第一篇：麥當(dāng)勞肯德基案例分析報(bào)告

案 例 分 析 報(bào) 告

麥當(dāng)勞遭遇環(huán)保

第x組

組員：

XXXX年X月XX日

一、案例簡(jiǎn)介

隨著人類對(duì)環(huán)保事業(yè)和健康的關(guān)注，麥當(dāng)勞正陷入一片指責(zé)之中。

首先，麥當(dāng)勞提供的可樂、薯?xiàng)l及炸雞都經(jīng)過多重的人工加工，缺乏維持身體所需的維生素及纖維素，多了過量的脂肪、膽固醇及激素。而攝取過量的脂肪、膽固醇的人容易患上心臟病、血管閉塞及癌癥。通過激素刺激生長(zhǎng)的牛，其牛肉致癌可能性變高。

其次，麥當(dāng)勞的漢堡牛肉主要產(chǎn)自中美洲由砍伐雨林得來的牧場(chǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，生產(chǎn)一塊漢堡牛肉需要55平方英尺的雨林，這加速了雨林消失的速度。另一方面，養(yǎng)牛場(chǎng)的耗資源量大，不少原來可用來種植糧食作物的土地、肥料及水皆被用來種植動(dòng)物飼料作物，致使出現(xiàn)糧食不足乃至饑荒，而且牛糞內(nèi)大量氮化物未被有效利用，進(jìn)入河流或湖泊后刺激藻類的生長(zhǎng)，使得水的含氧量下降，魚類大量死亡。

此外，麥當(dāng)勞的“牛肉狂”飲食文化及只講效率不講營(yíng)養(yǎng)的垃圾文化侵略著其他的環(huán)境飲食文化，使得各地區(qū)本土文化瓦解，形成一種對(duì)生態(tài)極度不利的飲食模式。

二、要討論的問題

1.麥當(dāng)勞自進(jìn)入中國(guó)以來，營(yíng)銷觀念發(fā)生的變化有哪些？

2.麥當(dāng)勞的發(fā)展過程中還有哪些危機(jī)，怎么解決的？對(duì)這次的環(huán)保危機(jī)是怎么解決的？

3．目前食品行業(yè)危機(jī)不斷，舉出5個(gè)我國(guó)食品行業(yè)的案例，并簡(jiǎn)述怎樣渡過危機(jī)？

4.新市場(chǎng)營(yíng)銷觀念？

5．麥當(dāng)勞的消費(fèi)群體有哪些特點(diǎn)？針對(duì)這些群體，它的營(yíng)銷策略是什么？ 6.麥當(dāng)勞與肯德基是不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為什么？

7.老鄉(xiāng)雞與上述兩個(gè)洋快餐相比，是通過什么樣手段擴(kuò)大其市場(chǎng)占有？

三、分析問題的過程 第一題（負(fù)責(zé)人：）

題目：麥當(dāng)勞自進(jìn)入中國(guó)以來，營(yíng)銷觀念發(fā)生的變化有哪些？

（一）準(zhǔn)備從那幾個(gè)方面展開？ 1.麥當(dāng)勞在中國(guó)的發(fā)張歷程 2.麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位的變化 3.麥當(dāng)勞營(yíng)銷觀念的變化

（二）完成的方式和遇到的困難

完成的方式：上網(wǎng)搜索資料、小組討論

遇到的困難：網(wǎng)上資料信息不全面或缺乏真實(shí)性

（三）對(duì)問題的分析和理解

分析：要了解麥當(dāng)勞營(yíng)銷觀念的變化，就必須了解其在中國(guó)的發(fā)展目標(biāo)和方向，以及它的產(chǎn)品概念和經(jīng)營(yíng)方式手段等。

理解：營(yíng)銷觀念的變化主要是由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人們生活水平的提高、消費(fèi)觀念和生活方式的變化等引起的。1.麥當(dāng)勞在中國(guó)的發(fā)展歷程：

1990年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)中國(guó)的第一家餐廳

1992年4月，北京王府井麥當(dāng)勞餐廳開張，成為麥當(dāng)勞在全世界面積最大的餐廳。

麥當(dāng)勞廣州的第一家餐廳開張時(shí)創(chuàng)造了麥當(dāng)勞歷史上的最高銷售額記錄。2003年8月，麥當(dāng)勞于天津首先開展特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。2010年麥當(dāng)勞宣布計(jì)劃新開店175家。至今，麥當(dāng)勞的670家餐廳遍布在中國(guó)25個(gè)省和4個(gè)直轄市的108個(gè)次級(jí)行政區(qū)域。員工人數(shù)超過5萬人，其中99.97%是中國(guó)員工。2.市場(chǎng)定位：

①麥當(dāng)勞以年輕、活潑作訴求，提供一個(gè)輕快的用餐環(huán)境并秉承“品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值”的經(jīng)營(yíng)原則，將消費(fèi)群體定位在兒童以及家庭路線

②保持既有的“標(biāo)準(zhǔn)、快速、干凈、服務(wù)”核心要點(diǎn)的前提下，積極的加深對(duì)中國(guó)飲食文化的了解，尋找切入點(diǎn)，推動(dòng)“我就喜歡”的全新品牌活動(dòng)。將目標(biāo)消費(fèi)者人群從先前“小孩和家庭路線”轉(zhuǎn)向“青年路線”，即上班族，以期重塑昔日輝煌。

③每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”。轉(zhuǎn)而將目標(biāo)定位在年輕群體 3.口號(hào)變化：

①麥當(dāng)勞：“你理應(yīng)休息一天”

②麥當(dāng)勞2003最新廣告語： I’M LOVIN’IT(我就喜歡)③“嘗嘗歡笑常常麥當(dāng)勞”。

（四）沒有對(duì)該問題的提問

（五）老師對(duì)這個(gè)問題的點(diǎn)評(píng)

市場(chǎng)定位沒有說明白，沒有突出或是與后面的說法不一致 第二題（負(fù)責(zé)人：）題目：麥當(dāng)勞的發(fā)展過程中還有哪些危機(jī)，怎么解決的？對(duì)這次的環(huán)保危機(jī)是怎么解決的？

（一）準(zhǔn)備從哪幾個(gè)方面開展

主要考慮麥當(dāng)勞在其經(jīng)營(yíng)過程中遭遇的信譽(yù)危機(jī)來闡述的，和在出現(xiàn)危機(jī)后麥當(dāng)勞怎么解決的，通過什么樣的手段，以及解決后的效果怎么樣？

（二）完成的方式和遭遇的困難

通過在網(wǎng)上搜查資料完成任務(wù)，所遭遇的困難，網(wǎng)上對(duì)麥當(dāng)勞怎么解決危機(jī)的過程不是很詳盡的說明清楚。

（三）對(duì)問題的分析和理解

危機(jī)一：“薯?xiàng)l惹的禍”、“粉紅肉渣”引發(fā)的信任危機(jī)：所售薯?xiàng)l含有小麥和乳制品等潛在過敏原成分，可能導(dǎo)致某些消費(fèi)者出現(xiàn)過敏或其他身體反應(yīng)。解決方法：首先公司說明了用于制作薯?xiàng)l的馬鈴薯已除去所有小麥與乳制品成分，但炸薯?xiàng)l的油當(dāng)中仍包含從小麥和乳制品中提煉出的調(diào)味料。其次，麥當(dāng)勞公司表示，此舉是為了遵守美國(guó)食品和藥物管理局的新規(guī)定：包裝食品業(yè)從業(yè)者必須清楚標(biāo)示所售包裝食品中含有的牛奶、雞蛋、小麥、魚、花生等常見過敏原成分。雖然麥當(dāng)勞屬于餐館業(yè)而非包裝食品業(yè)，但愿意主動(dòng)配合這項(xiàng)新規(guī)定的實(shí)行。最后承認(rèn)其所售薯?xiàng)l中反式脂肪酸含量比以前公布的數(shù)據(jù)增加了三分之一 麥當(dāng)勞中國(guó)公司很快聲明，麥當(dāng)勞在中國(guó)大陸地區(qū)所售薯?xiàng)l使用的是不含反式脂肪酸的橄欖油，而后又緊急改口，稱其使用的不是橄欖油而是不含反式脂肪酸的棕櫚油，中國(guó)消費(fèi)者可以放心食用。

