第一篇：原創(chuàng)案例--麥當(dāng)勞進(jìn)駐新華都

A方： 麥當(dāng)勞餐飲管理公司 MCD是全球最大的連鎖快餐企業(yè)。是由麥當(dāng)勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創(chuàng)的、以出售漢堡為主的連鎖經(jīng)營的快餐店。在世界范圍內(nèi)推廣，麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。麥當(dāng)勞已經(jīng)成為全球餐飲業(yè)最有價值的品牌。在很多國家麥當(dāng)勞代表著一種美國式的生活方式。

麥當(dāng)勞擁有明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理。麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一。提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC＆V原則。

麥當(dāng)勞公司每年會將營業(yè)額的一部分用于慈善事業(yè)。創(chuàng)始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產(chǎn)成立了麥當(dāng)勞叔叔慈善基金。

麥當(dāng)勞的誠意換來了加盟者和供應(yīng)商的忠誠，麥當(dāng)勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。

1997年，泉州第一家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)，從此麥當(dāng)勞開始進(jìn)駐泉州這個美麗的城市。泉州麥當(dāng)勞餐飲管理公司秉承“顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一”的理念，專心為顧客服務(wù)。不斷擴大自己的影響，爭做泉州人民的“新廚房”。

麥當(dāng)勞一直致力于社會服務(wù)，在學(xué)生顧客方面有所欠缺，考慮到華僑大學(xué)和附近的城東中學(xué)學(xué)生人數(shù)眾多，客流旺盛，且校門口已開設(shè)一家肯德基，反響不錯，所以欲進(jìn)駐新華都，打開學(xué)生市場，擴大影響。

B方：新華都購物廣場

位于華僑大學(xué)大門口黃金地段，人流量很旺盛，學(xué)生客流居多。是華大周邊商業(yè)的旗艦，差不多左右著整個華大的消費天平。該購物廣場匯聚各大知名品牌，生活、學(xué)習(xí)資源豐富，商品物美價廉，倡導(dǎo)“都市新生活”主張，打造最為便利的居家生活。

談判內(nèi)容：

進(jìn)駐新華都是麥當(dāng)勞一直以來的想法，但其高昂的租金和管理費，令眾多快餐企業(yè)望而止步，如何以較為優(yōu)惠的價格簽下該購物廣場店鋪，以較低的風(fēng)險保證收益，是擺在麥當(dāng)勞面前的巨大難題。

談判議題：

1、居高不下的入場費、租金和管理費（價格問題）

2、銷售量分析以及投資回報率分析

3、管理服務(wù)、物業(yè)水平的保證要求

4.最后達(dá)成一個雙贏的結(jié)果

第二篇：麥當(dāng)勞案例分析

通過對《麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化控制》的案例進(jìn)行分析，我們得出以下幾點內(nèi)容：

一、麥當(dāng)勞公司能不斷發(fā)展壯大的成功因素是: 首先，得益于其規(guī)范的流程管理。

其次，麥當(dāng)勞公司所擁有的品牌聲譽是一項無形的寶貴財富。

二、麥當(dāng)勞的成功很大的程度上取決于它對其連鎖店的經(jīng)營、管理、運作和控制。第一，麥當(dāng)勞要求其各連鎖店做到標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營。第二，要做到經(jīng)營專業(yè)化。

第三，要求連鎖店中的各個工序、崗位、環(huán)節(jié)在進(jìn)行商業(yè)運作時，盡可能做到簡單化、模式化。

第四，強調(diào)經(jīng)營統(tǒng)一化。

三、麥當(dāng)勞手冊中“Q、S、C、V”這四個英文字母縮寫是對麥當(dāng)勞經(jīng)營方針、管理觀念、運作要求、企業(yè)精神的高度概括和濃縮，是麥當(dāng)勞多年在世界快餐業(yè)長期立于不敗之地的制勝法寶和成功秘籍，也是麥當(dāng)勞連鎖店必須嚴(yán)格遵守的基本要求。

四、麥當(dāng)勞的四個基本要求: ①控制品質(zhì)質(zhì)量，規(guī)范操作流程

質(zhì)量是麥當(dāng)勞店規(guī)中的首要原則和核心內(nèi)容，一方面，重視進(jìn)貨，嚴(yán)把進(jìn)貨關(guān)。另一方面，麥當(dāng)勞對于供應(yīng)商的嚴(yán)格約束還表現(xiàn)在對違約行為絕不姑息遷就。②強調(diào)服務(wù)，永遠(yuǎn)把顧客看做“上帝”

麥當(dāng)勞的服務(wù)特點是速度快和注重其對外形象。然后，麥當(dāng)勞通過多年的市場營銷認(rèn)識到，除了注重服務(wù)的速度和創(chuàng)造美好形象外，能夠有禮貌地、高效率地為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是最應(yīng)該突出的重點:首先，麥當(dāng)勞注意營造一種家庭氣氛，其次，麥當(dāng)勞努力營造一種娛樂氣氛。

③注意保持就餐環(huán)境整齊清潔

整齊清潔是麥當(dāng)勞的一種無形產(chǎn)品。麥當(dāng)勞在十分講究環(huán)境衛(wèi)生的同時，更是特別注意食品衛(wèi)生和餐廳的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞狠抓清潔衛(wèi)生，在十分強調(diào)人的因素的同時，也特別注意餐廳設(shè)備的更新改造。

