第一篇：金蝶麥當勞實施案例

2008年06月04日

麥當勞作為全球連鎖餐飲業(yè)公認的領袖，在分析其縱橫全球的商業(yè)模式時，有兩點非常值得借鑒：一是關注客戶追求的真正價值，“成為顧客最喜愛的用餐方式及場所”的企業(yè)價值觀；二是麥當勞全球化擴張的營運模式。麥當勞深知“復制”與“倍增”的重要性，可以將西式快餐的工業(yè)化生產(chǎn)、標準化操作、科學化管理，以及戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營理念等迅速移植到全球連鎖化經(jīng)營的每一家餐廳。

目前，麥當勞在中國內(nèi)地的850家餐廳遍布于26個省、自治區(qū)和直轄市的108個次級行政區(qū)域。全國各地每新開一家餐廳，麥當勞可以通過金蝶人力資源系統(tǒng)的“組織機構復制”功能，將標準的餐廳“組織機構、職位管理體系”復制到新餐廳的公司組織架構下的指定位置，在系統(tǒng)中迅速建立一套新的管理體系。管理人員到任后即可展開后續(xù)的業(yè)務工作，使得數(shù)據(jù)的使用和維護變得快捷方便，并有效降低了管理成本。

承載麥當勞高效管理復制能力的，正是其人力資源的發(fā)展體系。無論是“百分百顧客滿意”的價值觀，或是成功的管理模式，都需要通過企業(yè)的員工進行傳遞，離不開健全的人力資源管理體系的支持。

目前，在麥當勞的人力資源管理體系規(guī)劃中，包含了“管理定位、體系設置、信息平臺”等三大環(huán)節(jié)。這三個環(huán)節(jié)既獨立又相互支撐，構成一個邏輯上的循環(huán)。

三大環(huán)節(jié)的相互依存

基于有效實現(xiàn)管理能力復制的目的，麥當勞人力資源部門的管理定位即要體現(xiàn)在體系規(guī)劃、制度建設等方面的保障，同時還要堅持能夠提供咨詢、服務的策略。

因此，麥當勞的人力資源管理定位歸總為三大職能：其一是人力資源業(yè)務策略的制訂者；其二是人力資源業(yè)務策略的推動者；其三是業(yè)務伙伴和顧問。清晰、完整的定位使得麥當勞中國的人力資源管理具備了高起點和目標。

在具備良好目標的同時，麥當勞的人力資源部門制訂了專業(yè)的體系設置內(nèi)容，以能力素質(zhì)、績效評價和后備人才開發(fā)等環(huán)節(jié)構成了人力資源管理的基本骨架。“通過構建能力素質(zhì)模型體系，使得員工能力素質(zhì)是可衡量的；根據(jù)工作目標和效率驅(qū)動要素，使得員工工作成果是可評價的；基于績效結(jié)果和能力素質(zhì)評估，使得后備人才開發(fā)是有體系的?！边@是麥當勞人力資源管理的最大特點。

一套健全完整的人力資源管理體系，涉及了吸引、任用、評價、開發(fā)、保留等一系列的業(yè)務，全部需要跨組織部門、跨行政層級、跨業(yè)務角色來協(xié)同完成，期間的工作復雜度和工作量是相當巨大的。以目前麥當勞中國三個大區(qū)，十幾個市場，850家門店，5萬人的組織規(guī)模來衡量，都是一個無法想象的事情。

因此，采用一套既符合其人力資源管理思想又能夠支撐其全部業(yè)務要求的信息平臺，成為麥當勞“完美復制”人力資源發(fā)展體系的重要環(huán)節(jié)。

選擇中國HR系統(tǒng)

多年前，麥當勞就產(chǎn)生了規(guī)劃全球人力資源體系的想法，但是由于世界各地的文化差異相當大，實際進行本土化復制的時候往往面臨許多難題，因此在當?shù)貙ふ医?jīng)驗豐富、最具實力與誠信度的合作伙伴，已經(jīng)成為麥當勞在世界各地拓展業(yè)務的策略之一。

麥當勞中國公司核心運營業(yè)務線下屬幾大區(qū)域，每個大區(qū)又分為若干小區(qū)域直到各地最基層的數(shù)百家餐廳。在發(fā)展過程中，麥當勞的區(qū)域劃分會根據(jù)市場和公司的情況進行靈活調(diào)整。由于區(qū)域跨度大、機構眾多、人員變動頻繁、信息分散等原因，對于人力資源系統(tǒng)的即時業(yè)務處理要求很高。麥當勞尤其關注實現(xiàn)全國性的集團多區(qū)域統(tǒng)一管理，而基礎人事、培訓、薪酬、績效是其核心管理內(nèi)容。

2004年，麥當勞對多家中國軟件廠商進行了細致而嚴格的考察，從產(chǎn)品、技術、服務、企業(yè)文化等方面進行全方位評估，最終與金蝶軟件攜手，在中國的所有市場全面啟用金蝶戰(zhàn)略人力資源管理解決方案，借助金蝶打造戰(zhàn)略人力資源管理體系，提升組織能力，推動戰(zhàn)略實施。

