第一篇：茶樹(shù)菇工廠化生產(chǎn)試驗(yàn)

茶樹(shù)菇栽培試驗(yàn)計(jì)劃

杏鮑菇廢料栽培茶樹(shù)菇試驗(yàn)

試驗(yàn)用料;

原料：杏鮑菇廢料（要求：新鮮、無(wú)霉變、曬干備用），棉籽殼、麥麩、玉米粉、石灰、碳酸鈣

母種：18*1801支

配方：

1、杏鮑菇廢料20%、棉籽殼63%，玉米粉2% 麥麩13%1%石灰 1%碳酸鈣

2、杏鮑菇廢料40、棉籽殼43%，玉米粉2% 麥麩13%1%石灰 1%碳酸鈣

3、杏鮑菇廢料60%、棉籽殼23%，玉米粉2% 麥麩13%1%石灰 1%碳酸鈣

對(duì)照：棉籽殼83%，玉米粉2% 麥麩13%1%石灰 1%碳酸鈣

試驗(yàn)數(shù)量：60袋規(guī)格17*36高度15CM

試驗(yàn)時(shí)間：

菌種：母種擴(kuò)繁（12天-15天)

原種：12*24制 種，時(shí)長(zhǎng)30-35天

菌包：接種-長(zhǎng)滿30-35天

催蕾：10天即可出菇

第二篇：茶樹(shù)菇購(gòu)銷合同空白

茶樹(shù)菇購(gòu)銷合同

供貨方：（以下簡(jiǎn)稱甲方）購(gòu)貨方：（以下簡(jiǎn)稱乙方）根據(jù)《中華人民共和國(guó)合同法》，甲乙雙方在平等互利的原則上就茶樹(shù)菇供銷事宜協(xié)商一致，達(dá)成如下合同條款，以供雙方嚴(yán)格遵守。

一、購(gòu)銷價(jià)格：乙方于年月日向甲方購(gòu)進(jìn)茶樹(shù)菇

干品元整（￥元）。

二、付款方式：在雙方簽訂本合同之日起，乙方預(yù)付甲方

人民幣元整（￥元）。余款萬(wàn)元（￥元）在壹個(gè)月內(nèi)打到對(duì)方指定賬號(hào)（卡號(hào)：戶名：）。

三、其他事項(xiàng)：

1、本合同自雙方簽訂之日起生效。合同有效期內(nèi)，任何

一方不得變更或解除合同。

2、本合同一式兩份，雙方各執(zhí)一份。本合同經(jīng)雙方簽字

后即生效。

甲方：（簽字）乙方：（蓋章）

法定代表人：法定代表人：

聯(lián)系地址：聯(lián)系電話：年月日年月日

第三篇：植物組織培養(yǎng)苗的工廠化生產(chǎn)

試管苗工廠化生產(chǎn)研究進(jìn)展

目錄

前言………………………………………………………2 一.工廠化育苗的歷史與發(fā)展現(xiàn)狀……………………2

（一）國(guó)外工廠化育苗的歷史與發(fā)展現(xiàn)狀………………………2

（二）國(guó)內(nèi)工廠化育苗的歷史與發(fā)展現(xiàn)狀………………………4

二 工廠化生產(chǎn)的主要設(shè)備和設(shè)施……………………6 三.工廠化生產(chǎn)技術(shù)……………………………………7 四．組培苗工廠化生產(chǎn)的工藝流程……………………8 五.工廠化生產(chǎn)的機(jī)構(gòu)設(shè)置與各部門崗位職責(zé)…………………………………………………………9 六．組培工廠設(shè)計(jì)中幾項(xiàng)重要技術(shù)參數(shù)………………10 七．生產(chǎn)規(guī)模與生產(chǎn)計(jì)劃………………………………10 八．組培苗的生產(chǎn)成本與經(jīng)濟(jì)效益…………………11 九．附錄…………………………………………………11

前 言

在植物組織培養(yǎng)過(guò)程中，根據(jù)所培養(yǎng)的植物種類、生產(chǎn)規(guī)模，選擇合適的器材、設(shè)施是十分必要的，只有這樣才能確保整個(gè)操作過(guò)程的順利進(jìn)行。在器材、設(shè)施的選擇上，不要貪大求洋，應(yīng)該在其是否實(shí)用上多下功夫。在研究型的組織培養(yǎng)操作中，往往對(duì)器材、設(shè)施的要求較高；而在生產(chǎn)型的組織培養(yǎng)中，則對(duì)器材、設(shè)施的要求卻較為粗放，因此管理者必須根據(jù)實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行培養(yǎng)器材、設(shè)施的遴選。

在植物組織培養(yǎng)的過(guò)程中，從外植體的采收到試管苗的定植都必須要在特定的環(huán)境中進(jìn)行，例如，培養(yǎng)基的配制要在專用的器材、設(shè)施中進(jìn)行；外植體的接種要在專用的器材、設(shè)施中進(jìn)行。應(yīng)該根據(jù)植物組織培養(yǎng)不同階段的需要，選擇不同的器材、設(shè)施。只有從降低投入、提高工效、節(jié)約勞力等諸方面加以考慮，才能降低培養(yǎng)成本、提高培養(yǎng)效率。

正文

一.工廠化育苗的歷史與發(fā)展現(xiàn)狀

（一）國(guó)外工廠化育苗的歷史與發(fā)展現(xiàn)狀: 從20世紀(jì)60年代開(kāi)始，發(fā)達(dá)國(guó)家的農(nóng)業(yè)已經(jīng)大規(guī)模實(shí)現(xiàn)機(jī)械化生產(chǎn)，美國(guó)Speedling公司的創(chuàng)始人之一George Todd首先推出了使用發(fā)泡聚苯材料制作的穴盤，并將其應(yīng)用到花椰菜的育苗上。與此同時(shí)，美國(guó)康奈爾大學(xué)的Jim Boodley和Ray Sheldrake教授首次提出用泥、蛭石作為育苗基質(zhì)，為穴盤育苗的大規(guī)模工廠化生產(chǎn)進(jìn)一步拓寬了思路，并提供了優(yōu)良、穩(wěn)定的育苗基質(zhì)，其后將其成功應(yīng)用于蔬菜、花卉的種苗生產(chǎn)，目前穴盤育苗技術(shù)已經(jīng)普及世界各地。這種育苗技術(shù)的核心是以泥炭、蛭石、珍珠巖等輕基質(zhì)作育苗基質(zhì)，用穴盤作育苗容器，采用機(jī)械化精量播種，實(shí)現(xiàn)一次成苗的育苗方式。由于在育苗過(guò)程中每一株幼苗根系都各自分離，移栽時(shí)只要將種苗穴盤脫出即可達(dá)到分離的目的。幼苗的根系完整，提高了移栽后的成活率，而且將育苗過(guò)程進(jìn)行程序化設(shè)計(jì)，將其分為基質(zhì)混合和填充、播種、基質(zhì)覆蓋、灑水和移栽等若干工序，為機(jī)械化流水作業(yè)提供了可能，提高了種苗生產(chǎn)效率。穴盤育苗在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家已形成一個(gè)新的種苗生產(chǎn)行業(yè)，它的出現(xiàn)帶動(dòng)了溫室制造業(yè)、穴盤制造、基質(zhì)加工業(yè)、精密播種設(shè)備 等一批相關(guān)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。如果以穴盤育苗為例縱觀國(guó)外工廠化育苗的發(fā)展歷程，國(guó)外的工廠化育苗具有以下特點(diǎn)：

1.穴盤育苗的市場(chǎng)需求量和供應(yīng)量大穴盤育苗在歐美等農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化程度比較高的國(guó)家推廣普及較為迅速。商品苗生產(chǎn)量居于第一位的是美國(guó)，其次是意大利、法國(guó)、西班牙、荷蘭，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，澳大利亞、日本、韓國(guó)、以色列等國(guó)家穴盤育苗也形成了一定的規(guī)模。以美國(guó)為例，最早開(kāi)始專業(yè)種苗生產(chǎn)的公司是Speedling、Kube—Pak、Pinter和Blackmore4家公司，其中Speedling公司發(fā)明的泡沫穴盤大量應(yīng)用于蔬菜種苗生產(chǎn)，Blackmore公司發(fā)明了硬塑膠原料穴盤，大量應(yīng)用于花卉與蔬菜種苗生產(chǎn)。穴盤育苗的規(guī)模增長(zhǎng)迅速，1979年，美國(guó)的花壇花卉穴盤苗生產(chǎn)量約為50萬(wàn)株，而到了1994年，北美地區(qū)（美國(guó)和加拿大）花壇花卉穴盤苗的生產(chǎn)，已經(jīng)超過(guò)40億株。到90年代末期，北美地區(qū)超過(guò)90％的花壇花卉均采用穴盤苗生產(chǎn)，加上蔬菜、盆栽植物、切花、宿根花卉、組培材料和樹(shù)苗，每年的穴盤種苗生產(chǎn)量已經(jīng)超過(guò)250億株。隨著種苗產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，育苗公司的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，90年代初，穴盤苗生產(chǎn)規(guī)模最大的是Speedling Transplanting和Green Heart Farms公司，包括花卉在內(nèi)的商品苗年產(chǎn)量都在5億～6億株。現(xiàn)在這兩個(gè)育苗公司商品苗年產(chǎn)量都擴(kuò)增了1倍。產(chǎn)量突破了10億株(其中蔬菜苗產(chǎn)量占80%以上)。除上述世界上最大的兩個(gè)育苗公司外，其他公司如Grower Transplanting、PlantelNursery、Golden Fields、Santafe Nursery、Nativadad Nursery、Craven Transplant等商品苗產(chǎn)量都達(dá)到2億~8億株，西歐國(guó)家育苗場(chǎng)商品苗數(shù)量雖然比不上美國(guó)，但荷蘭的Van De Bekerom、Beekeh Kamp以及意大利的Restyra等育苗公司年產(chǎn)商品苗數(shù)量也達(dá)到了2億株以上。穴盤育苗的發(fā)展，改變了蔬菜傳統(tǒng)生產(chǎn)方式和種植制度，如美國(guó)移栽蔬菜面積大幅度上升。早在20世紀(jì)60～70年代，美國(guó)蔬菜作物95%以上是采用直播，出苗后再采用人工或機(jī)械間苗，對(duì)種子價(jià)格比較昂貴的或苗期生長(zhǎng)特別緩慢的蔬菜則采用木箱沙培育苗，然后裸根移栽。穴盤育苗問(wèn)世以來(lái)，蔬菜育苗移栽面積迅速增加，目前美國(guó)100%的芹菜、鮮食番茄、抱子甘藍(lán)，90%的青椒，75%的花椰菜、青花菜，70%的冬春生菜，30%的甘藍(lán)、加工番茄，都采用了穴盤育苗移栽。雖然購(gòu)買商品苗費(fèi)用比露地直播成本加大20%，但采用移栽苗，種植密度有保證，產(chǎn)量可增加20%，更主要的是移栽比直播作物長(zhǎng)勢(shì)整齊，有利于機(jī)械化收獲。因此，工廠化穴盤育苗方式的出現(xiàn)推動(dòng)了美國(guó)現(xiàn)代蔬菜種植方式的革命。

2.宜地育苗，分散供苗，種苗生產(chǎn)專業(yè)化程度高 美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家注重農(nóng)業(yè)的規(guī)?；?jīng)營(yíng)，實(shí)施規(guī)?；?jīng)營(yíng)的前提是建立起一整套社會(huì)化服務(wù)體系。而蔬菜商品苗的專業(yè)化生產(chǎn)恰恰適應(yīng)了現(xiàn)代化大農(nóng)業(yè)發(fā)展的需要。如美國(guó)加利福尼亞州是美國(guó)蔬菜主要生產(chǎn)基地，加利福尼亞州蔬菜，特別是鮮食蔬菜產(chǎn)量大約占美國(guó)市場(chǎng)總量的1/2。同樣，加利福尼亞州蔬菜商品苗的產(chǎn)量約占全美國(guó)市場(chǎng)總需求量的2/3。1995年全美國(guó)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模2400hm2以上的蔬菜農(nóng)場(chǎng)共44個(gè)，其中20個(gè)在加利福尼亞州，同樣年產(chǎn)商品苗1.5億株以上的育苗場(chǎng)共有25家，而13家在加利福尼亞州。因此，種苗生產(chǎn)都是由大型的種苗生產(chǎn)公司來(lái)進(jìn)行，從事蔬菜種植的農(nóng)場(chǎng)主不必自己育苗，而是委托專業(yè)種苗公司生產(chǎn)，種苗采用集中生產(chǎn)、分散供應(yīng)的方式進(jìn)行，形成了完整的種苗生產(chǎn)和供應(yīng)的社會(huì)化服務(wù)體系，而這是采取傳統(tǒng)的營(yíng)養(yǎng)土塊等育苗方式所無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。

3.機(jī)械化程度高，技術(shù)管理規(guī)范 工廠化育苗采用精量播種，從基質(zhì)混拌、裝盤、壓穴到播種、覆蓋、噴水等一整套作業(yè)在一條作業(yè)線上完成，并實(shí)現(xiàn)了自 動(dòng)控制。日常運(yùn)行時(shí)生產(chǎn)線上配4名作業(yè)管理人員，生產(chǎn)線前端1人，負(fù)責(zé)把苗盤碼放在傳送帶上；生產(chǎn)線中間操作人員負(fù)責(zé)監(jiān)督檢測(cè)精量播種機(jī)的作業(yè)質(zhì)量；生產(chǎn)線末端人員負(fù)責(zé)把播種完畢的苗盤碼放到叉車板上或拖車上；另外1人則負(fù)責(zé)檢查料箱基質(zhì)和運(yùn)送苗盤。生產(chǎn)線運(yùn)行速度為700~1000盤/h，為保證機(jī)械性能處于良好運(yùn)行狀態(tài)，每個(gè)育苗場(chǎng)均配備對(duì)機(jī)械和電十分熟悉的檢修工1~2名，機(jī)械性能好，播種精度高，1穴1粒準(zhǔn)確率可保持在98%左右，成苗率80%~95%。除苗盤碼放和補(bǔ)苗需手工作業(yè)外，日常管理噴水、噴肥、打藥均實(shí)現(xiàn)機(jī)械化或自動(dòng)化。大型育苗公司設(shè)備周年運(yùn)行，精量播種生產(chǎn)線經(jīng)常工作14h，兩班倒作業(yè)。因作物種類和育苗季節(jié)不同，每茬作物苗齡30~60d不等，平均育苗茬次5~6茬，年人均育苗量600萬(wàn)~800萬(wàn)株。

現(xiàn)代化育苗場(chǎng)設(shè)施先進(jìn)，技術(shù)含量高，專業(yè)育苗公司都聘用一批素質(zhì)好、技術(shù)全面、經(jīng)驗(yàn)豐富的專家負(fù)責(zé)管理，指揮日常生產(chǎn)和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，同時(shí)建立起了相應(yīng)的規(guī)范化操作管理制度。例如，播種前檢測(cè)種子活力和萌發(fā)率，發(fā)芽率低于85％的種子不能作精量播種使用；苗期不間斷地檢查基質(zhì)理化性質(zhì)、基質(zhì)EC和pH；確立精確的營(yíng)養(yǎng)液配制濃度與養(yǎng)分配比，噴水系統(tǒng)水分均勻度；建立育苗溫室和催芽車間環(huán)境控制管理標(biāo)準(zhǔn)；病蟲(chóng)害防治；確立壯苗標(biāo)準(zhǔn)；商品苗貯運(yùn)技術(shù)等。正是由于育苗工廠有可靠的機(jī)械和人員技術(shù)保障，才能實(shí)現(xiàn)種苗的規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

(二)國(guó)內(nèi)工廠化育苗的歷史及發(fā)展趨勢(shì)

我國(guó)在20世紀(jì)80年代中期將穴盤育苗技術(shù)正式引進(jìn)，北京蔬菜研究中心陳殿奎研究員等承擔(dān)技術(shù)設(shè)備引進(jìn)和消化吸收的研究工作，并在京郊花鄉(xiāng)建起了我國(guó)第一座穴盤育苗生產(chǎn)場(chǎng)，于1987年正式投產(chǎn)。該育苗場(chǎng)從美國(guó)引進(jìn)的設(shè)備主要是穴盤育苗的精量播種生產(chǎn)線，種子丸粒化加工設(shè)備，以及72孔和128孔的PS吸塑苗盤。育苗的主要基質(zhì)是從吉林省舒蘭縣調(diào)入，蛭石是河北省靈壽縣加工生產(chǎn)，育苗所用N、P、K肥料是市場(chǎng)上商品肥復(fù)配，育苗溫室則是自行設(shè)計(jì)的四周有圍墻的塑料大棚，采用暖氣加溫，育苗溫室內(nèi)配有育苗床架和行走式噴水車。花鄉(xiāng)育苗場(chǎng)自1987年投入運(yùn)行后，商品苗產(chǎn)量穩(wěn)步上升，質(zhì)量不斷提高。1990-1993年商品苗銷售量穩(wěn)定在800萬(wàn)株/年，并經(jīng)常出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。春茬主要培育的蔬菜苗是為保護(hù)地提供番茄、甜(辣)椒、茄子3種茄果類菜苗及露地花椰菜、甘藍(lán)苗，瓜類作物黃瓜、苦瓜育苗數(shù)量不多，只有10萬(wàn)~20萬(wàn)株/年；夏播苗則以芹菜苗為主，夏播苗數(shù)量占全年20%左右?；ㄠl(xiāng)育苗場(chǎng)的成功運(yùn)作使我國(guó)蔬菜育苗首次實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化，供苗實(shí)現(xiàn)了商品化，生產(chǎn)過(guò)程實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化。

從花鄉(xiāng)育苗場(chǎng)10年來(lái)(1987-1996年)的生產(chǎn)運(yùn)行情況來(lái)看，我國(guó)穴盤育苗成本高于美國(guó)、韓國(guó)，分析其主要原因有4點(diǎn)：①生產(chǎn)規(guī)模小，設(shè)備設(shè)施不能充分利用，沒(méi)能實(shí)現(xiàn)滿負(fù)荷運(yùn)行。例如，花鄉(xiāng)育苗場(chǎng)引進(jìn)的精量播種生產(chǎn)線，每年工作時(shí)數(shù)約160h；而美國(guó)Green Heart Farms(綠心育苗公司)屬同一型號(hào)的精量播種機(jī)，年工作時(shí)數(shù)不少于2400h。同樣就溫室設(shè)施而言，美國(guó)的育苗場(chǎng)每年育5~6茬苗，而花鄉(xiāng)育苗場(chǎng)只有1.2茬。②勞動(dòng)生產(chǎn)率低下。與美國(guó)育苗公司相比較，那里平均每個(gè)員工(包括管理人員)商品苗產(chǎn)出量達(dá)600萬(wàn)~800萬(wàn)株/年，花鄉(xiāng)育苗場(chǎng)人均商品苗產(chǎn)出量為20萬(wàn)~25萬(wàn)株/年。③能耗燃料成本占育苗成本比例高。按20世紀(jì)90年代末煤的價(jià)格250元/t計(jì)算，北京地區(qū)育苗溫室采用集中供暖，冬春季育苗平均每667m2出苗量25萬(wàn)株，耗煤30t，折燃料費(fèi)7500元，即燃料費(fèi)成本達(dá)到每100株3.0元。④花鄉(xiāng)育苗場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)育苗盤國(guó)產(chǎn)化問(wèn)題尚未解決，仍然依賴進(jìn)口，國(guó)內(nèi)現(xiàn)使用的吸塑苗盤基本是從美國(guó)和韓國(guó)進(jìn)口，質(zhì)量為180g的吸塑PS苗盤國(guó)內(nèi)售價(jià)每100個(gè)580元，由于附加進(jìn)口海關(guān)稅、增值稅等費(fèi)用，國(guó)內(nèi)苗盤定價(jià)較國(guó)外高40%左右。如果以每個(gè)苗盤平均使用3.5次，即苗盤成本為每100株苗1.5元。

盡管花鄉(xiāng)育苗場(chǎng)與國(guó)外育苗工廠相比存在諸多問(wèn)題，但讓人們看到了現(xiàn)代育苗的發(fā)展方向，特別是穴盤育苗商品性好和幼苗質(zhì)量高的特點(diǎn)符合現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的發(fā)展需求，“八五”、“九五”和“十五”期間都將工廠化育苗作為國(guó)家攻關(guān)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行研究。目前，工廠化育苗所需的精量播種機(jī)、行走式灑水車、移動(dòng)式苗床、育苗穴盤、育苗生產(chǎn)流水線都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化生產(chǎn)，在育苗基質(zhì)配方、育苗環(huán)境控制上也進(jìn)行了大量的研究，并已經(jīng)應(yīng)用于育苗實(shí)際，專業(yè)化的育苗工廠在我國(guó)已屢見(jiàn)不鮮。1998年以來(lái)，國(guó)內(nèi)建起的穴盤苗成規(guī)模化生產(chǎn)企業(yè)有50~60家，工廠化育苗在我國(guó)有廣闊的市場(chǎng)前景。根據(jù)估算，我國(guó)每年蔬菜生產(chǎn)的育苗量大約需要4000億株，因此是一個(gè)巨大的種苗市場(chǎng)，而且我國(guó)的花卉市場(chǎng)方興未艾，草花生產(chǎn)已經(jīng)普遍采用穴盤育苗，果樹(shù)無(wú)病毒苗和林木育苗普遍采用了容器育苗，棉花和煙草的工廠化育苗已經(jīng)在國(guó)內(nèi)得到了普及和推廣。美國(guó)Speedling(維生)公司在國(guó)內(nèi)已經(jīng)設(shè)立了十幾個(gè)育苗場(chǎng)，國(guó)內(nèi)的專業(yè)種苗公司數(shù)量也在不斷增長(zhǎng)，相信未來(lái)我國(guó)的工廠化育苗將會(huì)得到更大的發(fā)展。但目前我國(guó)工廠化育苗的技術(shù)水平和生產(chǎn)規(guī)模與國(guó)外相比還有較大差距，今后我國(guó)工廠化育苗產(chǎn)業(yè)的發(fā)展應(yīng)注意以下問(wèn)題：

1．關(guān)于育苗工廠的規(guī)模化經(jīng)營(yíng)問(wèn)題 由于工廠化育苗需要一定的育苗設(shè)施和裝備，育苗工廠的一次性投入較大，而且生產(chǎn)過(guò)程中采用基質(zhì)和穴盤等消耗品增加了育苗成本，因此，工廠化育苗的育苗成本較傳統(tǒng)的育苗成本高，而降低成本的有效途徑就是擴(kuò)大育苗工廠的生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)。目前存在的普遍問(wèn)題是我國(guó)農(nóng)戶經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，傳統(tǒng)的一家一戶分散育苗仍占主導(dǎo)，商品化供苗還有一段路要走，也致使國(guó)內(nèi)育苗工廠的育苗數(shù)量偏少，除美國(guó)Speedling(維生)公司在中國(guó)建立的育苗場(chǎng)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大外，育苗量超過(guò)3000萬(wàn)株/年的工廠很少。而沒(méi)有規(guī)模就沒(méi)有育苗效益，只有育苗達(dá)到一定的規(guī)模，單株育苗的公攤成本才會(huì)降低(如育苗設(shè)施折舊費(fèi)、采暖費(fèi)等)，現(xiàn)在很多地方的育苗工廠沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的效益，主要是規(guī)模經(jīng)營(yíng)不夠造成的。因此，在我國(guó)育苗需求量較大的地區(qū)要集中力量扶持壯大幾家大型的育苗企業(yè)，才會(huì)促進(jìn)我國(guó)工廠化育苗產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2．關(guān)于育苗工廠的產(chǎn)品定位問(wèn)題 如何對(duì)培育的幼苗進(jìn)行合理定價(jià)，即可實(shí)現(xiàn)贏利，又能讓生產(chǎn)基地或農(nóng)戶滿意一直是困擾育苗工廠經(jīng)營(yíng)者的重要問(wèn)題。以蔬菜生產(chǎn)為例，采用常規(guī)的品種進(jìn)行育苗可能不會(huì)有利潤(rùn)，原因是常規(guī)品種種子廉價(jià)，農(nóng)戶可能自己育苗。隨著我國(guó)設(shè)施蔬菜和出口創(chuàng)匯蔬菜的迅速發(fā)展，從國(guó)外進(jìn)口的種子逐漸增加，而進(jìn)口種子價(jià)格高，農(nóng)戶自己育苗有很大風(fēng)險(xiǎn)，而工廠化育苗由于有較好的設(shè)施和豐富的育苗經(jīng)驗(yàn)，可以保證育苗成功，在這種情況下，農(nóng)戶就愿意委托育苗工廠育苗。另外一種情況是一些技術(shù)含量高的育苗可以獲得較好的回報(bào)，如西甜瓜生產(chǎn)普遍采用嫁接育苗，而很多農(nóng)戶由于沒(méi)有掌握這一技術(shù)或自己育苗成本很高(如冬季需要加溫設(shè)施等)，也會(huì)委托育苗工廠育苗，因此對(duì)育苗工廠的經(jīng)營(yíng)種類進(jìn)行合理定位非常關(guān)鍵。