④嚴(yán)格控制食品價格，體現(xiàn)物有所值的理念

首先，麥當(dāng)勞倡導(dǎo)薄利多銷，它主要是面向工薪階層的消費者，以廉取勝。其次，麥當(dāng)勞倡導(dǎo)“錢要一點一點地賺，價要一點一點地漲”，它的價格變化的幅度是根據(jù)通脹率而定的。

第三篇：金蝶麥當(dāng)勞實施案例

2008年06月04日

麥當(dāng)勞作為全球連鎖餐飲業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)袖，在分析其縱橫全球的商業(yè)模式時，有兩點非常值得借鑒：一是關(guān)注客戶追求的真正價值，“成為顧客最喜愛的用餐方式及場所”的企業(yè)價值觀；二是麥當(dāng)勞全球化擴張的營運模式。麥當(dāng)勞深知“復(fù)制”與“倍增”的重要性，可以將西式快餐的工業(yè)化生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化操作、科學(xué)化管理，以及戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營理念等迅速移植到全球連鎖化經(jīng)營的每一家餐廳。

目前，麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地的850家餐廳遍布于26個省、自治區(qū)和直轄市的108個次級行政區(qū)域。全國各地每新開一家餐廳，麥當(dāng)勞可以通過金蝶人力資源系統(tǒng)的“組織機構(gòu)復(fù)制”功能，將標(biāo)準(zhǔn)的餐廳“組織機構(gòu)、職位管理體系”復(fù)制到新餐廳的公司組織架構(gòu)下的指定位置，在系統(tǒng)中迅速建立一套新的管理體系。管理人員到任后即可展開后續(xù)的業(yè)務(wù)工作，使得數(shù)據(jù)的使用和維護(hù)變得快捷方便，并有效降低了管理成本。

承載麥當(dāng)勞高效管理復(fù)制能力的，正是其人力資源的發(fā)展體系。無論是“百分百顧客滿意”的價值觀，或是成功的管理模式，都需要通過企業(yè)的員工進(jìn)行傳遞，離不開健全的人力資源管理體系的支持。

目前，在麥當(dāng)勞的人力資源管理體系規(guī)劃中，包含了“管理定位、體系設(shè)置、信息平臺”等三大環(huán)節(jié)。這三個環(huán)節(jié)既獨立又相互支撐，構(gòu)成一個邏輯上的循環(huán)。

三大環(huán)節(jié)的相互依存

基于有效實現(xiàn)管理能力復(fù)制的目的，麥當(dāng)勞人力資源部門的管理定位即要體現(xiàn)在體系規(guī)劃、制度建設(shè)等方面的保障，同時還要堅持能夠提供咨詢、服務(wù)的策略。

因此，麥當(dāng)勞的人力資源管理定位歸總為三大職能：其一是人力資源業(yè)務(wù)策略的制訂者；其二是人力資源業(yè)務(wù)策略的推動者；其三是業(yè)務(wù)伙伴和顧問。清晰、完整的定位使得麥當(dāng)勞中國的人力資源管理具備了高起點和目標(biāo)。

在具備良好目標(biāo)的同時，麥當(dāng)勞的人力資源部門制訂了專業(yè)的體系設(shè)置內(nèi)容，以能力素質(zhì)、績效評價和后備人才開發(fā)等環(huán)節(jié)構(gòu)成了人力資源管理的基本骨架。“通過構(gòu)建能力素質(zhì)模型體系，使得員工能力素質(zhì)是可衡量的；根據(jù)工作目標(biāo)和效率驅(qū)動要素，使得員工工作成果是可評價的；基于績效結(jié)果和能力素質(zhì)評估，使得后備人才開發(fā)是有體系的?！边@是麥當(dāng)勞人力資源管理的最大特點。

一套健全完整的人力資源管理體系，涉及了吸引、任用、評價、開發(fā)、保留等一系列的業(yè)務(wù)，全部需要跨組織部門、跨行政層級、跨業(yè)務(wù)角色來協(xié)同完成，期間的工作復(fù)雜度和工作量是相當(dāng)巨大的。以目前麥當(dāng)勞中國三個大區(qū)，十幾個市場，850家門店，5萬人的組織規(guī)模來衡量，都是一個無法想象的事情。

因此，采用一套既符合其人力資源管理思想又能夠支撐其全部業(yè)務(wù)要求的信息平臺，成為麥當(dāng)勞“完美復(fù)制”人力資源發(fā)展體系的重要環(huán)節(jié)。

選擇中國HR系統(tǒng)

多年前，麥當(dāng)勞就產(chǎn)生了規(guī)劃全球人力資源體系的想法，但是由于世界各地的文化差異相當(dāng)大，實際進(jìn)行本土化復(fù)制的時候往往面臨許多難題，因此在當(dāng)?shù)貙ふ医?jīng)驗豐富、最具實力與誠信度的合作伙伴，已經(jīng)成為麥當(dāng)勞在世界各地拓展業(yè)務(wù)的策略之一。