危機(jī)二：上?！肚嗄陥?bào)》披露：麥當(dāng)勞、細(xì)菌數(shù)超標(biāo)！奶昔或冰淇淋的菌落總數(shù)、大腸菌群不符合要求。

解決方法：首先，公關(guān)部坦誠(chéng)說，一個(gè)月來，公司已經(jīng)采取切實(shí)措施確保奶昔質(zhì)量，每天對(duì)奶昔系統(tǒng)機(jī)器進(jìn)行消毒；同時(shí)嚴(yán)格規(guī)定，奶漿銷售以后所剩的半成品一律扔掉，由原先的一周清理一次增加到一周兩次。麥當(dāng)勞是知錯(cuò)就改的。

危機(jī)三：在廣州發(fā)生的麥當(dāng)勞飲料消毒水事件是其中持續(xù)性較久的一件。解決方法：麥當(dāng)勞方面卻做出向兩人各賠償500元，但拒絕做出調(diào)查方案的決定。事隔一周之后，麥當(dāng)勞才發(fā)表了區(qū)區(qū)數(shù)百字的《聲明》，整個(gè)聲明沒有提及自己的任何過失。

真誠(chéng)的消費(fèi)者公關(guān)——取得諒解；誠(chéng)懇的公眾公關(guān)——贏得信譽(yù)；開誠(chéng)布公的媒體公關(guān)——贏得口碑；真切的政府公關(guān)和公益活動(dòng)——提升品牌美譽(yù)度。

危機(jī)四：3·15晚會(huì)曝光企業(yè)，麥當(dāng)勞危機(jī)。節(jié)目中，麥當(dāng)勞三里屯店被揭露雞翅超過保溫期后不被取出、甜品派以舊充新，以及食材掉地上不加處理繼續(xù)備用等。

解決方法：趕往事發(fā)門店三里屯店查看情況。當(dāng)晚宣布這家門店24小時(shí)內(nèi)停業(yè)整頓。麥當(dāng)勞在新浪的官方微博就放出聲明，表示將就這一個(gè)別事件立即調(diào)查，堅(jiān)決嚴(yán)肅處理，以實(shí)際行動(dòng)向消費(fèi)者表示歉意。

環(huán)保危機(jī)的解決方法：麥當(dāng)勞發(fā)言人表示，不再局限于特定日子辦無飲管日，是希望顧客將概念變成日常生活習(xí)慣。麥當(dāng)勞也有推行回收再造廢油、改用紙包裝代替發(fā)泡膠盒，廢物量大幅減少80%，另有擺放充電池回收箱等環(huán)保項(xiàng)目。

（四）別人對(duì)該問題的提問及回答：無

（五）老師對(duì)該問題的點(diǎn)評(píng)：調(diào)查不夠詳盡，對(duì)于危機(jī)的處理結(jié)果沒有做細(xì)致的說明。

第三題（負(fù)責(zé)人：）

題目：目前食品行業(yè)危機(jī)不斷，舉出5個(gè)我國(guó)食品行業(yè)的案例，并簡(jiǎn)述怎樣渡過危機(jī)？

（一）本題主要從五方面展開，分別講述述三聚氰胺毒奶粉事件，蘇丹紅事件，雙匯瘦肉精事件，可口可樂美之源中毒事件，白酒塑化劑事件以及這5種食品危機(jī)的解決方案。

（二）本題通過小組討論后確定選擇這5種具有代表性的食品危機(jī)做為研究的對(duì)象，后經(jīng)過查找報(bào)刊資料和網(wǎng)頁搜索，詳細(xì)了解這5個(gè)食品危機(jī)事件發(fā)生的原因，過程，結(jié)果，以及事后的解決方案。在這個(gè)查找和了解過程中，我們發(fā)現(xiàn)有些食品危機(jī)的事后解決方案不具體，沒有一個(gè)準(zhǔn)確詳細(xì)的危機(jī)處理方案，并沒有真正的解決危機(jī)。比如白酒塑化劑事件，雖然第一時(shí)間內(nèi)迅速組織相關(guān)技術(shù)人員討論和開發(fā)應(yīng)用解決方案，但結(jié)果如何，有沒有解決危機(jī)，并沒有做出解釋。

（三）對(duì)問題的分析和理解 案例一 三聚氰胺毒奶粉事件 解決方案：蒙牛集團(tuán)承諾將不合格嬰幼兒奶粉全部召回，同時(shí)對(duì)因食用上述批次奶粉而造成身心傷害的消費(fèi)者表示誠(chéng)摯的道歉，并對(duì)消費(fèi)蒙牛其他產(chǎn)品的全國(guó)消費(fèi)者表示深深的歉意。從今天開始，蒙牛將會(huì)配合國(guó)家和地方相關(guān)檢測(cè)機(jī)構(gòu)對(duì)奶站等進(jìn)行排查，以確切了解三聚氰胺到底是如何進(jìn)入產(chǎn)品中去的，結(jié)果隨后將會(huì)公布?！泵膳Ｈ闃I(yè)營(yíng)銷副總裁趙遠(yuǎn)花在接受中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)記者采訪時(shí)表示。案例二 蘇丹紅事件 解決方案：一在過去的基礎(chǔ)上加強(qiáng)原有的檢測(cè)能力，投資不少于200萬元成立一個(gè)現(xiàn)代的食品安全檢測(cè)研究中心，對(duì)所有的產(chǎn)品及使用原料進(jìn)行安全抽檢，并針

對(duì)中國(guó)食品供應(yīng)安全問題，進(jìn)行研究。二是要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購必要檢測(cè)設(shè)備，對(duì)所有進(jìn)料進(jìn)行必要的食品安全抽檢。三是強(qiáng)化目前對(duì)供應(yīng)商如何上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)防缺乏守法意識(shí)、不能堅(jiān)持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。

