán)境，又稱為社會大環(huán)境，是指對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素。包括競經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。

產(chǎn)業(yè)環(huán)境，又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。包括競爭對手、顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。

4：影響組織的內(nèi)部環(huán)境因素有哪些？

答：組織內(nèi)部環(huán)境是指組織擁有的資源條件,它包括組織內(nèi)部的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境。

組織物質(zhì)環(huán)境，是指組織所擁有的各種資源，主要包括組織的人力資源、物力資源、財力資源、技術(shù)資源等。

組織文化環(huán)境，組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的、且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。

5、泰羅的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容是什么？ 答：（1）制訂科學(xué)的作業(yè)方法。（2）科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人。（3）實行有差別的計件工資制。（4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開。（5）實行職能工長制。（6）在管理上實行例外原則。

6、什么是管理理論的叢林？

答：第二次世界大戰(zhàn)后，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的重視，管理思想得到了豐富和發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。它們包括：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派和權(quán)變理論學(xué)派。

7、人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容有哪些？ 答：在霍桑試驗的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。主要內(nèi)容是：（1）職工是“社會人”。（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。（3）企業(yè)存在著“非正式組織”。

8、什么是計劃工作？它具有怎樣的性質(zhì)？

答：計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計劃工作主要是指制定計劃。

計劃工作具有如下性質(zhì)：（1）目的性。（2）主導(dǎo)性。（3）普遍性。（4）效率性。（5）靈活性。（6）創(chuàng)造性。

9、目標(biāo)的含義和性質(zhì)是什么？

答：目標(biāo)的含義：目標(biāo)是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的或整個組織的努力方向。目標(biāo)的性質(zhì)：（1）組織目標(biāo)具有多重性。（2）目標(biāo)具有層次性。（3）目標(biāo)具有變動性。

10、確定目標(biāo)的原則是什么？ 答：（1）現(xiàn)實性原則。（2）關(guān)鍵性原則。（3）定量化原則。（4）協(xié)調(diào)性原則。（5）權(quán)變原則。

11、什么是目標(biāo)管理？它有哪些優(yōu)勢與缺陷？

答：目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)。具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)、依據(jù)目標(biāo)進行考核評價來實施管理任務(wù)的管理方法。目標(biāo)管理主要有以下優(yōu)勢：（1）有效地提高管理效率。（2）有助于組織機構(gòu)的改革。（3）有效地激勵職工完成組織目標(biāo)。（4）實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標(biāo)管理的缺陷主要表現(xiàn)在：（1）目標(biāo)制定較為困難。（2）目標(biāo)制定與分解中的職工參與費時、費力。（3）目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致。（4）職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施。

12、戰(zhàn)略的含義和特點是什么？

答：戰(zhàn)略就是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。它具有以下特點：（1）全局性（2）長遠性（3）綱領(lǐng)性（4）客觀性（5）競爭性。（6）風(fēng)險性。

13、戰(zhàn)略管理的含義。

答：戰(zhàn)略管理，是為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在對組織內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員最重要的職責(zé)。

14、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？

答：一項有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。

15、一個企業(yè)組織的戰(zhàn)略體系由哪些部分組成？ 答：一個組織的戰(zhàn)略分為三個層次，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

16、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容。答：（1）現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭強度。（2）潛在進入者的威脅。（3）購買者的討價還價能力。（4）供應(yīng)商的討價還價能力。（5）替代品的威脅。

17、總體戰(zhàn)略的類型有哪些？ 答：公司總體戰(zhàn)略有三種類型：（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（2）發(fā)展型戰(zhàn)略。（3）收縮型戰(zhàn)略。

18、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊是什么？ 答：穩(wěn)定型戰(zhàn)略的好處就是：（1）不會因戰(zhàn)略的突然改變而引起在資源分配、組織結(jié)構(gòu)和人員安排上的大變動，有助于實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險較小。穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有弊端：（1）組織只求穩(wěn)定發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些發(fā)展機會。（2）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能會助長組織管理層墨守陳規(guī)、因循守舊的懶惰思想，甚至形成不思進取、回避風(fēng)險的組織文化，這對于組織的長遠發(fā)展將是不利的。

19、發(fā)展型戰(zhàn)略的三種基本形式是什么？

答：發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：

（1）密集型發(fā)展戰(zhàn)略。（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略。（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

20、收縮型戰(zhàn)略的主要形式是什么？ 答：收縮型戰(zhàn)略是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范圍的戰(zhàn)略。主要有三種基本形式： 1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。（2）調(diào)整性戰(zhàn)略。（3）放棄戰(zhàn)略。

21、競爭戰(zhàn)略的三種類型是什么？

答：競爭戰(zhàn)略，也就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

22、如何理解決策的含義？

答：決策，是指為了達到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。準確理解決策需要把握以下問題：（1）決策要有明確的目標(biāo)。（2）決策要有可供挑選的可行方案。（3）決策要作分析評價。（4）決策具有科學(xué)性。（5）決策要遵循滿意原則。