麥當(dāng)勞中國公司核心運營業(yè)務(wù)線下屬幾大區(qū)域，每個大區(qū)又分為若干小區(qū)域直到各地最基層的數(shù)百家餐廳。在發(fā)展過程中，麥當(dāng)勞的區(qū)域劃分會根據(jù)市場和公司的情況進(jìn)行靈活調(diào)整。由于區(qū)域跨度大、機構(gòu)眾多、人員變動頻繁、信息分散等原因，對于人力資源系統(tǒng)的即時業(yè)務(wù)處理要求很高。麥當(dāng)勞尤其關(guān)注實現(xiàn)全國性的集團(tuán)多區(qū)域統(tǒng)一管理，而基礎(chǔ)人事、培訓(xùn)、薪酬、績效是其核心管理內(nèi)容。

2004年，麥當(dāng)勞對多家中國軟件廠商進(jìn)行了細(xì)致而嚴(yán)格的考察，從產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、企業(yè)文化等方面進(jìn)行全方位評估，最終與金蝶軟件攜手，在中國的所有市場全面啟用金蝶戰(zhàn)略人力資源管理解決方案，借助金蝶打造戰(zhàn)略人力資源管理體系，提升組織能力，推動戰(zhàn)略實施。

從2004年至今，麥當(dāng)勞陸續(xù)成功實施了K/3HR系統(tǒng)的人事、薪資、報表等模塊，并對績效、能力素質(zhì)模型等專業(yè)模塊進(jìn)行了模擬運行，接下來麥當(dāng)勞將選擇合適的時機進(jìn)行全國機構(gòu)的統(tǒng)一推進(jìn)工作。事實證明，金蝶人力資源管理信息系統(tǒng)能夠有效滿足麥當(dāng)勞企業(yè)集中管理、分布應(yīng)用的業(yè)務(wù)需求。系統(tǒng)的web應(yīng)用模式支持跨地域應(yīng)用，在麥當(dāng)勞典型的連鎖模式中，所有業(yè)務(wù)都可通過IE瀏覽器的方式來實現(xiàn)，集團(tuán)總部通過功能授權(quán)和組織架構(gòu)授權(quán)，可以保證獲得授權(quán)的人員在本組織架構(gòu)范圍內(nèi)開展相關(guān)業(yè)務(wù)操作，而集團(tuán)總部通過組織架構(gòu)權(quán)限的設(shè)置，不需要進(jìn)行組織單元的切換即可管理所有分支機構(gòu)的組織人事信息，并實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的處理與查看。同時，K/3HR系統(tǒng)也完全滿足了麥當(dāng)勞快速復(fù)制人力資源管理體系的要求。

在K/3HR系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，麥當(dāng)勞成功搭建起全國人力資源信息整合平臺，完全實現(xiàn)組織、職位體系規(guī)劃建設(shè)、職員檔案信息和動態(tài)人事事務(wù)管理、薪酬管理的全過程工作，提高了人事數(shù)據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性；通過這些數(shù)據(jù)，麥當(dāng)勞的決策者能夠清晰的掌握整個麥當(dāng)勞在中國的人力資源狀況，為決策提供幫助；而員工在統(tǒng)一的發(fā)展體系下，也能得到公平的培訓(xùn)和晉升機會。

構(gòu)建人力資源發(fā)展體系

員工在進(jìn)入麥當(dāng)勞后，都將面臨一個前進(jìn)的階梯，而員工在公司的整個職業(yè)生涯中都將獲得公平的機會，這在世界任何一處的麥當(dāng)勞都是相似的。

麥當(dāng)勞（中國）有限公司首席執(zhí)行官施樂生（Jeff Schwartz）曾說過他第一天加入麥當(dāng)勞的故事：那是1968年11月一個陰冷有雨的的周六，那年他十五歲，加入了家鄉(xiāng)明尼蘇達(dá)州的一家麥當(dāng)勞餐廳，這是他的第一份工作。他在派和麥香魚位置接受培訓(xùn)，然后被派到了停車區(qū)，他就在雨中收拾垃圾，清空垃圾箱，全身都濕透了，感覺很冷。

一小時后，餐廳經(jīng)理出來看他，讓他進(jìn)去并對他說道：“看看我們怎樣才能挖掘你的潛力?！边@位餐廳經(jīng)理就是Pat Flynn，后來他晉升為麥當(dāng)勞的執(zhí)行副總裁。

“你永遠(yuǎn)都無法估量關(guān)心和體貼對別人的影響會有多大，我很高興Pat Flynn影響了我?！?施樂生說，在麥當(dāng)勞獲得成功的人，都有一個共同的特點：從零開始，腳踏實地。麥當(dāng)勞95%的管理人員都是從炸土豆條、做漢堡包的普通員工做起的。

在麥當(dāng)勞的能力詞典中，素質(zhì)分為三大類，包括核心素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)；每個素質(zhì)又分五大層級，包括表現(xiàn)不穩(wěn)定、基本水平、進(jìn)階水平、專家水平、戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)水平。麥當(dāng)勞認(rèn)為，員工的專業(yè)素質(zhì)是可以經(jīng)過后天培養(yǎng)的，核心素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)則是需要開發(fā)評估。而麥當(dāng)勞的人才開發(fā)階梯，其核心受益于強大的培訓(xùn)體系。