從2004年至今，麥當勞陸續(xù)成功實施了K/3HR系統(tǒng)的人事、薪資、報表等模塊，并對績效、能力素質(zhì)模型等專業(yè)模塊進行了模擬運行，接下來麥當勞將選擇合適的時機進行全國機構的統(tǒng)一推進工作。事實證明，金蝶人力資源管理信息系統(tǒng)能夠有效滿足麥當勞企業(yè)集中管理、分布應用的業(yè)務需求。系統(tǒng)的web應用模式支持跨地域應用，在麥當勞典型的連鎖模式中，所有業(yè)務都可通過IE瀏覽器的方式來實現(xiàn)，集團總部通過功能授權和組織架構授權，可以保證獲得授權的人員在本組織架構范圍內(nèi)開展相關業(yè)務操作，而集團總部通過組織架構權限的設置，不需要進行組織單元的切換即可管理所有分支機構的組織人事信息，并實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)的處理與查看。同時，K/3HR系統(tǒng)也完全滿足了麥當勞快速復制人力資源管理體系的要求。

在K/3HR系統(tǒng)的基礎上，麥當勞成功搭建起全國人力資源信息整合平臺，完全實現(xiàn)組織、職位體系規(guī)劃建設、職員檔案信息和動態(tài)人事事務管理、薪酬管理的全過程工作，提高了人事數(shù)據(jù)的及時性和準確性；通過這些數(shù)據(jù)，麥當勞的決策者能夠清晰的掌握整個麥當勞在中國的人力資源狀況，為決策提供幫助；而員工在統(tǒng)一的發(fā)展體系下，也能得到公平的培訓和晉升機會。

構建人力資源發(fā)展體系

員工在進入麥當勞后，都將面臨一個前進的階梯，而員工在公司的整個職業(yè)生涯中都將獲得公平的機會，這在世界任何一處的麥當勞都是相似的。

麥當勞（中國）有限公司首席執(zhí)行官施樂生（Jeff Schwartz）曾說過他第一天加入麥當勞的故事：那是1968年11月一個陰冷有雨的的周六，那年他十五歲，加入了家鄉(xiāng)明尼蘇達州的一家麥當勞餐廳，這是他的第一份工作。他在派和麥香魚位置接受培訓，然后被派到了停車區(qū)，他就在雨中收拾垃圾，清空垃圾箱，全身都濕透了，感覺很冷。

一小時后，餐廳經(jīng)理出來看他，讓他進去并對他說道：“看看我們怎樣才能挖掘你的潛力?！边@位餐廳經(jīng)理就是Pat Flynn，后來他晉升為麥當勞的執(zhí)行副總裁。

“你永遠都無法估量關心和體貼對別人的影響會有多大，我很高興Pat Flynn影響了我?！?施樂生說，在麥當勞獲得成功的人，都有一個共同的特點：從零開始，腳踏實地。麥當勞95%的管理人員都是從炸土豆條、做漢堡包的普通員工做起的。

在麥當勞的能力詞典中，素質(zhì)分為三大類，包括核心素質(zhì)、領導素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)；每個素質(zhì)又分五大層級，包括表現(xiàn)不穩(wěn)定、基本水平、進階水平、專家水平、戰(zhàn)略型領導水平。麥當勞認為，員工的專業(yè)素質(zhì)是可以經(jīng)過后天培養(yǎng)的，核心素質(zhì)和領導素質(zhì)則是需要開發(fā)評估。而麥當勞的人才開發(fā)階梯，其核心受益于強大的培訓體系。

麥當勞擁有基于統(tǒng)一規(guī)范的后備人才評價機制，挑選各地的優(yōu)秀人才進行培養(yǎng)。在年終績效評估結(jié)束后，績效結(jié)果為Top20%的5級以上職位任職者將接受人才評審，評審標準根據(jù)素質(zhì)詞典中對素質(zhì)各層級的描述，結(jié)合員工在工作中的行為表現(xiàn)進行評價，評審內(nèi)容則包括職位素質(zhì)模型中的9個核心素質(zhì)和4個領導素質(zhì)。每年通過人才評審的職員都進入麥當勞的后備人才庫，這些人才將在企業(yè)戰(zhàn)略擴張的過程中進行調(diào)配和共享。

麥當勞官方網(wǎng)站里，關于人才理念的開篇內(nèi)容是：“我們不僅是餐廳，我們是以人為本的公司?！丙湲攧诘娜藛T愿景是成為全世界每一個社區(qū)中的最佳雇主，“最佳”的意思是，無論在就業(yè)機會、培訓、發(fā)展、以及工作的滿足感、回報和認同等各方面，均為雇員提供最佳的條件。在中國，通過人力資源管理信息系統(tǒng)的支持，麥當勞在每一個社區(qū)中復制著人力資源的最佳管理模式，距離這個愿景越來越近。

一個顧問，50家餐廳

據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，餐飲業(yè)是人事變動最為頻繁的服務行業(yè)之一。即便在美國，服務人員的離職率也接近50％。那些離職的餐廳員工，可能是因為他們在擇業(yè)方面還沒做好決定，將在餐廳工作作為過渡。麥當勞的人力資源系統(tǒng)如何處理錯綜復雜的人事事務？

通過K/3HR系統(tǒng)的人事、薪資模塊，麥當勞能夠隨時處理如調(diào)動、晉升、借調(diào)等頻繁的人員變動業(yè)務，以及自動處理這些變動帶來的其它相關業(yè)務變化。在麥當勞每天都有可能面臨這樣的情景，一個門店的員工被動離職后，又選擇了另外一個門店去應聘，在沒有系統(tǒng)信息監(jiān)控的時候，由于經(jīng)驗的優(yōu)勢明顯，這個員工很容易重新入職。而現(xiàn)在，當代表這個員工唯一有效證明的身份證號碼輸入系統(tǒng)的時候，K/3HR系統(tǒng)自動進行身份識別，關于此員工的歷史報告自動生成。從根本上避免了管理的盲點。客觀上為企業(yè)實現(xiàn)核心價值奠定了人才基礎。