3．工廠化育苗的標(biāo)準(zhǔn)化需要進(jìn)一步加強(qiáng) 盡管國(guó)內(nèi)近年來(lái)工廠化育苗的單項(xiàng)技術(shù)上取得了很多突破，但總體而言，我國(guó)工廠化育苗的標(biāo)準(zhǔn)化程度需要進(jìn)一步加強(qiáng)。育苗涉及種子精選與處理、基質(zhì)配方、精量播種、育苗精準(zhǔn)環(huán)境控制、水肥調(diào)控、病蟲(chóng)害防治、種苗的貯藏與運(yùn)輸?shù)戎T多環(huán)節(jié)，如果某一個(gè)環(huán)節(jié)控制不當(dāng)，都會(huì)導(dǎo)致育苗失敗。需要根據(jù)不同作物種類和不同地區(qū)的生態(tài)氣候特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工廠化育苗操作規(guī)范，提高種苗生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化水平。

4．工廠化育苗設(shè)施和配套裝備開(kāi)發(fā)需要加強(qiáng)

目前國(guó)內(nèi)比較大型的育苗工廠都是采用從國(guó)外進(jìn)口的精量播種流水生產(chǎn)線，盡管質(zhì)量好，但價(jià)格高昂；國(guó)內(nèi)研發(fā)的播種機(jī)盡管價(jià)格低，但又存在精度差的問(wèn)題，而且開(kāi)發(fā)的設(shè)備不配套，設(shè)備的故障率較高。加強(qiáng)對(duì)工廠化育苗關(guān)鍵設(shè)備特別是精密播種機(jī)的開(kāi)發(fā)將是今后我國(guó)工廠化育苗設(shè)施開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)，此外盡快開(kāi)發(fā)出與工廠化育苗相配套的田間移栽設(shè)施亦是今后需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題。

二 工廠化生產(chǎn)的主要設(shè)備和設(shè)施

三.工廠化生產(chǎn)技術(shù)

3.1品種選育和母株培養(yǎng)：

廣泛收集和引進(jìn)目標(biāo)植物建立種質(zhì)資源圃，選擇市場(chǎng)潛力大、特性典型、純度高、生長(zhǎng)健壯、無(wú)病蟲(chóng)害的植物作為母株進(jìn)行生產(chǎn)。3.2離體快繁組培基本苗：

（1）.初代培養(yǎng)材料的處理與培養(yǎng)：盡管采用小容器進(jìn)行分散培養(yǎng)，降低污染率。

（2）.組培苗的變異：注意選擇適宜的培養(yǎng)途徑（如芽再生型等）。

（3）.預(yù)留儲(chǔ)備“母瓶”：置于10-15℃低溫下保存，減少變異及污染等的影響。

（4）.生根培養(yǎng)：將成叢的試管苗分離成單苗，轉(zhuǎn)接到生根培養(yǎng)基上，在培養(yǎng)容器內(nèi)誘導(dǎo)生根的方法。3.3.組培苗的移栽馴化： 3.3.1.準(zhǔn)備工作：

（1）.選擇育苗容器：一般采用穴盤，帶根苗需穴格較大，扦插苗則需穴格較小。

（2）.基質(zhì)選配：

①.具備良好的物理特性：保水透氣；

②.具備良好的化學(xué)特性：穩(wěn)定、無(wú)毒、PH值及電導(dǎo)率等適宜；

③.物美價(jià)廉，便于就地取材。（3）.基質(zhì)的種類：

①.有機(jī)基質(zhì)：泥炭、椰糠、花生殼、木屑等；

②無(wú)機(jī)基質(zhì)：蛭石、珍珠巖、次生云母礦石、河沙、爐渣等。（4）場(chǎng)地、工具及基質(zhì)滅菌、裝盤：

①場(chǎng)地、工具滅菌：多采用化學(xué)藥劑滅菌；

②基質(zhì)滅菌：多采用蒸汽滅菌或化學(xué)藥劑滅菌；

③基質(zhì)裝盤。

（5）營(yíng)養(yǎng)液的配制：

①營(yíng)養(yǎng)液的成分：大量、微量等；

②營(yíng)養(yǎng)液常用藥品的來(lái)源：實(shí)驗(yàn)研究需分析純，規(guī)?；a(chǎn)用化學(xué)純或工業(yè)化合物；

③營(yíng)養(yǎng)液配方；

④植物營(yíng)養(yǎng)液的配制。3.3.2.組培苗移栽：

（1）自然適應(yīng)： 組培苗由試管內(nèi)條件轉(zhuǎn)入室溫，暴漏于空氣中，環(huán)境落差大，需要逐步適應(yīng)。一般要求

（2）起苗、洗苗、分級(jí)：將苗瓶置于水中，用小竹簽深入瓶中輕輕將苗帶出，盡量不要傷及根和嫩芽，置水中漂洗，將基部培養(yǎng)基全部洗凈。將苗分為有根苗和無(wú)根苗兩類。

（3）移栽：拿起苗，用手指在基部上插洞，將苗根部輕輕植入洞內(nèi)，撒上營(yíng)養(yǎng)土，將苗盤輕放入苗池中。無(wú)根苗需先蘸生根液再行移植。若用栽苗機(jī)應(yīng)按規(guī)定操作。3.3.3.組培苗扦插：將經(jīng)自然適應(yīng)的小苗洗凈，每葉節(jié)切一段，基部向下扦插在沙盤中。

3.3.4.幼苗馴化管理：光照、溫度、水分、通氣及病蟲(chóng)等 3.3.5.“綠化”煉苗：

（1）.結(jié)合灌水施營(yíng)養(yǎng)液：一般濃度為0.15%-0.3%；（2）.逐漸加大光照強(qiáng)度和時(shí)間。3.3.6.影響組培苗馴化的因素：

（1）溫度；（2）空氣相對(duì)濕度；（3）光照條件；（4）煉苗時(shí)間；（5）移栽基質(zhì)。（6）苗的生理狀況

3.3.7.成苗管理：（1）及時(shí)供水（2）苗床溫度（3）施肥 3.4.苗木傳遞與運(yùn)輸：

3.4.1、便于運(yùn)輸?shù)挠绶椒ê兔琮g：

（1）裸根苗運(yùn)輸：注意保濕；

（2）穴盤苗運(yùn)輸：較好，適宜于小苗運(yùn)輸。3.4.2、包裝、運(yùn)輸工具與運(yùn)輸適溫：

（1）包裝：注意充分利用空間；

（2）運(yùn)輸工具：最好具有調(diào)溫、調(diào)濕裝置；

（3）運(yùn)輸適溫：一般為9-18℃。3.4.3、運(yùn)輸前準(zhǔn)備：

（1）確定具體啟程日期：

（2）種苗包裝：

3.4.4、運(yùn)輸：注意快速、準(zhǔn)時(shí)。3.5.苗木質(zhì)量檢驗(yàn)：

3.5.1、意義：保證苗木的質(zhì)量和種植者的利益，也是制定苗木價(jià)格的依據(jù)。3.5.2、組培苗投師鑒定的指標(biāo)：

（1）商品性狀：苗齡、農(nóng)藝性狀；

（2）健康狀況：不帶病蟲(chóng)；

（3）遺傳穩(wěn)定性：DNA“指紋”鑒定。

四．組培苗工廠化生產(chǎn)的工藝流程：

五.工廠化生產(chǎn)的機(jī)構(gòu)設(shè)置與各部門崗位職責(zé)

5.1、管理層：

1、企業(yè)法人：1人

2、副總：1-2人 5.2、生產(chǎn)部：

1、人員配備：經(jīng)理1-2人，生產(chǎn)工若干

2、任職條件：

①熟悉植物組培苗生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)過(guò)程及工藝流程，具有較高的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)；

②熟悉組培苗生產(chǎn)的各種設(shè)備設(shè)施的性能和操作方法，并能熟練使用這些設(shè)備設(shè)施；

③具備一定的組培苗木生產(chǎn)的組織管理能力、協(xié)調(diào)能力及開(kāi)拓創(chuàng)新精神。

3、崗位職責(zé)：生產(chǎn)組培苗，改進(jìn)工藝流程。

注：崗位職責(zé)應(yīng)明確、具體，便于執(zhí)行。5.3、質(zhì)量檢驗(yàn)部：

1、人員配備：經(jīng)理1人，質(zhì)檢員若干

2、任職條件：

①具備認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，全面的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)；

②熟悉植物組培苗生產(chǎn)技術(shù)及過(guò)程；

③精通企業(yè)組培產(chǎn)品質(zhì)量的檢測(cè)與管理。

3、崗位職責(zé)：進(jìn)行苗木質(zhì)量檢測(cè)與分級(jí)，打造企業(yè)品牌和信譽(yù)。5.4、技術(shù)開(kāi)發(fā)部：

1、人員配備：經(jīng)理1人，技術(shù)研發(fā)人員若干

2、任職條件：

①具有較全面的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)和一定的科研及技術(shù)攻關(guān)能力；

②熟悉植物組培苗生產(chǎn)技術(shù)及工藝流程；

③具備團(tuán)結(jié)協(xié)作、技術(shù)革新和創(chuàng)新精神。

3、崗位職責(zé)：改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)與工藝流程，引進(jìn)利用新技術(shù)，研發(fā)新產(chǎn)品。5.5、市場(chǎng)營(yíng)銷部：

1、人員配備：經(jīng)理1-2人，營(yíng)銷員若干

2、任職條件：

①具有一定的市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售、管理經(jīng)驗(yàn)；

②具有敏銳的市場(chǎng)洞察力和分析判斷能力；

③具有較強(qiáng)溝通能力和談判能力；

④具有較強(qiáng)的語(yǔ)言及文字表達(dá)能力；

⑤具有吃苦耐勞的精神和機(jī)智靈活、果斷敏捷的工作作風(fēng)。

3、崗位職責(zé)：確定銷售目標(biāo)，銷售產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

5.6、物資供應(yīng)、后勤保障部：

1、人員配備：經(jīng)理1人，采購(gòu)管理員1-2人

2、任職條件：

①具有一定的管理經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度；

②具有吃苦耐勞的精神和服務(wù)意識(shí)；

③熟悉企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施的結(jié)構(gòu)與性能；④具備一定的組織、協(xié)調(diào)能力。

3、崗位職責(zé)：采購(gòu)、供應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必需物資，提供職工生活福利設(shè)施。

六．組培工廠設(shè)計(jì)中幾項(xiàng)重要技術(shù)參數(shù)：

6.1、培養(yǎng)基的需要量： 一般250-300ml的培養(yǎng)瓶每瓶分裝培養(yǎng)基40-50ml，平均接種約5個(gè)材料，計(jì)算時(shí)需考慮污染率（如5%）、接種成活率（如85%）、增殖倍數(shù)（如4）、有效苗率（如90%）等。6.2、繼代增殖系數(shù)與繼代周期：

1、增殖系數(shù)：一般控制在3-8之間。

2、繼代周期：一般控制在4-5周或更短的時(shí)間內(nèi)。6.3、生根誘導(dǎo)：

1、誘導(dǎo)生根的芽苗與繼代增殖芽苗的比例：一般不小于1:2。

2、生根的誘導(dǎo)時(shí)間、生根率和發(fā)根數(shù)：誘導(dǎo)時(shí)間一般為20-30d，生根率應(yīng)高于70%，每株發(fā)根婁在2-3條以上。生根誘導(dǎo)的時(shí)間不宜過(guò)長(zhǎng)，不但易引起培養(yǎng)基污染，而且發(fā)根的整齊度不一，影響苗生長(zhǎng)的整齊度，給集中移栽帶來(lái)困難。如果生根率過(guò)低則生產(chǎn)成本極高，發(fā)根數(shù)太少，則降低移栽成活率，對(duì)大規(guī)模生產(chǎn)均不利。

七．生產(chǎn)規(guī)模與生產(chǎn)計(jì)劃

7.1、試管苗增殖率的估算：

1、試管苗增殖率：指植物快繁系統(tǒng)中繁殖體的繁殖率，一般以芽、苗或無(wú)根嫩莖為單位，對(duì)原球莖、胚狀體等則以瓶為單位。

2、試管苗增殖率理論值的計(jì)算：Y＝mXn

3、試管苗增殖率實(shí)際值的計(jì)算：Y＝mCn＝m(Ne/N0)n= m(/N0)n C：有效繁殖系數(shù)；Ne：有效苗；N0：原接種苗數(shù)；Nt：新苗數(shù)；Pe：有效苗率。7.2、生產(chǎn)計(jì)劃的制定：

1、生產(chǎn)計(jì)劃的確定：①市場(chǎng)需求；②實(shí)驗(yàn)室及其生產(chǎn)規(guī)模。

2、生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施：①繁殖材料的準(zhǔn)備：②合格繁殖材料的快速繁殖： 3.制定生產(chǎn)計(jì)劃必須注意一下幾點(diǎn)：對(duì)各種植物增值率的估算應(yīng)切合實(shí)際。要有植物組織培養(yǎng)全過(guò)程的技術(shù)儲(chǔ)量（外植體誘導(dǎo)技術(shù)、中間繁殖體增值技術(shù)、生根技術(shù)、煉苗技術(shù)）。要掌握或熟悉各種組培苗的定植時(shí)間和生長(zhǎng)環(huán)節(jié)。要掌握組培苗可能產(chǎn)生的后期效應(yīng)。

八．組培苗的生產(chǎn)成本與經(jīng)濟(jì)效益

8.1、直接生產(chǎn)成本：包括藥品費(fèi)、人工費(fèi)、水電費(fèi)及各種易耗品費(fèi)用等。8.2、固定資產(chǎn)折舊：包括廠房、基本設(shè)備等折舊費(fèi)等，一般折舊率為5%。8.3、市場(chǎng)營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)管理開(kāi)支：包括市場(chǎng)調(diào)查、經(jīng)營(yíng)與管理等費(fèi)用。8.4、組培苗的增值：

1、提高生產(chǎn)效率：

2、加強(qiáng)技術(shù)研究，優(yōu)化生產(chǎn)工藝：

3、提高設(shè)備設(shè)施的利用率：

4、節(jié)省能源，降低消耗：

5、培養(yǎng)珍稀名貴植物和無(wú)病毒種苗：

6、培養(yǎng)專利品種組培苗：

8.5 銷售篩盤苗或營(yíng)養(yǎng)缽體 剛剛出瓶的組培苗，由于移栽成活較為困難，常常銷售不暢，價(jià)格也難以提高。因此，組培工廠除了直接銷售剛出瓶的組培生根苗外，可以擴(kuò)大移入營(yíng)養(yǎng)土中的篩盤苗的銷售。

九．附錄

（一）香蕉試管苗工廠化生產(chǎn)過(guò)程的光溫環(huán)境調(diào)控（見(jiàn)附件一）

第四篇：監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

一、監(jiān)獄資源工廠化的商業(yè)價(jià)值：

1、勞動(dòng)力：

目前東部沿海地區(qū)的普通工人的用工成本為每人每月3000元左右，中部地區(qū)的普通工人的用工成本為每人每月2000元左右，如果囚犯的用工成本為每人每月500元左右，以中部地區(qū)普通工人用工成本每人每月2000元左右計(jì)，再加上不用交社保每人每月500元左右，則每名囚犯的勞動(dòng)力商業(yè)價(jià)值潛力為每人每月2000元左右（2000-500+500）；

以投入10000名囚犯勞動(dòng)力計(jì)，每月的商業(yè)價(jià)值潛力為2000萬(wàn)元左右，每年的商業(yè)價(jià)值潛力為2.4億元左右，5年的商業(yè)價(jià)值潛力為12億元左右，10年的商業(yè)價(jià)值潛力為24億元左右；

2、廠房：

目前配套設(shè)施齊全的廠房在長(zhǎng)三角或珠三角地區(qū)每平方米每天的租金為1元左右，以建廠初期投入10000平方米廠房計(jì)，則每年的商業(yè)價(jià)值潛力為365萬(wàn)元左右，5年的商業(yè)價(jià)值潛力為1825萬(wàn)元左右，10年的商業(yè)價(jià)值潛力為3650萬(wàn)元左右；

3、基礎(chǔ)設(shè)施：

（1）電：如果無(wú)需改造即可供應(yīng)充足的工業(yè)用電，則可省去改造電路的建設(shè)費(fèi)用；

（2）水：如果無(wú)需改造即可供應(yīng)充足的工業(yè)用水，則可省去改造供水系統(tǒng)的建設(shè)費(fèi)用；

（3）暖：如果無(wú)需改造即可按工廠的要求供暖，則可省去改造供暖系統(tǒng)的建設(shè)費(fèi)用；

（4）交通：如果有現(xiàn)成的公路，則可省去交通設(shè)施的建設(shè)費(fèi)用；盡管新疆遠(yuǎn)離原料產(chǎn)地和產(chǎn)品市場(chǎng)，會(huì)導(dǎo)致工廠的運(yùn)費(fèi)成本有所增加，但與勞動(dòng)密集型工廠的運(yùn)營(yíng)成本相比較，增加的運(yùn)費(fèi)是很微小的；

4、股本與紅利價(jià)值潛力評(píng)估（不包括工廠的正常凈利潤(rùn)）： 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

如果以10000名囚犯勞動(dòng)力和10000平方米廠房5年的使用權(quán)入股，則可折合股本與紅利潛力12.2億元左右；

如果以10000名囚犯勞動(dòng)力和10000平方米廠房10年的使用權(quán)入股，則可折合股本與紅利潛力24.4億元左右；

考慮到?jīng)]有企業(yè)家才能、人才、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施、產(chǎn)品銷路、流動(dòng)資金等工廠要素的投入，則以上商業(yè)價(jià)值潛力不可能兌現(xiàn)，那么以目前在長(zhǎng)三角或珠三角建一個(gè)萬(wàn)人鞋廠需要投資3億元左右計(jì)，則保守估計(jì)：

以10000名囚犯勞動(dòng)力和10000平方米廠房5年的使用權(quán)入股，折合股本與紅利潛力9億元左右是可行的；

以10000名囚犯勞動(dòng)力和10000平方米廠房10年的使用權(quán)入股，折合股本與紅利潛力21億元左右是可行的；

二、監(jiān)獄資源工廠化必須要解決的一些基礎(chǔ)問(wèn)題：

1、合法規(guī)避國(guó)家法律、法規(guī)、政策的有關(guān)規(guī)定：

因?yàn)楸O(jiān)獄屬于國(guó)家事業(yè)單位，國(guó)家對(duì)于監(jiān)獄囚犯的生產(chǎn)活動(dòng)有一系列法律、法規(guī)、政策的規(guī)定，因此建廠的一個(gè)核心前提是不能與國(guó)家法律、法規(guī)、政策的有關(guān)規(guī)定發(fā)生沖突；

可能的解決辦法之一是成立一個(gè)第三方的有限責(zé)任公司，該公司向監(jiān)獄方發(fā)出代工訂單，由監(jiān)獄方組織囚犯勞動(dòng)力生產(chǎn)，監(jiān)獄方完成訂單并交付產(chǎn)品后向監(jiān)獄方支付代工費(fèi)；該公司租賃監(jiān)獄廠房并支付租金；監(jiān)獄方只需要成立一個(gè)對(duì)口部門對(duì)這兩項(xiàng)工作配合即可，這樣該第三方公司和監(jiān)獄的關(guān)系表面上僅為代工與代工費(fèi)、下訂單與加工訂單、廠房出租與承租的關(guān)系，把該公司與監(jiān)獄方的公開(kāi)關(guān)系盡可能簡(jiǎn)化。

在烏魯木齊市有很多事業(yè)單位的房產(chǎn)是進(jìn)行商業(yè)出租收取租金的，也有很多事業(yè)單位的資源也是面向社會(huì)進(jìn)行商業(yè)運(yùn)營(yíng)的，而且監(jiān)獄里的犯人本身也是可以從事生產(chǎn)活動(dòng)的，因此通過(guò)周密的策劃，我們相信是可以找到合法規(guī)避國(guó)家法律、法規(guī)、政策的有關(guān)規(guī)定的辦法的；

2、合法規(guī)避上級(jí)單位的監(jiān)察：

如果監(jiān)獄工廠化的行動(dòng)上了規(guī)模，不可避免會(huì)引起上級(jí)監(jiān)察單位的注意與重視，這時(shí)候有可能出現(xiàn)的一個(gè)局面是由于缺乏相應(yīng)的法律、法規(guī)、政策而導(dǎo)致“說(shuō)你行你就行”或“說(shuō)你不行你就不行”的局面； 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

可能的解決辦法之一是提前與上級(jí)監(jiān)察單位協(xié)調(diào)好，以合法的方式爭(zhēng)取到上級(jí)監(jiān)察單位的批準(zhǔn)，從而避免未來(lái)可能發(fā)生的很多問(wèn)題；

3、保證提供長(zhǎng)期而穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境：

對(duì)于工廠來(lái)說(shuō)，初期建設(shè)、形成穩(wěn)定的生產(chǎn)能力、形成穩(wěn)定的贏利能力都需要投資和時(shí)間，收回投資并獲取豐厚的回報(bào)則可能需要比較長(zhǎng)的時(shí)間，這樣，對(duì)于投資方來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期而穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境是至關(guān)重要的，盡管投資有風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)常識(shí)，但沒(méi)有長(zhǎng)期而穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境這一重要前提，很多投資者都很難做出投資的決定；

4、各相關(guān)方的利益平衡：

主要相關(guān)方有監(jiān)獄系統(tǒng)自身、上級(jí)監(jiān)察單位、投資者、核心經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)、高級(jí)管理人員與高級(jí)技術(shù)人員、技術(shù)合作伙伴、消費(fèi)者、監(jiān)獄方的工廠管理人員、囚犯員工等等，以下對(duì)這幾個(gè)主要相關(guān)方的提供的資源與利益要求做簡(jiǎn)要的分析：（1）監(jiān)獄系統(tǒng)自身：提供超廉價(jià)的勞動(dòng)力和長(zhǎng)期而穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境，這就需要有以下幾方面的回報(bào)，A、公開(kāi)的、面向單位的回報(bào)；B、不公開(kāi)的、面向有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的回報(bào)；C、政績(jī)；

（2）上級(jí)監(jiān)察單位：提供穩(wěn)定的法律、法規(guī)、政策環(huán)境，這就需要有以下幾方面的回報(bào)，A、公開(kāi)的、面向單位的回報(bào)；B、不公開(kāi)的、面向有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的回報(bào)；C、政績(jī)；

（3）投資者：提供必要的啟動(dòng)資金、企業(yè)家才能、人才、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施、產(chǎn)品銷路、流動(dòng)資金等工廠要素，這就需要有以下幾方面的回報(bào)，A、按《公司法》等相關(guān)法律、法規(guī)有規(guī)定應(yīng)享有的股東權(quán)、責(zé)、利；B、長(zhǎng)期而豐厚的投資回報(bào)；

（4）核心經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)：提供企業(yè)家才能與戰(zhàn)略層面的管理，這就需要有以下幾方面的回報(bào)，A、高薪；B、股權(quán)激勵(lì)；

（5）高級(jí)管理人員與高級(jí)技術(shù)人員：提供技術(shù)并保證工廠高效穩(wěn)定的運(yùn)行，這就需要有以下回報(bào)，A、高薪；

（6）技術(shù)合作伙伴：現(xiàn)代工廠誰(shuí)也不可能閉門造車，與自身工廠外的管理技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)合作伙伴進(jìn)行合作，是保持自身工廠的管理技術(shù)與生產(chǎn)技術(shù)水平持續(xù)提升的必然要求。當(dāng)然，要向管理技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)合作伙伴支付人家應(yīng)得的報(bào)酬；

（7）消費(fèi)者：廉價(jià)而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；

（8）監(jiān)獄方的工廠管理人員：應(yīng)得的薪酬與福利；

（9）囚犯員工：A、攢一筆錢，解決出獄后重新適應(yīng)社會(huì)所需要的生活費(fèi)問(wèn)題；B、在工廠中得到培養(yǎng)與訓(xùn)練并積累一些有用的工作經(jīng)驗(yàn)，有利于出獄后重 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