麥當(dāng)勞擁有基于統(tǒng)一規(guī)范的后備人才評價機制，挑選各地的優(yōu)秀人才進(jìn)行培養(yǎng)。在年終績效評估結(jié)束后，績效結(jié)果為Top20%的5級以上職位任職者將接受人才評審，評審標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)素質(zhì)詞典中對素質(zhì)各層級的描述，結(jié)合員工在工作中的行為表現(xiàn)進(jìn)行評價，評審內(nèi)容則包括職位素質(zhì)模型中的9個核心素質(zhì)和4個領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。每年通過人才評審的職員都進(jìn)入麥當(dāng)勞的后備人才庫，這些人才將在企業(yè)戰(zhàn)略擴張的過程中進(jìn)行調(diào)配和共享。

麥當(dāng)勞官方網(wǎng)站里，關(guān)于人才理念的開篇內(nèi)容是：“我們不僅是餐廳，我們是以人為本的公司?！丙湲?dāng)勞的人員愿景是成為全世界每一個社區(qū)中的最佳雇主，“最佳”的意思是，無論在就業(yè)機會、培訓(xùn)、發(fā)展、以及工作的滿足感、回報和認(rèn)同等各方面，均為雇員提供最佳的條件。在中國，通過人力資源管理信息系統(tǒng)的支持，麥當(dāng)勞在每一個社區(qū)中復(fù)制著人力資源的最佳管理模式，距離這個愿景越來越近。

一個顧問，50家餐廳

據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，餐飲業(yè)是人事變動最為頻繁的服務(wù)行業(yè)之一。即便在美國，服務(wù)人員的離職率也接近50％。那些離職的餐廳員工，可能是因為他們在擇業(yè)方面還沒做好決定，將在餐廳工作作為過渡。麥當(dāng)勞的人力資源系統(tǒng)如何處理錯綜復(fù)雜的人事事務(wù)？

通過K/3HR系統(tǒng)的人事、薪資模塊，麥當(dāng)勞能夠隨時處理如調(diào)動、晉升、借調(diào)等頻繁的人員變動業(yè)務(wù)，以及自動處理這些變動帶來的其它相關(guān)業(yè)務(wù)變化。在麥當(dāng)勞每天都有可能面臨這樣的情景，一個門店的員工被動離職后，又選擇了另外一個門店去應(yīng)聘，在沒有系統(tǒng)信息監(jiān)控的時候，由于經(jīng)驗的優(yōu)勢明顯，這個員工很容易重新入職。而現(xiàn)在，當(dāng)代表這個員工唯一有效證明的身份證號碼輸入系統(tǒng)的時候，K/3HR系統(tǒng)自動進(jìn)行身份識別，關(guān)于此員工的歷史報告自動生成。從根本上避免了管理的盲點?？陀^上為企業(yè)實現(xiàn)核心價值奠定了人才基礎(chǔ)。

在麥當(dāng)勞管理層看來，源源不斷培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展要求的不同層次的人才是人力資源管理最重要的目標(biāo)之一，而這也成為衡量一個管理者對組織貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)。但是，每一個部門經(jīng)理在一定時期究竟為這個企業(yè)招聘了多少不同層次的合格人才？究竟為企業(yè)培養(yǎng)、晉升了多少合格員工？這些管理難題隨著《職員變動分類統(tǒng)計報表》所蘊含的精細(xì)化管理而得到了完善的解決，K/3HR系統(tǒng)職位分類屬性及《職員變動分類統(tǒng)計報表》的成功應(yīng)用，成為麥當(dāng)勞精細(xì)化人力資源管理的一大特點。

在同一個部門中，麥當(dāng)勞會根據(jù)不同的工作內(nèi)容和要求，劃分成幾類專業(yè)的管理職位，這些管理職位按進(jìn)階管理的方式，分別在人事、薪酬、績效、培訓(xùn)等方面進(jìn)行精細(xì)化的流程制度管理。麥當(dāng)勞將這些管理方法充分應(yīng)用到K/3HR系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)則中，突破了傳統(tǒng)的HR系統(tǒng)以職務(wù)、職位方式進(jìn)行管理應(yīng)用的模式，通過系統(tǒng)靈活的數(shù)據(jù)字典分類代碼自定義、職位屬性設(shè)置等功能，實現(xiàn)了對不同工作性質(zhì)的職位進(jìn)行了分類屬性的自定義劃分。任何一個職員只要到某個崗位任職，該職員就能自動對應(yīng)當(dāng)前職位的分類屬性，這些分類數(shù)據(jù)可以應(yīng)用到后續(xù)的相關(guān)業(yè)務(wù)中，包括按同種工作經(jīng)驗累計計算職位分類年資等諸多應(yīng)用。

通過《職員變動分類統(tǒng)計報表》在人事、薪酬等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)應(yīng)用，麥當(dāng)勞實現(xiàn)了HR系統(tǒng)對人力資源基礎(chǔ)管理的精細(xì)化統(tǒng)計分析。譬如，在進(jìn)行報表統(tǒng)計時，相應(yīng)的“調(diào)動”和“晉升”的人數(shù)會計算在“來源部門”（From Dept.）身上的，HR系統(tǒng)實現(xiàn)了自動統(tǒng)計所有相關(guān)內(nèi)容，從而公正準(zhǔn)確地體現(xiàn)了各部門培養(yǎng)人才的效率。通過每一類職位上培養(yǎng)出的人才及其進(jìn)出、調(diào)動、晉升等統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)，可以直觀地衡量出每個管理者的HR管理績效如何，體現(xiàn)出管理者在人力資源管理中的核心價值。