在麥當勞管理層看來，源源不斷培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展要求的不同層次的人才是人力資源管理最重要的目標之一，而這也成為衡量一個管理者對組織貢獻的重要指標。但是，每一個部門經(jīng)理在一定時期究竟為這個企業(yè)招聘了多少不同層次的合格人才？究竟為企業(yè)培養(yǎng)、晉升了多少合格員工？這些管理難題隨著《職員變動分類統(tǒng)計報表》所蘊含的精細化管理而得到了完善的解決，K/3HR系統(tǒng)職位分類屬性及《職員變動分類統(tǒng)計報表》的成功應用，成為麥當勞精細化人力資源管理的一大特點。

在同一個部門中，麥當勞會根據(jù)不同的工作內(nèi)容和要求，劃分成幾類專業(yè)的管理職位，這些管理職位按進階管理的方式，分別在人事、薪酬、績效、培訓等方面進行精細化的流程制度管理。麥當勞將這些管理方法充分應用到K/3HR系統(tǒng)的業(yè)務規(guī)則中，突破了傳統(tǒng)的HR系統(tǒng)以職務、職位方式進行管理應用的模式，通過系統(tǒng)靈活的數(shù)據(jù)字典分類代碼自定義、職位屬性設置等功能，實現(xiàn)了對不同工作性質(zhì)的職位進行了分類屬性的自定義劃分。任何一個職員只要到某個崗位任職，該職員就能自動對應當前職位的分類屬性，這些分類數(shù)據(jù)可以應用到后續(xù)的相關業(yè)務中，包括按同種工作經(jīng)驗累計計算職位分類年資等諸多應用。

通過《職員變動分類統(tǒng)計報表》在人事、薪酬等業(yè)務領域的關聯(lián)應用，麥當勞實現(xiàn)了HR系統(tǒng)對人力資源基礎管理的精細化統(tǒng)計分析。譬如，在進行報表統(tǒng)計時，相應的“調(diào)動”和“晉升”的人數(shù)會計算在“來源部門”（From Dept.）身上的，HR系統(tǒng)實現(xiàn)了自動統(tǒng)計所有相關內(nèi)容，從而公正準確地體現(xiàn)了各部門培養(yǎng)人才的效率。通過每一類職位上培養(yǎng)出的人才及其進出、調(diào)動、晉升等統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)，可以直觀地衡量出每個管理者的HR管理績效如何，體現(xiàn)出管理者在人力資源管理中的核心價值。

今天，麥當勞在中國的50多名人力資源專業(yè)人員當中，顧問已占60%以上，他們服務著全國800多家門店的運營管理團隊。麥當勞餐飲連鎖服務的核心基層組織是分布在各地的餐廳，即使面臨復雜環(huán)境，每個顧問也可以借助系統(tǒng)反饋的各項人事信息服務最多達50家餐廳，全面幫助餐廳管理者開展高級人員的招募、篩選和培訓工作，并提供專業(yè)的指導意見，使得人力資源的預期定位得以完美實現(xiàn)。

第二篇：麥當勞案例分析

通過對《麥當勞的標準化控制》的案例進行分析，我們得出以下幾點內(nèi)容：

一、麥當勞公司能不斷發(fā)展壯大的成功因素是: 首先，得益于其規(guī)范的流程管理。

其次，麥當勞公司所擁有的品牌聲譽是一項無形的寶貴財富。

二、麥當勞的成功很大的程度上取決于它對其連鎖店的經(jīng)營、管理、運作和控制。第一，麥當勞要求其各連鎖店做到標準化的經(jīng)營。第二，要做到經(jīng)營專業(yè)化。

第三，要求連鎖店中的各個工序、崗位、環(huán)節(jié)在進行商業(yè)運作時，盡可能做到簡單化、模式化。

第四，強調(diào)經(jīng)營統(tǒng)一化。

三、麥當勞手冊中“Q、S、C、V”這四個英文字母縮寫是對麥當勞經(jīng)營方針、管理觀念、運作要求、企業(yè)精神的高度概括和濃縮，是麥當勞多年在世界快餐業(yè)長期立于不敗之地的制勝法寶和成功秘籍，也是麥當勞連鎖店必須嚴格遵守的基本要求。

四、麥當勞的四個基本要求: ①控制品質(zhì)質(zhì)量，規(guī)范操作流程

質(zhì)量是麥當勞店規(guī)中的首要原則和核心內(nèi)容，一方面，重視進貨，嚴把進貨關。另一方面，麥當勞對于供應商的嚴格約束還表現(xiàn)在對違約行為絕不姑息遷就。②強調(diào)服務，永遠把顧客看做“上帝”

麥當勞的服務特點是速度快和注重其對外形象。然后，麥當勞通過多年的市場營銷認識到，除了注重服務的速度和創(chuàng)造美好形象外，能夠有禮貌地、高效率地為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務是最應該突出的重點:首先，麥當勞注意營造一種家庭氣氛，其次，麥當勞努力營造一種娛樂氣氛。