案例三 雙匯瘦肉精事件

解決方案：雙匯集團(tuán)引入獨(dú)立監(jiān)督機(jī)構(gòu)，建立產(chǎn)品安全第三方檢測(cè)機(jī)制。作為獨(dú)立的第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)，中國(guó)檢驗(yàn)認(rèn)證集團(tuán)將對(duì)雙匯集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量、食品安全和內(nèi)控體系進(jìn)行全方位的第三方監(jiān)督審核和檢測(cè)檢驗(yàn)，并定期向企業(yè)和社會(huì)反饋結(jié)果，以期走出一條全新的食品安全監(jiān)督模式，確保消費(fèi)者的安全與健康。雙匯集團(tuán)生豬收購頭頭檢驗(yàn)，原輔料進(jìn)廠批批檢查。供應(yīng)商供應(yīng)的生豬和原輔料要確保安全，供應(yīng)前要簽訂質(zhì)量安全承諾書,保證不采購有“瘦肉精”的生豬，不交售有“瘦肉精”的生豬，凡提供有毒、有害等非食品原料的供應(yīng)商，除按照國(guó)家規(guī)定進(jìn)行處理外，還要按“問題生豬”或“問題商品”價(jià)值的兩倍進(jìn)行索賠；供應(yīng)商供應(yīng)的各類物資，必須證件齊全、真實(shí)、有效，如弄虛作假，無論是供應(yīng)商還是企業(yè)職工，都要負(fù)相應(yīng)的法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)賠償，決不讓一頭“問題豬”和“問題原料”流入雙匯任何一個(gè)工廠。案例四 可口可樂美之源中毒事件

解決方案：針對(duì)飲品中毒事件，可口可樂公司昨日（12月5日）向媒體出示了國(guó)家食品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心的檢驗(yàn)報(bào)告。報(bào)告顯示，與吉林事件相關(guān)的兩個(gè)批次的留樣產(chǎn)品抽樣檢測(cè)結(jié)果為所有指標(biāo)合格。可口可樂就此事件發(fā)布第三份官方聲明稱，“上述所有檢測(cè)和檢查結(jié)果都顯示我們的產(chǎn)品安全并符合標(biāo)準(zhǔn)，再次確認(rèn)此事件與產(chǎn)品本身的質(zhì)量無關(guān)。此事件屬于發(fā)生在長(zhǎng)春當(dāng)?shù)氐膫€(gè)案，我們有百分之百的信心我們的產(chǎn)品是完全安全可靠的。”可口可樂在聲明中稱，公司會(huì)繼續(xù)努力配合政府的相關(guān)調(diào)查。在這份檢驗(yàn)報(bào)告中，滅多威、硫雙威都未檢出。據(jù)悉，滅多威、硫雙威為氨基甲酸酯類農(nóng)藥。案例五 白酒塑化劑事件

解決方案：日前，媒體報(bào)道的白酒塑化劑**持續(xù)發(fā)酵，月旭公司也在密切關(guān)注事態(tài)發(fā)展，并在第一時(shí)間內(nèi)迅速組織相關(guān)技術(shù)人員討論和開發(fā)應(yīng)用解決方案，現(xiàn)已開發(fā)出全套的專業(yè)檢測(cè)方案?？梢詾槟峁┓治鏊璧模汗滔噍腿⌒≈⒁合嗌V柱、氣相色譜柱、濾膜和過濾器等各種色譜耗材，也可以提供相應(yīng)的技術(shù)支持和解決方案。酒鬼酒官方微博發(fā)布聲明稱，“對(duì)所謂‘塑化劑’超標(biāo)事件給大家造成的困惑與誤解表示誠(chéng)摯的歉意”，但聲明中仍堅(jiān)稱不存在所謂“超標(biāo)”，消費(fèi)者可放心使用。

（四）該題同學(xué)沒有做出提問

（五）老師補(bǔ)充了香酒鬼，也就是白酒塑化劑。第四題（負(fù)責(zé)人：）題目：新市場(chǎng)營(yíng)銷觀念？

（一）本題需要從哪些方面展開？

隨著社會(huì)的發(fā)展，新的營(yíng)銷觀念也在不斷的更新與發(fā)展，本題將從六個(gè)方面來闡述新的營(yíng)銷觀念，他們分別是包裝型營(yíng)銷觀念、服務(wù)型營(yíng)銷觀念、文化型營(yíng)銷觀念、關(guān)系型營(yíng)銷觀念、創(chuàng)新型營(yíng)銷觀念和生態(tài)型營(yíng)銷觀念。

（二）完成的方式與遇到的困難有哪些？

本題通過網(wǎng)上查資料整理，并借助相關(guān)書籍如《市場(chǎng)營(yíng)銷新觀念》《市場(chǎng)營(yíng)

銷新視角》等來搜集新的營(yíng)銷觀念，此外，還通過小組討論，集思廣益，最后總結(jié)出新的六種營(yíng)銷觀念。當(dāng)然，在搜集此資料的時(shí)候也遇到了很多困難，如網(wǎng)絡(luò)信息魚龍混雜，需要投入很大的精力來篩選整理，同時(shí)圖書館的資料也比較龐大，這些都需要很大的精力，否則是很難整理出來的，而且在小組討論的時(shí)候，各人的意見不一致，有時(shí)很難能夠統(tǒng)一，因此在討論時(shí)意見分歧也是在所難免的。

（三）對(duì)問題的分析和理解是怎樣的？

隨著社會(huì)的發(fā)展和科學(xué)的進(jìn)步，現(xiàn)代人越來越注重產(chǎn)品包裝，尤其當(dāng)人們對(duì)某產(chǎn)品不太熟悉時(shí)，人們的第一印象就是產(chǎn)品的包裝。在超市，人們往往根據(jù)包裝來選購商品。精美的包裝會(huì)使產(chǎn)品身價(jià)倍增，消費(fèi)者愿意付出高價(jià)購買。包裝的完善不僅擴(kuò)大了銷售，還減少了商品損耗，提高了經(jīng)濟(jì)效益。因此，包裝被譽(yù)為“無聲的推銷員”。

服務(wù)型營(yíng)銷也稱有形商品的無形性營(yíng)銷，顧客對(duì)商品的判斷和選擇，主要不再單單依據(jù)商品的有形屬性，而在相當(dāng)大的程度上取決于其無形屬性的一面。顧客之所以購買某企業(yè)的產(chǎn)品，一定程度上，取決于企業(yè)能否提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就是“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的競(jìng)爭(zhēng)。因此，服務(wù)營(yíng)銷將越來越顯示出它的重要意義。

文化在全球的商務(wù)營(yíng)銷活動(dòng)中起到核心作用，文化作為一種無形的軟實(shí)力為營(yíng)銷者打造強(qiáng)勢(shì)品牌，增強(qiáng)品牌競(jìng)爭(zhēng)力提供有利的支撐，并能引導(dǎo)一種新的、健康的消費(fèi)觀念和消費(fèi)方式，打造一個(gè)品牌，維護(hù)一個(gè)品牌并創(chuàng)造一個(gè)國(guó)際營(yíng)銷市場(chǎng)。因此，牢牢把握住文化間的各種差異對(duì)營(yíng)銷者制定正確的營(yíng)銷方案有著舉足輕重的作用。

關(guān)系型營(yíng)銷的核心思想是建立發(fā)展良好的關(guān)系，使顧客保持忠誠(chéng)。從本質(zhì)上講，關(guān)系營(yíng)銷不過是對(duì)人類商業(yè)與貿(mào)易活動(dòng)本源關(guān)系的回歸，同時(shí)順應(yīng)了新時(shí)期商業(yè)和營(yíng)銷環(huán)境的挑戰(zhàn)。因此，爭(zhēng)取穩(wěn)定的顧客群，建立良好的顧客關(guān)系顯得尤為重要。

創(chuàng)新是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代最為稀缺的資源，企業(yè)的營(yíng)銷創(chuàng)新是根據(jù)營(yíng)銷環(huán)境的變化，結(jié)合自身的資源條件和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力最根本、最有效的途徑，營(yíng)銷創(chuàng)新的關(guān)鍵是市場(chǎng)。營(yíng)銷創(chuàng)新的核心是市場(chǎng)導(dǎo)向，其關(guān)鍵就在于了解市場(chǎng)、誘導(dǎo)市場(chǎng)和開發(fā)市場(chǎng)。