新融入社會(huì)；C、在工廠環(huán)境中工作，會(huì)大幅減輕服刑的痛苦；D、如果工廠效益好，會(huì)拿出來(lái)一些收入改善囚犯員工的工作條件和生活條件；

要想把以上各相關(guān)方的利益有機(jī)的整合到一起并實(shí)現(xiàn)利益平衡顯然不是一件容易的事，可能的解決辦法之一是成立一個(gè)第三方有限責(zé)任公司，以上各方都按照對(duì)于工廠的貢獻(xiàn)大小享有相應(yīng)的權(quán)、責(zé)、利。

按照國(guó)家的有關(guān)規(guī)定，國(guó)家公務(wù)人員持有這種類型的股份是有風(fēng)險(xiǎn)的，但相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)可以找可靠的人代持相應(yīng)的股份，即間接持股，從幕后享有股東的權(quán)、責(zé)、利；

5、產(chǎn)權(quán)清晰：

國(guó)家事業(yè)單位與社會(huì)私營(yíng)企業(yè)合作的一個(gè)重大的潛在風(fēng)險(xiǎn)是因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)不清晰而在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中導(dǎo)致出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，進(jìn)而導(dǎo)致合作失敗，這樣的案例很多。

可能的解決的辦法之一是成立一個(gè)第三方有限責(zé)任公司，該公司與監(jiān)獄系統(tǒng)的表面關(guān)系僅限于以下兩方面：

（1）向監(jiān)獄方發(fā)出代工訂單，由監(jiān)獄方組織囚犯勞動(dòng)力生產(chǎn)，監(jiān)獄方完成訂單并交付產(chǎn)品后向監(jiān)獄方支付代工費(fèi)；（2）公開(kāi)租賃廠房并公開(kāi)支付租金；

然后需要購(gòu)置的所有生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施都由該公司負(fù)責(zé)采購(gòu)和建設(shè)，產(chǎn)權(quán)歸該公司所有。盡可能避免該公司與監(jiān)獄方發(fā)生產(chǎn)權(quán)關(guān)系，從而規(guī)避所有與產(chǎn)權(quán)有關(guān)的可能會(huì)發(fā)生的問(wèn)題；

如果因?yàn)閿U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的需要而必須要進(jìn)行廠房建設(shè)，則新建廠房的產(chǎn)權(quán)顯然為監(jiān)獄方所有，在這種情況下，建設(shè)廠房的投入很容易引起矛盾，這種情況下，建設(shè)廠房的投入從向監(jiān)獄方支付的代工費(fèi)中扣除；

原則是，能搬走的東西產(chǎn)權(quán)都?xì)w該公司所有，由該公司出資，不能搬走的東西產(chǎn)權(quán)都?xì)w監(jiān)獄方所有，由監(jiān)獄出資；

6、監(jiān)獄管理體制與工廠管理體制的配合與融合：

監(jiān)獄有自己的一套管理體制，這是由監(jiān)獄的性質(zhì)決定的，而這種體制是極難改變的，因此工廠的管理體制需要做出很多調(diào)整來(lái)適應(yīng)監(jiān)獄的管理體制，相應(yīng)的，監(jiān)獄的管理體制也要盡可能的配合工廠的管理體制；

一般情況下，需要監(jiān)獄方保證的有以下幾個(gè)方面： 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

（1）長(zhǎng)期而穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境，即使發(fā)生一些公共關(guān)系、社會(huì)壓力等方面的問(wèn)題，也要保證不影響工廠的正常運(yùn)作；（2）良好的秩序；

（3）出于管理需要與生產(chǎn)需要進(jìn)行人事調(diào)整時(shí)不會(huì)引發(fā)囚犯怠工、騷動(dòng)等消極現(xiàn)象；

（4）因趕制訂單而需要加班時(shí)，即要保證囚犯?jìng)兣浜?，也要保證監(jiān)獄管理人員配合；

（5）監(jiān)獄管理人員按監(jiān)獄的要求對(duì)犯人進(jìn)行管理，工廠生產(chǎn)管理人員按工廠的要求對(duì)犯人進(jìn)行管理，發(fā)生沖突或矛盾時(shí)，由監(jiān)獄領(lǐng)導(dǎo)與工廠領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決，不允許在問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)；

（6）工廠方面向監(jiān)獄方面支付的代工費(fèi)中有一部分用于監(jiān)獄管理人員增加收入，保證監(jiān)獄管理人員配合工廠管理人員的積極性；

（7）一般情況下，工廠的中、基層干部與技術(shù)人員盡可能從犯人中產(chǎn)生，他們會(huì)有一些合理的高于其它犯人的收入，監(jiān)獄方需要保證他們此類收入的合理性與合法性；

（8）監(jiān)獄方面按照國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)、政策的規(guī)定保證犯人從事工廠生產(chǎn)活動(dòng)應(yīng)得的合法權(quán)益；

（9）并不是所有犯人都適合工廠的需要，因此工廠方面的人事部門有權(quán)對(duì)犯人進(jìn)行篩選，監(jiān)獄方面須保證不會(huì)強(qiáng)制要求工廠方面的人事部門錄用不合適的犯人；

（10）非監(jiān)獄系統(tǒng)的工廠現(xiàn)場(chǎng)管理人員能合法的在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工作；

一般情況下，需要工廠方保證的有以下幾個(gè)方面：

（1）保守秘密，建立完善的保密管理體系，絕不泄露需要保密的信息；（2）遵守《公司法》、《勞動(dòng)法》等相關(guān)法律法規(guī)，做到守法經(jīng)營(yíng)；（3）訂單完成后，絕不拖欠代工費(fèi)；

（4）監(jiān)獄管理人員按監(jiān)獄的要求對(duì)犯人進(jìn)行管理，工廠生產(chǎn)管理人員按工廠的要求對(duì)犯人進(jìn)行管理，發(fā)生沖突或矛盾時(shí)，由監(jiān)獄領(lǐng)導(dǎo)與工廠領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決，不允許在問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)；

（5）對(duì)于需要監(jiān)獄管理體制需要做出調(diào)整以適應(yīng)生產(chǎn)管理的情況，如果出現(xiàn)監(jiān)獄管理體制確實(shí)無(wú)法做出調(diào)整的情況，則工廠方面做出調(diào)整；

（6）保證盡可能多的中、基層管理人員與技術(shù)人員從犯人中產(chǎn)生，從而盡可能降低人工成本，同時(shí)也盡可能減少工廠經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)活動(dòng)的社會(huì)影響；（7）在建廠初期，會(huì)有一系列試點(diǎn)與試驗(yàn)工作，工廠方面須保證在進(jìn)行此類工 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

作前與監(jiān)獄方面進(jìn)行充分的溝通與協(xié)調(diào)，盡可能避免法律、法規(guī)、政策方面的風(fēng)險(xiǎn)；

（8）工廠方應(yīng)向監(jiān)獄方支付多大比例的代工費(fèi)最合理有一個(gè)摸索的過(guò)程，也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，但工廠方保證向監(jiān)獄方支付的代工費(fèi)比例盡可能符合市場(chǎng)行情、行業(yè)慣例，對(duì)此監(jiān)獄方應(yīng)予以理解和配合；

（9）工廠方在選擇訂單來(lái)源時(shí)，要對(duì)對(duì)方進(jìn)行周密的審查與評(píng)估，不接受任何有可能為自身帶來(lái)違犯相關(guān)法律、法規(guī)、政策風(fēng)險(xiǎn)的訂單；

三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——監(jiān)獄資源工廠化擁有巨大的競(jìng)爭(zhēng)潛力：

1、成本領(lǐng)先的原因：

最主要的原因就是廉價(jià)勞動(dòng)力。

在長(zhǎng)三角和珠三角，一般代工生產(chǎn)的勞動(dòng)力密集型企業(yè)的凈利潤(rùn)率只有5%至10%，也就是說(shuō)出售100元產(chǎn)品，只能賺5元至10元，有很多企業(yè)的凈利潤(rùn)率只有3%左右，也就是說(shuō)出售100元產(chǎn)品，有可能連3元都賺不到。于是就出現(xiàn)這樣的情況，每當(dāng)人民幣兌換美元的匯率上升幾個(gè)百分點(diǎn)，就會(huì)有很多工廠停工，每當(dāng)工人工資增加幾百元，就會(huì)有很多工廠不得不搬家。

造成以上這種現(xiàn)象的主要原因有兩個(gè)：

（1）掌握勞動(dòng)密集型企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)太多了，誰(shuí)也不可能做獨(dú)門生意，于是互相壓價(jià)，直至凈利潤(rùn)率只有5%至10%，實(shí)現(xiàn)了收益的市場(chǎng)平衡狀態(tài)，這時(shí)如果凈利潤(rùn)率再高一點(diǎn)兒，就會(huì)有很多企業(yè)加入，然后互相壓價(jià)，把凈利潤(rùn)率降下來(lái)，如果凈利潤(rùn)率再低一點(diǎn)兒，就會(huì)有很多企業(yè)退出，于是訂單供大于求，企業(yè)可以把凈利潤(rùn)率再提上去，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)調(diào)節(jié)下的動(dòng)態(tài)平衡；

（2）典型的勞動(dòng)密集型企業(yè)的人工成本占到產(chǎn)品出廠價(jià)的40%左右，相對(duì)于5%至10%的凈利潤(rùn)率，只要人工成本增加一個(gè)百分點(diǎn)兒，就意味著凈利潤(rùn)率下降10至20個(gè)百分點(diǎn)兒，只要人工成本下降1個(gè)百分點(diǎn)兒，就意味著凈利潤(rùn)率上升10至20個(gè)百分點(diǎn)兒，即，這1個(gè)百分點(diǎn)兒就意味著凈利潤(rùn)增加或減少五分之一至十分之一； 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

因?yàn)樵侥虾陀∧岬葒?guó)家的普通工人工資比中國(guó)普通工人的工資低一半或一半多，NIKE已于2012年前將貼NIKE品牌的鞋廠在中國(guó)的貼牌生產(chǎn)線全部遷出中國(guó)，遷往越南和印尼等國(guó)家。

因?yàn)橹袊?guó)內(nèi)地的普通工人工資比沿海發(fā)達(dá)省份普通工人工資低三分之一左右，百麗、康奈、東藝、意爾康、鴻星爾克等一批國(guó)內(nèi)制鞋行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)已相繼落戶安徽宿州，其中僅百麗一家的用工規(guī)模就達(dá)到了四萬(wàn)人。

如果使用囚犯勞動(dòng)力的人工成本為每人每月500元左右，以中部地區(qū)普通工人用工成本每人每月2000元左右計(jì)，也就意味著囚犯勞動(dòng)力的用工成本僅為中部地區(qū)普通工人的四分之一。考慮到典型的勞動(dòng)密集型企業(yè)的人工成本占到產(chǎn)品出廠價(jià)的40%左右。這種情況下，如果我們使用囚犯勞動(dòng)力創(chuàng)辦勞動(dòng)密集型工廠，我們的凈利潤(rùn)率有可能達(dá)到35%左右，也就是說(shuō)我們的凈利潤(rùn)率可以達(dá)到一般勞動(dòng)密集型工廠的3.5倍甚至7倍。

馬克思曾說(shuō)過(guò)，如果有100％的利潤(rùn)，資本家們會(huì)鋌而走險(xiǎn)；如果有200％的利潤(rùn)，資本家們會(huì)藐視法律；如果有300％的利潤(rùn)，那么資本家們便會(huì)踐踏世間的一切。

而我們創(chuàng)辦使用囚犯勞動(dòng)力創(chuàng)辦勞動(dòng)密集型工廠有可能實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)是行業(yè)平均利潤(rùn)水平的350%甚至700%，這對(duì)于典型的凈利潤(rùn)率只有5%至10%的勞動(dòng)力密集型企業(yè)來(lái)說(shuō)是難以想象的，而對(duì)于很多掙扎在凈利潤(rùn)率只有3%左右的勞動(dòng)密集型企業(yè)，則足以讓他們瘋狂。

2、為什么選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

（1）隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，打響一個(gè)品牌越來(lái)越難，投入越來(lái)越巨大，以至于很多名牌的品牌價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其企業(yè)其它資產(chǎn)的總和，而且打造品牌的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境中，如果沒(méi)有巨大的投入，想打響一個(gè)品牌是不可能的；在鞋業(yè)，即使是一些巨型工廠，例如裕元鞋業(yè)，也會(huì)對(duì)打造品牌望而卻步，因此在工廠規(guī)模小的時(shí)候不可能使用品牌戰(zhàn)略；

（2）隨著科學(xué)技術(shù)的日新月異，勞動(dòng)密集型工廠的管理技術(shù)與生產(chǎn)技術(shù)也越來(lái)越成熟，在這種情況下，工廠想要實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先的投入越來(lái)越大、風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越高，因此在工廠創(chuàng)辦初期不能使用技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（3）隨著市場(chǎng)的完善和社會(huì)的進(jìn)步，在絕大多數(shù)勞動(dòng)密集型行業(yè)中，自產(chǎn)自銷的模式早已被淘汰，自建銷售渠道的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于開(kāi)辦工廠的投入，因此 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

對(duì)于工廠來(lái)說(shuō)，必然的選擇就是為有銷售渠道的企業(yè)代工，即貼牌生產(chǎn)，因?yàn)橹挥羞@樣產(chǎn)品才賣得出去，而有銷售渠道的企業(yè)必走的一條路就是貼牌生產(chǎn)，把生產(chǎn)包給工廠，因?yàn)檫@樣做更賺錢；

（4）監(jiān)獄搞工廠的一個(gè)固有的弱點(diǎn)是有一些人權(quán)和道德等方面的風(fēng)險(xiǎn)，如果您在新聞聯(lián)播中看到這樣的新聞——安踏的很多鞋是監(jiān)獄囚犯生產(chǎn)的，您會(huì)做何感想。因此監(jiān)獄搞工廠的一個(gè)核心原則是盡可能減小工廠的社會(huì)影響，這與常規(guī)企業(yè)盡可能增大社會(huì)影響的要求是背道而馳的，由此決定了很多常規(guī)企業(yè)必須使用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在監(jiān)獄工廠是行不通的，例如人才戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略等等；

3、如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先：

一般來(lái)說(shuō)，上規(guī)模的勞動(dòng)密集型工廠的生產(chǎn)線的標(biāo)準(zhǔn)化程度和程序化程度是很高的，即使進(jìn)入一個(gè)陌生的行業(yè)，只要采購(gòu)一條標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)線，然后投入足夠的資源進(jìn)行生產(chǎn)試驗(yàn)，只要腦子不笨，就可以掌握相應(yīng)的生產(chǎn)技術(shù)，這就是溫州、義烏等地民營(yíng)小工廠遍地開(kāi)花的主要原因之一。因此，對(duì)于一般的勞動(dòng)密集型工廠來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)不是最關(guān)鍵的，最關(guān)鍵的要素就是廉價(jià)勞動(dòng)力，即使對(duì)于NIKE和ADIDAS這樣的品牌的貼牌代工企業(yè)也是這樣。

因此，如果我們引進(jìn)一條標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)線并經(jīng)過(guò)生產(chǎn)試驗(yàn)掌握相應(yīng)的與同行們大致同樣水平的管理技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)，然后使用囚犯勞動(dòng)力，就自然而然的實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先了；

4、成本領(lǐng)先——為什么我們會(huì)致勝于辦工廠的起跑線上：

在東部發(fā)達(dá)地區(qū)，代工訂單的競(jìng)爭(zhēng)是十分激烈的，但同時(shí)訂單的量也是巨大的，只要我們成本領(lǐng)先，訂單是很多的。

以運(yùn)動(dòng)鞋為例，如果某一家工廠代工的某款產(chǎn)品出廠價(jià)為100元，而另一家工廠在同等產(chǎn)品質(zhì)量條件下因?yàn)槌杀绢I(lǐng)先可以做到出廠價(jià)90元，這對(duì)于發(fā)出訂單的商家是極難拒絕的。

事實(shí)上，在監(jiān)獄工廠創(chuàng)辦初期，為了打開(kāi)銷路，可以大幅壓價(jià)，別人賣100元的東西，我們可以賣80元、70元甚至60元，在很多同行以為我們已經(jīng)嚴(yán)重虧本了，事實(shí)上我們還有錢可賺。待訂單充足后，我們只要長(zhǎng)期保持同樣產(chǎn)品比其它同行低10%左右的出廠價(jià)，即可保證獲得充足而穩(wěn)定的訂單； 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

四、獲取銷路、資金、人才、技術(shù)、機(jī)器設(shè)備的途徑：

1、銷路：

如果我們是一家正常的工廠，只要實(shí)現(xiàn)與同行相比同樣的產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，然后再降價(jià)10%至20%，銷路不是問(wèn)題。只要到本行業(yè)的批發(fā)市場(chǎng)轉(zhuǎn)幾圈，訂單就來(lái)了。但因?yàn)槲覀兪潜O(jiān)獄工廠，由此會(huì)為尋找訂單帶來(lái)巨大的困難，詳細(xì)原因會(huì)在下文中予以剖析，當(dāng)然，如何克服這個(gè)巨大的困難，詳細(xì)解決辦法也會(huì)在下文中予以剖析；

而要實(shí)現(xiàn)與同行相比同樣的產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，只要引入標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線并做足夠的生產(chǎn)試驗(yàn)就可以做到，我們相信溫州、義烏民營(yíng)小做坊工廠能夠做到的，我們也能做到。

訂單的主要形式為代工，即，貼牌生產(chǎn)。其流程是品牌商或有銷售渠道的商家提出產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需求，然后雙方根據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需求協(xié)商一個(gè)大致的出廠價(jià)，接下來(lái)工廠開(kāi)發(fā)部根據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需求做出樣品交品牌商或有銷售渠道的商家審核，如果品牌商或有銷售渠道的商家滿意，則確認(rèn)，如果品牌商或有銷售渠道的商家不滿意，則根據(jù)品牌商或有銷售渠道的商家的要求改進(jìn)直至品牌商或有銷售渠道的商家滿意并確認(rèn)；產(chǎn)品樣品經(jīng)品牌商或有銷售渠道的商家確認(rèn)后，雙方協(xié)商確定產(chǎn)品出廠價(jià)、付款方式并簽署生產(chǎn)合同，在生產(chǎn)合同中要約定交貨時(shí)間、交貨方式和付款方式，再然后工廠開(kāi)工生產(chǎn)，按約定的時(shí)間和方式交貨，產(chǎn)品經(jīng)品牌商或有銷售渠道的商家檢驗(yàn)無(wú)誤并收貨后，按生產(chǎn)合同約定方式付清貨款，至此訂單完成。

2、資金：

（1）項(xiàng)目啟動(dòng)：

項(xiàng)目啟動(dòng)初期主要有以下工作：選擇適宜的產(chǎn)品、考察并學(xué)習(xí)相應(yīng)的生產(chǎn)線與生產(chǎn)技術(shù)、小規(guī)模試點(diǎn)（最低限度的生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)環(huán)境建設(shè)）、生產(chǎn)試驗(yàn)、生產(chǎn)技術(shù)驗(yàn)收、尋找訂單并試生產(chǎn)、試生產(chǎn)成功后對(duì)工廠進(jìn)行定型；

項(xiàng)目啟動(dòng)資金要保證完成上述工作：

以下以一個(gè)500人規(guī)模的真實(shí)鞋廠的創(chuàng)辦到定型案例為例估算項(xiàng)目啟動(dòng)資金： 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

A、成立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)——0元：2008年初；

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)包括3人：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理；其中

董事長(zhǎng)：計(jì)劃出資500萬(wàn)元現(xiàn)金做為股本（資金來(lái)源為做加油站生意的原始積累，對(duì)做鞋外行但有濃厚的興趣）；

總經(jīng)理：小學(xué)學(xué)歷，某中型鞋廠從基層成長(zhǎng)起來(lái)的有10年做運(yùn)動(dòng)鞋經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)經(jīng)理，于2008年初辭職；

副總經(jīng)理：初中學(xué)歷，某中型鞋廠從基層成長(zhǎng)起來(lái)的有5年做運(yùn)動(dòng)鞋經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)副經(jīng)理，于2008年初辭職； B、注冊(cè)公司——2000元；2008年5月；

C、考察并選定廠址與廠房——13萬(wàn)元；2008年6月；

經(jīng)近一個(gè)月的考察，廠址選定在安徽省宿州市墉橋區(qū)曹村鎮(zhèn)工業(yè)園，廠房使用面積約為4000平方米，年租金10萬(wàn)元，按年繳納租金；

D、廠房改造并采購(gòu)安裝兩條標(biāo)準(zhǔn)制鞋生產(chǎn)線——200萬(wàn)元；2008年6月至2008年8月；

E、招聘高級(jí)管理人員5 名和200名員工進(jìn)行培訓(xùn)和生產(chǎn)試驗(yàn)——80萬(wàn)元；2008年9月至11月；

F、承接低檔小訂單進(jìn)行試生產(chǎn)——80萬(wàn)元；2008年12月至2009年1月； G、正常接訂單并進(jìn)行生產(chǎn)定型——40萬(wàn)元；2009年2月至2009年4月； H、開(kāi)始小幅贏利——0萬(wàn)元；2009年5月至2009年6月； I、再增加兩條標(biāo)準(zhǔn)制鞋生產(chǎn)線——120萬(wàn)元；2009年7月； J、交廠房租金——10萬(wàn)元；2009年7月；

J、隨訂單的增加分批招300名員工，實(shí)現(xiàn)工廠滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)——0萬(wàn)元；2009年8月至10月；

在以上案例中，從開(kāi)廠到定型總共投入了413萬(wàn)元左右（2008年幣值），持續(xù)時(shí)間約1年，如果我們選擇鞋業(yè)或服裝業(yè)等相近的行業(yè)辦廠，并且也進(jìn)行類似的試生產(chǎn)至定型的過(guò)程，由于我們不需要考慮工人的工資問(wèn)題，我們的投入肯定會(huì)比他們少的多。但如果我們直接選擇成熟的工廠加盟，則以上試生產(chǎn)至定型的 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

過(guò)程的大部分過(guò)程和時(shí)間可以省略，只要購(gòu)置、安裝、調(diào)試好生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施并培訓(xùn)好員工隊(duì)伍，然后注入必要的流動(dòng)資金，就可以正常接訂單了。

（2）擴(kuò)大再生產(chǎn)：

最初的幾條生產(chǎn)線的生產(chǎn)定型后，擴(kuò)大再生產(chǎn)只是成功模式的復(fù)制，只要有錢賺，不斷增加生產(chǎn)線就可以了。

一個(gè)典型的萬(wàn)人鞋廠會(huì)有數(shù)十條生產(chǎn)線（根據(jù)生產(chǎn)的鞋的類型不同而不同），但同類生產(chǎn)線的生產(chǎn)管理與生產(chǎn)技術(shù)的內(nèi)容都是相同或類似的。

有很多工廠都是從幾條生產(chǎn)線起步，然后快速滾雪球滾成幾十條生產(chǎn)線的大廠的。

對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，只要能實(shí)現(xiàn)工廠定型，接下來(lái)工廠自身會(huì)有利潤(rùn)，利潤(rùn)可以用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，當(dāng)然，要想更快的擴(kuò)大再生產(chǎn)，因?yàn)橘嶅X很有把握，融資的難度就很小，我們會(huì)很快建成大廠。

在新疆，盛合投資擁有強(qiáng)大的投資能力，只要有錢賺，資金不是問(wèn)題。

3、人才：

以下以珠三角一個(gè)真實(shí)的從1000人左右成長(zhǎng)為10000人規(guī)模的運(yùn)動(dòng)鞋鞋廠為例來(lái)簡(jiǎn)要說(shuō)明一家上規(guī)模的勞動(dòng)力密集型工廠的人才需求與管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

該廠創(chuàng)辦于1997年，臺(tái)資，工廠以生產(chǎn)NIKE和ADIDAS運(yùn)動(dòng)鞋為主，同時(shí)也承接一些其它品牌的訂單，創(chuàng)建初期員工規(guī)模為1000人左右，2004年被CONVERSE包廠，2005年達(dá)到8000人規(guī)模，2005年年初在廣東肇慶開(kāi)辦了占地500畝規(guī)模的新廠，并繼續(xù)快速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。

對(duì)于這樣一家工廠，設(shè)置的部門有幾十個(gè)、生產(chǎn)設(shè)備上百種、員工工種上百個(gè)、生產(chǎn)線數(shù)十條、生產(chǎn)工序上百個(gè)、原材料與生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施供應(yīng)商在全球范圍有上百個(gè)，當(dāng)這些要素排列組合以后，工廠相當(dāng)復(fù)雜，因此該廠的管理團(tuán)隊(duì)在勞動(dòng)力密集型企業(yè)中是有典型性和代表性的。監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