③注意保持就餐環(huán)境整齊清潔

整齊清潔是麥當勞的一種無形產(chǎn)品。麥當勞在十分講究環(huán)境衛(wèi)生的同時，更是特別注意食品衛(wèi)生和餐廳的衛(wèi)生標準。麥當勞狠抓清潔衛(wèi)生，在十分強調(diào)人的因素的同時，也特別注意餐廳設備的更新改造。

④嚴格控制食品價格，體現(xiàn)物有所值的理念

首先，麥當勞倡導薄利多銷，它主要是面向工薪階層的消費者，以廉取勝。其次，麥當勞倡導“錢要一點一點地賺，價要一點一點地漲”，它的價格變化的幅度是根據(jù)通脹率而定的。

第三篇：店面布局案例-麥當勞

店面布局案例——麥當勞

? 麥當勞（McDonal’s）取m作為其標志，顏色采用金黃色，它像兩扇打開的黃金雙

拱門，象征著歡樂與美味，象征著麥當勞的“Q、S、C＆V”像磁石一般不斷把顧客吸進這座歡樂之門。麥當勞企業(yè)在美國現(xiàn)代社會中具有強烈的存在意義，其企業(yè)理念是Q、S、C+V，即優(yōu)質(zhì)(Quality)、服務(Service)、清潔(Clean)、價值(Value)。

? 優(yōu)質(zhì)，麥當勞的品質(zhì)管理十分嚴格，食品制作后超過一定時限，就舍棄不賣，這并

非是因為食品腐爛或食品缺陷，麥當勞的經(jīng)營方針是堅持不賣味道差的食品，這種做法重視品質(zhì)管理，使顧客能安心享用，從而贏得公眾的信任，建立起高度的信譽。? 服務，包括店鋪建筑的快適感、營業(yè)時間的設定、銷售人員的服務態(tài)度等。在美國，麥當勞的連鎖店和住宅區(qū)鄰接時，就會設置小型的游園地，讓孩子們和家長在此休息。“微笑”是麥當勞的特色，所有的店員都面帶微笑，活潑開朗與顧客交談、做事，讓顧客覺得親切，忘記了一天的辛勞。

? 清潔，麥當勞要求員工要維護清潔，并以此作為考察各連銷店成績的一項標準，樹

立麥當勞“清潔”的良好形象。

? 麥當勞的企業(yè)理念一度只采用Q、S、C三字，后又加了V，即價值，它表達了麥當

勞“提供更有價值的高品質(zhì)物品給顧客”的理念?，F(xiàn)代社會逐漸形成商品品質(zhì)化的需求標準，而且消費者的喜好也趨于多樣化。如果企業(yè)只提供一種模式的商品，消費者很快就會失去新鮮感。麥當勞雖已被認為是世界第一大企業(yè)，但它仍需適應社會環(huán)境和需求變化，否則也無法繼續(xù)生存。麥當勞強調(diào)價值，即要附加新的價值。? 作為麥當勞標志之一的麥當勞叔叔，象征著祥和友善，象征著麥當勞永遠是大家的朋友，社區(qū)的一分子，他時刻都準備著為兒童和社區(qū)的發(fā)展貢獻一份力量。麥當勞叔叔兒童慈善基金會在1984年成立，這個兒童基金會至今已向世界各地幫助有關兒童的不贏利機構捐出了五百多萬美元。北京麥當勞公司在王府井餐廳開業(yè)之際，就向北京兒童福利院、北京特奧委各捐款一萬美元。北京兒童醫(yī)院舉行白血病兒童康復慶祝會，麥當勞及時拿出產(chǎn)品贊助。宣武區(qū)1992年10月份舉辦全區(qū)中小學運動會，麥當勞及時提供贊助。1992年12月份圣誕節(jié)前夕，麥當勞將三千份麥當勞精美臺歷及三千套麥當勞誕卡賣出的收人全部捐給了北京兒童福利院。麥當勞長安餐廳一開業(yè)就設立了麥當勞獎學金，贊助白云路小學的學生。

? 除了這些出資贊助的公益活動外，到公園參加美化，到地鐵去搞衛(wèi)生，在店外大街

上擦欄桿，抬廢物來維護社區(qū)環(huán)境衛(wèi)生則是麥當勞餐廳經(jīng)常性的公益活動。這些活動不僅受到市民的贊賞，同時加強了員工的社會責任感及參與意識。

企業(yè)形象的好壞不僅影響企業(yè)的生意，甚至影響企業(yè)的生存。1991年美國洛杉礬曾因種族歧視而發(fā)生打砸搶燒等**，許多商店、餐廳被燒毀、哄搶，可是沒有一家麥當勞餐廳受到破壞，麥當勞長期的公益活動及慈善事業(yè)又一次得到了社會的回報。