23、現(xiàn)代企業(yè)管理決策具有哪些特點？ 答：（1）決策問題越來越復(fù)雜且影響面越來越大。（2）決策時間要求越來越短。（3）決策所包含的信息量越來越大。（4）決策主體由個人轉(zhuǎn)向群體。

24、什么是德爾菲法和頭腦風(fēng)暴法？ 答：德爾菲法是由美國蘭德公司于20世紀50年代初發(fā)明的一種預(yù)測、決策方法，是一種改進的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查。它有兩個基本點，即函詢和反饋。采取多輪函詢與反饋的方法，集中意見，得出結(jié)論。

頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法、暢談會法。這是由美國創(chuàng)造學(xué)家A·F·奧斯本首創(chuàng)的一種預(yù)測、決策方法。其基本思路是：邀請有關(guān)專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言。通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。

25、如何理解組織結(jié)構(gòu)的含義？

答：組織結(jié)構(gòu)，就是反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。正確認識組織結(jié)構(gòu)的含義，必須把握三方面的要素：（1）組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關(guān)系。（2）組織結(jié)構(gòu)明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。（3）組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設(shè)計。

26、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則是什么? 答：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：（1）有效性原則。（2）分工與協(xié)作原則。（3）權(quán)責(zé)利對等原則。（4）分級管理原則（5）協(xié)調(diào)原則。（6）彈性結(jié)構(gòu)原則。

27、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素是什么？

答：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績效。

28、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式的利弊。答：（1）直線職能型組織結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結(jié)構(gòu)形式，被稱為“U—型組織”或“單一職能型結(jié)構(gòu)”、“單元結(jié)構(gòu)”。它是一種按管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮的體制。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷：它屬于典型的集權(quán)式結(jié)構(gòu)，下級缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；這種組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線較長，反饋較慢。（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。事業(yè)部制的優(yōu)點：A、總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題。B、事業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作。C、各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展。D、事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)。E、事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。事業(yè)部制的缺點：A、總部與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費。B、事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作。C、由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。（3）矩陣制結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：A、將組織的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)和適應(yīng)環(huán)境變化的需要。B、針對特定的任務(wù)進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率。C、各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機會，提高專業(yè)管理水平。矩陣制結(jié)構(gòu)的缺點：A、項目負責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感。B、由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定的影響。C、員工需要有良好的人際關(guān)系技能并接受高強度的訓(xùn)練。D、耗費時間，需要頻繁開會以討論沖突解決方案。

29、人員配備的含義和原則是什么？

答：人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進行恰當(dāng)有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)的活動。人員配備過程中應(yīng)遵循以下工作原則：（1）因事?lián)袢说脑瓌t。（2）量才使用的原則。（3）人事動態(tài)平衡的原則。（4）程序化、規(guī)范化原則。

30、管理人員需要量的確定受哪些因素影響？ 答：確定主管人員的需要量主要考慮以下因素：（1）組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位。（2）管理人員的流動率。（3）組織發(fā)展的需要。

31、管理人員的選聘源自哪里？

答：管理人員主要來自兩個方面：內(nèi)部提升和外部招聘。內(nèi)部提升，是指組織內(nèi)部成員的能力增強并得到充分地證實后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。外部招聘，是根據(jù)一定的標(biāo)準和程序，從組織外部的從多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。

32、內(nèi)部提升管理人員有哪些優(yōu)缺點？ 答：內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保證選聘工作的正確性。（4）有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：（1）引起同事之間的不團結(jié)。（2）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。

33、外部選聘管理人員有哪些優(yōu)缺點？ 答：外部招聘的優(yōu)點是：（1）被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面。（2）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。（3）能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗。

外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：（1）外聘人員很難迅速打開局面。（2）組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解。（3）外部招聘會打擊內(nèi)部員工的工作積極性。

34、合格的管理人員應(yīng)該符合哪些要求？ 答：（1）管理的欲望。（2）正直的品質(zhì)。（3）創(chuàng)新精神。（4）決策能力。、（5）溝通能力。（6）組織協(xié)調(diào)能力。（7）相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和水平。（8）健康的身體素質(zhì)。

35、管理人員考評的主要內(nèi)容有哪些？

答：管理人員的考評主要涉及兩個方面內(nèi)容：貢獻考評和能力考評。（1）貢獻考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻程度。（2）能力考評，是指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

36、管理人員培訓(xùn)的主要內(nèi)容有哪些？ 答：（1）業(yè)務(wù)培訓(xùn)。（2）管理理論培訓(xùn)。（3）管理能力培訓(xùn)。（4）交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。

37、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有哪些？

答：領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來源；另一種是非職位的權(quán)力來耕牛，個人自身影響力。

（1）職位權(quán)力包含三種：法定權(quán)力、獎勵權(quán)力和處罰權(quán)力。（2）自身影響力。包括：品德、學(xué)識、能力和情感。

38、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備怎樣的個人素質(zhì)？

答：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和，是領(lǐng)導(dǎo)者進行領(lǐng)導(dǎo)活動的自身基礎(chǔ)條件。主要包含以下幾個方面：（1）政治素質(zhì)。（2）知識素質(zhì)。（3）能力素質(zhì)。（4）身體素質(zhì)。