（1）核心管理團(tuán)隊(duì)：

該廠核心管理團(tuán)隊(duì)由6人組成，具體情況如下：

董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理1名，公司第一大股東，臺(tái)灣人，美國(guó)碩士，主要負(fù)責(zé)董事會(huì)與股東會(huì)運(yùn)作、維護(hù)與品牌商的良好合作關(guān)系、重要決策審批、財(cái)務(wù)管理，精通英語(yǔ)；

副總經(jīng)理1名，公司股東之一，臺(tái)灣人，負(fù)責(zé)工廠的生產(chǎn)管理，曾在另一家鞋廠任總經(jīng)理（1993年至1999年從1000人規(guī)模發(fā)展到8000人規(guī)模，1999年初開(kāi)始在本廠任副總經(jīng)理）；

副總經(jīng)理1名，臺(tái)灣人，負(fù)責(zé)銷售、采購(gòu)、與品牌商協(xié)作、商務(wù)的社會(huì)責(zé)任管理，精通英語(yǔ)；

開(kāi)發(fā)協(xié)理1名，臺(tái)灣人，負(fù)責(zé)樣品開(kāi)發(fā)和制作《產(chǎn)品制造說(shuō)明書(shū)》，為生產(chǎn)作業(yè)提供技術(shù)指導(dǎo)；

總務(wù)協(xié)理1名，臺(tái)灣人，負(fù)責(zé)行政、人事、倉(cāng)庫(kù)、餐廳、保安、衛(wèi)生、醫(yī)務(wù)、培訓(xùn)、維修、保養(yǎng)、5S、ISO管理；

生產(chǎn)經(jīng)理1名，四川人，本廠從員工起步逐級(jí)升遷至生產(chǎn)經(jīng)理，初中學(xué)歷，負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理；

以上核心管理團(tuán)隊(duì)顯然具備了工廠從小做大所必需的企業(yè)家才能、管理能力、管理經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)技術(shù)等要素。

以小廠的經(jīng)營(yíng)能力經(jīng)營(yíng)工廠，則再怎么努力，還是小廠，即使能上規(guī)模，也不會(huì)長(zhǎng)久；

以大廠的經(jīng)營(yíng)能力經(jīng)營(yíng)工廠，則努力工作，遲早會(huì)做成大廠；

（2）高層管理人員：在工廠2000人規(guī)模時(shí)（1999年），高層管理人員5人，有4人為在本廠從基層成長(zhǎng)起來(lái)的干部，農(nóng)民工出身，只有高中或初中學(xué) 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

歷，其中三人負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，分別主管樣品鞋開(kāi)發(fā)、鞋面制作、整鞋定型制作，一人負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)管理，另一人為工廠的工程監(jiān)理，負(fù)責(zé)廠房建設(shè)與維護(hù)，本科學(xué)歷，有建筑工程師證書(shū)；

（3）中層管理人員：在工廠2000人規(guī)模時(shí)（1999年），中層管理人員40人，其中除總經(jīng)理助理、NIKE與ADIDAS專員、商務(wù)的社會(huì)責(zé)任專員、銷售部長(zhǎng)、采購(gòu)部長(zhǎng)、開(kāi)發(fā)部長(zhǎng)、英語(yǔ)翻譯具有本科學(xué)歷并且由于需要與外國(guó)人溝通而英語(yǔ)很好以外，以及財(cái)務(wù)部長(zhǎng)是財(cái)務(wù)專業(yè)本科以外，其它干部都是農(nóng)民工出身從本廠成長(zhǎng)起來(lái)或是從其它鞋廠流動(dòng)而來(lái)，只有高中、技校或初中學(xué)歷，其中負(fù)責(zé)公司水路、電路、機(jī)械和廠房維護(hù)保養(yǎng)的兩名干部有高中學(xué)歷并且有電工證和焊工證；

（4）基層管理人員：在工廠2000人規(guī)模時(shí)（1999年），基層管理人員200名左右（因流動(dòng)性較大而動(dòng)態(tài)調(diào)整），有10幾個(gè)人有大專學(xué)歷，主要從事辦公室工作，另外還有10幾個(gè)人當(dāng)過(guò)兵，專業(yè)都做鞋無(wú)關(guān)，除此之外的基層干部都只有高中、技校或初中學(xué)歷，農(nóng)民工出身，從本廠成長(zhǎng)起來(lái)或是從其它鞋廠流動(dòng)而來(lái)

（5）工人：在工廠2000人規(guī)模時(shí)（1999年），工人1800名左右（因流動(dòng)性較大和訂單變化情況而動(dòng)態(tài)調(diào)整），其中當(dāng)過(guò)兵的有30人左右，從事保安工作，本科學(xué)歷1名，高中學(xué)歷不超過(guò)200人，其中有三分之一從事文員工作，其它工人絕大多數(shù)都是農(nóng)民工出身，只有初中、小學(xué)學(xué)歷或者沒(méi)上過(guò)學(xué)，在工廠做普查時(shí)發(fā)現(xiàn)大約有50多個(gè)工人不會(huì)寫自己的名字。有意思的是那個(gè)本科學(xué)歷的工人，他有法學(xué)學(xué)士學(xué)位，他在餐廳里做刷盤子工作，在工廠里很有名，上上下下都知道他，但就是沒(méi)有人提拔他，他也不找別的工作，是工廠里的一個(gè)奇葩。

從以上案例不難看出，優(yōu)秀的勞動(dòng)密集型工廠除了核心管理團(tuán)隊(duì)和極少數(shù)對(duì)素質(zhì)要求很高或比較高的崗位（例如財(cái)務(wù)部長(zhǎng)），其它干部都可以從內(nèi)部培養(yǎng)或從同行業(yè)工廠中招聘，而且對(duì)學(xué)歷要求很低。

使用低素質(zhì)的勞動(dòng)力生產(chǎn)世界頂尖品質(zhì)的鞋、衣服、帽子、箱包、玩具等勞 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

動(dòng)密集型產(chǎn)品，是NIKE、ADIDAS、REEBOK、CONVERSE、POLO、Kappa、ANTA??這是這些名牌賺大錢的核心要素之一。在中國(guó)，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，有開(kāi)辦這種工廠本事的人太多了，但遺憾的是有本事做一流品牌的人太少了，以至于雖然中國(guó)獲得了世界工廠的名號(hào)，但在勞動(dòng)密集型行業(yè)，迄今為止能稱得上世界一流品牌的中國(guó)本土企業(yè)屈指可數(shù)。

我們認(rèn)為監(jiān)獄里的囚犯的素質(zhì)不會(huì)比農(nóng)民工低，把他們組織起來(lái)生產(chǎn)優(yōu)秀的產(chǎn)品是能夠做到的。

在新疆，盛合投資集團(tuán)是房地產(chǎn)行業(yè)的后起之秀，擁有新疆一流水平的人才隊(duì)伍，其中也不乏對(duì)勞動(dòng)密集型行業(yè)有深刻認(rèn)識(shí)和豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀的工廠管理人員，因此，盛合投資集團(tuán)完全有能力提供創(chuàng)辦監(jiān)獄工廠所需要的核心管理團(tuán)隊(duì)。核心管理團(tuán)隊(duì)成立后，接下來(lái)獲得優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人才與生產(chǎn)技術(shù)人才就好辦了。

為什么獲得優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人才與生產(chǎn)技術(shù)人才很容易？

對(duì)于內(nèi)行來(lái)說(shuō)，只要開(kāi)出公平的工資，由于中國(guó)是制造業(yè)第一大國(guó)，因此獲得優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人才與生產(chǎn)技術(shù)人才很容易；

以鞋業(yè)為例，在2009年左右開(kāi)始的農(nóng)民工大規(guī)模用工荒發(fā)生之前，廣東一省就有500萬(wàn)人在做鞋；

如果確實(shí)需要找優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人才與生產(chǎn)技術(shù)人才。只要通過(guò)以下渠道，就可以很容易獲得這樣的人才。（1）人才市場(chǎng)：（2）工廠尋訪：

（3）直接與別的工廠進(jìn)行商業(yè)合作：

（4）直接與品牌商或有銷售渠道的商家進(jìn)行商業(yè)合作：品牌商一般都擁有本行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的專家；

（5）直接與生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備的工廠合作，生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備的工廠顯然擁有本行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的專家；（6）創(chuàng)業(yè)加盟與創(chuàng)業(yè)激勵(lì)：

當(dāng)然，招優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人才與生產(chǎn)技術(shù)人才容易，但把他們用好就很不容易了。一個(gè)重要的前提是工廠的核心管理團(tuán)隊(duì)必須有人精通生產(chǎn)管理，如果工廠的核心管理團(tuán)隊(duì)擁有國(guó)際大品牌代工工廠生產(chǎn)管理的水平。那么只需要很少的高級(jí)生產(chǎn)管理人才與生產(chǎn)技術(shù)人才就能帶領(lǐng)工廠做出國(guó)際一流水平的產(chǎn)品。顯然，如果工廠的核心管理團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)管理水平不高，那么即使招到一流的生產(chǎn)管理人才與生產(chǎn)技術(shù)人才，也做不出優(yōu)秀的產(chǎn)品。監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

監(jiān)獄工廠的生產(chǎn)干部隊(duì)伍建設(shè)，這是我們建設(shè)勞動(dòng)力密集型工廠干部隊(duì)伍的大頭，如果我們辦監(jiān)獄工廠的話，我們希望生產(chǎn)線上95%以上的干部都是監(jiān)獄工作人員或囚犯：我們認(rèn)為，從勞動(dòng)力素質(zhì)的角度來(lái)說(shuō)，囚犯?jìng)兊乃刭|(zhì)并不比農(nóng)民工低；

以下通過(guò)一些真實(shí)的案例來(lái)描述企業(yè)家才能、人才、技術(shù)在勞動(dòng)密集型工廠的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)與作用；

（1）廣東南強(qiáng)塑膠有限公司：

廣州南強(qiáng)塑膠有限公司的前身是惠州華強(qiáng)塑膠加工廠，老板小學(xué)學(xué)歷，成立于1993年，開(kāi)辦時(shí)只是就象是一個(gè)小作坊，生產(chǎn)塑料手提袋，四套塑料手提袋加工設(shè)備，員工不到100名，在那個(gè)年代，塑料手提袋供不應(yīng)求，所以工廠迅速成長(zhǎng)，至1995年已經(jīng)發(fā)展到500人規(guī)模。通過(guò)兩年多的發(fā)展，工廠修煉出以下當(dāng)時(shí)在同行業(yè)遙遙領(lǐng)先的法寶： A、使用低素質(zhì)勞動(dòng)力降低人工成本；

B、配方技術(shù)：在保證質(zhì)量的前提下，盡量使用便宜的原料，同時(shí)盡量豐富產(chǎn)品的品種；這項(xiàng)技術(shù)說(shuō)復(fù)雜也復(fù)雜，說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單，說(shuō)復(fù)雜是因?yàn)楣S在實(shí)踐中摸索出來(lái)了一些實(shí)驗(yàn)室技術(shù)，說(shuō)簡(jiǎn)單是因?yàn)橐粋€(gè)腦子夠用的高中生一年即可掌握；

C、規(guī)模采購(gòu)降低原材料價(jià)格技術(shù)；

D、自辦機(jī)器廠生產(chǎn)機(jī)器，一方面賺生產(chǎn)機(jī)器的錢，同時(shí)掌握先進(jìn)的生產(chǎn)線維護(hù)保養(yǎng)技術(shù)；

E、高壓式的軍事化管理保證生產(chǎn)秩序和工作效率；

憑借以上5個(gè)在1995年行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先的法寶，廣東南強(qiáng)塑膠有限公司在當(dāng)時(shí)實(shí)現(xiàn)了對(duì)其它同行的巨大的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；

1995年，廣東南強(qiáng)塑膠有限公司在河南省遂平縣（當(dāng)時(shí)是非常落后的貧困 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

縣）開(kāi)辦了河南遂平華強(qiáng)塑膠有限公司，占地70畝，至1998年，遂平華強(qiáng)達(dá)到了5000人規(guī)模，成為無(wú)可厚非的行業(yè)老大；

1998年，廣東南強(qiáng)塑膠有限公司在河南漯河開(kāi)辦了河南漯河華強(qiáng)塑膠有限公司，占地300畝，計(jì)劃用工10000人，至2000年，工廠完全建成，全公司上下斗志昂揚(yáng)，到處欣欣向榮，廣東南強(qiáng)塑膠有限公司達(dá)到巔峰狀態(tài)，用工17000名左右。

但由于以下幾個(gè)原因，巨大的危機(jī)在醞釀之中：

A、工廠修煉出的5個(gè)法寶已經(jīng)不再是法寶，有太多的同行掌握了同樣的技術(shù)；工廠已經(jīng)不再有成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；

B、工廠規(guī)模雖然以令人瞠目的速度擴(kuò)張，但公司并沒(méi)有什么在管理技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)上的新突破，即工廠的核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有什么提高，而工廠原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)很多同行來(lái)說(shuō)，已經(jīng)沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)；

C、因?yàn)檫^(guò)于追求成本領(lǐng)先和行業(yè)壟斷而大量使用劣質(zhì)原料，以至于在同行中成了出了名的產(chǎn)品質(zhì)量差；

D、銷售模式嚴(yán)重傾向于自建渠道，和崛起的河北雄縣同行相比，銷售模式趨于被淘汰；

E、老板心胸狹隘，竟然和一些小廠、甚至是游擊隊(duì)式的家庭小作坊式工廠打惡性價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致產(chǎn)品利潤(rùn)空間急劇壓縮，產(chǎn)品利潤(rùn)率急劇下降；

F、工廠留不住優(yōu)秀的人才，老板控股99%以上，只是出于《公司法》的規(guī)定而象征性的設(shè)置了兩個(gè)小股東，小老板心態(tài)昭然若揭；大批華強(qiáng)公司的管理人員離開(kāi)公司后自己辦同類的廠或加盟同類的廠，華強(qiáng)公司一方面成了本行業(yè)人才的輸送機(jī)，另一方面不停的給自己制造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

G、工廠賺到的錢的絕大部分用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，以至于沒(méi)有多少積累可用于應(yīng)對(duì)危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)； 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

H、由于整個(gè)行業(yè)持續(xù)的擴(kuò)大規(guī)模，中基層干部和工人找工作好找了，高壓管理迫使大批優(yōu)秀干部和工人到別的廠工作，或是自己創(chuàng)業(yè)開(kāi)同類的塑料廠； I、采用不正當(dāng)手段打擊一些同行，以至于在行業(yè)內(nèi)失去人心；曾經(jīng)的行業(yè)領(lǐng)袖變成了行業(yè)反面教材；

J、由于老板的個(gè)人原因?qū)е鹿S的公共關(guān)系很失敗，在工廠所在地得罪了很多領(lǐng)導(dǎo)和當(dāng)?shù)匕傩?，而且也沒(méi)有可靠的融資渠道；

在以上10個(gè)主要危機(jī)因素的綜合作用下，2001年前后，廣州南強(qiáng)塑膠有限公司盡管達(dá)到巔峰狀態(tài)，表面上看光彩照人，但已是強(qiáng)弩之末，工廠需要改革，但工廠內(nèi)部即沒(méi)有改革所需要的人才與技術(shù)，也沒(méi)有改革所需要的資金，而因?yàn)楣芾斫┗筒坏萌诵囊矝](méi)法引進(jìn)改革所需要的人才與技術(shù)，同時(shí)也沒(méi)有融資渠道能融到改革所需要的部分資金。

就像是紅樓夢(mèng)中的賈府，百足之蟲(chóng)、死而不僵，廣東南強(qiáng)塑膠有限公司及其子公司河南遂平華強(qiáng)塑膠有限公司和河南漯河華強(qiáng)塑膠有限公司又風(fēng)光了好幾年；

2008年，以政府“限塑令”為借口，河南遂平華強(qiáng)塑膠有限公司和河南漯河華強(qiáng)塑膠有限公司突然宣布關(guān)門，近20000人失業(yè)，工廠的大部分機(jī)器設(shè)備被低價(jià)拍賣；

在這里順便通過(guò)兩個(gè)真實(shí)的案例來(lái)分析一下低水平工廠管理人員和高水平工廠管理人員的區(qū)別：

在遂平華強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司的巔峰狀態(tài)如果有機(jī)會(huì)到它們的工廠去參觀，低水平的工廠管理人員進(jìn)了車間后會(huì)很快被大批排列整齊轟鳴著的機(jī)器、大群秩序井然而忙碌的干部和工人、人們說(shuō)話都大著嗓門、時(shí)不時(shí)傳來(lái)干部訓(xùn)話的大聲咆哮……，在這樣的環(huán)境中，低水平的工廠管理人員會(huì)不由自主的激動(dòng)、進(jìn)而與生產(chǎn)管理人員興致勃勃的交流生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)與生產(chǎn)管理技術(shù)，會(huì)覺(jué)得這個(gè)工 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

廠管理水平很高；

高水平的工廠管理人員則不會(huì)這樣，各種場(chǎng)面見(jiàn)的多了，注意力會(huì)集中在工廠管理的各種要素上，進(jìn)了華強(qiáng)公司生產(chǎn)車間，會(huì)憑直覺(jué)立即捕捉到一個(gè)要素，車間里到處都是聚乙烯原料、半成品或成品，聚乙烯不僅易燃而且燃燒時(shí)能量值相當(dāng)于炸藥，聚乙烯燃燒時(shí)還會(huì)釋放有毒氣體，接下來(lái)會(huì)注意到車間里到處都是高溫設(shè)備、車間電路復(fù)雜而且電線密布、車間里人員密度很高，很多機(jī)器上在使用極易燃燒的油墨，在這幾個(gè)因素的綜合作用下，能把高水平的工廠管理人員嚇得心驚肉跳——這個(gè)廠的車間比軍火庫(kù)還危險(xiǎn)，因?yàn)槿菀装l(fā)生火災(zāi)，而一旦發(fā)生火災(zāi)，不僅會(huì)把工廠燒成火海，還有可能造成慘重的人員傷亡，另一方面，密集的易燃物與極易燃物、密集的高溫機(jī)器和配電設(shè)備與電線使得消防安全的保障十分困難，接下來(lái)可以做出這樣的判斷，這個(gè)工廠的頭號(hào)管理大事和頭號(hào)管理難事是消防安全管理，然后會(huì)不由自主的、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的檢查工廠的消防安全工作，如果參觀了一圈沒(méi)有發(fā)現(xiàn)火災(zāi)隱患，則可以斷定這個(gè)工廠的管理水平很高，理由是如此難做的消防安全管理工作能做到?jīng)]有消防安全隱患，這個(gè)廠前途無(wú)量。如果參觀了一圈發(fā)現(xiàn)較多的消防安全隱患，則可以立即做出判斷，這個(gè)工廠的管理水平很低，理由是對(duì)工廠最致命的、最大的風(fēng)險(xiǎn)因素都得不到有效控制，這樣的工廠規(guī)模再大也不會(huì)長(zhǎng)久。

遺憾的一點(diǎn)是，如果以國(guó)際大品牌的眼光來(lái)看，華強(qiáng)塑膠公司的消防安全工作很差。

假如遂平華強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司在巔峰狀態(tài)時(shí)想與國(guó)際一流同行業(yè)品牌合作把塑料手提袋賣到美國(guó)去，那么后者會(huì)派出檢查小組對(duì)工廠進(jìn)行全面的檢查，但在寫評(píng)估報(bào)告時(shí)只要兩句話就夠了：那個(gè)工廠是個(gè)垃圾，不值得進(jìn)行任何合作。

高水平工廠管理人員的管理能力是驚人的，NIKE的一名生產(chǎn)經(jīng)理能對(duì)3萬(wàn)工人規(guī)模的一個(gè)廠或多個(gè)廠的生產(chǎn)工作進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)管，NIKE的一名商務(wù)的社會(huì)責(zé)任經(jīng)理能對(duì)3萬(wàn)工人規(guī)模的一個(gè)廠或多個(gè)廠的商務(wù)的社會(huì)責(zé)任工作進(jìn)行嚴(yán) 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

密的監(jiān)管。如果與軍隊(duì)的同級(jí)干部對(duì)比，他們都相當(dāng)于中將。對(duì)于貼牌生產(chǎn)NIKE鞋的工廠來(lái)說(shuō)，NIKE的經(jīng)理們才是真正的老板。

NIKE生產(chǎn)經(jīng)理和NIKE商務(wù)的社會(huì)責(zé)任經(jīng)理一般工作流程是，每隔一個(gè)月至兩個(gè)月到所管轄的工廠進(jìn)行為期一至兩天的全面的巡查，一般是上午巡廠，下午將相關(guān)的管理人員叫到一起開(kāi)一個(gè)總結(jié)會(huì)，然后三天后向工廠下發(fā)評(píng)估報(bào)告和改進(jìn)計(jì)劃，其中包括問(wèn)題、解決方案、完成時(shí)限，然后下一次巡廠時(shí)檢查落實(shí)情況，再下一次巡廠時(shí)再進(jìn)行全面的檢查，然后又是總結(jié)會(huì)、改進(jìn)計(jì)劃、評(píng)估報(bào)告和改進(jìn)計(jì)劃、檢查落實(shí)情況，如此循環(huán)往復(fù)，持續(xù)改進(jìn)，追求完美。因?yàn)镹IKE生產(chǎn)經(jīng)理和NIKE商務(wù)的社會(huì)責(zé)任經(jīng)理對(duì)工廠的綜合評(píng)估報(bào)告會(huì)直接決定工廠對(duì)NIKE訂單的優(yōu)先權(quán)，因此工廠不管愿不愿意，都得盡最大限度的滿足NIKE的要求。但NIKE也保證一旦與工廠進(jìn)行貼牌生產(chǎn)合作，即會(huì)保證工廠獲得應(yīng)得的而且穩(wěn)定的訂單，而且保證工廠會(huì)持續(xù)得到全球最好的、最先進(jìn)的管理技術(shù)與生產(chǎn)技術(shù)支持。

以上工作流程所用的工作時(shí)間只占到NIKE生產(chǎn)經(jīng)理和NIKE商務(wù)的社會(huì)責(zé)任經(jīng)理工作時(shí)間的不到一半，他們的大半工作時(shí)間用在了交流、學(xué)習(xí)與研究上，這使得他們可以持續(xù)保持針對(duì)工廠的深入到骨子里的洞察力與判斷力。

當(dāng)然，高水平工廠管理人員的成長(zhǎng)過(guò)程也是十分苛刻的，高素質(zhì)就不用說(shuō)了，即要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格而周密的訓(xùn)練，還要有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，還有很重要的一點(diǎn)是持續(xù)進(jìn)步——始終走在本行業(yè)科學(xué)技術(shù)的最前沿。一般來(lái)說(shuō)，高水平的工廠是高水平工廠管理人員產(chǎn)生的搖籃。高水平工廠就像是行業(yè)的鏡子，低水平工廠的各種問(wèn)題與之對(duì)照即會(huì)暴露無(wú)遺；

（2）匯眾塑膠有限公司（小廠快速崛起的典范）： 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

1999年5月，廣州南強(qiáng)塑膠有限公司老板做出了一個(gè)驚人的決定，解雇了遂平華強(qiáng)公司兼漯河華強(qiáng)公司總經(jīng)理；這位總經(jīng)理最初是在南強(qiáng)公司只有幾百個(gè)人時(shí)加入南強(qiáng)公司的，剛開(kāi)始時(shí)做保安工作，但很快被提升為生產(chǎn)廠長(zhǎng)，從1995起主持了遂平華強(qiáng)公司從創(chuàng)辦到成長(zhǎng)為5000人規(guī)模的全過(guò)程，從1998年夏至1999年5月又主持了漯河華強(qiáng)公司萬(wàn)人大廠的創(chuàng)辦工作。解雇的原因主要有兩個(gè)：A、功高震主；B、在一些管理問(wèn)題上與老板意見(jiàn)不同；其實(shí)對(duì)于一般的企業(yè)，象這樣的重要管理人員肯定會(huì)給予一些股權(quán)并終身雇用；

被解雇后這位前華強(qiáng)公司老總在一些支持者的協(xié)助下做出了在漯河華強(qiáng)公司附近開(kāi)一家同類塑料廠的決定。最初股本40萬(wàn)元（1999年幣值），股東中有好幾位當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)。