我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、健康和快速發(fā)展要求企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，開展綠色營(yíng)銷，開發(fā)綠色產(chǎn)品，獲取綠色標(biāo)志，以滿足國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)的環(huán)保要求，同時(shí)加入世貿(mào)組織也使國(guó)內(nèi)企業(yè)面對(duì)來自外部的綠色沖擊，因此實(shí)施綠色營(yíng)銷是必然的趨勢(shì)。在經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊下企業(yè)迫切需要新的營(yíng)銷體系，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展注入新的血液，從而為企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)，因此，新的營(yíng)銷體系應(yīng)運(yùn)而生，而包裝型營(yíng)銷觀念、服務(wù)型營(yíng)銷觀念、文化型營(yíng)銷觀念、關(guān)系型營(yíng)銷觀念、創(chuàng)新型營(yíng)銷觀念和生態(tài)型營(yíng)銷觀念則是近幾年企業(yè)發(fā)展的營(yíng)銷模式。

（四）同學(xué)對(duì)該題的提問：無。

（五）老師對(duì)這個(gè)問題是怎樣解決的？

在這六種新型營(yíng)銷觀念中，老師強(qiáng)調(diào)的是包裝型營(yíng)銷觀念和關(guān)系型營(yíng)銷觀念，而且針對(duì)這種觀念提出了一些疑問，例如何時(shí)選擇包裝型營(yíng)銷等，而使用包裝型營(yíng)銷的最大優(yōu)點(diǎn)就是在質(zhì)量相同時(shí)，針對(duì)包裝進(jìn)行選擇。如在超市，質(zhì)量相同的物品人們往往根據(jù)包裝來選購商品。就關(guān)系型營(yíng)銷觀念而言，需要建立關(guān)系網(wǎng)營(yíng)銷觀念，同時(shí)也要意識(shí)到微市場(chǎng)觀念及一體化觀念，這樣才有利于完善包裝型和關(guān)系型營(yíng)銷觀念。

第五題（負(fù)責(zé)人：）

題目：麥當(dāng)勞的消費(fèi)群體有哪些特點(diǎn)？針對(duì)這些群體，它的營(yíng)銷策略是什么？

第六題（負(fù)責(zé)人：）

題目：麥當(dāng)勞與肯德基是不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為什么？

（一）本題將從4P、4C理論和SWOT分析這幾個(gè)方面進(jìn)行分析。

（二）完成方式：查找書籍和網(wǎng)絡(luò)搜索。所遇到的困難：資料不易搜索。

（三）對(duì)問題的分析和比較

1.麥當(dāng)勞和肯德基根據(jù)4C理論的比較 Customer（顧客）

麥當(dāng)勞的主要客戶群是：青少年和上班族 肯德基的主要客戶群是：家庭成員 Cost（成本）

兩家快餐機(jī)構(gòu)都有屬于自己的食品基地，運(yùn)輸渠道，營(yíng)銷體系能夠很好地控制自身成本。

Convenience（便利）

兩家快餐機(jī)構(gòu)都有24小時(shí)營(yíng)業(yè)，網(wǎng)上訂餐和外送服務(wù)。Communication（溝通）

兩家快餐機(jī)構(gòu)都會(huì)做電視廣告宣傳和一些節(jié)日活動(dòng)，以及有就餐反饋表。2.麥當(dāng)勞和肯德基根據(jù)4P理論的比較 Product（產(chǎn)品）

麥當(dāng)勞主要以牛肉為主，炸薯?xiàng)l，雞類產(chǎn)品，冰淇淋，軟飲料等?？系禄饕噪u肉為主，炸薯?xiàng)l，冰淇淋，軟飲料等。Price（價(jià)格）

肯德基的價(jià)格略高于麥當(dāng)勞2—3元 Place（渠道）

兩家快餐都有店面直接售餐，網(wǎng)上訂餐和外送服務(wù)。Promotion（促銷）

兩家快餐都有做電視廣告和促銷活動(dòng)，以及發(fā)傳單和收集顧客反饋表。3.麥當(dāng)勞和肯德基SWOT分析

麥當(dāng)勞Strength(優(yōu)勢(shì))：在世界上大約擁有三萬間分店，遍布在全世界六大洲百余個(gè)國(guó)家，有雄厚的資金支持。Weakness（劣勢(shì)）：晚進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)店面數(shù)量只有肯德基的一半，口味偏西式。

Opportunity(機(jī)會(huì))：有雄厚的資金支持可以快速擴(kuò)大在國(guó)內(nèi)二三線城市的店面數(shù)量。

Threat（威脅）：快餐行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)?？系禄鵖trength（優(yōu)勢(shì)）：更早地進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，店面數(shù)量多，產(chǎn)品口味更加符合國(guó)人口味，宣傳做得更到位。Weakness（劣勢(shì)）：產(chǎn)品價(jià)格略高于同類產(chǎn)品。Opportunity（機(jī)會(huì)）：可以擴(kuò)大國(guó)內(nèi)二三線城市占有率。Threat（威脅）；快餐行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

綜上所述，在大的快餐行業(yè)下兩家快餐企業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是在消費(fèi)群體和

主營(yíng)產(chǎn)品方面存在差異。

（四）別人對(duì)該問題的提問和回答

老師提問：肯德基在哪些方面體現(xiàn)了家庭主題？ 解答：①在電視廣告的宣傳方面會(huì)以中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日如春節(jié)團(tuán)圓，家庭聚餐等主題進(jìn)行宣傳。

②在產(chǎn)品方面有歡樂全家桶，繽紛全家桶，外帶全家桶系列等的家庭套餐。③內(nèi)部設(shè)施有兒童游樂區(qū)，方便家長(zhǎng)帶兒童就餐和娛樂。④細(xì)節(jié)方面：如嬰兒椅，廣播對(duì)過生日的小朋友的祝福。

（五）老師對(duì)該問題的點(diǎn)評(píng)

該問題可以從所學(xué)過的知識(shí)如4C、4P理論SWOT分析進(jìn)行闡述。

第七題（負(fù)責(zé)人：）

（一）準(zhǔn)備從三個(gè)方面展開。

1.老鄉(xiāng)雞、肯德基、麥當(dāng)勞三者的市場(chǎng)定位不同，影響它們的發(fā)展方向。2.老鄉(xiāng)雞的地方特色。3.創(chuàng)新意識(shí)。

（二）完成的方式和遇到的問題 方式：①小組討論

②網(wǎng)上查資料

③同學(xué)之間相互咨詢

問題：①如何正確定位老鄉(xiāng)雞、肯德基、麥當(dāng)勞的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)。