第四篇：麥當勞——案例分析

雷·克羅克與麥當勞

雷·克羅克面臨著嚴重的窘境。他已經(jīng)5 7歲了，一生都夢想發(fā)財。他從一戰(zhàn)退伍以后，他為了發(fā)財努力工作。他為舞蹈團彈過鋼琴，然后又改行給一個名叫莉莉郁金香的公司賣紙懷。他還在芝加哥的一個廣播電臺兼職，演奏鋼琴，編排音樂節(jié)目，為歌手伴奏。2 0年代中期，佛羅里達州掀起地產(chǎn)熱，他又覺得或許可以從中暴富，于是他離開芝加哥去賣地產(chǎn)?？汕闆r并未如其所愿，一年后，他再回到芝加哥時，幾乎快要破產(chǎn)了，只好重回莉莉郁金香公司干他的老本行，就這樣一直過了十多年。1 9 3 7年他偶然接觸了一項小發(fā)明——一種簡單的可同時混合6種冰激凌的電器。他又一次離開了莉莉郁金香公司與發(fā)明者簽訂了合同，很快他成為冰激凌攪拌器的獨家代理商。在這之后2 0年中，他周游全國推銷這種電器，所掙的錢能讓他過上不錯的生活，但還遠遠談不上富有。至此，財富仍是一個幻想。但克羅克終于又碰上了一生中難得的大概也是最后的機會。9 5 4年克羅克收到一份訂單，加利福尼亞州的一家小漢堡包店一次訂購了8臺冰激凌攪拌器。這可是非同尋常的，于是他決定親自去看看這個要同時做4 8份冰激凌的小店。這家小店的兩位老板是兄弟，名叫莫里斯·麥克唐納和理查德·麥克唐納。1 9 4 0年他們在帕薩的納開了第一家飯館，接著在1 9 4 8年又在圣伯納迪諾開了一家自助漢堡包店。當時適逢二戰(zhàn)結(jié)束，他們沒法招到稱心的員工。那些沒有熟練技能的求職者盡是些酒鬼和流浪漢。莫里斯回憶說：“我們把一切都去掉了，碟子、玻璃懷和銀餐具，還有上菜服務、洗碟工和長長的菜單。我們決定只賣漢堡包、飲料、冰激凌和裝在紙盤子里的炸薯條。所有的食品都事先準備好而且規(guī)格都是相同的?！边@種經(jīng)營方式取得了出人意料的成功。有人要買下他們的企業(yè)，還有的要求與他們簽訂授權經(jīng)營協(xié)議?？蛇@兄弟倆墨守陳規(guī)，他們只是很謹慎地在加州賣出了6項授權，對別的請求則一概拒之門外。他們住在一個小鎮(zhèn)子里，每年掙7.5萬美元。他們仿佛害怕把生意做得太大。

雷·克羅克初見麥氏兄弟的小店后大吃一驚，他看見一大群人在金色的“ M”標志下排成一列等待進餐。他估計這個漢堡包店一年的銷售額可達2 5萬美元。該店服務和清理桌面的速度也給他留下了很深的印象。這里的一個標準漢堡包賣1 5美分，炸薯條放在紅外線加熱燈下保持溫度，所以總是又新鮮又脆。顧客們進進出出速度很快。因此小店里幾乎不需要什么桌椅。雷·克羅克非常想入伙，他整整纏了麥氏兄弟兩天。最后他們終于讓步了，允許他推銷麥克唐納漢堡店的經(jīng)營授權。協(xié)議規(guī)定每售出一項授權，雙方可抽取1.9％的收入，其中克羅克拿1.4％，麥克唐納兄弟拿0.5％。在簽訂合同的時候，克羅克的初衷是擴大連鎖店以便賣出更多的冰激凌攪拌器。到1 9 6 0年，他共賣出了2 0 0個授權，一年的純收入大約是7 0億美元。同時，他還有了合伙人——亨利·桑尼伯恩，塔斯蒂·福里茲公司的前副總經(jīng)理。

桑尼伯恩為克羅克設計了一種全新的經(jīng)營方法：所有新的被授權經(jīng)營者同時也將是承租人。具體做法是：克羅克為新店選址、建店并裝備設備，然后把這一整套生產(chǎn)租給一個被授權人經(jīng)營，被授權人因而要付租金。這樣克羅克在收取授權費的同時還可以從租金中獲利。這是一項偉大的計劃，但需1 5 0萬美元的啟動資金。向成功邁進克羅克最終弄到了他所需要的錢。這筆錢促使麥當勞走上了成功之路。他的公司只用了2 2年的時間就達到了1 0億美元的銷售額，而像施樂和I B M這樣的公司達到這一步則分別花了6 3年和4 6年?？肆_克在他的自傳中炫耀說他的公司造就了1 000多個百萬富翁，他們都是被授權經(jīng)營者?？肆_克是從幾家保險公司籌到了所需的1 5 0萬美元的。這些保險公司占有了麥當勞公司2 0％的股份作為貸款的保證金。后來，這部分股票被賣出，保險公司獲得7 0 0萬美元的利潤。如果他們一直持有這些股票的話，那現(xiàn)在就值5億美元了。

一年后，克羅克完全買下了麥氏兄弟的公司。他付了2 7 0萬美元買下了麥氏兄弟所有的財產(chǎn)——商標、版權、配方、金色“M”標志和名稱。麥氏兄弟拿了他們的錢靜悄悄地回到

家鄉(xiāng)——新罕布什爾州的柏得福得去過退休生活了。幾年后，桑尼伯恩也離開了公司，因為他的身體狀況每況愈下。克羅克贈給他1 000萬美元的現(xiàn)金和每年1 0萬美元的生活費。營銷策略

雷·克羅克看準了一個市場機會來迎合現(xiàn)代家庭的要求。“人們在開支上精打細算，生活節(jié)奏很快，需要快捷的服務、清潔的環(huán)境和高質(zhì)量的食品?！比藗儤芬獾禁湲攧谶@樣的快餐店就餐而不愿意回到過去各式各樣的路邊餐館。那些餐館里有服務員、投幣自動電唱機，它們供應的食品總是在變，質(zhì)量也有問題。況且，人們還得付小費并等很長的時間，因為所有的那些路邊餐館都在門前造成了交通擁擠。而虛擲光陰是最讓顧客惱怒不已的。