今天，麥當(dāng)勞在中國的50多名人力資源專業(yè)人員當(dāng)中，顧問已占60%以上，他們服務(wù)著全國800多家門店的運營管理團(tuán)隊。麥當(dāng)勞餐飲連鎖服務(wù)的核心基層組織是分布在各地的餐廳，即使面臨復(fù)雜環(huán)境，每個顧問也可以借助系統(tǒng)反饋的各項人事信息服務(wù)最多達(dá)50家餐廳，全面幫助餐廳管理者開展高級人員的招募、篩選和培訓(xùn)工作，并提供專業(yè)的指導(dǎo)意見，使得人力資源的預(yù)期定位得以完美實現(xiàn)。

第四篇：麥當(dāng)勞公關(guān)案例分享

麥當(dāng)勞公關(guān)案例分享 「麥向千禧，美夢成真」

「小區(qū)經(jīng)營」是麥當(dāng)勞在全球執(zhí)行任何活動的中心思想，為了擴大影響力，鼓勵未來的主人翁主動對小區(qū)和人群付出關(guān)心，在千禧年即將來臨的前夕的1999年，國際麥當(dāng)勞提出「麥向千禧，美夢成真」(millennium dreamers)活動，成功運用了公關(guān)策略，塑造麥當(dāng)勞的新形象，而由世界各地選出的2,000位「未來之星」，也讓我們看到世界的新希望。

「麥向千禧，美夢成真」的國際目標(biāo)：

?以麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營及小區(qū)關(guān)系延伸，向全球各市場積極規(guī)畫、推展千禧年麥當(dāng)勞代表活動。

?結(jié)合世界性兩大品牌(麥當(dāng)勞及迪斯尼的資源和合作，在跨世紀(jì)的時機中，全力爭取國際媒體的注目。

?創(chuàng)造世界性事件，有效整合系統(tǒng)努力，以為麥當(dāng)勞千禧年經(jīng)營提供持續(xù)動力與焦點。

?善用結(jié)盟策略，增進(jìn)對家庭及兒童客層的承諾，充分強化麥當(dāng)勞的品牌價值。

正當(dāng)「麥向千禧，美夢成真」活動提出之際，臺灣發(fā)生了921大地震，當(dāng)時，全臺灣都籠罩在一片愁云慘霧之中，在執(zhí)行企畫中，對于正要起步的「麥向千禧，美夢成真」活動，造成了相當(dāng)大的困難度及挑戰(zhàn)，臺灣麥當(dāng)勞當(dāng)時也考慮是否要繼續(xù)執(zhí)行這項計劃；此外，其他執(zhí)行層面上的新挑戰(zhàn)，也應(yīng)運而生，包括：

1.為了符合公平、公正的原則，評審委員的尋找及評審方式應(yīng)如何有效落實？

2.如何運用有限的資源，來解決并達(dá)成宣傳的目的？

3.如何征得政府機關(guān)的同意，并結(jié)合其他相關(guān)團(tuán)體的資源，一起倡導(dǎo)活動的進(jìn)行？

4.我們小區(qū)中，是否真存在默默為社會付出愛心的未來主人翁，能成為值得表揚的對象？

然而，到了1999尾聲，臺灣民眾將悲痛轉(zhuǎn)化為力量，無論年齡大小，一起為重建災(zāi)區(qū)及幫助災(zāi)民而努力且相互扶持；因此，原本的困難點及挑戰(zhàn)，反而成為助力，臺灣區(qū)的「麥向千禧，美夢成真」活動，隨即正式展開。

為了使這項國際性活動能夠本土化、小區(qū)化，臺灣麥當(dāng)勞運用下列策略，以達(dá)成執(zhí)行面的最高效益：

?迎接千禧年，創(chuàng)造第一波公關(guān)話題及運用平面媒體的連續(xù)性攻勢，充分掌握領(lǐng)導(dǎo)品牌的形象及印象。

?單店運用公關(guān)話題，充分增進(jìn)小區(qū)及學(xué)?；?，并積極強化顧客關(guān)系。

?主動吸引少年、兒童消費階層的注目，促使其經(jīng)由參與本活動，進(jìn)而營造長期的好感與忠誠。

由于成功地運用公關(guān)策略，臺灣麥當(dāng)勞化挑戰(zhàn)為助力，爭取內(nèi)政部的支持，并結(jié)合本地專家、學(xué)者、小區(qū)工作者、兒童教育家、學(xué)校以及媒體的共同協(xié)助，「麥向千禧，美夢成真」活動得以在千禧年之初，圓滿的呈現(xiàn)在國人面前，透過策略性的公關(guān)企畫與執(zhí)行，在世紀(jì)交替的重要時刻，臺灣麥當(dāng)勞在「國際品牌，小區(qū)經(jīng)營」的承諾上，做出美好的實踐。