②如何突出老鄉(xiāng)雞的優(yōu)勢(shì)所在。

③老鄉(xiāng)雞在發(fā)展過程中如何才能進(jìn)行創(chuàng)新進(jìn)取。

（三）對(duì)問題的分析和理解

首先，老鄉(xiāng)雞、肯德基、麥當(dāng)勞的市場(chǎng)定位：

麥當(dāng)勞：以年輕、活潑作訴求，希望提供一個(gè)輕快的用餐環(huán)境。清潔、快速、品質(zhì)、服務(wù)、價(jià)值感。

肯德基：“家庭成員的消費(fèi)”，提供一家庭式溫馨團(tuán)圓的用餐氣氛。商品的獨(dú)特口味。

老鄉(xiāng)雞：以“創(chuàng)造優(yōu)良，放心品質(zhì)”，打造雞肉米飯快餐第一品牌，引領(lǐng)中式連鎖快餐潮流。

主要差異在于，老鄉(xiāng)雞立足本土，是非油炸型食品，更加綠色安全健康，具有中國(guó)特色，中國(guó)元素。

其次，老鄉(xiāng)雞通過怎樣的手段擴(kuò)大市場(chǎng)占有率：

①擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)范圍，走向全國(guó)，甚至走出國(guó)，面向世界，提高品牌的知名度。

②大力發(fā)展中國(guó)本土的雞文化，增加快餐業(yè)的中國(guó)元素。

③提高服務(wù)意識(shí)和自身形象，提高企業(yè)的管理機(jī)制。

④采取強(qiáng)有力的廣告宣傳力度，突出產(chǎn)品的本土特色。

⑤結(jié)合自身的特點(diǎn)，采取差異化策略，結(jié)合洋快餐的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行大膽創(chuàng)新

⑥進(jìn)行精確的市場(chǎng)細(xì)分，對(duì)于不同的消費(fèi)群體的消費(fèi)需求盡量予以滿足！

（四）別人對(duì)該問題的提問和我們的回答

提問：對(duì)于老鄉(xiāng)雞怎樣擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，還可以通過上市的手段。

回答：上市也是一種擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的手段，是我們沒有想到，謝謝補(bǔ)充！

（五）老師的點(diǎn)評(píng)

對(duì)于老鄉(xiāng)雞的發(fā)展過程，從“肥西老母雞”到“老鄉(xiāng)雞”的改名事件可以看出老鄉(xiāng)雞更加的適合現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展節(jié)奏，更加注重人們的精神層次的消費(fèi)理念。

四、從案例中獲得的啟示及能力提升

1.負(fù)責(zé)人： 解決一個(gè)問題之前必須要弄清楚問題的核心，搞清楚到底問的是什么，回答問題時(shí)要突出關(guān)鍵部分，同時(shí)，要明確自己的觀點(diǎn)，小組成員要協(xié)商一致，避免導(dǎo)致前后文觀點(diǎn)相反或是不同，要加強(qiáng)組員之間的溝通協(xié)調(diào) 2.負(fù)責(zé)人：

對(duì)問題分析要透徹，要詳細(xì)了解問題或產(chǎn)品的前因后果，做到緊扣問題回答。對(duì)對(duì)比問題，要明確分析兩者具體差異，把每一者的特點(diǎn)和不同說清楚。

對(duì)于問題答案可從網(wǎng)上查找，但要注意刪減，提煉主題，有自己的骨架和觀點(diǎn)。作業(yè)要認(rèn)真，負(fù)責(zé)，分工明確，要討論和交流。3.負(fù)責(zé)人：

從該案例中我了解到目前中國(guó)的食品安全存在著很大的隱患，不僅僅是我們案例中的奶粉，鴨蛋，火腿，可口可樂，白酒，還有豆芽，地溝油等。中國(guó)的食品危機(jī)出現(xiàn)這么多問題有許多原因，有廠商追求利潤(rùn)不負(fù)責(zé)任的濫生產(chǎn)不合格產(chǎn)品，有食品監(jiān)管部門對(duì)食品安全檢測(cè)的疏忽，有消費(fèi)者沒有正確理性的消費(fèi)觀念等。要解決中國(guó)食品安全問題，是我們每一個(gè)人的責(zé)任，我們消費(fèi)者拒絕消費(fèi)存在安全隱患的商品；食品監(jiān)管部門加大對(duì)食品安全的檢測(cè)，保證每一個(gè)商品的合格；廠家生產(chǎn)時(shí)應(yīng)該更加注重產(chǎn)品的安全和質(zhì)量。

從這個(gè)問題的了解到分析過程中，我不僅僅了解到我們中國(guó)部分食品存在著危機(jī)，對(duì)食品危機(jī)與解決有了一個(gè)更深的理解，并且學(xué)會(huì)了如何去查找分析問題，學(xué)會(huì)了與別人團(tuán)結(jié)合作，自己的分析解決問題能力也有一個(gè)更大的提升。4.負(fù)責(zé)人：

從本題中我了解到隨著經(jīng)濟(jì)的騰飛，新的營(yíng)銷觀念越來越突出，越來越被人們所熟知和認(rèn)可。企業(yè)若想在經(jīng)濟(jì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地就必須適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，創(chuàng)新出新的營(yíng)銷模式，挖掘出企業(yè)的潛在價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力，把這種潛在價(jià)值轉(zhuǎn)移到企業(yè)的營(yíng)銷體系中，這樣企業(yè)才會(huì)在更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。在這個(gè)案例的調(diào)查中，從網(wǎng)上及圖書館等處查找資料，雖然剛開始因?yàn)榫W(wǎng)上和圖書館的資料較龐大繁雜，必須投入很大的精力和時(shí)間去搜集、整理，同時(shí)還需要作相應(yīng)的調(diào)查，此外還需要小組討論，當(dāng)然在這一過程中并不是很順利，有時(shí)會(huì)遇到很多的問題，但是無論怎樣，團(tuán)隊(duì)的力量總是比較大的，因此在這次的調(diào)研中最大的能力提高就是在浩如煙渺的書海和網(wǎng)海中搜集整理資料，同時(shí)學(xué)習(xí)到了如何更好的做一份市場(chǎng)調(diào)研，做一份優(yōu)秀的市場(chǎng)調(diào)研需要的因素及該怎樣面對(duì)在調(diào)研中出現(xiàn)的各種問題，這些就是本次我在這個(gè)調(diào)研中收獲最大也是最多的，對(duì)我而言是受益匪淺的。5.負(fù)責(zé)人： 6.負(fù)責(zé)人：

深刻地掌握了課本中的4P、4C及SWOT理論，認(rèn)識(shí)到上課還是很必要的。7.負(fù)責(zé)人：

團(tuán)隊(duì)合作精神很重要，創(chuàng)新意識(shí)很重要，加強(qiáng)自身素質(zhì)修養(yǎng)建設(shè)。綜上，大家在完成這份案例分析報(bào)告的過程中都學(xué)到了很多。從各自負(fù)責(zé)的部分中，大家開始學(xué)會(huì)運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)資源來解答問題，將課堂知識(shí)與實(shí)際問題相結(jié)合，很好的處理學(xué)習(xí)中的難題。同時(shí)，更深刻地意識(shí)到團(tuán)結(jié)就是力量，合作發(fā)揮的效

力會(huì)是雙倍。

第二篇：麥當(dāng)勞與肯德基定位分析

肯德基與麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位分析

不管你是喜歡巨無霸，還是偏愛雞腿堡，又或者習(xí)慣喝可樂，而不是挑百事，這些細(xì)微的口味差別都無法改變一個(gè)事實(shí)：麥當(dāng)勞是全球餐飲第一品牌，但在中國(guó)卻不是，因?yàn)橛锌系禄?/p>

如果雷·克羅克尚在人世，當(dāng)他親眼目睹自己一手締造的王國(guó)在偌大一個(gè)中國(guó)市場(chǎng)卻不敵后來者哈蘭·山德士創(chuàng)辦的肯德基，這位“快餐業(yè)巨人”、“麥當(dāng)勞之父”又會(huì)作何感想?