克羅克決意在麥當勞營造出一種與眾不同的清新、隨意、簡單、溫馨的家庭氣氛，千萬不能走路邊餐館的老路。初期，雷·克羅克乘坐飛機來選址。他往往飛越一個社區(qū)尋找學校和教堂的尖頂，然后勘定建店的地址。那時，他喜歡選擇靠近購物中心的人均收入高于平均水平的住宅區(qū)。他要求新店地址必須選在一個在3英里半徑范圍內(nèi)擁有5萬居民的區(qū)域內(nèi)。7 0年代時這項規(guī)定發(fā)生了變化，市場研究顯示，3 / 4的顧客是在辦別的事時順便來麥當勞就餐。于是，選址方式又按照顧客活動和車輛行人往來的規(guī)律來進行?？肆_克為公眾提供了一個整潔的家庭氛圍，讓人心情愉快。包括洗手間在內(nèi)的整潔的店面和態(tài)度和藹的服務員是麥當勞的致勝法寶。保持這些標準要花很大的力氣。漢堡包大學是麥當勞培訓店主和管理人員的學校，它特別強調(diào)服務質(zhì)量。長達3 5 0頁的操作手冊，對食品的準備和器具的維護都規(guī)定了嚴格的標準。比如，手冊上要求門上的玻璃每天必須擦兩次。在服務、食品和制作程序上也有類似的嚴格規(guī)定。甚至，麥當勞的雇員都要求佩戴號碼，男店員頭發(fā)的長度與軍人標準相同，鞋也得擦得雪亮。女員工們必須穿黑色的淺跟鞋，戴發(fā)罩，只能化淡妝。食品的制作也是完全標準化的，每磅肉中的脂肪不超過1 9％，圓面包的直徑為3.5英寸，每個漢堡包中的洋蔥不得多于3 / 4盎司等等。每一種食物成品的保存時間由公司最高層決定。比如，炸薯條只能放7分鐘，漢堡包1 0分鐘，咖啡3 0分鐘。超過保存期的成品必須扔掉。公司檢查員對此類操作進行認真監(jiān)審以確保供應的食品有314相同的質(zhì)量。為了防止由于某個店的經(jīng)營不善對該地區(qū)的其他連鎖店產(chǎn)生不利影響，地區(qū)分部嚴密監(jiān)督各分店的經(jīng)營狀況。例如，公司顧問每年對所有的連鎖店進行兩次為期3天的檢查，評定包括質(zhì)量、整潔度、服務快捷性和態(tài)度的等級。這一評定結(jié)果將決定是否與現(xiàn)有的經(jīng)營者續(xù)簽授權合同。在某些情況下，某一授權合同會因經(jīng)營者沒有達到標準而被終止。

麥當勞對店址進行的嚴密分析與篩選，確保了每個連鎖店獲得成功的最大可能性。由于選址錯誤而導致的失敗少之又少。麥當勞與眾不同的建筑和引人注目的“M”標志使人們打老遠就能看見它。麥當勞每年的廣告預算是5 000萬美元，在所有的食品零售商中位于前列。7 0年代早期在對學校兒童的一項調(diào)查顯示： 9 6％的兒童都知道麥當勞，這一比例僅次于“圣誕老人”。

雷·克羅克之后的麥當勞9 6 8年雷·克羅克退休了，他任命3 5歲的弗萊德·特納為公司總裁。特納最初是從廚師干起的，克羅克把他作為接班人培養(yǎng)了好些年。盡管特納對克羅克既忠誠又欽佩，但他還是著手對現(xiàn)有的許多政策作了變動。其中，麥當勞建筑的外形變化是很重要的一項。他用暗棕色的墻磚代替紅白相間的瓷磚，使用了更多的厚玻璃窗，還把屋頂建成瓦式的。原本花里胡哨的用霓虹燈制作的“ M”標志被改成較穩(wěn)重樸素的形式。特納改進了店內(nèi)的裝修以使顧客更舒適地用餐。他還給一些連鎖店在裝飾陳設上更大的靈活性。比如在波士頓，一家連鎖店的風格是海輪式的，而在加州大學洛衫磯分校的一家則體現(xiàn)出校園風格。隨著麥當勞經(jīng)濟實力的增強，特納開始努力增加公司自有的連鎖店的數(shù)量。他大力推行“贖回”政策，鼓勵原來的被授權經(jīng)營者將其擁有的連鎖店賣給麥當勞公司，與此同時由公司直營的新連鎖店的數(shù)量也在不斷增長。這一政策能帶來更高的利潤并有利于更集中化的控制。1 9 6 8年

麥當勞公司僅擁有1 5％的連鎖店，而到1 9 7 4年已經(jīng)擁有4 0％。麥當勞在公路旁建店的情況越來越少，它逐漸進入了鬧市區(qū)，在大商場、動物園、辦公樓、醫(yī)院甚至中學里建店。在這些地方建店會使情況發(fā)生一些變化。工資和房租增加了，營業(yè)時間縮短了，通常在周末沒有什么生意。但銷售量卻大大提高，幾乎是城郊連鎖店的兩倍，這樣就彌補了上述的缺陷。麥當勞還拓展其海外市場，到1 9 8 0年它已在國外建立了1 050家連鎖店，其中在日本有2 5 0家，在英國有5 0家。麥當勞1 9％的銷售額來自這些國際業(yè)務。