39、領(lǐng)導(dǎo)者用人的藝術(shù)表現(xiàn)在哪里？

答：1）唯才是舉2）用人所長3）知人善任4）要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過自己的人

40、結(jié)構(gòu)合理的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)符合哪些要求？

答：合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成需要符合以下幾方面的條件：（1）年齡結(jié)構(gòu)。不同年齡的人具有不同的性格特點，看問題的視角不同。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢互補，提高管理效能。（2）知識結(jié)構(gòu)。不同領(lǐng)導(dǎo)者的知識結(jié)構(gòu)不同，應(yīng)根據(jù)工作要求對不同的領(lǐng)導(dǎo)人員進行配置。（3）能力結(jié)構(gòu)。要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強的領(lǐng)導(dǎo)班子。

41、需要層次論、雙因素理論、期望理論、公平理論等激勵理論的主要內(nèi)容。答：（1）需要層次理論。該理論認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵行為。（2）雙因素理論。該理論認為有兩類因素影響人們的行為。一種是與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素，即保健因素；另一種是與工作內(nèi)容緊密相連的因素，即激勵因素。（3）期望理論。這一理論是由美國心理學(xué)家佛魯姆提出的。他認為當(dāng)人們有需要，又有達到目標(biāo)的可能時，其積極性才會高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。（4）公平理論。公平理論又稱社會比較理論。認為激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。

42、激勵的主要方法有哪些？ 答：（1）物質(zhì)激勵。（2）精神激勵。（3）職工參與管理。（4）工作豐富化。

43、如何理解溝通的含義？ 答：溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。溝通包括兩個層次的含義：（1）溝通包含了信息的傳遞，如果信息或想法沒有被傳達到接受者，則意味著溝通沒有發(fā)生。（2）溝通包括對信息的了解。要使得溝通成功，信息不僅要傳遞出去，還需要被理解。

44、影響有效溝通的障礙有哪些？如何克服這些障礙？

答：溝通的障礙包括兩方面：（1）組織障礙：由于地位差異、目標(biāo)差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調(diào)不夠等原因造成的溝通障礙。（2）個體障礙：阻礙有效溝通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達能力、非語言提示、發(fā)送者的信譽、溝通渠道選擇不當(dāng)?shù)取?/p>

克服障礙的措施：1）組織行動：營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)并使用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道，包括正式渠道和非正式渠道。（2）個人技能：做好充分的溝通準備、調(diào)整心態(tài)、使用反饋技巧、積極傾聽、控制情緒、簡化語言、注意非語言提示、要保證行動支持溝通。

45、組織沖突產(chǎn)生的具體原因是什么？ 答：（1）目標(biāo)不同引起沖突。（2）利益分配引起沖突。（3）執(zhí)行方法不同引起沖突。（4）角色不同引起沖突。（5）管理強勢引起沖突。（6）溝通不暢引起沖突。

46、管理者解決沖突的方法有哪些？

答：管理者解決沖突的主要方法有：協(xié)調(diào)解決、強制解決、建立聯(lián)絡(luò)小組、樹立遠大目標(biāo)、解決問題。

47、控制是什么？它有哪些作用？ 答：控制是管理者對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施的活動。控制的作用如下：

（1）控制是完成計劃任務(wù)和實現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證。（2）控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。（3）控制是組織創(chuàng)新的推動力。

48、什么是現(xiàn)場控制？實現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制需要具備哪些條件？

答：現(xiàn)場控制：又稱即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為驗予必要的監(jiān)督、指導(dǎo)，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行的管理活動。有效的現(xiàn)場控制需要具備如下條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制，各司其職。

49、控制工作應(yīng)堅持什么原則？ 答：（1）目標(biāo)明確原則。（2）控制關(guān)鍵點原則。（3）及時性原則。（4）靈活性原則。（5）經(jīng)濟性原則。50、實現(xiàn)有效的控制應(yīng)符合哪些要求？ 答：（1）控制工作要具有全局觀念。（2）控制工作要同計劃和組織相適應(yīng)。（3）控制工作應(yīng)確立客觀的標(biāo)準。（4）控制工作要切合管理者的個人情況。（5）控制系統(tǒng)要與組織文化匹配。

51、什么是全成質(zhì)量管理？它包括哪些內(nèi)容？ 答：全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體成員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計工作與會計手段等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)加工、到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理包括全員參與的質(zhì)量管理和全過程質(zhì)量管理兩個方面。

52、怎樣進行采購控制？ 答：（1）對供應(yīng)商進行評價。（2）應(yīng)用經(jīng)濟訂貨批量模型。

53、什么是零基預(yù)算方法？與傳統(tǒng)預(yù)算方法相比較它有哪些優(yōu)勢？

答：零基預(yù)算法就是：在每個預(yù)算的開始時，把所有的還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預(yù)算。與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照變化后的實際情況考慮預(yù)算大小，有利于資金合理配置和節(jié)約支出。

54、全面績效控制的主體是什么？

答：以組織戰(zhàn)略決策者為核心、部門管理者參與的戰(zhàn)略績效考評小組，由該小組組織實施考評工作。