有人說，肯德基PK麥當(dāng)勞，肯德基贏在合情合理，麥當(dāng)勞則輸?shù)眯姆诜?，理由是中?guó)人偏好雞肉的飲食習(xí)慣讓肯德基在與麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)。美國(guó)人偏好牛肉，所以在美國(guó)，麥當(dāng)勞一路領(lǐng)先，而在中國(guó)，人們偏好豬肉及雞肉。

當(dāng)然，這種解釋未免太過片面和牽強(qiáng)。道理很簡(jiǎn)單，正如我當(dāng)初在評(píng)論《肯德基在中國(guó)》一書時(shí)提到，相對(duì)于茶和咖啡，中國(guó)人無疑是更偏好茶，但是星巴克的出現(xiàn)卻徹底地改變了一代甚至更多代中國(guó)人的茶飲休閑習(xí)慣。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶，他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓。

由此可見，單純的飲食習(xí)慣不能主導(dǎo)麥當(dāng)勞、肯德基之間的競(jìng)爭(zhēng)輸贏。另外，針對(duì)有些人說的，麥當(dāng)勞全球統(tǒng)一的“我就喜歡”和肯德基因地制宜地推出“快樂齊分享”，這足以表明，一個(gè)奉行國(guó)際化，另一個(gè)遵從本土化，一個(gè)玩的是年輕人的炫與酷，一個(gè)講的是大家庭的親與愛。

兩種截然不同的發(fā)展戰(zhàn)略，造成了兩個(gè)完全不同的市場(chǎng)表現(xiàn)：一個(gè)在全球精采絕倫，而一個(gè)在中國(guó)大放異彩。然而，這并不代表肯德基一定在扎根本地上比麥當(dāng)勞更勝一籌，別忘了，作為全球快餐業(yè)老大的麥當(dāng)勞不可能不懂得“全球思考，本地行動(dòng)”的重要性。所以，在我后來閱讀《麥當(dāng)勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險(xiǎn)》時(shí)，我會(huì)時(shí)常假設(shè)這樣一個(gè)問題：面對(duì)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，如果克羅克老人家還在，他會(huì)怎么做?書中記載，克羅克認(rèn)為快餐業(yè)最重要的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是“整潔”和“廉價(jià)”。1961年，當(dāng)成功說服麥當(dāng)勞兄弟以270萬美金轉(zhuǎn)讓餐廳后，克羅克便大刀闊斧地對(duì)麥當(dāng)勞進(jìn)行了“改造”、“升級(jí)”。

從整體店面到停車場(chǎng)，從廚房地板到店員制服，克洛克不放過任何細(xì)節(jié)。他苛刻的程度近乎偏執(zhí)，他常說：“如果你有功夫站著，你就一定有時(shí)間收拾整潔?！笨肆_克積極倡導(dǎo)“廉價(jià)”，也是源自他對(duì)大眾消費(fèi)趨勢(shì)的敏銳把握。他打造下的麥當(dāng)勞致力于為美國(guó)人提供一種隨意、輕松、便捷的連鎖餐廳服務(wù)，他希望人們永遠(yuǎn)記住(也是他刻意強(qiáng)化的)麥當(dāng)勞的宗旨—是“吃東西”而非“用餐”。

不過話說回來，無論是“整潔”還是“廉價(jià)”，它們都不可能成為麥當(dāng)勞扳倒肯德基的制勝法寶，畢竟以現(xiàn)在的眼光來看這幾乎是快餐業(yè)的通行標(biāo)準(zhǔn)。但即便如此，克羅克的不少經(jīng)營(yíng)智慧還是值得借鑒的，例如，克羅克清醒地意識(shí)到，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是無止盡的。

為此，他在奶品、漢堡包的肉質(zhì)等選用上，無一不是花費(fèi)巨資實(shí)驗(yàn)得來的;他認(rèn)為質(zhì)量(包括產(chǎn)品和服務(wù))是企業(yè)的生命，只有具備了過硬的產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)才能有更大的發(fā)展;他推崇企業(yè)現(xiàn)代化管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對(duì)其工作人員作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化要求毫不含糊，比如服務(wù)員如何拿杯子、開關(guān)機(jī)器，加盟者如何追蹤存貨、準(zhǔn)備現(xiàn)金報(bào)表、制定工作進(jìn)度等，都在麥當(dāng)勞手冊(cè)中事無巨細(xì)地進(jìn)行了規(guī)定。

除此之外，就像麥當(dāng)勞前紐約地區(qū)副總裁保羅·法賽拉在《麥當(dāng)勞準(zhǔn)則》中寫道的：“溝通、關(guān)系和贊賞。這些只是我在書中總結(jié)出的部分原則，其他重要原則還包括標(biāo)準(zhǔn)、誠(chéng)實(shí)與廉正、勇氣和榜樣的力量。把它們結(jié)合起來，就是我觀察到的麥當(dāng)勞成功之道。”在法賽拉看來，他歸納的“麥當(dāng)勞法則”不論全面、正確與否，但正是麥當(dāng)勞之所以為麥當(dāng)勞，不是其他快餐店的核心要素。法賽拉16歲就在麥當(dāng)勞打工，起點(diǎn)很低，是從餐廳柜臺(tái)做起的。到了他任副總裁期間，他領(lǐng)導(dǎo)的紐約地區(qū)麥當(dāng)勞餐廳利潤(rùn)翻了4倍，餐廳數(shù)量增長(zhǎng)了90%，銷售收入創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到6億美元。

34年的職業(yè)生涯讓法賽拉對(duì)麥當(dāng)勞了如指掌，加之他同麥當(dāng)勞極富傳奇色彩的領(lǐng)導(dǎo)人包括克羅克和歷任首席執(zhí)行官弗雷德·特納、麥克·昆蘭、杰克·格林伯格、吉姆·斯金納私交甚好，使得法賽拉對(duì)麥當(dāng)勞的成功解讀并非“外行看熱鬧”，而是相對(duì)的專業(yè)和權(quán)威。

其實(shí)就麥當(dāng)勞為何能在全球范圍遙遙領(lǐng)先、遠(yuǎn)勝肯德基有了明確的答案。但具體到中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)踐上，不可否認(rèn)麥當(dāng)勞的有些做法的確制約了它自身拓展，以至于最終不如肯德基的“敗局”所在。

當(dāng)年，麥當(dāng)勞的成功很大程度依賴于克羅克小心謹(jǐn)慎地選擇連鎖加盟者、并控制其經(jīng)營(yíng)方法。而這一思路直接導(dǎo)致麥當(dāng)勞曾長(zhǎng)期一味堅(jiān)持“直營(yíng)連鎖”策略，遲至2003年8月方在中國(guó)實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店。這一點(diǎn)也大大影響了麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)圈地?cái)U(kuò)張的速度，因此以至于在對(duì)同一個(gè)目標(biāo)店鋪選址的決策過程中，往往為肯德基捷足先登。

對(duì)于麥當(dāng)勞和肯德基在中國(guó)比較下來的不同境遇，我的想法還是一致的，不管是讀過《麥當(dāng)勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險(xiǎn)》和《麥當(dāng)勞準(zhǔn)則》，還是當(dāng)初只讀了《肯德基在中國(guó)》。由于麥當(dāng)勞、肯德基對(duì)中國(guó)市場(chǎng)與全球市場(chǎng)的定位不一致、重視程度不同，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策幾個(gè)主要因素的分野，由此決定了兩者在中國(guó)市場(chǎng)連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量。所以，從這個(gè)意義上說，肯德基贏未必真的是贏，而麥當(dāng)勞輸未必真的是輸。