工廠1999年底開(kāi)始建設(shè)，開(kāi)始時(shí)只有4套機(jī)器，70人左右規(guī)模，由于繼承了廣州南強(qiáng)塑膠有限公司的生產(chǎn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，因此工廠很快定型，由于老板的個(gè)人威望、人格魅力、管理能力等因素，銷路很快打開(kāi)，一年后工廠發(fā)展到了20套機(jī)器，300人左右規(guī)模。在快速成長(zhǎng)的過(guò)程中，工廠摸索與研究出來(lái)幾個(gè)新的法寶：

A、在同行中領(lǐng)先的成本核算與成本控制體系，對(duì)與生產(chǎn)成本有關(guān)的所有要素進(jìn)行周密的核算并進(jìn)行控制，再形成一套簡(jiǎn)便易行的成本報(bào)表與成本控制措施，從成本中要效益，與遂平華強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司相比，使生產(chǎn)成本降低了5%以上，對(duì)于勞動(dòng)力密集型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)成就是驚人的；當(dāng)時(shí)老板經(jīng)常掛在嘴邊的一句話是“學(xué)習(xí)鞍鋼經(jīng)驗(yàn)”。在1998年左右，鞍鋼本來(lái)是一個(gè)虧損的鋼廠，但由于工廠研究出來(lái)一套在同行內(nèi)先進(jìn)的成本核算與成本控制技術(shù)，迅速取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，接下來(lái)不僅扭虧為贏，而且成了同行爭(zhēng)先學(xué)習(xí)的模樣，在當(dāng)時(shí)轟動(dòng)一時(shí)；

B、將生產(chǎn)線出售給工廠的干部們，同時(shí)邀請(qǐng)一些家庭小作坊式的工廠加盟或有一些家庭小作坊式的工廠主動(dòng)加盟，形成了匯眾公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售、原料采購(gòu)、生產(chǎn)線維護(hù)、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理、行政人事管理、后勤管理工作，20 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

多個(gè)小老板組織自己的小工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)的代工模式。這其實(shí)就是貼牌生產(chǎn)，在當(dāng)時(shí)迎合了工廠發(fā)展的大潮流。對(duì)于小老板們來(lái)說(shuō)，自己的工廠盡管小，但是是屬于自己的，從而能最大限度挖掘出來(lái)自己工廠的潛力，而由于匯眾公司能提供穩(wěn)定的訂單、原料和生產(chǎn)線維護(hù)，于是能最大限度的把精力投入到生產(chǎn)管理中去。另一方面，匯眾公司精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，直屬公司的員工只有不到20個(gè)人，公司資源專注于銷售、原料采購(gòu)、生產(chǎn)線維護(hù)、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理、行政人事管理、后勤管理工作，充分發(fā)揮匯眾公司的優(yōu)勢(shì)。而由于匯眾公司老板善于公平的處理各種利益關(guān)系，小老板們的積極性極高。這與國(guó)際大品牌經(jīng)營(yíng)貼牌生產(chǎn)的模式是類似的。與遂平華強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司相比，使生產(chǎn)成本再降低了5%以上，與上述A條中的先進(jìn)成本核算與控制體系使生產(chǎn)成本降低了5%以上相加，工廠總的生產(chǎn)成本相對(duì)于遂平華強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司合計(jì)降低10%以上；

C、與有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)、銷售商、供應(yīng)商、自己的員工等各相關(guān)方搞好關(guān)系，即爭(zhēng)得民意，又順應(yīng)民心，眾人拾柴火焰高，幫忙的人多了，不管多困難的問(wèn)題都能很快解決；

在以上三個(gè)法寶的作用下，匯眾公司取得了相對(duì)于行業(yè)老大遂平華強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司的巨大的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)（超過(guò)10%）。匯眾公司的快速發(fā)展、管理水平以及老板與華強(qiáng)公司的歷史淵源引起了遂平華強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司的老板——廣東南強(qiáng)塑膠有限公司董事長(zhǎng)的高度重視，下定決心要搞垮匯眾公司。于是到了2000年初，在行業(yè)內(nèi)展開(kāi)了一場(chǎng)異常精彩的300多個(gè)人對(duì)16000多個(gè)人的搏斗。

遂平華強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司在老板廣東南強(qiáng)塑膠有限公司董事長(zhǎng)的組織下，當(dāng)時(shí)采取了以下幾個(gè)措施：

A、匯眾公司把產(chǎn)品賣到什么地方，就組織大批同樣產(chǎn)品到當(dāng)?shù)匾愿偷膬r(jià)格銷售，打惡性價(jià)格戰(zhàn)； 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

B、在行業(yè)內(nèi)到處詆毀匯眾公司老板個(gè)人，想以這種方式搞垮匯眾公司老板的個(gè)人影響力；

C、在匯眾公司內(nèi)重金招募商業(yè)間諜或在匯眾公司招人時(shí)安插商業(yè)間諜，一方面獲取匯眾公司的商業(yè)機(jī)密，另一方面伺機(jī)破壞經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)管理；

但由于以下幾個(gè)原因，匯眾公司化解了強(qiáng)大對(duì)手的進(jìn)攻： A、成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)（10%左右）：

B、300多個(gè)人對(duì)16000多個(gè)人的反差以及對(duì)手瘋狂的進(jìn)攻反而使匯眾公司的在行業(yè)內(nèi)的影響力暴增；

C、在行業(yè)內(nèi)，匯眾公司是人心所向，而遂平華強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司則越來(lái)越不得人心；

D、由于遂平華強(qiáng)公司加上漯河華強(qiáng)公司與匯眾公司打惡性價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果各地的銷售商獲得了巨大的利益。其模式是各地銷售商暗中串連，當(dāng)?shù)啬骋幻N售商從匯眾公司進(jìn)貨，被遂平華強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司發(fā)現(xiàn)后他們就會(huì)向當(dāng)?shù)仄渌N售商以更低的價(jià)格供應(yīng)同樣的產(chǎn)品。于是遂平華強(qiáng)公司加上漯河華強(qiáng)公司與匯眾公司的搏斗會(huì)使當(dāng)?shù)劁N售商獲得巨大的利益，顯然，一方面絕大多數(shù)經(jīng)營(yíng)遂平華強(qiáng)公司與漯河華強(qiáng)公司產(chǎn)品的銷售商迫于遂平華強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司的壓力而不得不公開(kāi)表態(tài)支持遂平華強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司，而另一方面則在暗里串通起來(lái)保護(hù)匯眾公司。顯然，對(duì)于銷售商們來(lái)說(shuō)，雙方的惡性價(jià)格戰(zhàn)打的越激烈、打的越久，他們獲利越大；

就這樣，在遂平華強(qiáng)公司加上漯河華強(qiáng)公司共16000人的瘋狂進(jìn)攻與圍追堵截下，到2001年，匯眾公司員工保持不到20人，但加盟從事代工生產(chǎn)的小老板們已經(jīng)有近40個(gè)，工人有500多個(gè)。1年多的時(shí)間匯眾公司的資產(chǎn)從300萬(wàn)元增加到了500多萬(wàn)元（2001年幣值）（其中股東的股本只有40萬(wàn)元），貼牌生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了將近一倍。監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

在這里值得一提的是，匯眾公司的財(cái)務(wù)問(wèn)題，至2001年夏，雖然資產(chǎn)達(dá)到了500多萬(wàn)元（絕大部分資產(chǎn)是庫(kù)存的成品、半成品和原料），但資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)90%，資金周轉(zhuǎn)面臨很多困難，但由于在行業(yè)內(nèi)人緣好、民心所向，在資金周轉(zhuǎn)確實(shí)遇到困難時(shí)，總有朋友幫忙克服困難；

從2001年初開(kāi)始，遂平華強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司在老板——廣東南強(qiáng)塑膠有限公司董事長(zhǎng)的組織下，除繼續(xù)采用上文所述的三個(gè)進(jìn)功策略外，又增加了兩個(gè)新的進(jìn)攻策略：

A、轉(zhuǎn)彎抹角的暗示要對(duì)匯眾公司老板進(jìn)行黑社會(huì)式的人身攻擊； B、組織一批人天天寫材料到處告狀，告匯眾公司偷逃增值稅；

對(duì)于上述A策略，由于匯眾公司在當(dāng)?shù)厝司壓枚以谛袠I(yè)內(nèi)又是人心所向，所以每到關(guān)鍵時(shí)刻，總有這樣那樣的原因?qū)е滤炱饺A強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司卑鄙圖謀不能得逞；

對(duì)于上述B策略，其實(shí)當(dāng)時(shí)國(guó)家的財(cái)務(wù)監(jiān)管與現(xiàn)在相比很不健全，在塑料袋行業(yè)內(nèi)有一些潛規(guī)則，打政策的擦邊球，其實(shí)在2000年之前，遂平華強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司自己也是這樣做的，但由于規(guī)模與影響力的膨脹，受到了政府相關(guān)單位的更加嚴(yán)密的監(jiān)管，從而對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了一系列大幅改進(jìn)，至2000年中，至少在當(dāng)?shù)?，已?jīng)成為在當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)管理方面遵守國(guó)家法律法規(guī)領(lǐng)域沒(méi)什么問(wèn)題的企業(yè)。而匯眾公司的財(cái)務(wù)工作則沒(méi)有這樣的改進(jìn)，還是按以往模式進(jìn)行，其實(shí)在行業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)也是這么做的。遂平華強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司在完善了自身的財(cái)務(wù)管理工作后，開(kāi)始以法律武器向匯眾公司發(fā)起了瘋狂進(jìn)攻，上至國(guó)家稅務(wù)總局，下至當(dāng)?shù)毓簿?，組織一批人以各種形式投訴或告狀，還到處散布小道消息，說(shuō)匯眾公司偷逃增值稅；這一招終于起到了作用，兩三個(gè)月后引起了上到國(guó)家稅務(wù)總局，下至本地國(guó)稅局和地稅局的高度重視。國(guó)家稅務(wù)總局勒令漯河當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)對(duì)這件事展開(kāi)調(diào)查。監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

而在這種關(guān)頭，匯眾公司老板犯了一個(gè)對(duì)于工廠來(lái)說(shuō)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，認(rèn)為一方面行業(yè)內(nèi)別的工廠和財(cái)務(wù)管理也是這樣的，另一方面遂平華強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司這樣做是自曝行業(yè)家丑，對(duì)其自身也沒(méi)什么好處，而且出于憤慨，也組織了一些小范圍的投訴活動(dòng)，投訴遂平華強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司偷逃增值稅。在2001年4月左右，遂平華強(qiáng)公司和漯河華強(qiáng)公司的努力起到了作用，當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)同時(shí)對(duì)漯河華強(qiáng)公司和匯眾公司展開(kāi)了調(diào)查，這時(shí)如果匯眾公司立即對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行全面的改革還來(lái)得及，但可惜的是沒(méi)有對(duì)這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重后果引起足夠的重視，錯(cuò)過(guò)了改革財(cái)務(wù)管理的時(shí)機(jī)。至2001年7月，經(jīng)過(guò)一系列取證后，當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)查出來(lái)漯河華強(qiáng)公司和匯眾公司雙方都有問(wèn)題，但當(dāng)?shù)卣@然不可能讓有10000多名員工的漯河華強(qiáng)公司停產(chǎn)，而只有500多人的匯眾公司停產(chǎn)則問(wèn)題不大，于是當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)勒令匯眾公司停產(chǎn)，匯眾公司老板被拘留進(jìn)行取證。至10月份，匯眾公司老板被當(dāng)?shù)胤ㄔ盒杏凶锶氇z服刑。

（3）眾強(qiáng)塑料袋廠（個(gè)體工商戶）（典型的做不大也死不了游擊隊(duì)式小廠）

眾強(qiáng)公司老板是遂平華強(qiáng)公司的員工，1996年進(jìn)廠，從工人做起，至1998年升至一個(gè)車間的副主任，并在這個(gè)崗位上做到1999年底。經(jīng)過(guò)3年多的成長(zhǎng)。自認(rèn)為掌握了華強(qiáng)公司的精華，于是在1999年底從遂平華強(qiáng)公司辭職，自己籌資購(gòu)買了3套機(jī)器開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，起步時(shí)人員規(guī)模為40人左右。

除了在遂平華強(qiáng)公司工作期間學(xué)習(xí)到的生產(chǎn)管理技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)外。這名老板悟到了以下幾個(gè)關(guān)鍵要素：

A、聚乙烯原料的價(jià)格隨石油市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)而波動(dòng)； B、塑料袋產(chǎn)品的價(jià)格隨聚乙烯原料的價(jià)格波動(dòng)而波動(dòng)；

C、使用親戚朋友中那些在工廠不好找工作的農(nóng)民做為工人，反正他們到別的工 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

廠很難找到工作，而當(dāng)?shù)厝司夭坏揭划€，種地收入極低，絕大部分時(shí)間在家里無(wú)所事事。這樣的勞動(dòng)力的優(yōu)點(diǎn)是一方面可以開(kāi)極低的工資，另一方面工廠開(kāi)工發(fā)工資、工廠停工就不發(fā)工資，而工廠停工對(duì)于這樣的農(nóng)民來(lái)說(shuō)大不了在家玩，而不像遂平華強(qiáng)公司那樣即使在工廠出現(xiàn)不賺錢的情況也不能讓工人停工；

D、遂平華強(qiáng)公司加上后來(lái)的漯河華強(qiáng)公司盡管一度占據(jù)了全國(guó)市場(chǎng)50%以上的市場(chǎng)份額，但銷售競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心是打惡性價(jià)格戰(zhàn)，其做法是在某地大幅降價(jià)，把別的同行工廠都擠走，然后再將價(jià)格提升至合理水平，在當(dāng)?shù)孬@取壟斷利潤(rùn)。當(dāng)然價(jià)格升起來(lái)以后，別的同行工廠就又回到當(dāng)?shù)劁N售，然后遂平華強(qiáng)公司和后來(lái)的漯河華強(qiáng)公司在壓力大到一定程度時(shí)就在當(dāng)?shù)卦匍_(kāi)始新一輪的惡性價(jià)格戰(zhàn)，如此循環(huán)往復(fù)；

于是，針對(duì)以上四個(gè)要素，這名老板制訂了如下競(jìng)爭(zhēng)策略：

密切關(guān)注石油市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)、密切關(guān)注聚乙烯原料的價(jià)格波動(dòng)、仔細(xì)核算生產(chǎn)成本、密切關(guān)注一些地區(qū)遂平華強(qiáng)公司和后來(lái)的漯河華強(qiáng)公司的產(chǎn)品的價(jià)格波動(dòng)，在以上四個(gè)要素的綜合作用下，各地的塑料袋市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)是有一些規(guī)律的，對(duì)這些規(guī)律加以運(yùn)用，如果有錢賺就開(kāi)工生產(chǎn)，如果不賺錢就停工，打的贏就打、打不贏就跑，你華強(qiáng)公司再大也拿我沒(méi)辦法。

這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是很有效的，這名老板也賺了不少錢，但除了這一招外，再就沒(méi)有什么有效的競(jìng)爭(zhēng)策略了。

遺憾的是，掌握這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)策略的人太多了，以至于行業(yè)內(nèi)一方面有華強(qiáng)公司這樣的巨無(wú)霸以及一些500名工人至1500名工人的上規(guī)模的工廠，這樣的小作坊式小廠在河南、河北遍地開(kāi)花。以這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)雖然還挺賺錢的，但是由于競(jìng)爭(zhēng)太激烈導(dǎo)致這樣的小廠想做大太難了，沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)這種類型的小廠做大的案例。監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

由于訂單不穩(wěn)定而且原料采購(gòu)規(guī)模小導(dǎo)致原料價(jià)格高等生產(chǎn)要素，加盟匯眾公司進(jìn)行貼牌生產(chǎn)顯然更賺錢，于是該工廠老板于2001年夏開(kāi)始與匯眾公司洽談加盟，如果不是匯眾公司于2001年7月匯眾公司停產(chǎn)，該公司也會(huì)成為匯眾公司貼牌生產(chǎn)的幾十個(gè)代工小廠的一員。

（4）河北雄縣塑料袋行業(yè)：

河北雄縣塑料袋行業(yè)是繼廣州南強(qiáng)塑膠有限公司及其子公司河南遂平華強(qiáng)塑膠有限公司和河南漯河華強(qiáng)塑膠有限公司之后的行業(yè)領(lǐng)頭羊。

河北雄縣塑料袋行業(yè)大約是從1997年左右開(kāi)始崛起，至2001年河北雄縣已經(jīng)成為全國(guó)最大的塑料袋行業(yè)批發(fā)基地。

稱之為河北雄縣塑料袋行業(yè)而不是某個(gè)工廠是因?yàn)榧词沟搅私裉?，在河北雄縣當(dāng)?shù)匾舱也怀鰩准乙?guī)模上千人的規(guī)模經(jīng)營(yíng)的工廠。

在2008年國(guó)家頒布“限塑令”之前河北雄縣當(dāng)?shù)鼐谷挥畜@人的近8000家小塑料袋廠，“限塑令”頒布后有近一半暫時(shí)停工，但等風(fēng)頭過(guò)去以后其中的多數(shù)又逐漸恢復(fù)生產(chǎn)。

河北雄縣塑料袋行業(yè)的崛起與廣州南強(qiáng)塑膠有限公司及其子公司河南遂平華強(qiáng)塑膠有限公司和河南漯河華強(qiáng)塑膠有限公司走的是不同的路子。

河北雄縣當(dāng)?shù)卦谟辛撕芏喑墒斓男S后，其當(dāng)?shù)卣麄€(gè)行業(yè)走的是現(xiàn)代大品牌進(jìn)行貼牌生產(chǎn)和代工的路子，具體現(xiàn)象是：

A、參照ISO9000，工廠按顧客要求組織生產(chǎn)，顧客要什么樣的產(chǎn)品就生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，顧客需求——顧客滿意，產(chǎn)品價(jià)格不再只喜歡低價(jià)，而是追求同樣的價(jià)格質(zhì)量最好、同樣的質(zhì)量?jī)r(jià)格最低；另一方面，這種模式也把惡性價(jià)格戰(zhàn)對(duì)工廠的影響降到很??； 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

B、工廠只負(fù)責(zé)代工生產(chǎn)，將銷路問(wèn)題交給品牌商或有銷售渠道的商家；形成銷售的搞銷售、采購(gòu)的搞采購(gòu)、造機(jī)器的造機(jī)器、造零配件的造零配件、生產(chǎn)的搞生產(chǎn)、管理咨詢的搞管理咨詢、……的完整產(chǎn)業(yè)鏈，至2008年，河南遂平華強(qiáng)塑膠有限公司和河南漯河華強(qiáng)塑膠有限公司關(guān)門后，河北雄縣塑料袋行業(yè)作為行業(yè)霸主的地位已不可動(dòng)搖，C、在塑料袋批發(fā)市場(chǎng)形成規(guī)模后，吸引了全國(guó)各地大批的行業(yè)內(nèi)的品牌商或有銷售渠道的商家到河北雄縣進(jìn)貨，刺激小塑料袋廠的數(shù)量從1998年至2008年的10年間在河北雄縣當(dāng)?shù)匾辕偪竦乃俣仍黾樱?/p>

D、當(dāng)然，由于技術(shù)含量低、進(jìn)入門檻低，以至于在河北雄縣當(dāng)?shù)匦S們競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，這是導(dǎo)致當(dāng)?shù)睾茈y產(chǎn)生上規(guī)模塑料袋廠的一個(gè)重要原因。而另一方面，同樣由于技術(shù)含量低、進(jìn)入門檻低，雖然走了現(xiàn)代大品牌貼牌生產(chǎn)的路子，在這個(gè)行業(yè)也很難產(chǎn)生有大影響力的大品牌；

相對(duì)于河北雄縣塑料袋行業(yè)來(lái)說(shuō)，廣州南強(qiáng)塑膠有限公司及其子公司河南遂平華強(qiáng)塑膠有限公司和河南漯河華強(qiáng)塑膠有限公司盡管一度達(dá)到近20000名員工規(guī)模，但工廠的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)被革命性的超越了，工廠內(nèi)部進(jìn)行革命，不可能，不進(jìn)行革命，則只能眼睜睜的看著自己的市場(chǎng)份額被河北雄縣塑料袋小廠們蠶食，而找不出有效的反擊辦法。

河北雄縣塑料袋行業(yè)的未來(lái)預(yù)測(cè)，根據(jù)其它行業(yè)，例如鞋業(yè)、服裝業(yè)等勞動(dòng)密集型行業(yè)的發(fā)展過(guò)程，在河北雄縣塑料袋行業(yè)產(chǎn)生大品牌和大工廠只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題，但這個(gè)時(shí)間是多長(zhǎng)，就沒(méi)有人能說(shuō)得清楚了。

（5）溫州現(xiàn)象與義烏現(xiàn)象： 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

溫州和義烏是當(dāng)今中國(guó)勞動(dòng)密集型制造業(yè)的兩個(gè)全國(guó)乃至全球的著名品牌。溫州商人在全國(guó)乃至全球到處銷售溫州生產(chǎn)的廉價(jià)的勞動(dòng)密集型工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品；而義烏目前已經(jīng)成為全球最大的小商品集散中心。

在這里我們只談溫州品牌和義烏品牌而不是當(dāng)?shù)氐钠放粕淌且驗(yàn)闇刂菖c義烏的勞動(dòng)密集型制造業(yè)崛起的過(guò)程與河北雄縣塑料袋行業(yè)的崛起是類似的，也是走現(xiàn)代品牌與貼牌生產(chǎn)并在上規(guī)模后在當(dāng)?shù)匦纬赏瓿僧a(chǎn)業(yè)鏈的路子，但由于技術(shù)含量低、進(jìn)入門檻低，以至于當(dāng)?shù)匦∑放粕虃兒托」S們競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，這是導(dǎo)致當(dāng)?shù)睾茈y產(chǎn)生影響力大的品牌和上規(guī)模的工廠的一個(gè)重要原因。而另一方面，同樣由于技術(shù)含量低、進(jìn)入門檻低，雖然走了現(xiàn)代大品牌貼牌生產(chǎn)的路子，在這個(gè)行業(yè)也很難產(chǎn)生有大影響力的大品牌；

不過(guò)與河北雄縣塑料袋行業(yè)不同，溫州與義烏的勞動(dòng)密集型制造業(yè)生產(chǎn)的不是單一產(chǎn)品，而是以千來(lái)計(jì)的各種產(chǎn)品，一個(gè)重要的原因是做品牌技術(shù)和做工廠技術(shù)有一些通用的技術(shù)，掌握了以后可以方便的進(jìn)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)或進(jìn)入陌生行業(yè)開(kāi)工廠，于是在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的勞動(dòng)密集型小廠迅速蔓延，另一個(gè)重要的原因是在當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)密集型制造業(yè)上了規(guī)模并打響地區(qū)品牌后，在現(xiàn)代物流技術(shù)的推動(dòng)下，迅速形成種類多、品種全、價(jià)格低的巨型批發(fā)市場(chǎng)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈完善到一定程度后，就成為了以溫州或義烏來(lái)命名的地區(qū)著名品牌。

2009年前后歐盟向WTO提起訴訟，控告中國(guó)溫州的一些工廠在歐洲以不正當(dāng)價(jià)格傾銷一次性打火機(jī)，訴訟的結(jié)果是歐盟向此類打火機(jī)征收高額的懲罰性關(guān)稅。這個(gè)訴訟結(jié)果雖然使溫州的一些做外貿(mào)的一次性打火機(jī)品牌和打火機(jī)工廠蒙受了一些損失，但溫州作為一個(gè)品牌反而更響了，溫州品牌的整體性收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于本地一次性打火機(jī)行業(yè)所遭受的損失。也就是2009年前后，越來(lái)越多的人們注意到溫州商人在全球到處兜售溫州地區(qū)生產(chǎn)的勞動(dòng)密集型工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品。顯然，與河北雄縣塑料袋行業(yè)專注于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和只做單一行業(yè)相比，溫州品牌已 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

經(jīng)沖出中國(guó)、走向世界了，從管理的境界與內(nèi)容來(lái)說(shuō)不是一個(gè)層次的。

2009年前后，義烏已經(jīng)成為全球最大的小商品集散中心，義烏品牌成了全球性的品牌，吸引全球范圍的大批小商品銷售商到義烏進(jìn)貨。

但溫州品牌和義烏品牌也有很多難處，A、在廉價(jià)商品中做響一個(gè)品牌或做大一個(gè)工廠太難了。以一元錢一個(gè)的一次性打火機(jī)和一元錢一只的筆為例，人們大量使用這樣的產(chǎn)品，但有誰(shuí)能說(shuō)出幾個(gè)它們的品牌或生產(chǎn)工廠呢？不過(guò)目前這種情況已經(jīng)有了改觀。在勞動(dòng)密集型廉價(jià)商品領(lǐng)域已經(jīng)涌現(xiàn)出了一些像得力文具這樣的大品牌，“得力文具——辦公當(dāng)然更得力”的廣告語(yǔ)傳遍全國(guó)，但即使得力品牌雖然做響了，目前員工規(guī)模也不過(guò)5000人左右，用工規(guī)模還不及2008年關(guān)門的上文談過(guò)的河南遂平華強(qiáng)塑膠有限公司。