第五篇：麥當(dāng)勞——案例分析

雷·克羅克與麥當(dāng)勞

雷·克羅克面臨著嚴(yán)重的窘境。他已經(jīng)5 7歲了，一生都夢想發(fā)財。他從一戰(zhàn)退伍以后，他為了發(fā)財努力工作。他為舞蹈團(tuán)彈過鋼琴，然后又改行給一個名叫莉莉郁金香的公司賣紙懷。他還在芝加哥的一個廣播電臺兼職，演奏鋼琴，編排音樂節(jié)目，為歌手伴奏。2 0年代中期，佛羅里達(dá)州掀起地產(chǎn)熱，他又覺得或許可以從中暴富，于是他離開芝加哥去賣地產(chǎn)。可情況并未如其所愿，一年后，他再回到芝加哥時，幾乎快要破產(chǎn)了，只好重回莉莉郁金香公司干他的老本行，就這樣一直過了十多年。1 9 3 7年他偶然接觸了一項小發(fā)明——一種簡單的可同時混合6種冰激凌的電器。他又一次離開了莉莉郁金香公司與發(fā)明者簽訂了合同，很快他成為冰激凌攪拌器的獨家代理商。在這之后2 0年中，他周游全國推銷這種電器，所掙的錢能讓他過上不錯的生活，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上富有。至此，財富仍是一個幻想。但克羅克終于又碰上了一生中難得的大概也是最后的機會。9 5 4年克羅克收到一份訂單，加利福尼亞州的一家小漢堡包店一次訂購了8臺冰激凌攪拌器。這可是非同尋常的，于是他決定親自去看看這個要同時做4 8份冰激凌的小店。這家小店的兩位老板是兄弟，名叫莫里斯·麥克唐納和理查德·麥克唐納。1 9 4 0年他們在帕薩的納開了第一家飯館，接著在1 9 4 8年又在圣伯納迪諾開了一家自助漢堡包店。當(dāng)時適逢二戰(zhàn)結(jié)束，他們沒法招到稱心的員工。那些沒有熟練技能的求職者盡是些酒鬼和流浪漢。莫里斯回憶說：“我們把一切都去掉了，碟子、玻璃懷和銀餐具，還有上菜服務(wù)、洗碟工和長長的菜單。我們決定只賣漢堡包、飲料、冰激凌和裝在紙盤子里的炸薯條。所有的食品都事先準(zhǔn)備好而且規(guī)格都是相同的。”這種經(jīng)營方式取得了出人意料的成功。有人要買下他們的企業(yè)，還有的要求與他們簽訂授權(quán)經(jīng)營協(xié)議?？蛇@兄弟倆墨守陳規(guī)，他們只是很謹(jǐn)慎地在加州賣出了6項授權(quán)，對別的請求則一概拒之門外。他們住在一個小鎮(zhèn)子里，每年掙7.5萬美元。他們仿佛害怕把生意做得太大。

雷·克羅克初見麥?zhǔn)闲值艿男〉旰蟠蟪砸惑@，他看見一大群人在金色的“ M”標(biāo)志下排成一列等待進(jìn)餐。他估計這個漢堡包店一年的銷售額可達(dá)2 5萬美元。該店服務(wù)和清理桌面的速度也給他留下了很深的印象。這里的一個標(biāo)準(zhǔn)漢堡包賣1 5美分，炸薯條放在紅外線加熱燈下保持溫度，所以總是又新鮮又脆。顧客們進(jìn)進(jìn)出出速度很快。因此小店里幾乎不需要什么桌椅。雷·克羅克非常想入伙，他整整纏了麥?zhǔn)闲值軆商?。最后他們終于讓步了，允許他推銷麥克唐納漢堡店的經(jīng)營授權(quán)。協(xié)議規(guī)定每售出一項授權(quán)，雙方可抽取1.9％的收入，其中克羅克拿1.4％，麥克唐納兄弟拿0.5％。在簽訂合同的時候，克羅克的初衷是擴大連鎖店以便賣出更多的冰激凌攪拌器。到1 9 6 0年，他共賣出了2 0 0個授權(quán)，一年的純收入大約是7 0億美元。同時，他還有了合伙人——亨利·桑尼伯恩，塔斯蒂·福里茲公司的前副總經(jīng)理。

桑尼伯恩為克羅克設(shè)計了一種全新的經(jīng)營方法：所有新的被授權(quán)經(jīng)營者同時也將是承租人。具體做法是：克羅克為新店選址、建店并裝備設(shè)備，然后把這一整套生產(chǎn)租給一個被授權(quán)人經(jīng)營，被授權(quán)人因而要付租金。這樣克羅克在收取授權(quán)費的同時還可以從租金中獲利。這是一項偉大的計劃，但需1 5 0萬美元的啟動資金。向成功邁進(jìn)克羅克最終弄到了他所需要的錢。這筆錢促使麥當(dāng)勞走上了成功之路。他的公司只用了2 2年的時間就達(dá)到了1 0億美元的銷售額，而像施樂和I B M這樣的公司達(dá)到這一步則分別花了6 3年和4 6年?？肆_克在他的自傳中炫耀說他的公司造就了1 000多個百萬富翁，他們都是被授權(quán)經(jīng)營者。克羅克是從幾家保險公司籌到了所需的1 5 0萬美元的。這些保險公司占有了麥當(dāng)勞公司2 0％的股份作為貸款的保證金。后來，這部分股票被賣出，保險公司獲得7 0 0萬美元的利潤。如果他們一直持有這些股票的話，那現(xiàn)在就值5億美元了。