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市場(chǎng)營(yíng)銷二班：任光明

第三篇：麥當(dāng)勞案例分析

通過對(duì)《麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化控制》的案例進(jìn)行分析，我們得出以下幾點(diǎn)內(nèi)容：

一、麥當(dāng)勞公司能不斷發(fā)展壯大的成功因素是: 首先，得益于其規(guī)范的流程管理。

其次，麥當(dāng)勞公司所擁有的品牌聲譽(yù)是一項(xiàng)無形的寶貴財(cái)富。

二、麥當(dāng)勞的成功很大的程度上取決于它對(duì)其連鎖店的經(jīng)營(yíng)、管理、運(yùn)作和控制。第一，麥當(dāng)勞要求其各連鎖店做到標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)。第二，要做到經(jīng)營(yíng)專業(yè)化。

第三，要求連鎖店中的各個(gè)工序、崗位、環(huán)節(jié)在進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作時(shí)，盡可能做到簡(jiǎn)單化、模式化。

第四，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)一化。

三、麥當(dāng)勞手冊(cè)中“Q、S、C、V”這四個(gè)英文字母縮寫是對(duì)麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)方針、管理觀念、運(yùn)作要求、企業(yè)精神的高度概括和濃縮，是麥當(dāng)勞多年在世界快餐業(yè)長(zhǎng)期立于不敗之地的制勝法寶和成功秘籍，也是麥當(dāng)勞連鎖店必須嚴(yán)格遵守的基本要求。

四、麥當(dāng)勞的四個(gè)基本要求: ①控制品質(zhì)質(zhì)量，規(guī)范操作流程

質(zhì)量是麥當(dāng)勞店規(guī)中的首要原則和核心內(nèi)容，一方面，重視進(jìn)貨，嚴(yán)把進(jìn)貨關(guān)。另一方面，麥當(dāng)勞對(duì)于供應(yīng)商的嚴(yán)格約束還表現(xiàn)在對(duì)違約行為絕不姑息遷就。②強(qiáng)調(diào)服務(wù)，永遠(yuǎn)把顧客看做“上帝”

麥當(dāng)勞的服務(wù)特點(diǎn)是速度快和注重其對(duì)外形象。然后，麥當(dāng)勞通過多年的市場(chǎng)營(yíng)銷認(rèn)識(shí)到，除了注重服務(wù)的速度和創(chuàng)造美好形象外，能夠有禮貌地、高效率地為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是最應(yīng)該突出的重點(diǎn):首先，麥當(dāng)勞注意營(yíng)造一種家庭氣氛，其次，麥當(dāng)勞努力營(yíng)造一種娛樂氣氛。

③注意保持就餐環(huán)境整齊清潔

整齊清潔是麥當(dāng)勞的一種無形產(chǎn)品。麥當(dāng)勞在十分講究環(huán)境衛(wèi)生的同時(shí)，更是特別注意食品衛(wèi)生和餐廳的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞狠抓清潔衛(wèi)生，在十分強(qiáng)調(diào)人的因素的同時(shí)，也特別注意餐廳設(shè)備的更新改造。

④嚴(yán)格控制食品價(jià)格，體現(xiàn)物有所值的理念

首先，麥當(dāng)勞倡導(dǎo)薄利多銷，它主要是面向工薪階層的消費(fèi)者，以廉取勝。其次，麥當(dāng)勞倡導(dǎo)“錢要一點(diǎn)一點(diǎn)地賺，價(jià)要一點(diǎn)一點(diǎn)地漲”，它的價(jià)格變化的幅度是根據(jù)通脹率而定的。

第四篇：肯德基與麥當(dāng)勞品牌競(jìng)爭(zhēng)力分析

肯德基與麥當(dāng)勞品牌競(jìng)爭(zhēng)力分析

品牌就是一個(gè)名字、稱謂、符號(hào)或設(shè)計(jì)，或是上述的總和，其目的是要使自己的產(chǎn)品或服務(wù)有別于競(jìng)爭(zhēng)者。這是著名的營(yíng)銷學(xué)大師菲利普.何特勒（Philiip Kotler)對(duì)品牌所下的定義。它是長(zhǎng)期、持續(xù)地建立產(chǎn)品定位及個(gè)性的成果，消費(fèi)者對(duì)它也有較高的認(rèn)同。一旦成為成功品牌，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位及高利潤(rùn)自然會(huì)隨之而來。

在如今全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)于企業(yè)做大做強(qiáng)并具有可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，塑造成功并具價(jià)值品牌起著舉足輕重意義。下面就世界著名品牌肯德基和麥當(dāng)勞進(jìn)行比較：

一、戰(zhàn)略定位方面

肯德基推行本土化戰(zhàn)略定位，體現(xiàn)入鄉(xiāng)隨俗的理念，而麥當(dāng)勞實(shí)行全球化戰(zhàn)略定位，更傾向戰(zhàn)略性的經(jīng)營(yíng)調(diào)整。兩家作為世界上具有市場(chǎng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國(guó)公司，雖然在全球化戰(zhàn)略跨國(guó)發(fā)展過程中都取得了較大的成功，但是在戰(zhàn)略定位上還是存在一定的差異，從而選適合自身發(fā)展需要的組織架構(gòu)。

肯德基通過國(guó)際子企業(yè)的方式以地理位置為基礎(chǔ)并在各個(gè)國(guó)家內(nèi)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，基本所有的管理職能都以國(guó)家為基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)高度的本土反映能力，設(shè)立在美國(guó)總部的母公司通過對(duì)其計(jì)劃體系和報(bào)告體系進(jìn)行控制，并擁有對(duì)國(guó)際戰(zhàn)略選擇擁有控制權(quán)，但是全球化協(xié)作化水平偏低。

麥當(dāng)勞通過全球化產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)較國(guó)際事業(yè)部制向綜合結(jié)構(gòu)邁進(jìn)了一步，使得提高了國(guó)際化產(chǎn)品的成本效益，然而此種戰(zhàn)略選擇并不容易實(shí)現(xiàn)良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)期效益，不利于推動(dòng)擴(kuò)張型戰(zhàn)略。

這種戰(zhàn)略定位的差異在中國(guó)市場(chǎng)上的體現(xiàn)尤為明顯，如在進(jìn)入中國(guó)將近二十年的時(shí)間里，麥當(dāng)勞卻屈居肯德基之后，一直充當(dāng)了十多年的千年老二，到現(xiàn)在還沒翻過身來。在中國(guó)，麥當(dāng)勞僅有700多家分店，而肯德基卻有1500多家分店，是麥當(dāng)勞的兩倍。