?麥當勞繼續(xù)在周六早晨的電視上宣傳羅納德大叔。一個麥當勞管理人員說：“一個孩子的影響力就足以使一家人在麥當勞用餐?！背酸槍和鰪V告之外，麥當勞還逐漸發(fā)展針對公眾中特殊階層的廣告宣傳，如藍領工人，過去麥當勞很難將他們吸引過來。針對兒童的廣告特別宣傳隨贈小禮品，比如說，在“兒童節(jié)”時免費提供冰激凌和裝在小包裹里的獎金。在一些城市里甚至還設有“快樂巴士”送孩子們到野外游玩。麥當勞的傳統(tǒng)產(chǎn)品是很簡單的。早期，只有漢堡包、炸薯條、冰激凌和軟飲料。1 9 6 2年麥當勞第一次增加了產(chǎn)品種類——一位在俄亥俄州辛辛那提市的經(jīng)營者發(fā)明的魚片。在三明治被正式引進麥當勞(這是1 9 6 5年)之前，公司先制定了嚴格的標準，規(guī)定了制作時間、所采用面包的類型和厚度，然后每周五在有限的連鎖店中試供應。麥當勞從1 9 7 1年開始在小規(guī)模嘗試銷售雞肉漢堡包，直到1 0年后才正式推向市場。巨無霸漢堡包也是經(jīng)過數(shù)年長期銷售后才被廣泛投入市場的。??? 在增加的食品中，早晚餐食品取得了最引人注目的成功。先是麥克松餅蛋在1 9 7 2年試投放，緊接著其他早晚餐品種也出現(xiàn)了。早餐食品最早在芝加哥、匹茲堡和華盛頓特區(qū)試銷，結(jié)果取得了巨大的成功，1 9 7 6年開始在全國范圍內(nèi)推廣。第二年，早晚餐的銷售額就占了公司銷售總額的1 0％。早餐銷售的主要益處在于它在早上為公司贏得了額外的生意。而過去在這段時間里，連鎖店通常是閑著的。另外，早餐食品還吸引了年齡較大的顧客，以前要做到這一點可不容易。1 9 7 7年是早餐食品在全國推廣的第二年，在這一年里，麥當勞公司對3 5歲以上的顧客的銷售份額由1 8％猛增到2 2.5％。對新添的產(chǎn)品進行全面的測試是麥當勞產(chǎn)品經(jīng)營策略的一大特點。在將新產(chǎn)品全面投入市場前，公司均用它所屬的連鎖店來進行試銷。

討論題:

1.麥當勞在早期的差異性是什么？

2.麥當勞是怎樣拓展其差異性的？

3.麥當勞的擴張方式對其融資的影響。

4.試分析麥當勞的人事管理與其成功的關系。

5.試分析麥當勞的營銷特點。

第五篇：麥當勞促銷案例分析

麥當勞的促銷活動具有鮮明的個性和獨創(chuàng)的特色。

一、極富創(chuàng)意的品牌廣告

廣告宣傳是企業(yè)常用的促銷方法，也是企業(yè)同目標消費群與社會公眾雙進行向溝通的主要形式。麥當勞開業(yè)50年來，每年都投入大量的廣告經(jīng)費在許多國家和地區(qū)發(fā)布商業(yè)廣告和公益廣告，宣傳商品，樹立形象。麥當勞的廣告創(chuàng)意和它的標志一樣，在簡潔中充滿智慧。例如有一個經(jīng)典的廣告畫面為：搖籃里的嬰兒，隨著搖籃上下?lián)u動的起伏時哭、時笑。原來，當搖上時，嬰兒在搖籃里透過窗戶外看到藍天上一個金黃色的“M”標志，高高豎立不由開心地笑了；當搖籃搖下時，由于看不到“M”的標志當然就哭了。通過嬰兒兩種不同的表情和溫暖柔和的畫面，以及歡快、愉悅、節(jié)奏感強的背景音樂，表現(xiàn)出了麥當勞代表著的歡樂與樂趣。很好地宣揚了麥當勞的品牌形象，突出了它的影響力?！案噙x擇，更多歡笑，就在麥當勞”，以及2003年提出的“嘗嘗歡笑，常常麥當勞”的廣告語，也逐漸為人們所熟悉，“M”廣告創(chuàng)意的絕妙可略見一斑。

同時，麥當勞還塑造了一個年輕，充滿活力，好玩有趣的世界知名的偶像——羅納德·麥當勞叔叔。幾乎每家麥當勞餐廳都會有一個麥當勞叔叔的塑像，這已成為麥當勞餐廳的品牌標志，麥當勞叔叔意味著歡樂，與麥當勞叔叔合影留念是人們到麥當勞就餐之余最喜愛的活動之一。羅納德·麥當勞叔叔已成為在全世界范圍內(nèi)僅次于除圣誕老人，為小朋友最喜愛的人物。

二、極富情感的人員推銷

在人員推銷方面，麥當勞對柜臺的員工提出了“建議銷售”這一概念。要求柜臺員工向顧客推銷新產(chǎn)品、傳遞新產(chǎn)品的信息時，應在友好服務、愉悅的氣氛中，以建議的方式進行銷售，不能采用硬性推銷。有人說，麥當勞服務員的微笑具有催眠的作用，這種催眠可持續(xù)三秒的時間，在這三秒中內(nèi)，服務員很會把握時機，對已購買一包薯條的顧客，會問你“您還需要一杯可樂嗎？”在不知不覺中，你會回答“好”，于是又買了一杯可樂。