B、技術(shù)含量低、進(jìn)入門檻低導(dǎo)致溫州和義烏當(dāng)?shù)氐男∑放粕毯托」S們而臨來(lái)自全國(guó)各地的同行們的激烈競(jìng)爭(zhēng)。以義烏為例，義烏是全球最大的小商品集散中心，義烏品牌成了全球性的品牌，吸引全球范圍的大批小商品銷售商到義烏進(jìn)貨。全國(guó)各地的同行爭(zhēng)相以各種方式進(jìn)入義務(wù)賣東西，在義烏當(dāng)?shù)匦纬闪肆x烏本地小品牌商和小工廠們是猛虎、來(lái)自全國(guó)各地的同行是群狼——猛虎架不住群狼的勢(shì)頭。

技術(shù)含量低、進(jìn)入門檻低的一個(gè)現(xiàn)象是針對(duì)品牌、銷售和工廠內(nèi)行來(lái)說(shuō)的，對(duì)于品牌、銷售和工廠內(nèi)行，像一次性打火機(jī)、一次性筆、塑料文件夾，……等等這樣的小品牌公司或小工廠，即使以前沒(méi)見(jiàn)過(guò)，只要考察一天，就能做到將相應(yīng)的品牌技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)了然于胸。當(dāng)然，對(duì)于外行來(lái)說(shuō)，一次性打火機(jī)、一次性筆、塑料文件夾，……等等這樣簡(jiǎn)單的小商品是怎么做出來(lái)的、又是怎么賣出去的——還是很神秘的。監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

（6）協(xié)大橡膠有限公司：

協(xié)大橡膠有限公司創(chuàng)辦于1995年，與廣榮鞋業(yè)（SHOETOWN）同屬于永津集團(tuán)。

協(xié)大公司在創(chuàng)辦前就已經(jīng)定位于貼牌生產(chǎn)NIKE和ADIDAS運(yùn)動(dòng)鞋，由于有廣榮鞋業(yè)（SHOETOWN）的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)做參照，協(xié)大公司的起點(diǎn)很高。

建廠之初，公司在廣東省廣州市番禺區(qū)東涌鎮(zhèn)工業(yè)園租了千人規(guī)模鞋廠所需要的廠房并購(gòu)置了相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)沒(méi)什么名氣的雜牌鞋，主要目的是培養(yǎng)并鍛煉員工隊(duì)伍。與此同時(shí)，在番禺區(qū)東涌鎮(zhèn)勵(lì)業(yè)路租了150畝地建設(shè)廠房。同期，協(xié)大公司董事長(zhǎng)做了一件在廣東省鞋業(yè)發(fā)展史上可圈可點(diǎn)的一件事，董事長(zhǎng)親自動(dòng)手編寫了一本協(xié)大橡膠有限公司管理手冊(cè)，這本手冊(cè)對(duì)于做運(yùn)動(dòng)鞋的鞋廠幾十個(gè)部門的職能、工作內(nèi)容、部門間的協(xié)調(diào)與配合等工廠要素做了升華性的總結(jié)與規(guī)劃，這份文件在協(xié)大公司一直沿用至今，而且除了增加一些補(bǔ)充性文件或說(shuō)明性文件，沒(méi)有推出第二個(gè)版本。這份文件的風(fēng)格是ISO9000型的，但區(qū)別是ISO9000是質(zhì)量管理體系，而這份管理手冊(cè)是全工廠各個(gè)領(lǐng)域整合到一起的針對(duì)工廠整體的管理體系文件。董事長(zhǎng)的管理能力與管理智慧在業(yè)內(nèi)被很多高級(jí)管理人員贊嘆不已。

在以上要素的作用下，到1996年，新廠房部分建成并具備了生產(chǎn)條件后，員工們進(jìn)駐并開(kāi)始生產(chǎn)，并且很快獲得了ADIDAS和NIKE的貼牌代工生產(chǎn)的授權(quán)，開(kāi)始生產(chǎn)ADIDAS和NIKE運(yùn)動(dòng)鞋。但此時(shí)，發(fā)生一個(gè)令圈內(nèi)人遺憾不已的事情，董事長(zhǎng)由于身體原因不再參與協(xié)大公司的管理工作，從而使協(xié)大公司的管理水平大打折扣。

盡管得到了ADIDAS和NIKE的貼牌代工生產(chǎn)的授權(quán)、邁進(jìn)了最先進(jìn)鞋廠的俱樂(lè)部，而且有廣榮鞋業(yè)（SHOETOWN）的支持和在NIKE的面子，但并不意味著協(xié)大公司接下來(lái)的發(fā)展會(huì)一帆風(fēng)順。監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

從1997年至2001年間，協(xié)大公司的生產(chǎn)管理和商務(wù)的社會(huì)責(zé)任管理一直不過(guò)關(guān)，每一次ADIDAS和NIKE的生產(chǎn)經(jīng)理和商務(wù)的社會(huì)責(zé)任經(jīng)理來(lái)工廠巡查都會(huì)發(fā)現(xiàn)一大堆問(wèn)題并要求工廠進(jìn)行限期的整改。甚至鬧出了“從冷凍箱里出來(lái)的鞋是熱的”這樣的對(duì)鞋廠來(lái)說(shuō)的經(jīng)典笑話。于是協(xié)大公司在ADIDAS和NIKE的中國(guó)貼牌鞋廠中排名倒數(shù)第一，這也就意味著協(xié)大公司在ADIDAS和NIKE的訂單優(yōu)先權(quán)排行榜上名列倒數(shù)第一，經(jīng)常受到ADIDAS和NIKE的點(diǎn)名批評(píng)。于是協(xié)大公司只能得到來(lái)自ADIDAS和NIKE的小訂單或低檔訂單。

小訂單是指數(shù)量10000雙左右或10000雙以下的訂單，對(duì)于生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋的鞋廠的生產(chǎn)線來(lái)說(shuō)，一條生產(chǎn)線的產(chǎn)能是每天1000雙左右，10000雙鞋還不夠一條生產(chǎn)線生產(chǎn)兩周的。小訂單多起來(lái)以后，搞的與生產(chǎn)有關(guān)的各個(gè)單位天天手忙腳亂，不僅生產(chǎn)成本高居不下，而且產(chǎn)品質(zhì)量、原料采購(gòu)等生產(chǎn)要素老出問(wèn)題。低檔訂單是那種要么不好做、要么賺錢少的訂單，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是工廠費(fèi)了半天勁，但一不小心就會(huì)賠錢。

還有一個(gè)很嚴(yán)重的問(wèn)題是來(lái)自ADIDAS和NIKE的訂單量即不穩(wěn)定、也不充足，導(dǎo)致協(xié)大公司在旺季時(shí)工人們天天加班，而到淡季時(shí)就得給工人們放長(zhǎng)假，對(duì)于工人們來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題很讓人頭大，一個(gè)后果是導(dǎo)致員工流動(dòng)性大增，工廠人來(lái)人往，2000年總結(jié)時(shí)發(fā)現(xiàn)，2000年員工流動(dòng)率高達(dá)50%，員工流動(dòng)率高導(dǎo)致生產(chǎn)管理忙亂和產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)一步得不到保證。于是形成了：（訂單差——生產(chǎn)管理難——員工流動(dòng)性高——生產(chǎn)管理更難——訂單更差——生產(chǎn)管理更難——員工流動(dòng)性更高）的惡性循環(huán)。另一方面，工廠的剩余產(chǎn)能只好用于做一些沒(méi)什么名氣的雜牌鞋。

1997年至2001年間，來(lái)自ADIDAS的訂單占工廠訂單的40%左右，來(lái)自NIKE的訂單只占工廠訂單的10%左右，也就是說(shuō)工廠有50%左右的訂單是其它品牌的訂單?？偟脕?lái)說(shuō)，在這段時(shí)間里協(xié)大公司做ADIDAS和NIKE運(yùn)動(dòng)鞋沒(méi)賺上錢。盡管在ADIDAS和NIKE的中國(guó)貼牌鞋廠中排名倒數(shù)第一，但是由于獲得ADIDAS和NIKE監(jiān)管和技術(shù)支持，工廠在整個(gè)鞋業(yè)里還是屬于一流水平的，做

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ADIDAS和NIKE運(yùn)動(dòng)鞋沒(méi)賺上錢，但做其它不出名的品牌的鞋卻賺了很多錢。于是2000年，工廠開(kāi)工建設(shè)新廠房，新廠房投產(chǎn)后，工廠的產(chǎn)能提高了一倍。至2001年底，工廠發(fā)展到了4000人規(guī)模，產(chǎn)能比1999年翻了一番。2002年是協(xié)大公司修成正果的一年，在以往，做ADIDAS和NIKE的小訂單或低檔訂單盡管使工廠苦不堪言，但在解決大量問(wèn)題的過(guò)程中，工廠涌現(xiàn)出了一批優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人材，同時(shí)也積累了深入而優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，工廠的效率、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、原料采購(gòu)……等生產(chǎn)要素得到了全方位的飛躍。同時(shí)工廠繼續(xù)快速的擴(kuò)建新廠房，提高產(chǎn)能。

2003年，協(xié)大公司開(kāi)始與CONVERSE合作，被CONVERSE評(píng)比為在中國(guó)區(qū)貼牌生產(chǎn)的最好的工廠之一，來(lái)自CONVERSE的大訂單和高檔訂單為工廠插上了騰飛的翅膀。

2004年，協(xié)大公司被CONVERSE包廠（包廠是指品牌商提供滿足工廠產(chǎn)能需要的全部訂單，從而工廠不再需要生產(chǎn)其它品牌的產(chǎn)品），工廠員工人數(shù)達(dá)到了8000人規(guī)模。

2005年，協(xié)大公司在廣東省肇慶市租了500畝工業(yè)用地，開(kāi)始建設(shè)20000人規(guī)模的新廠。

（7）廣榮鞋業(yè)（SHOETOWN）：

廣榮鞋業(yè)有限公司成立于1987年12月25日，她是一家NIKE簽約鞋廠，也是NIKE在中國(guó)大陸最早的合同工廠。廣榮地處廣州市北郊，占地面積80畝，建筑面積34218平方米，其中廠房占25278平方米，員工生活區(qū)占7348平方米。廣榮是由香港亞榮公司與廣州市皮革工業(yè)總公司小坪分公司合資興建，注冊(cè)資本為690萬(wàn)美元。在那個(gè)年頭，中國(guó)迫切需要外國(guó)投資辦廠，于是廣榮公司的創(chuàng)辦得到了當(dāng)?shù)卣臒崃覛g迎和大力支持，真可謂是要風(fēng)得風(fēng)，要雨得雨。

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因此公司的啟動(dòng)過(guò)程一帆風(fēng)順。當(dāng)時(shí)由于韓國(guó)和臺(tái)灣和勞動(dòng)力成本急劇上升，導(dǎo)致大批工廠即將或已經(jīng)遷往中國(guó)等勞動(dòng)力成本低廉的國(guó)家。NIKE、ADIDAS等很多大品牌也急需和在中國(guó)境內(nèi)的工廠合作，因此，在當(dāng)時(shí)的中國(guó)，加盟NIKE、ADIDAS等很多大品牌做貼牌工廠的門檻也大幅降低。于是在廣榮公司投產(chǎn)后，很快就獲得了NIKE的貼牌代工生產(chǎn)的授權(quán)，成為NIKE在中國(guó)第一家貼牌工廠。

1989年至1992年，由于1989年**的影響，來(lái)自國(guó)外的投資銳減，很多外國(guó)人都被**嚇得不敢到到中國(guó)投資了。而對(duì)于廣榮公司來(lái)說(shuō)，這4年卻成了戰(zhàn)略機(jī)遇期，競(jìng)爭(zhēng)壓力小，市場(chǎng)需求大。廣榮公司茁壯成長(zhǎng)。

廣榮公司自成立以來(lái)，非常注重企業(yè)內(nèi)部管理與改革，公司領(lǐng)導(dǎo)層奉行以人為本的管理政策，不斷地在更新廠房、設(shè)備、工藝技術(shù)、降低成本、出口創(chuàng)匯、人員教育培訓(xùn)、環(huán)境改善、工作環(huán)境條件提高、商務(wù)的社會(huì)責(zé)任符合性等方面取得顯著的成績(jī)；從1993年起，連續(xù)六次被評(píng)為NIKE在亞洲區(qū)最佳工廠第一名稱號(hào)。

至1993年，工廠達(dá)到了5000人規(guī)模，2002年達(dá)到9000人規(guī)模，至2003年左右在廣東省清遠(yuǎn)市租了500畝地建設(shè)新廠（清遠(yuǎn)市廣碩鞋業(yè)），2006年2月25日完成遷廠擴(kuò)廠。清遠(yuǎn)廣碩占地500余畝，總投資額超過(guò)5000萬(wàn)美元?，F(xiàn)有16條籃球鞋生產(chǎn)線，6條足球鞋生產(chǎn)線，年產(chǎn)能1500萬(wàn)雙，從業(yè)人員1.6萬(wàn)多人。

廣榮公司成功的訣竅有以下幾個(gè)：

A、來(lái)自NIKE的要求，不管有多難，都集中資源于第一時(shí)間予以滿足，從而做成了NIKE的樣板廠，進(jìn)而獲得來(lái)自NIKE穩(wěn)定的高檔大訂單。從而獲得穩(wěn)定而長(zhǎng)期的高利潤(rùn)。以1999年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為例，1999年廣榮生產(chǎn)了550萬(wàn)雙NIKE高檔運(yùn)動(dòng)鞋，每雙鞋的出廠價(jià)12美元左右（當(dāng)時(shí)在美國(guó)能賣到100美元左右，現(xiàn)在這樣的樣鞋出廠價(jià)在20美元左右，在美國(guó)賣150美元左右），年銷售額為6075萬(wàn)美元，凈利潤(rùn)約500萬(wàn)美元（因算法的不同而有所不同），33 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

凈利潤(rùn)率達(dá)到令同行們羨慕不已的8%左右，而且這個(gè)凈利潤(rùn)率長(zhǎng)期穩(wěn)定，即每雙出廠價(jià)12美元左右的高檔運(yùn)動(dòng)鞋能賺到將近1個(gè)美元。而廣榮公司的注冊(cè)資本僅為690萬(wàn)美元，從開(kāi)廠至產(chǎn)能達(dá)到550萬(wàn)雙NIKE高檔運(yùn)動(dòng)鞋在工廠硬件（廠房、機(jī)器設(shè)備等）上的投入不超過(guò)1500萬(wàn)美元（1999年幣值）；

B、在同行業(yè)中奮勇?tīng)?zhēng)先，投入巨資保持工廠的技術(shù)領(lǐng)先，NIKE要求的堅(jiān)決做到，NIKE沒(méi)要求的，也要力爭(zhēng)做在同行前面。以ISO14000環(huán)境管理體系為例，1999年，ISO14000才剛剛興起，NIKE沒(méi)有要求貼牌工廠進(jìn)行ISO14000認(rèn)證，但廣榮認(rèn)為這是鞋廠未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，于是組建了8個(gè)人的ISO14000小組，折騰了一年多才通過(guò)ISO14000認(rèn)證。與很多企業(yè)只搞形式上的認(rèn)證不同，廣榮搞ISO14000是實(shí)實(shí)在在的，例如，工廠的污水排放系統(tǒng)需要改造，需要引進(jìn)先進(jìn)的污水處理設(shè)備設(shè)施，那就進(jìn)行符合標(biāo)準(zhǔn)或比標(biāo)準(zhǔn)更高的改造并引進(jìn)先進(jìn)的污水處理設(shè)備設(shè)施，而這樣的改造在很多企業(yè)搞ISO14000認(rèn)證時(shí)會(huì)敷衍了事，能過(guò)關(guān)就行了；

C、卓越的公共關(guān)系，一方面工廠管理搞得好，另一方面人緣也好，NIKE的經(jīng)理們、當(dāng)?shù)氐墓賳T們、工廠附近的老百性們、工廠的員工們都喜歡廣榮，以致于NIKE的經(jīng)理們經(jīng)常拿廣榮為樣板來(lái)處理很多問(wèn)題；

D、卓越的人力資源管理：以一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明廣榮人力資源管理的境界和水平。2000年，廣榮的員工流動(dòng)率為3%，即，一年當(dāng)中，每100名員工中只有3個(gè)人以這樣或那樣的原因離開(kāi)廣榮，這個(gè)成就在勞動(dòng)密集型企業(yè)中是驚人的，因?yàn)閯趧?dòng)密集型企業(yè)工資低、工人的工作內(nèi)容簡(jiǎn)單、工廠紀(jì)律約束嚴(yán)格、旺季時(shí)持續(xù)加班、淡節(jié)時(shí)訂單少、春節(jié)時(shí)以及農(nóng)忙時(shí)大批農(nóng)民工返鄉(xiāng)、大批的新開(kāi)辦的工廠等原因，員工流動(dòng)率能控制在20%以內(nèi)就很不錯(cuò)了；在廣榮巡查，會(huì)發(fā)現(xiàn)員工們高度以廠為家、愛(ài)廠如家，工廠里到處洋溢著家的氣氛。顯然，在這樣的環(huán)境中工作，員工們的心情都很愉快，產(chǎn)品質(zhì)量、工作效率、令行禁止、……等等一系列管理要素獲得了高度的保證；

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1999年時(shí)，廣榮5500人的人員規(guī)模在鞋廠里只能算是很小的塊頭（在當(dāng)時(shí)廣東地區(qū)的鞋廠中，10000人的廠是小廠，100000人的廠才是大廠），與全球最大的鞋廠裕元相比，廣榮不僅人數(shù)很少，而且廠房與裕元的豪華廠房相比只能算是一堆破爛，但廣榮戰(zhàn)勝裕元等鞋廠巨頭又一次被評(píng)為NIKE在亞洲區(qū)最佳工廠第一名稱號(hào)。

廣榮很擅長(zhǎng)的一件事就是化腐朽為神奇。例如車間旁的廁所，外觀很難看，但精心裝修并且保持整潔后就會(huì)讓人覺(jué)得很舒服。

如果用一名話來(lái)概括廣榮公司的管理境界和水平的話，那就是“企業(yè)管理中的蘇州園林”，規(guī)模與同行相比很小，但處處精雕細(xì)琢，從廠房等硬件設(shè)施來(lái)看，工廠很一般，但在工廠里巡查時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，那就工廠里處處耐人琢磨，在很多細(xì)節(jié)上凝聚了優(yōu)秀管理人員的匠心與智慧。例如倉(cāng)庫(kù)，由于庫(kù)房陳舊和外觀混亂以及各種庫(kù)存品的大量堆放，會(huì)讓巡廠的干部產(chǎn)生消防安全工作容易出問(wèn)題的第一印象，但在仔細(xì)巡查過(guò)程中就是挑不出來(lái)消防安全隱患，讓人不得不佩服廣榮的消防安全管理水平。

（8）裕元鞋業(yè)：

2009年前后（當(dāng)時(shí)在廣東地區(qū)開(kāi)始了大范圍而且持續(xù)的民工荒，而且當(dāng)時(shí)在廣東地區(qū)的農(nóng)民工工資已經(jīng)漲到了近2000元），在NIKE、ADIDAS等大品牌將大批貼牌生產(chǎn)線從中國(guó)遷往其它國(guó)家之前，裕元鞋業(yè)在中國(guó)的員工人數(shù)超過(guò)20萬(wàn)，在全球范圍員工人數(shù)超過(guò)30萬(wàn)。

在當(dāng)今的勞動(dòng)密集型行業(yè)里，裕元是王者級(jí)的超級(jí)工廠，以下以裕元六廠、七廠（在同一廠區(qū)內(nèi)分為兩個(gè)廠進(jìn)行管理）為例對(duì)裕元的王者風(fēng)范一探究竟：

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進(jìn)入廠門，首先映入眼簾的是兩幢各容納1萬(wàn)員工的車間大樓并排而立，兩樓之間是巨大的廣場(chǎng)，在兩樓末尾又一幢巨大的車間大樓將兩座大樓連在一起，三幢大樓以n型合成一體。接下來(lái)會(huì)注意到大樓的外觀裝修奢華，與巨大的ADIDAS標(biāo)志交相輝映；

辦公樓位于車間附近，與車間大樓相比很不起眼，但門口張貼的一幅高人題寫的對(duì)聯(lián)會(huì)提醒您別忘了這是王者級(jí)別的工廠——上聯(lián)是“裕后雄圖昌萬(wàn)世”、下聯(lián)是“元開(kāi)俊業(yè)鼎千秋”、橫批是“元興裕盛”。如果是以巡廠的身份參觀，那么在辦公樓里，各個(gè)單位的主管干部都會(huì)以很高的素養(yǎng)與您交流巡查的科目，在調(diào)閱管理文件時(shí)，字里行間傳遞出來(lái)的信息都是優(yōu)秀乃至卓越。

進(jìn)入車間大樓，會(huì)讓人很快聯(lián)想到5星級(jí)酒店的環(huán)境，但場(chǎng)面之大——再大的酒店也要甘拜下風(fēng)，以針車（電動(dòng)縫紉機(jī)）車間為例：巨大的車間里同時(shí)有3000名針車手在高效率的工作著，而光潔如鏡的地面上看不到一個(gè)散落的線頭；

來(lái)到員工宿舍區(qū)，六幢巨大而豪華的員工宿舍樓（可容納2萬(wàn)員工）優(yōu)雅的排列成行，銀行營(yíng)業(yè)廳、超市、醫(yī)院、娛樂(lè)中心、夜間中學(xué)、郵局、心理咨詢室……應(yīng)有盡有，相比之下，名牌大學(xué)的學(xué)生宿舍黯然失色；

總的來(lái)說(shuō)，工廠處處洋溢著美感，不論是管理文件還是車間環(huán)境，那種美是讓人只要看到一次就終生難忘的美，能把巨型工廠的管理升華到美的境界，其管理水平之高不愧為王者風(fēng)范。

當(dāng)然，場(chǎng)面大也有場(chǎng)面大的弱點(diǎn)，那就是容易出問(wèn)題。以裕元二廠、三廠（生產(chǎn)NIKE鞋）為例，在NIKE進(jìn)行商務(wù)的社會(huì)責(zé)任綜合評(píng)估時(shí)，綜合評(píng)估分?jǐn)?shù)總是徘徊在90分左右（滿分100分），工廠追求得滿分，但NIKE的商務(wù)的社會(huì)責(zé)任管理標(biāo)準(zhǔn)是持續(xù)提高的，另一方面，場(chǎng)面大、出問(wèn)題的概率也大。例如，一個(gè)不起眼的發(fā)黃的電源插座被NIKE的商務(wù)的社會(huì)責(zé)任經(jīng)理發(fā)現(xiàn)就會(huì)導(dǎo)致工廠整體的商務(wù)的社會(huì)責(zé)任管理綜合評(píng)估被扣掉寶貴的1分。

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NIKE和ADIDAS不約而同的把裕元的巨廠當(dāng)作了培訓(xùn)優(yōu)秀工廠管理人員的基地。

他們的做法之一是每隔兩個(gè)月左右就組織一次由其它貼牌鞋廠的相關(guān)的管理人員聯(lián)合組團(tuán)到裕元對(duì)工廠進(jìn)行全面的巡查（一般是NIKE巡查NIKE的、ADIDAS巡查ADIDAS的），在巡查過(guò)程中大家集體對(duì)裕元進(jìn)行挑毛病、找問(wèn)題，群眾的眼睛是雪亮的，每次大家都會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，然后開(kāi)會(huì)大家集體討論如何改進(jìn)，會(huì)后形成文件交裕元方面作為整改的依據(jù)，而裕元也把這樣的巡查當(dāng)成了工廠持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力的工具，有問(wèn)題則立即改，在這樣的改進(jìn)動(dòng)力下，裕元的王者風(fēng)范得到了進(jìn)一步鞏固與加強(qiáng)；另一方面，在這樣的培訓(xùn)環(huán)境中，被培訓(xùn)的工廠管理人員的對(duì)工廠的管理能力會(huì)得到極速的提升；而對(duì)于NIKE和ADIDAS來(lái)說(shuō)，則會(huì)收獲所有貼牌鞋廠相關(guān)管理人員能力的提升，進(jìn)而是核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