二、品牌風(fēng)格

取決于戰(zhàn)略定位方面的選擇差異，對(duì)品牌風(fēng)格的形成產(chǎn)生了較大影響?？系禄放七x擇公司創(chuàng)始人哈蘭·山德士上校的頭像，它告訴顧客，今天的肯德基標(biāo)識(shí)依然像山德士上校50年前一樣，在廚房里辛勤為顧客手工烹制新鮮、美味、高質(zhì)量的食物。麥當(dāng)勞選擇“M”字雙拱形徽標(biāo)，并采用羅納德·麥當(dāng)勞（Ronald McDonald）叔叔作為招牌吉祥物和企業(yè)的形象代言人，是友誼、風(fēng)趣、祥和的象征，他總是傳統(tǒng)馬戲小丑打扮，黃色連衫褲，紅白條的襯衣和短襪，大紅鞋，黃手套，一頭紅發(fā)。他在美國(guó)4－9歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個(gè)最熟悉的人物，他象征著麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)是大家的朋友。此外，作為麥當(dāng)勞公司用以吸引小朋友的主要虛擬角色，因此官方將麥當(dāng)勞叔叔設(shè)定為“孩童最好的朋友”。

三、品牌文化

肯德基以生活如此多嬌及有了肯德基生活好滋味為口號(hào)，體現(xiàn)出美味安全、高質(zhì)快捷；均衡營(yíng)養(yǎng)、健康生活；立足中國(guó)、創(chuàng)新無限的快餐。麥當(dāng)勞為倡導(dǎo)環(huán)保綠色理念，在德國(guó)和奧地利兩個(gè)國(guó)家的麥當(dāng)勞餐廳率先在跨國(guó)連鎖快餐集團(tuán)施行“顏色革命”的先行者。另外，通過麥當(dāng)勞叔叔形象用以吸引小朋友，官方將麥當(dāng)勞叔叔設(shè)定為“孩童最好的朋友”，與其一群各具特色的朋友永遠(yuǎn)在麥當(dāng)勞樂園（McDonaldland）歡迎著小朋友的光臨。

四、產(chǎn)品服務(wù)體系

肯德基之所以在中國(guó)市場(chǎng)如此受歡迎，重要原因就是它符合中國(guó)的飲食口味，這對(duì)于餐飲業(yè)老說應(yīng)該是至關(guān)重要的一個(gè)方面在保持其特色的同時(shí)，推行了很多適合中國(guó)本土的產(chǎn)品，例如老北京雞肉卷、芙蓉鮮蔬湯等，而麥當(dāng)勞一直保持其牛肉漢堡、巨無霸、麥香雞、麥香魚等菜譜多年不變，即使是后來退出了麥辣雞腿漢堡、麥辣雞翅等產(chǎn)品，也像是尾隨肯德基之后。

五、推廣方式

肯德基采取特許經(jīng)營(yíng)的模式，從資金、選址、時(shí)間、培訓(xùn)等方面標(biāo)準(zhǔn)化模式。由特許經(jīng)營(yíng)者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得的專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán)，轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)分配。肯德基所采用的經(jīng)營(yíng)手段正是這種特許經(jīng)營(yíng)的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理 和培訓(xùn)以及集中統(tǒng)一的原料、服務(wù)體系，合作方利用統(tǒng)一的品牌、服務(wù)來經(jīng)營(yíng)，最后雙方按照約定來分享商業(yè)利益。特許經(jīng)營(yíng)模式還可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會(huì)對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況產(chǎn)生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經(jīng)營(yíng)規(guī)程的行為的地方，這是一個(gè)非常具有吸引力的選擇。正是由于制定了正確地進(jìn)入中國(guó)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，肯德基公司從1986年從美國(guó)引入到中國(guó)以來，就呼啦啦地在中國(guó)遍地開花了。

麥當(dāng)勞能得以在市場(chǎng)發(fā)展壯大，主要取決于對(duì)體驗(yàn)環(huán)境高標(biāo)準(zhǔn)要求，麥當(dāng)勞其實(shí)不是賣產(chǎn)品，而是賣環(huán)境和體驗(yàn)，從最早“給孩子過生日”的誘惑式營(yíng)銷到今天的“我就喜歡”、“為快樂騰點(diǎn)空間”，包括“麥當(dāng)勞不只是一家餐廳”或者“二十四小時(shí)店”，通過管理的規(guī)范化、產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化、以及強(qiáng)大的資本優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張的能力成就了麥當(dāng)勞在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

第五篇：肯德基和麥當(dāng)勞市場(chǎng)調(diào)查問卷

肯德基和真功夫市場(chǎng)調(diào)查問卷

1.請(qǐng)問您是？()

A.男生

B.女生

2.請(qǐng)問您是大學(xué)幾年級(jí) ?（）

A.大一

B.大二

C.大三

D.大四

3.你每月平均收入是：（包括零用錢）

A.300元以下B.300～599元C.600～899元

D.900～1200元E.1200元以上

4.你去過肯德基或真功夫餐廳嗎？()

A 去過真功夫

B 去過肯德基

C 兩個(gè)都去過

D 都沒去過

5.你光臨肯德基或真功夫次數(shù)，哪個(gè)最多()？

A 真功夫

B 肯德基

C 都差不多

D 都不怎么去

6.在一個(gè)星期中你幾次去吃肯德基或真功夫餐廳的快餐？()

A.1～2次B.3～4次C.5～6次D.6次以上

7.你平均每次到肯德基或真功夫消費(fèi)的金額是：（）

A.5元或以下B.6—10元C.11—15元D16—20元E.20元以上

8．你可以接受的快餐價(jià)格是多少？（）

A.5元或以下B.6—10元C.11—15元D16—20元E.20元以上

9.你覺得真功夫.肯德基中哪個(gè)環(huán)境好？()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.不清楚

10.你覺得真功夫.肯德基中哪個(gè)服務(wù)態(tài)度好？()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.都不好

11.你覺得真功夫，肯德基中哪個(gè)口味好?()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.都不好

12.你覺得真功夫，肯德基的餐廳衛(wèi)生情況哪個(gè)好?()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.都不好

13.你認(rèn)為是真功夫里面的價(jià)格高還是肯德基的價(jià)格高?()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.不清楚

14.你覺得在中國(guó)肯德基與麥當(dāng)勞哪一個(gè)更成功？()肯德基

麥當(dāng)勞

15、根據(jù)您的總體感覺，您更愿意選擇去()消費(fèi)

A、肯德基

B、麥當(dāng)勞

16.如果在正餐時(shí)間，你會(huì)選擇以下哪種？()

A.中式快餐 B.西式快餐

17.你大概什么時(shí)候在中式快餐店消費(fèi)？（多選）

A.早餐時(shí)間 B.中餐時(shí)間 C.下午茶時(shí)間

D.晚餐時(shí)間 E.夜宵時(shí)間 F.其他時(shí)間

18．正餐時(shí)間,與西式快餐相比，你為什么不選擇中式快餐？（多選）

A.口味 B.價(jià)格 C.服務(wù) D.環(huán)境 E.便利

F.廣告、促銷（如優(yōu)惠券、禮品等）G.品牌文化 H.朋友影響

19.如果在閑余時(shí)間，你會(huì)選擇在以下哪種快餐店消費(fèi)？

A.中式快餐 B.西式快餐

20．閑余時(shí)間，與西式快餐相比，你為什么不選擇中式快餐？（多選）

A.口味 B.價(jià)格 C.服務(wù) D.環(huán)境 E.便利

F.廣告、促銷（如優(yōu)惠券、禮品等）G.品牌文化H.朋友影響

21．閑余時(shí)間的餐廳選擇，你看重哪些方面？（多選）

A.品牌文化 B.價(jià)格 C.服務(wù) D.環(huán)境

E.口味 F.健康營(yíng)養(yǎng) G.廣告促銷（如優(yōu)惠券、禮品等）