一年后，克羅克完全買下了麥?zhǔn)闲值艿墓?。他付? 7 0萬美元買下了麥?zhǔn)闲值芩械呢敭a(chǎn)——商標(biāo)、版權(quán)、配方、金色“M”標(biāo)志和名稱。麥?zhǔn)闲值苣昧怂麄兊腻X靜悄悄地回到

家鄉(xiāng)——新罕布什爾州的柏得福得去過退休生活了。幾年后，桑尼伯恩也離開了公司，因為他的身體狀況每況愈下?？肆_克贈給他1 000萬美元的現(xiàn)金和每年1 0萬美元的生活費。營銷策略

雷·克羅克看準(zhǔn)了一個市場機會來迎合現(xiàn)代家庭的要求?！叭藗冊陂_支上精打細(xì)算，生活節(jié)奏很快，需要快捷的服務(wù)、清潔的環(huán)境和高質(zhì)量的食品?！比藗儤芬獾禁湲?dāng)勞這樣的快餐店就餐而不愿意回到過去各式各樣的路邊餐館。那些餐館里有服務(wù)員、投幣自動電唱機，它們供應(yīng)的食品總是在變，質(zhì)量也有問題。況且，人們還得付小費并等很長的時間，因為所有的那些路邊餐館都在門前造成了交通擁擠。而虛擲光陰是最讓顧客惱怒不已的。

克羅克決意在麥當(dāng)勞營造出一種與眾不同的清新、隨意、簡單、溫馨的家庭氣氛，千萬不能走路邊餐館的老路。初期，雷·克羅克乘坐飛機來選址。他往往飛越一個社區(qū)尋找學(xué)校和教堂的尖頂，然后勘定建店的地址。那時，他喜歡選擇靠近購物中心的人均收入高于平均水平的住宅區(qū)。他要求新店地址必須選在一個在3英里半徑范圍內(nèi)擁有5萬居民的區(qū)域內(nèi)。7 0年代時這項規(guī)定發(fā)生了變化，市場研究顯示，3 / 4的顧客是在辦別的事時順便來麥當(dāng)勞就餐。于是，選址方式又按照顧客活動和車輛行人往來的規(guī)律來進(jìn)行?？肆_克為公眾提供了一個整潔的家庭氛圍，讓人心情愉快。包括洗手間在內(nèi)的整潔的店面和態(tài)度和藹的服務(wù)員是麥當(dāng)勞的致勝法寶。保持這些標(biāo)準(zhǔn)要花很大的力氣。漢堡包大學(xué)是麥當(dāng)勞培訓(xùn)店主和管理人員的學(xué)校，它特別強調(diào)服務(wù)質(zhì)量。長達(dá)3 5 0頁的操作手冊，對食品的準(zhǔn)備和器具的維護(hù)都規(guī)定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。比如，手冊上要求門上的玻璃每天必須擦兩次。在服務(wù)、食品和制作程序上也有類似的嚴(yán)格規(guī)定。甚至，麥當(dāng)勞的雇員都要求佩戴號碼，男店員頭發(fā)的長度與軍人標(biāo)準(zhǔn)相同，鞋也得擦得雪亮。女員工們必須穿黑色的淺跟鞋，戴發(fā)罩，只能化淡妝。食品的制作也是完全標(biāo)準(zhǔn)化的，每磅肉中的脂肪不超過1 9％，圓面包的直徑為3.5英寸，每個漢堡包中的洋蔥不得多于3 / 4盎司等等。每一種食物成品的保存時間由公司最高層決定。比如，炸薯條只能放7分鐘，漢堡包1 0分鐘，咖啡3 0分鐘。超過保存期的成品必須扔掉。公司檢查員對此類操作進(jìn)行認(rèn)真監(jiān)審以確保供應(yīng)的食品有314相同的質(zhì)量。為了防止由于某個店的經(jīng)營不善對該地區(qū)的其他連鎖店產(chǎn)生不利影響，地區(qū)分部嚴(yán)密監(jiān)督各分店的經(jīng)營狀況。例如，公司顧問每年對所有的連鎖店進(jìn)行兩次為期3天的檢查，評定包括質(zhì)量、整潔度、服務(wù)快捷性和態(tài)度的等級。這一評定結(jié)果將決定是否與現(xiàn)有的經(jīng)營者續(xù)簽授權(quán)合同。在某些情況下，某一授權(quán)合同會因經(jīng)營者沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)而被終止。

麥當(dāng)勞對店址進(jìn)行的嚴(yán)密分析與篩選，確保了每個連鎖店獲得成功的最大可能性。由于選址錯誤而導(dǎo)致的失敗少之又少。麥當(dāng)勞與眾不同的建筑和引人注目的“M”標(biāo)志使人們打老遠(yuǎn)就能看見它。麥當(dāng)勞每年的廣告預(yù)算是5 000萬美元，在所有的食品零售商中位于前列。7 0年代早期在對學(xué)校兒童的一項調(diào)查顯示： 9 6％的兒童都知道麥當(dāng)勞，這一比例僅次于“圣誕老人”。