他們的另一個(gè)做法是把很多會(huì)議安排在裕元召開(kāi)，當(dāng)然，這樣的會(huì)議會(huì)有一些裕元的干部參加。會(huì)后以裕元為樣板進(jìn)行交流和研討，顯然，這樣的會(huì)議會(huì)起到上述巡查類似的培訓(xùn)作用。

當(dāng)然，除了NIKE和ADIDAS等大品牌組織的巡查或會(huì)議以外，關(guān)系好的工廠之間也時(shí)不時(shí)會(huì)自發(fā)的組織交流和研討。此外，在關(guān)系好的鞋廠之間時(shí)不時(shí)會(huì)調(diào)整工作式的人員交流，這種交流也會(huì)促進(jìn)工廠之間的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)的交流。

可以想象一下在裕元工廠工作的員工的戰(zhàn)斗力。

在這里值得一提的是裕元的中層干部、基層干部和工人隊(duì)伍的受教育程度與其它鞋廠沒(méi)什么區(qū)別，絕大多數(shù)都是只有初中左右學(xué)歷的農(nóng)民工。當(dāng)然，在裕元環(huán)境下工作的員工如果離開(kāi)裕元到別的鞋廠找工作，會(huì)很受歡迎，強(qiáng)將手下無(wú)弱

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兵；

（9）寶福鞋業(yè)：

寶福是一個(gè)沒(méi)什么名氣的小品牌，是什么使得寶福能在強(qiáng)手如林的全球鞋業(yè)中占據(jù)一席呢？以下進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析：

A、寶福的拳頭產(chǎn)品是保齡球鞋、高爾夫球鞋、自行車鞋，寶福能把這幾種鞋做專做精，做成在這幾種鞋領(lǐng)域的一流品牌；

B、與NIKE、ADIDAS、REEBOK等大品牌在鞋的品種上多而全不同，寶福的鞋型很少，但只要做，就做精；

C、在選擇貼牌鞋廠時(shí)，選擇那些有實(shí)力但還比較弱的工廠合作，相應(yīng)的，產(chǎn)品成本會(huì)降低一些；顯然把鞋做好再成本低一些，企業(yè)會(huì)有更多的資源用于做品牌的其它方面；

D、在促銷方面，只在保齡球鞋、高爾夫球鞋、自行車鞋等很有限的范圍促銷，雖然在鞋業(yè)品牌中沒(méi)什么名氣，但在自己專著的領(lǐng)域，要做成名牌； E、緊跟鞋業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，品牌小但做鞋技術(shù)一流；

F、不像NIKE、ADIDAS、REEBOK等大品牌面向全球市場(chǎng)，只挑選那些最有錢賺的小的區(qū)域市場(chǎng)，雖然范圍小，但在選中的地區(qū)要做成名牌； G、品牌雖然小，但是精打細(xì)算，從成本控制中要效益； H、公司人員少而精，在虛擬企業(yè)管理技術(shù)上保持先進(jìn)；

（10）CONVERSE：

CONVERSE是美國(guó)老牌鞋業(yè)名牌，有百年歷史，其拳頭產(chǎn)品是帆布鞋； 1908年 Marquis Mills Converse在美國(guó)馬薩諸塞州創(chuàng)建了一家專門生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋的公司，并以自己的姓氏Converse命名。世界上第一雙籃球鞋由Converse制作。1917年 第一雙Converse All Star鞋誕生，憑著產(chǎn)品本身的優(yōu)異特性，成

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為歷史上最著名的運(yùn)動(dòng)鞋之一。自其問(wèn)世至今，All Star已成為全世界家喻戶曉的帆布鞋代名詞，被譽(yù)為帆布鞋中的“勞斯萊斯”，同美國(guó)歷史悠久的品牌如麥當(dāng)勞快餐、可口可樂(lè)飲料、福特汽車、Levi's牛仔褲一樣，成為美國(guó)文化精神的象征。

1917年 一位叫Chuck Taylor的年輕籃球運(yùn)動(dòng)員加入了職籃聯(lián)盟，選擇Converse All Star的運(yùn)動(dòng)鞋。由于他不斷地推薦Converse All Star給各大學(xué)、高中籃球隊(duì)，所以自1921年，Chuck Taylor便與Converse簽約，成為其業(yè)務(wù)代表的一員，展開(kāi)了Converse和Chuck Taylor傳奇性合作的一頁(yè)。

1923年 Chuck Taylor的簽名被放在運(yùn)動(dòng)鞋的腳踝處，成為產(chǎn)品的特色之一，Converse All Star成為籃球鞋的代名詞。

1936年 Chuck Taylor的簽名成為Converse商標(biāo)的一部分，與Converse密不可分，并且展開(kāi)了人們?cè)谶\(yùn)動(dòng)場(chǎng)合穿運(yùn)動(dòng)鞋的概念。1936年 Converse All Star鞋成為美國(guó)奧運(yùn)籃球代表隊(duì)的指定專用鞋。

1941年 第二次世界大戰(zhàn)期間Converse也投入了美國(guó)軍需品的生產(chǎn)行列，憑著Converse的專業(yè)技術(shù)，生產(chǎn)了一系列特殊用途的靴子、頭套、護(hù)腳等等。

1966年 Converse All Star第一次推出彩色籃球鞋，打破了近六十年單一白色的色彩策略。

1982年 Converse在NASDAQ(納斯達(dá)克)股票市場(chǎng)掛牌，成為上市公司。

1985年 Converse All Star鞋風(fēng)靡日本，創(chuàng)造極佳業(yè)績(jī)。

1991年 Converse成為NBA指定比賽用鞋。

1996年 Converse All Star全球銷售超過(guò)7億雙。

2002年 Converse在中國(guó)市場(chǎng)份額位居國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌前三名。

2004年 Converse運(yùn)動(dòng)鞋、休閑鞋及服裝配件的銷售網(wǎng)絡(luò)已遍布全球90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，運(yùn)動(dòng)用品專賣店和百貨公司專柜超過(guò)9000家。

但就是這樣一家老牌鞋業(yè)名牌，卻于2005年7月被Nike收購(gòu)。反射出了

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鞋業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈與殘酷。

關(guān)于這起收購(gòu)案，不同領(lǐng)域的專家會(huì)給出不同的解釋，以下以一個(gè)鞋廠管理人員的視角分析為什么會(huì)發(fā)生這種事：

2005年，在CONVERSE被NIKE收購(gòu)前夕，把CONVERSE與NIKE和ADIDAS對(duì)照后，很快發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：

（1）CONVERSE的工廠管理人員的能力比NIKE和ADIDAS低很多，對(duì)工廠的監(jiān)管出現(xiàn)了大量的管理漏洞，卻沒(méi)有能力解決或視若無(wú)睹；

（2）在管理文件方面與NIKE和ADIDAS差距巨大：以商務(wù)的社會(huì)責(zé)任管理為例，在商務(wù)的社會(huì)責(zé)任已經(jīng)成為國(guó)際大品牌競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)之一的現(xiàn)代勞動(dòng)密集型制造業(yè)，CONVERSE竟然沒(méi)有向工廠提交高水平的商務(wù)的社會(huì)責(zé)任管理手冊(cè)，因?yàn)樗麄兙蜎](méi)有，而NIKE和ADIDAS早在1998年左右就已經(jīng)在商務(wù)的社會(huì)責(zé)任管理方面制訂了一系列堪稱鞋業(yè)經(jīng)典的管理文件；

（3）除了在帆布鞋領(lǐng)域，在其它鞋型的中高檔運(yùn)動(dòng)鞋方面，CONVERSE的樣品鞋開(kāi)發(fā)技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)方面嚴(yán)重落后；而帆布鞋在運(yùn)動(dòng)鞋里是低檔鞋，相對(duì)于中高檔運(yùn)動(dòng)鞋來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)工藝很簡(jiǎn)單，而且由于價(jià)位低，利潤(rùn)空間也要小很多；

（4）CONVERSE沒(méi)有向NIKE和ADIDAS那樣完善的對(duì)貼牌工廠進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控的管理體系，在生產(chǎn)技術(shù)的很多方面不是領(lǐng)導(dǎo)貼牌工廠向前走，反而對(duì)貼牌工廠的生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)生了依賴，從而在產(chǎn)品出廠價(jià)的談價(jià)能力上大大弱于NIKE和ADIDAS，從而導(dǎo)致自身的利潤(rùn)空間被壓縮一部分；

（5）CONVERSE不向NIKE和ADIDAS那樣組織大量的貼牌工廠之間的培訓(xùn)活動(dòng)或技術(shù)交流活動(dòng)，而且在持續(xù)改進(jìn)方面相比NIKE和ADIDAS也做得很少；而隨著ISO9000、ISO14000、ISO18000、SA8000等國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的普及，持續(xù)改進(jìn)是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要的焦點(diǎn)；

（6）雖然CONVERSE鞋的銷量很大，但品牌建設(shè)與品牌管理技術(shù)嚴(yán)重落后于NIKE和ADIDAS，不象NIKE和ADIDAS那樣只要一被提起，就會(huì)使人聯(lián)

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想到很多體育明星、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量、完善的售后服務(wù)、先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、高水平的管理、悠久的歷史等等一系列大品牌的構(gòu)成要素，CONVERSE品牌雖然很響，但讓消費(fèi)者聯(lián)想的空間相比NIKE和ADIDAS來(lái)說(shuō)要小得多；（7）CONVERSE對(duì)鞋業(yè)管理技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)作出重大貢獻(xiàn)都是很多年以前的事了，而不是象NIKE和ADIDAS那樣持續(xù)不斷的為鞋業(yè)管理技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)做出重大貢獻(xiàn)；

（8）CONVERSE和工廠的合作非常人性化，但背后隱藏著對(duì)工廠管理方面的軟弱——對(duì)工廠的持續(xù)進(jìn)步壓力不大，而NIKE和ADIDAS和工廠的合作也非常人性化，但背后隱藏著對(duì)工廠管理方面的強(qiáng)硬——對(duì)工廠的持續(xù)進(jìn)步壓力巨大；

綜合以上管理要素，雖然對(duì)于很多消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，CONVERSE被NIKE兼并是一件令人遺憾的事兒，但從一個(gè)鞋廠管理人員的視角來(lái)看，CONVERSE被NIKE兼并是一件對(duì)CONVERSE來(lái)說(shuō)的好事，憑借NIKE強(qiáng)大財(cái)力和先進(jìn)的管理技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)，若干年后，會(huì)讓CONVERSE品牌有飛躍性的提升。而且很重要的一點(diǎn)是，根據(jù)媒體報(bào)道，NIKE兼并CONVERSE并不是要讓CONVERSE品牌逐漸從消費(fèi)者的關(guān)注中淡出，而是要將CONVERSE品牌發(fā)揚(yáng)光大；

（11）ADIDAS：

1920年：阿迪·達(dá)斯勒先生創(chuàng)制了第一雙訓(xùn)練用運(yùn)動(dòng)鞋。

1948年：adidas品牌正式注冊(cè)。

1949年：三條紋標(biāo)志問(wèn)世。

1970年：“Telstar”成為世界杯足球賽首次指定用球

1972年：三葉草標(biāo)志問(wèn)世。

1979年：全球最暢銷的足球鞋“Copa Mundial”上市

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1985年：Aps吸震跑鞋問(wèn)世

1988年：adidas革命性的“Torsion”系統(tǒng)出現(xiàn)

1991年：推出Equipment專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋系列及運(yùn)動(dòng)服裝新系列。

1993年：adidas發(fā)明“TubularTechnology”

1994年：推出革命性的新產(chǎn)品“Predator”足球鞋

1996年：“FeetYouWear”運(yùn)動(dòng)鞋上市

1997年：宣布合并以銷售滑雪、高爾夫裝備而聞名于世的賽拉蒙公司。

2000年：喊出“沒(méi)有不可能”（impossible is nothing）口號(hào)，成功的創(chuàng)造流行新話題；

2002年：推出“a3”系列跑鞋。

2004年：推出“adidas 1”電腦芯片智能跑鞋

2005年：以31億歐元的價(jià)格，收購(gòu)運(yùn)動(dòng)品牌Reebok公司，并獲得旗下Rockport品牌。隨后成立adidas-GROUP集團(tuán)，旗下?lián)碛衋didas、taylormade、reebok。

2006年：推出“adidas 1.1”升級(jí)版電腦芯片智能跑鞋。北京奧組委05年1月24日在這里宣布，阿迪達(dá)斯（蘇州）有限公司和阿迪達(dá)斯－所羅門集團(tuán)成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)合作伙伴。北京奧組委執(zhí)行副主席王偉在簽約儀式上說(shuō)，作為北京2008年奧運(yùn)會(huì)的合作伙伴，阿迪達(dá)斯將為北京2008年奧運(yùn)會(huì)、北京2008年殘疾人奧運(yùn)會(huì)的所有工作人員和技術(shù)官員提供運(yùn)動(dòng)裝備。阿迪達(dá)斯同時(shí)成為中國(guó)奧委會(huì)體育服裝合作伙伴，參加都靈2006年冬奧會(huì)和北京2008年奧運(yùn)會(huì)的中國(guó)體育代表團(tuán)都將身著阿迪達(dá)斯體育服裝。阿迪達(dá)斯大中華區(qū)總裁桑德琳女士表示：“從1928年創(chuàng)始人阿迪·達(dá)斯勒為奧運(yùn)選手制作第一雙釘鞋開(kāi)始，阿迪達(dá)斯就始終不遺余力地支持奧運(yùn)，以不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品幫助運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)造佳績(jī)。在前年結(jié)束的雅典奧運(yùn)會(huì)上，阿迪達(dá)斯為組委會(huì)工作人員、志愿者以及各國(guó)運(yùn)動(dòng)員等提供了約140萬(wàn)件裝備。阿迪達(dá)斯激勵(lì)并祝愿中國(guó)奧運(yùn)健兒在本土舉行的2008年奧運(yùn)會(huì)上奪取更多金牌，并將為此提供一流的先進(jìn)裝備?！?/p>

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2008年：adidas custom-made for beijing專為北京打造，幫助運(yùn)動(dòng)員實(shí)現(xiàn)不可能。

2009年：adidas又一新品牌SLVR，帶給我們的是“簡(jiǎn)潔的完美”這一嶄新的品牌形象。整個(gè)產(chǎn)品系列充分體現(xiàn)出它與adidas的血脈關(guān)系。它展現(xiàn)給我們的是一致性，當(dāng)代性，包容性，忠誠(chéng)性，和力爭(zhēng)去超越和發(fā)現(xiàn)獨(dú)特的工藝方法。還有它帶給我們的永恒的，可以信賴的設(shè)計(jì)。一方面它傳達(dá)了一個(gè)很特殊的性格，同時(shí)它又是一個(gè)新鮮的，還需要成長(zhǎng)的品牌。adidas SLVR于2009年2月在全球正式推向市場(chǎng)，這一季的服飾以基本色調(diào)的黑白色為主色調(diào)，栗色，橘黃和藍(lán)色為輔。作為SLVR代表色的金屬灰將會(huì)被運(yùn)用在幾款主要的款式中。SLVR產(chǎn)品的價(jià)格適中，也很實(shí)穿，是適合每個(gè)人都能將其作為衣櫥里的收藏品。

2010年：阿迪達(dá)斯贊助FIFA南非世界杯

2012年：阿迪達(dá)斯成功入選全球可持續(xù)發(fā)展百?gòu)?qiáng)企業(yè)

在上個(gè)世紀(jì)1970年前后，ADIDAS做成了當(dāng)時(shí)全球運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域當(dāng)之無(wú)愧的霸主，其市場(chǎng)份額竟然達(dá)到了驚人的60%。這樣一家霸主竟然會(huì)被1970年左右才有起色的后起之秀NIKE在后來(lái)的不到20年里超越，演繹出了一系列精彩的故事。以至于NIKE超越ADIDAS成為全球MBA教育的經(jīng)典案例，優(yōu)秀大學(xué)的MBA學(xué)生們以各種形式研究并學(xué)習(xí)這個(gè)案例，寫出了大量的精彩的MBA論文。下文中將用一個(gè)做過(guò)ADIDAS鞋和NIKE鞋的鞋廠出身的MBA的視角也對(duì)這個(gè)案例做簡(jiǎn)要的分析。

（12）NIKE：

NIKE公司歷史年表：

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1962年 Phil Knight 在斯坦福大學(xué)編寫論文，論文題目是《向日本人生產(chǎn)鐘表一樣的生產(chǎn)鞋子》，估計(jì)日本制造的廉價(jià)運(yùn)動(dòng)鞋可與德國(guó)制造的高價(jià)格運(yùn)動(dòng)鞋競(jìng)爭(zhēng)。在取得MBA學(xué)位后，Knight前往日本，與生產(chǎn)商Tiger的管理人員會(huì)面，說(shuō)服他們讓Knight擁有的藍(lán)帶體育公司成為Tiger在美國(guó)西岸的代理商。

1964年 Knight把Tiger footwear的樣板送到俄勒岡大學(xué)傳奇田徑教練Bill Bowerman。兩人各出資500美元開(kāi)設(shè)新公司。

1967年 Knight與Bowerman開(kāi)設(shè)藍(lán)帶體育公司，注冊(cè)成BRS, Inc.1969年 全年銷售額接近30萬(wàn)美元，Knight辭去波特蘭州立大學(xué)教授職位，全身投入BRS, Inc.。

1970年 Bowerman 以橡膠spikes作實(shí)驗(yàn)，把液態(tài)的橡膠混合物倒進(jìn)妻子的焗窩夫餅器內(nèi)，其后創(chuàng)作出成著名的窩夫鞋底(“waffle” sole)。

1971年 BRS公司與Tiger的關(guān)系轉(zhuǎn)壞，令Knight開(kāi)始創(chuàng)造一只運(yùn)動(dòng)鞋新品牌。Knight聘請(qǐng)了波特蘭州立大學(xué)一位平面設(shè)計(jì)學(xué)生Davidson設(shè)計(jì)新標(biāo)志。1983年，Davidson在一頓午餐上收到一只鑲有鉆石及Swoosh標(biāo)志的金指環(huán)，一張證書(shū)，及未有透露數(shù)量的耐克股票，以表?yè)P(yáng)她設(shè)計(jì)Swoosh標(biāo)志對(duì)耐克的貢獻(xiàn)。

1971年 除了新標(biāo)志外，BRS公司亦需要為其新產(chǎn)品定一個(gè)新名字，十多個(gè)建議，包括Knight最喜愛(ài)的“Dimension Six”皆遭受拒絕，直至Jeff Johnson想到NIKE，希臘勝利女神的名字。

1972年 首件耐克產(chǎn)品供參加美國(guó)奧運(yùn)田徑選拔賽的選手使用。

1973年 美國(guó)紀(jì)錄保持者 Prefontaine成為首位穿耐克跑鞋的主要徑賽運(yùn)動(dòng)員。1974年 推出The Waffle Trainer，很快成為美國(guó)最暢銷的訓(xùn)練鞋。

1979年 耐克的空氣軟墊 Air 技術(shù)取得專利；

1984年 耐克與邁克爾·喬丹簽約。為喬丹推出的第一代籃球鞋Air Jordan，1986年 全年總利潤(rùn)首次超越10億美元。

1987年 首次推出耐克 Air Max運(yùn)動(dòng)鞋。

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1995年 耐克推出電視及平面廣告計(jì)劃，名為“If you let me play”，指出年輕女性參與運(yùn)動(dòng)的多項(xiàng)益處。

1999年耐克的電視廣告“Morning After” 贏得2000年艾美獎(jiǎng)最佳電視廣告。2000年 耐克推出Shox 吸震及支持系統(tǒng)，首先由文斯·卡特等美國(guó)國(guó)家籃球隊(duì)隊(duì)員在2000年悉尼奧運(yùn)穿著。

2001年 耐克創(chuàng)辦Casey Martin獎(jiǎng)。該獎(jiǎng)項(xiàng)每年皆頒發(fā)予在逆境中力求進(jìn)步的運(yùn)動(dòng)員。獎(jiǎng)項(xiàng)的名字取自Casey Martin，一位因心臟的罕見(jiàn)毛病，與美國(guó)最高法院據(jù)理力爭(zhēng)，終得以在比賽中使用高球車的專業(yè)高球手。

2002年，耐克憑名為“移動(dòng)”(Move)的電視廣告第二次獲得艾美獎(jiǎng)。

2003年，耐克創(chuàng)辦以來(lái)，國(guó)際產(chǎn)品銷量首次超越美國(guó)本土銷量。

2003年，耐克在康城廣告節(jié)獲得全年最佳廣告客戶獎(jiǎng)，是廣告節(jié)舉辦50年來(lái)首家獲得兩次的公司(1994年第一次獲獎(jiǎng))。

2004年全年總利潤(rùn)超過(guò)123億美元。

2005年 耐克推出Air Jordan XX，是Air Jordan籃球鞋系列的第20代款式。耐克亦推出耐克 Free系列，在保護(hù)腳部之余，為穿著者提供像赤腳訓(xùn)練的優(yōu)點(diǎn)。

2008年，耐克收購(gòu)英國(guó)著名體育用品生產(chǎn)商茵寶(UMBRO)

因?yàn)镹IKE的代表性，以下?lián)Q一種筆法描述NIKE。

費(fèi)爾·奈特(Phil Knight)于1964年以500美元?jiǎng)?chuàng)立了Nike公司。

在1972年，奈特和鮑爾曼終于自己發(fā)明出一種鞋，并決定自己制造。他們把制作任務(wù)承包給勞動(dòng)力廉價(jià)的亞洲工廠，并給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時(shí)他們還發(fā)明出一種獨(dú)特標(biāo)志Swoosh（意為“嗖的一聲”），它極為醒目、獨(dú)特，每件耐克公司制品上都有這種標(biāo)記。簡(jiǎn)言之，Swoosh就是NIKE的那個(gè)標(biāo)志

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提到Nike的歷史，必須回溯至1958年，當(dāng)時(shí)費(fèi)爾．奈特還只是個(gè)奧勒崗州立大學(xué)田徑隊(duì)選手，經(jīng)常在練習(xí)時(shí)，向教練包爾門抱怨美國(guó)從沒(méi)有生產(chǎn)過(guò)一雙真正好的運(yùn)動(dòng)鞋。奈特主修會(huì)計(jì)學(xué)，畢業(yè)后返鄉(xiāng)任教于波特蘭(Portland)大學(xué)。1964年，奈特與他的教練包爾門各出資500美元，成立了運(yùn)動(dòng)鞋公司，取名為Nike，源自希臘語(yǔ)，喻「勝利」之意。

公司草創(chuàng)初期，奈特來(lái)往穿梭于各田徑運(yùn)動(dòng)會(huì)場(chǎng)上，設(shè)攤銷售他的跑步鞋。當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品則購(gòu)自日本，他經(jīng)常認(rèn)為美國(guó)設(shè)計(jì)的運(yùn)動(dòng)鞋必定潛力無(wú)窮。70年代初，奈特開(kāi)始著手落實(shí)自行設(shè)計(jì)鞋子的構(gòu)想，同時(shí)經(jīng)過(guò)審慎地研究調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求已足以支撐他建立自己的生產(chǎn)線。不過(guò)，最后還是決定先借助日本的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，1972年奈特與日本方面簽定第一張合約，正式生產(chǎn)完全美國(guó)設(shè)計(jì)的Nike運(yùn)動(dòng)鞋。

隨后的幾年，日元持續(xù)升值，人力成本高漲，使得在日本生產(chǎn)鞋子的代價(jià)愈來(lái)愈高。此時(shí)，Nike已累積了基礎(chǔ)穩(wěn)定的海外生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，便將觸角伸至其它更多國(guó)家的生產(chǎn)廠商。為了降低生產(chǎn)成本，Nike于1975年將日本生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至人力成本相對(duì)較低的韓國(guó)與臺(tái)灣。成本大幅下降后，讓Nike有更豐沛的資源去從事研發(fā)工作與行銷活動(dòng)。