在大堂，由餐廳接待員與顧客聊天的過程中，對已購買產(chǎn)品的顧客了解其對產(chǎn)品的反映，對沒有購買新產(chǎn)品的顧客，了解原因，進行建議銷售。通過這種方式，隱含地將促銷信息完整的傳達出去。

同時，麥當勞通過獎金、禮品對在推廣活動中表現(xiàn)出色的銷售人員進行獎勵，極大地調(diào)動了員工的積極性。促進了“建議銷售”活動的推廣，并取得了較好的銷售業(yè)績。

三、以培養(yǎng)顧客忠誠度為目標的營業(yè)推廣

針對青少年、情侶、家庭、職業(yè)人士等四種不同的消費群體，麥當勞采用了不同的營業(yè)推廣方式。

麥當勞知道：“孩子是我們的未來”，小朋友具有獨立決定是否去麥當勞就餐的特權，他們也將是麥當勞未來的顧客。所以，麥當勞以孩子為中心，把孩子作為主要消費者，十分注重培養(yǎng)他們的消費忠誠度。例如：麥當勞兒童套餐的玩具只有購買套餐，才會獲得免費贈送。而

其玩具有的獨特造型和創(chuàng)意又位于同行之首，常常引得許多兒童子為玩具而消費套餐；對在餐廳內(nèi)用餐的小朋友，還經(jīng)常會意外獲得印有麥當勞標志的汽球、折紙等小禮物；而每逢節(jié)假日，都會有相應的免費參加的慶?；顒樱⒂蝎@得精美小禮物的機會；在中國，還有麥當勞叔叔俱樂部，參加者為3—12歲的小朋友，定期開展活動，讓小朋友更加喜愛麥當勞。此外，而麥當勞還不時提供只限學生享用的餐飲優(yōu)惠，吸引更多的消費者，提高重復購買率。

麥當勞的良好的室溫控制、輕音樂和具有特色的店堂布置，對于情侶來說是一個溫馨、浪漫的地方，一杯飲料或一包薯條，聊天休閑，可以坐上半小時一小時，甚至更長。當節(jié)日來臨時，麥當勞隨之而變的店堂布置，更使它成為一個絕佳去處。

此外，麥當勞還是私人和家庭儀式的公共場所。最有名的家庭儀式是孩子的生日宴會。他們選擇麥當勞來舉行慶祝的原因是：小朋友喜愛麥當勞，有專人布置場地，營造出歡樂的氣氛，還有專人進行主持，在麥當勞可以獲得很多禮物，很開心，比傳統(tǒng)的慶祝方式有新意；2003年麥當勞又提出了“家庭用餐”概念，希望銷售人員以家庭作為麥當勞的用餐主體去考慮服務問題。要求每家麥當勞餐廳專門劃出一個“家庭用餐區(qū)”，當人多的時候會為家庭預留座位，并由具有良好服務意識和業(yè)務能力的員工擔任“家庭服務大使”提供特別服務。

麥當勞快捷、準確的服務，高度清潔干凈的用餐環(huán)境，是職業(yè)人士選擇麥當勞的主要原因。而且，麥當勞快速的打包服務，以及電話訂餐、送餐的免費服務，一直深受商務中心歡迎，具有較穩(wěn)定的消費群體。

四、注重公關效果致力企業(yè)形象的樹立

公共關系是一個社會組織運用各種傳播手段協(xié)調(diào)和改善自身的人事環(huán)境和輿論氣氛的過程。麥當勞一直致力于社會事務和公共關系，麥當勞成立了世界性組織——“麥當勞叔叔之家”，每年都向需要救助的世界兒童捐贈大筆慈善款項。例如：1974年麥當勞曾為肌肉萎縮癥患者捐贈750000多美元；麥當勞公司通過向?qū)W校的兒童提供教育用品、影視資料等方式，發(fā)起舉辦生態(tài)學方面的智力節(jié)目。

除了舉辦全國性的活動外，各地的麥當勞餐館也經(jīng)常參與社會發(fā)展和地區(qū)規(guī)劃的活動。各地分店都積極地參與公共事務，與當?shù)貙W校和居委會建立特別聯(lián)系。例如：麥當勞向公益活動的開展贈送免費飲料；新學期開學的時候，向附近小學校贈送小禮品、提供麥當勞獎學金對優(yōu)秀學生進行獎勵。

另外，麥當勞還會不時邀請顧客去參觀餐廳，了解麥當勞的食品制作過程，向他們展示餐廳的品質(zhì)、服務、清潔、物超所值的實現(xiàn)過程（Q、S、C&V）?？s短消費者與麥當勞的差距，溝通和傳播麥當勞的銷售信息，使消費者對食品的品質(zhì)更加有信心，增加麥當勞用餐的愉快經(jīng)歷。麥當勞餐廳還為公交公司代售公交月票，為高考學子提供學習環(huán)境等多種公眾服務項目。

麥當勞把營銷公關 “企業(yè)需要社會公眾的理解和支持，而公關活動正是企業(yè)與社會聯(lián)絡感情，增進了解的有效手段” 的本質(zhì)的理念發(fā)揮到了極致，并非常注重效果，在社會公眾中樹立起了品牌企業(yè)的形象。