雷·克羅克之后的麥當(dāng)勞9 6 8年雷·克羅克退休了，他任命3 5歲的弗萊德·特納為公司總裁。特納最初是從廚師干起的，克羅克把他作為接班人培養(yǎng)了好些年。盡管特納對克羅克既忠誠又欽佩，但他還是著手對現(xiàn)有的許多政策作了變動。其中，麥當(dāng)勞建筑的外形變化是很重要的一項。他用暗棕色的墻磚代替紅白相間的瓷磚，使用了更多的厚玻璃窗，還把屋頂建成瓦式的。原本花里胡哨的用霓虹燈制作的“ M”標(biāo)志被改成較穩(wěn)重樸素的形式。特納改進(jìn)了店內(nèi)的裝修以使顧客更舒適地用餐。他還給一些連鎖店在裝飾陳設(shè)上更大的靈活性。比如在波士頓，一家連鎖店的風(fēng)格是海輪式的，而在加州大學(xué)洛衫磯分校的一家則體現(xiàn)出校園風(fēng)格。隨著麥當(dāng)勞經(jīng)濟(jì)實力的增強，特納開始努力增加公司自有的連鎖店的數(shù)量。他大力推行“贖回”政策，鼓勵原來的被授權(quán)經(jīng)營者將其擁有的連鎖店賣給麥當(dāng)勞公司，與此同時由公司直營的新連鎖店的數(shù)量也在不斷增長。這一政策能帶來更高的利潤并有利于更集中化的控制。1 9 6 8年

麥當(dāng)勞公司僅擁有1 5％的連鎖店，而到1 9 7 4年已經(jīng)擁有4 0％。麥當(dāng)勞在公路旁建店的情況越來越少，它逐漸進(jìn)入了鬧市區(qū)，在大商場、動物園、辦公樓、醫(yī)院甚至中學(xué)里建店。在這些地方建店會使情況發(fā)生一些變化。工資和房租增加了，營業(yè)時間縮短了，通常在周末沒有什么生意。但銷售量卻大大提高，幾乎是城郊連鎖店的兩倍，這樣就彌補了上述的缺陷。麥當(dāng)勞還拓展其海外市場，到1 9 8 0年它已在國外建立了1 050家連鎖店，其中在日本有2 5 0家，在英國有5 0家。麥當(dāng)勞1 9％的銷售額來自這些國際業(yè)務(wù)。

?麥當(dāng)勞繼續(xù)在周六早晨的電視上宣傳羅納德大叔。一個麥當(dāng)勞管理人員說：“一個孩子的影響力就足以使一家人在麥當(dāng)勞用餐。”除了針對兒童做廣告之外，麥當(dāng)勞還逐漸發(fā)展針對公眾中特殊階層的廣告宣傳，如藍(lán)領(lǐng)工人，過去麥當(dāng)勞很難將他們吸引過來。針對兒童的廣告特別宣傳隨贈小禮品，比如說，在“兒童節(jié)”時免費提供冰激凌和裝在小包裹里的獎金。在一些城市里甚至還設(shè)有“快樂巴士”送孩子們到野外游玩。麥當(dāng)勞的傳統(tǒng)產(chǎn)品是很簡單的。早期，只有漢堡包、炸薯條、冰激凌和軟飲料。1 9 6 2年麥當(dāng)勞第一次增加了產(chǎn)品種類——一位在俄亥俄州辛辛那提市的經(jīng)營者發(fā)明的魚片。在三明治被正式引進(jìn)麥當(dāng)勞(這是1 9 6 5年)之前，公司先制定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定了制作時間、所采用面包的類型和厚度，然后每周五在有限的連鎖店中試供應(yīng)。麥當(dāng)勞從1 9 7 1年開始在小規(guī)模嘗試銷售雞肉漢堡包，直到1 0年后才正式推向市場。巨無霸漢堡包也是經(jīng)過數(shù)年長期銷售后才被廣泛投入市場的。??? 在增加的食品中，早晚餐食品取得了最引人注目的成功。先是麥克松餅蛋在1 9 7 2年試投放，緊接著其他早晚餐品種也出現(xiàn)了。早餐食品最早在芝加哥、匹茲堡和華盛頓特區(qū)試銷，結(jié)果取得了巨大的成功，1 9 7 6年開始在全國范圍內(nèi)推廣。第二年，早晚餐的銷售額就占了公司銷售總額的1 0％。早餐銷售的主要益處在于它在早上為公司贏得了額外的生意。而過去在這段時間里，連鎖店通常是閑著的。另外，早餐食品還吸引了年齡較大的顧客，以前要做到這一點可不容易。1 9 7 7年是早餐食品在全國推廣的第二年，在這一年里，麥當(dāng)勞公司對3 5歲以上的顧客的銷售份額由1 8％猛增到2 2.5％。對新添的產(chǎn)品進(jìn)行全面的測試是麥當(dāng)勞產(chǎn)品經(jīng)營策略的一大特點。在將新產(chǎn)品全面投入市場前，公司均用它所屬的連鎖店來進(jìn)行試銷。

討論題:

1.麥當(dāng)勞在早期的差異性是什么？

2.麥當(dāng)勞是怎樣拓展其差異性的？

3.麥當(dāng)勞的擴張方式對其融資的影響。

4.試分析麥當(dāng)勞的人事管理與其成功的關(guān)系。

5.試分析麥當(dāng)勞的營銷特點。