Nike從低人力成本國(guó)家廣辟代工廠商，在當(dāng)時(shí)堪稱是業(yè)界革命性的創(chuàng)舉。Nike深知鞋的生產(chǎn)，必須注入密集的勞工，因而向海外尋求低人力成本的代工廠商勢(shì)所難免。盡管如此，海外代工仍有它的風(fēng)險(xiǎn)性，因距離及不同國(guó)家的文化落差，致使品管的困難度提高。因此，Nike在下大規(guī)模的訂單給代工廠商時(shí)，往往要經(jīng)過(guò)非常謹(jǐn)慎的評(píng)估過(guò)程，以確保成品能符合Nike的品質(zhì)水準(zhǔn)。這段期間，Nike的策略焦點(diǎn)集中于:1·建立最好的海外生產(chǎn)運(yùn)作模式；2·為代工廠商說(shuō)明新設(shè)計(jì)與款式；3·維護(hù)品質(zhì)水準(zhǔn)：

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80年代初，Nike大發(fā)利市，并持續(xù)扮演著美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋專業(yè)制造商的角色，卻在美國(guó)本土未擁有任何一家自己的生產(chǎn)工廠。不久，頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銳步(Reebok）的叫陣對(duì)壘旋踵而至。創(chuàng)立于1981年，由創(chuàng)辦人兼CEO保羅.菲爾蒙(Paul Fireman)領(lǐng)軍，以黑馬姿態(tài)竄出，推出了設(shè)計(jì)新穎、勢(shì)頭強(qiáng)勁的運(yùn)動(dòng)鞋，成功地席卷了部份市場(chǎng)。到了80年代中，銳步在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，已能與Nike分庭抗禮。1987年，銳步更上一層樓，以30%的占有率，一舉登上運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)盟主的寶座，Nike則以18%的占有率殿后。

Nike與銳步的爭(zhēng)霸戰(zhàn)中，問(wèn)題點(diǎn)與機(jī)會(huì)點(diǎn)完全在于目標(biāo)市場(chǎng)的多變與設(shè)計(jì)導(dǎo)向的本質(zhì)。換言之，也就是年輕族群(青少年、年輕成人)所購(gòu)買的已不光是運(yùn)動(dòng)鞋而已，還有鞋子本身所代表的「時(shí)尚感」。兩大鞋業(yè)巨頭都體認(rèn)到，如要擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，就必須將原本的專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋概念，轉(zhuǎn)移至更寬廣的、「追求時(shí)尚」的青少年與年輕成人的市場(chǎng)。銳步洞灼先機(jī)，率先進(jìn)入這塊黃金市場(chǎng)，以優(yōu)越的產(chǎn)品及侵略性十足的公關(guān)活動(dòng)，對(duì)Nike施予重?fù)?。銳步CEO菲爾蒙曾公開(kāi)評(píng)擊Nike: 「奈特只不過(guò)是個(gè)制鞋者罷了，老以為自己是個(gè)偉大的運(yùn)動(dòng)好手」。奈特則輕鄙回應(yīng): 「我之所以討厭銳步，是因?yàn)樗难邪l(fā)系統(tǒng)根本就是個(gè)仿冒機(jī)器」。

綜觀整個(gè)90年代，Nike的快速發(fā)展有兩個(gè)主要方向: 1·擴(kuò)張全球銷售，且獲得大幅成長(zhǎng)；2·發(fā)展非鞋類運(yùn)動(dòng)用品，如: 運(yùn)動(dòng)服及體育器材等。

產(chǎn)品策略的關(guān)鍵點(diǎn)——領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)者，別讓消費(fèi)者牽著鼻子走

發(fā)掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)除了必須深度了解消費(fèi)者的需求、生活型態(tài)及渴望之外，還得具備一些創(chuàng)意，方能水到渠成。企業(yè)如何取得該需求最初的創(chuàng)意？答案是想盡辦法接近與觀察需求最殷切的顧客，并跟他們做進(jìn)一步的接觸。

Nike因?yàn)槟艹浞终莆疹櫩蛯?duì)運(yùn)動(dòng)休閑鞋的需求、了解他們的生活型態(tài)與現(xiàn)實(shí)的心理渴望，發(fā)展出饒具創(chuàng)意的新產(chǎn)品、傳播訴求及促銷活動(dòng)，從頭到尾都是站在創(chuàng)造消費(fèi)趨勢(shì)的排頭，Nike的世界第一并非浪得虛名。

監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

以上關(guān)于NIKE和ADIDAS的陳述對(duì)于鞋業(yè)外行來(lái)說(shuō)很凌亂，以下簡(jiǎn)明扼要的總結(jié)一下NIKE超越ADIDAS的要點(diǎn)：

A、NIKE創(chuàng)始人Knight的MBA《向日本人生產(chǎn)鐘表一樣的生產(chǎn)鞋子》論文。在上世紀(jì)50年代，瑞士鐘表全球暢銷，但生產(chǎn)瑞士鐘表的工廠都很小，類似于小作坊，一名優(yōu)秀的鐘表匠要負(fù)責(zé)七道左右的工序，由此導(dǎo)致瑞士鐘表的生產(chǎn)效率低而且人工成本高，價(jià)格昂貴。日本鐘表業(yè)在上個(gè)世紀(jì)50年代末開(kāi)始崛起。日本人抓住了兩點(diǎn)，用大規(guī)模的流水線技術(shù)生產(chǎn)并使用低素質(zhì)勞動(dòng)力（相對(duì)于瑞士鐘表匠來(lái)說(shuō)）。于是在與瑞士鐘表同樣品質(zhì)的前提下生產(chǎn)成本大幅降低，同等產(chǎn)品質(zhì)量售價(jià)也要低很多。沒(méi)多久，日本鐘表超越了瑞士鐘表，搶占了瑞士鐘表絕大部分市場(chǎng)份額，使瑞士鐘表淪落到只在高檔奢侈品方面保持較大的市場(chǎng)份額、基本上告別了中檔、低檔機(jī)械表市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)的ADIDAS等鞋業(yè)知名品牌的生產(chǎn)技術(shù)水平與瑞士鐘表業(yè)是類似的，運(yùn)動(dòng)鞋的價(jià)格是相當(dāng)高的。在Knight的MBA《向日本人生產(chǎn)鐘表一樣的生產(chǎn)鞋子》論文中，Knight論證了如何使用大規(guī)模的流水線技術(shù)生產(chǎn)并使用低素質(zhì)勞動(dòng)力制造運(yùn)動(dòng)鞋，其中醞釀著運(yùn)動(dòng)鞋制造技術(shù)的跨越式升級(jí)。在1972年Knight與日本方面簽定第一張合約，正式生產(chǎn)完全美國(guó)設(shè)計(jì)的Nike運(yùn)動(dòng)鞋時(shí)，Knight的《向日本人生產(chǎn)鐘表一樣的生產(chǎn)鞋子》開(kāi)始發(fā)揮其巨大的潛力，若干年后，等ADIDAS反應(yīng)過(guò)來(lái)并作同樣的升級(jí)時(shí)，在鞋業(yè)生產(chǎn)技術(shù)方面，NIKE已經(jīng)發(fā)了大財(cái)了；

B、NIKE創(chuàng)始人Knight在大學(xué)本科期間主修會(huì)計(jì)學(xué)，其后又獲得了斯坦福大學(xué)MBA學(xué)位。而ADIDAS創(chuàng)始人是制鞋匠。兩種不同類型的風(fēng)格潛移默化的注入了各自的企業(yè)文化里。在與NIKE管理人員和ADIDAS管理人員的合作過(guò)程中，通過(guò)二者的對(duì)比，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：

NIKE，骨子里是精明的商人，善于精打細(xì)算，善于搞利益平衡和公共關(guān)系，48 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

善于做品牌、善于做管理文件，善于做公共關(guān)系和人際關(guān)系，……

ADIDAS，骨子里是卓越的工廠廠長(zhǎng)，善于生產(chǎn)優(yōu)秀而且花樣繁多的產(chǎn)品，善于在生產(chǎn)管理上精益求精，善于產(chǎn)品質(zhì)量管理，善于制訂并運(yùn)用嚴(yán)格的紀(jì)律，……

而賣鞋顯然比做鞋更賺錢，NIKE從基因和血統(tǒng)里就有大量的內(nèi)容領(lǐng)先于ADIDAS。

C、NIKE在鞋業(yè)里率先找到了使用低素質(zhì)廉價(jià)勞動(dòng)力生產(chǎn)高品質(zhì)運(yùn)動(dòng)鞋的很多竅門。Nike于1975年將日本生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至人力成本相對(duì)較低的韓國(guó)與臺(tái)灣。成本大幅下降后，讓Nike有更豐沛的資源去從事研發(fā)工作與營(yíng)銷活動(dòng)。若干年后，等ADIDAS反應(yīng)過(guò)來(lái)并作同樣的升級(jí)時(shí)，在鞋業(yè)生產(chǎn)技術(shù)方面，NIKE已經(jīng)發(fā)了大財(cái)了；

D、NIKE在鞋業(yè)里率先導(dǎo)入了貼牌生產(chǎn)技術(shù)和虛擬企業(yè)技術(shù)，賺錢少的環(huán)節(jié)能外包的都外包，賺錢多的環(huán)節(jié)牢牢控制在自己手里，同時(shí)NIKE通過(guò)控制NIKE系統(tǒng)內(nèi)全產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵要素實(shí)現(xiàn)對(duì)全產(chǎn)鏈的嚴(yán)密監(jiān)管。若干年后，等ADIDAS反應(yīng)過(guò)來(lái)并作同樣的升級(jí)時(shí)，在鞋業(yè)管理技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)方面，NIKE已經(jīng)發(fā)了大財(cái)了；

E、NIKE創(chuàng)始人Knight做過(guò)高水平運(yùn)動(dòng)員，另一名創(chuàng)始人Bowerman做過(guò)高水平田徑教練，他們對(duì)于體育運(yùn)動(dòng)有很多深刻的見(jiàn)解，同樣的，他們對(duì)運(yùn)動(dòng)員的需求也有很多深刻的見(jiàn)解，這對(duì)于他們從事運(yùn)動(dòng)鞋生意有一些先天的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)锳DIDAS創(chuàng)始人是鞋匠出身，在這一點(diǎn)上有一些先天的劣勢(shì)。因?yàn)檫@一點(diǎn)會(huì)對(duì)促銷、研發(fā)、生產(chǎn)等要素產(chǎn)生很大影響；

F、NIKE率先在做品牌技術(shù)上取得了飛越，同樣的，若干年后，等ADIDAS反應(yīng)過(guò)來(lái)并作同樣的升級(jí)時(shí)，在品牌與品牌技術(shù)方面，NIKE已經(jīng)發(fā)了大財(cái)了；（如何做品牌，在下文中會(huì)有精彩的剖析）；

監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

以下通過(guò)幾個(gè)現(xiàn)象來(lái)說(shuō)明上述NIKE超越ADIDAS的要點(diǎn)在貼牌鞋廠實(shí)戰(zhàn)中的巨大作用（時(shí)間節(jié)點(diǎn)為2002年左右）：

A、管理文件：NIKE非常善于建立文件化的管理體系，以商務(wù)的社會(huì)責(zé)任管理為例。商務(wù)的社會(huì)責(zé)任管理非常復(fù)雜、非常煩瑣。NIKE的1999版商務(wù)的社會(huì)責(zé)任管理手冊(cè)卻做到了一方面把要管理的內(nèi)容都包容進(jìn)去，另一方面操作起來(lái)卻非常方便。而同期ADIDAS的商務(wù)的社會(huì)責(zé)任管理手冊(cè)相比之下漏洞百出，操作起來(lái)非常麻煩。這直接導(dǎo)致了NIKE在商務(wù)的社會(huì)責(zé)任管理方面大幅領(lǐng)先于ADIDAS；

B、NIKE的生產(chǎn)經(jīng)理與商務(wù)的社會(huì)責(zé)任經(jīng)理比ADIDAS的同行的工作效率要高出一倍以上。NIKE在中國(guó)區(qū)工廠的美國(guó)籍生產(chǎn)經(jīng)理與商務(wù)的社會(huì)責(zé)任經(jīng)理都能說(shuō)流利的中文，在對(duì)工廠進(jìn)行檢查時(shí)能直接調(diào)閱工廠的中文管理文件；而ADIDAS的同行的中文很濫，沒(méi)有能力直接調(diào)閱工廠的中文管理文件；NIKE的生產(chǎn)經(jīng)理與商務(wù)的社會(huì)責(zé)任經(jīng)理在工作中不僅自己的工作高度有序，而且能做到與之配合工作的工廠的對(duì)接人員的工作也高度有序；而ADIDAS的同行們經(jīng)常不僅把自己搞得手忙腳亂，同時(shí)也把與之配合工作的工廠的對(duì)接人員也搞得手忙腳亂，……

C、在NIKE的貼牌工廠中尋查，會(huì)感受到強(qiáng)烈的“人和”之氣。而在ADIDAS的貼牌工廠中尋查，感受到的是強(qiáng)烈的“嚴(yán)謹(jǐn)”之氣；“人和”和“嚴(yán)謹(jǐn)”誰(shuí)更厲害，不言而喻；

D、NIKE的生產(chǎn)經(jīng)理與商務(wù)的社會(huì)責(zé)任經(jīng)理很少?gòu)?qiáng)制性的要求貼牌工廠做什么，手中的武器就是綜合評(píng)估和綜合評(píng)估分?jǐn)?shù)，這直接影響訂單的優(yōu)先權(quán)，貼牌工廠相關(guān)人員深知其中利害關(guān)系，結(jié)果是NIKE的生產(chǎn)經(jīng)理與商務(wù)的社會(huì)責(zé)任經(jīng)理巡廠時(shí)工廠相關(guān)人員會(huì)表面上與NIKE的生產(chǎn)經(jīng)理與商務(wù)的社會(huì)責(zé)任

第五篇：食用菌工廠化生產(chǎn)技術(shù)

食用菌工廠化生產(chǎn)技術(shù) 1.培養(yǎng)基質(zhì)準(zhǔn)備工藝

1.1 影響攪拌效果的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

栽培原材料相當(dāng)廣泛，有木屑、棉籽殼、玉米芯、甘蔗渣、米糠、麩皮、玉米粉、石膏、石灰等，但是對(duì)不同原材料的配方或原材料的混合物攪拌方式有所不同。攪拌的一個(gè)主要目的是實(shí)現(xiàn)被攪拌原料在最短的時(shí)間內(nèi)吸取大量的水分，尤其是提高培養(yǎng)料自身的蓄水能力。衡量攪拌效果成敗的關(guān)鍵點(diǎn)主要有兩個(gè)，一個(gè)是攪拌促使原材料混合物的均一性，不會(huì)造成一些死角；另一個(gè)是確保在攪拌的過(guò)程中不會(huì)使原材料酸敗。攪拌均一性的實(shí)現(xiàn)主要靠攪拌機(jī)本身的性能和攪拌時(shí)間，這一點(diǎn)基本上可以得到滿足，而引起酸敗的主要原因是在高溫的季節(jié)（溫度高于30℃），營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)傾倒后，微生物快速發(fā)酵致使培養(yǎng)基料變酸腐敗。1.2 培養(yǎng)料酸敗后對(duì)出菇及產(chǎn)量的影響

培養(yǎng)料的酸敗直接影響出菇結(jié)果，酸敗后的培養(yǎng)料使菌絲吃料困難，料發(fā)黑，發(fā)菌時(shí)間大大延長(zhǎng)，催蕾時(shí)料面分泌大量黃水，增加了受雜菌污染的機(jī)率，單產(chǎn)水平下降。1.3 采取的工藝

(1)針對(duì)不同原材料采取不同的加水方法，對(duì)于木屑可以在室外長(zhǎng)期日曬雨淋，以促使其提高自身含水量；棉籽殼含有豐富的棉絨纖維可以短期預(yù)濕，在攪拌前可以將其浸入水桶中使其充分吸水，從而減少在攪拌鍋里攪拌的時(shí)間；

(2)玉米芯含有相當(dāng)多的糖質(zhì)，加水后不立刻裝料容易引起酸敗，但可以通過(guò)短期預(yù)濕的方法使其增加含水量，經(jīng)過(guò)研究證明玉米芯在35℃高溫天氣下預(yù)濕2hr后pH下降不明顯；(3)對(duì)于營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)如麩皮、米糠、玉米粉等極易酸敗的物質(zhì)采取的辦法是，在裝填料前0.5hr將其倒入攪拌，1.5hr內(nèi)完成裝瓶，培養(yǎng)料不會(huì)酸敗。

(4)高溫季節(jié)，在攪拌鍋的上方安裝風(fēng)扇，把攪拌過(guò)程中產(chǎn)生的熱量及時(shí)排除，可減輕料的發(fā)熱和酸敗。

1.4 影響裝瓶的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

裝瓶是指將培養(yǎng)料均勻地裝入栽培用的容器－塑料瓶中，然后在瓶中央打一個(gè)直徑1.5～2.0cm的通氣孔。主要的原理是通過(guò)震動(dòng)、翻轉(zhuǎn)使培養(yǎng)料漏入栽 1/6頁(yè)

培瓶中。這當(dāng)中要滿足以下幾點(diǎn)要求：(1)裝瓶需要裝得上緊下松，這樣有利于菌絲的兩頭發(fā)菌，使菌絲在最短的時(shí)間內(nèi)吃料完畢；(2)裝瓶時(shí)必須確保培養(yǎng)料的含水量位于64％％之間，而且瓶肩無(wú)空隙；(3)裝瓶時(shí)850mL塑料瓶必須確保瓶重瓶，1100mL裝料重量在770~800g/瓶，不能裝得太輕或太重。這樣有利于保持瓶?jī)?nèi)培養(yǎng)基質(zhì)之間的空隙度，確保瓶?jī)?nèi)基質(zhì)間良好的通氣性；

(4)裝瓶時(shí)確保栽培瓶之間的誤差在之內(nèi)，確保菌絲發(fā)菌的均一性，從而保證出菇的均一性。

1.5 采取的工藝

(1)裝瓶要達(dá)到上緊下松的目的，可調(diào)節(jié)裝瓶機(jī)的震動(dòng)頻率，使其不致過(guò)大，且確保每瓶的平均裝料重量位于和770~800g之間（850cc.塑料瓶58mm口徑，裝瓶重量含瓶與瓶蓋重，約78g，1100cc塑料瓶，78mm口徑）；

(2)含水量的確保及瓶肩無(wú)空隙則通過(guò)大量的配方試驗(yàn)來(lái)驗(yàn)證，實(shí)驗(yàn)證明必須提高主料（木屑、棉籽皮、玉米芯等）的蓄水能力，如通過(guò)堆制的方法使雜木屑的持水力達(dá)到68％％、松木屑持水力達(dá)到76％或更高、浸泡過(guò)夜的棉籽皮蓄水能力達(dá)到76％、預(yù)濕3hr的玉米芯蓄水能力也達(dá)到70％以上，實(shí)驗(yàn)中還發(fā)現(xiàn)主料吸水后吸脹的體積各不相同，吸水后膨脹性越大裝瓶的效果越好；(3)營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)一般為麩皮、米糠、玉米粉類，它們的使用量越大，裝瓶的難度也越大，但是工廠化瓶栽要想獲得高產(chǎn)（在一潮內(nèi)完成較高的產(chǎn)量），必須使?fàn)I養(yǎng)物質(zhì)的含量達(dá)到30％以上，營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)吸水后由于吸脹作用很小，培養(yǎng)料的空隙率大大降低，發(fā)菌速度大受影響，所以要達(dá)到這一點(diǎn)必須進(jìn)行配方的優(yōu)化，對(duì)主料進(jìn)行選擇與配比；

(4)培養(yǎng)料裝得太輕，干物質(zhì)含量減少，盡管菌絲發(fā)菌較快，但是后期的出菇受影響，子實(shí)體發(fā)育后勁不足，菌蓋變薄且容易開(kāi)傘，菇體細(xì)弱無(wú)力，容易開(kāi)傘；裝瓶裝得太重，培養(yǎng)料之間的空隙率大大降低，影響了菌絲吃料的速度，使發(fā)菌變得相當(dāng)緩慢，使后熟期延長(zhǎng)，增加了栽培成本；

(5)確保瓶與瓶之間的重量差別在范圍內(nèi)，這樣可使發(fā)菌變得相對(duì)均勻，使將來(lái)出菇的整齊度提高，縮短了采收期，便于栽培參數(shù)的設(shè)定及更改。2/6頁(yè)

2.無(wú)菌操作工藝 2.1 消毒工藝

原材料的消毒主要有兩個(gè)目的，一是利用高溫、高壓將培養(yǎng)料中的微生物（含孢子）全部殺死，使培養(yǎng)料處于無(wú)菌的狀態(tài)；另一個(gè)作用是使培養(yǎng)料經(jīng)過(guò)高溫高壓后，一些大分子物質(zhì)如纖維素、半纖維素等進(jìn)行降解，有利于菌絲的分解與吸收。消毒的效果受以下幾個(gè)因素的影響：

(1)培養(yǎng)料配方的改變：如果培養(yǎng)料的配方變化以后，基質(zhì)之間的空隙可能會(huì)變小或變大，消毒程序也要作相應(yīng)的修改，否則可能會(huì)導(dǎo)致污染或能源的浪費(fèi)；

(2)季節(jié)的限制：一般在炎熱的夏季，培養(yǎng)料酸敗很快，所以除了裝瓶在最短的時(shí)間內(nèi)完成外，鍋爐的蒸汽供應(yīng)以較大為好，尤其在消毒前期，如果在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)消毒鍋內(nèi)仍達(dá)不到100℃，培養(yǎng)料仍然在酸敗，消毒后培養(yǎng)料會(huì)變黑，pH下降，使將來(lái)出菇減產(chǎn)。

(3)滅菌鍋內(nèi)放置數(shù)量：滅菌鍋內(nèi)放置數(shù)量和密度也影響滅菌的效果，放置數(shù)量過(guò)大、密度過(guò)高，蒸汽穿透力受到影響，滅菌時(shí)間要相對(duì)延長(zhǎng)。(4)空氣過(guò)濾裝置：采用全自動(dòng)滅菌鍋在滅菌結(jié)束后都有脫氣過(guò)程，為了使鍋內(nèi)外壓力平衡，在滅菌結(jié)束后，外界空氣通過(guò)過(guò)濾裝置回流到滅菌鍋內(nèi)，便于鍋門打開(kāi)，所以安裝空氣過(guò)濾裝置十分重要，也影響著滅菌的效果。2.2 冷卻工藝

冷卻是指將培養(yǎng)料由高溫降至接種所需的溫度（一般為20～22℃）的過(guò)程，由于在冷卻的過(guò)程中存在冷熱空氣的交換，這樣栽培瓶就可能在冷卻室中造成冷空氣回流帶來(lái)的污染。所以對(duì)冷卻室有較為嚴(yán)格的要求：

(1)冷卻室必須用無(wú)菌的氣流徹底清潔，至少保持10000級(jí)的凈化度；

(2)冷卻室中的空調(diào)設(shè)置為內(nèi)循環(huán)，且功率要求較大，降溫迅速，資料證明栽培瓶由100℃降至20℃度，瓶?jī)?nèi)外空氣體積交換為50％、栽培瓶由80℃降至20℃瓶?jī)?nèi)外空氣體積交換為30％，所以如何在最短的時(shí)間內(nèi)將栽培瓶降至合適的溫度至關(guān)重要，因?yàn)檫@樣可以減少空氣的交換比率，降低污染的風(fēng)險(xiǎn)。3/6頁(yè)

2.3接種工藝

接種環(huán)節(jié)是對(duì)清潔度要求最高的環(huán)節(jié)，因?yàn)樵诖藚^(qū)域涉及到瓶蓋的開(kāi)啟，人員的操作，所以也是最容易引起污染的環(huán)節(jié)。接種室主要對(duì)硬件與軟件的要求非?？量蹋?1)接種室必須有空調(diào)設(shè)備，使室內(nèi)溫度保持℃，而且采用齒片散熱方式；

(2)接種時(shí)由于有栽培種傳輸至外操作區(qū)域，所以室內(nèi)必須保持一定的正壓狀態(tài)，且新風(fēng)的引入必須經(jīng)過(guò)高效過(guò)濾，室內(nèi)保持10000級(jí)，接種機(jī)區(qū)域保持100級(jí)；(3)接種室的地面必須易于清理，最好用環(huán)氧樹(shù)脂材料等無(wú)塵材料；

(4)接種室必須安裝紫外燈或臭氧發(fā)生器，對(duì)室內(nèi)定期進(jìn)行消毒、殺菌，紫外燈安裝時(shí)注意角度和安裝位置；

(5)接種操作前后相關(guān)器皿必須用75％的酒精擦洗、浸泡或火焰灼燒；(6)接種操作的過(guò)程中人員必須按無(wú)菌操作要求進(jìn)行。3.培養(yǎng)工藝

食用菌的培養(yǎng)必須置于清潔干凈、黑暗、恒溫、恒濕并且能定時(shí)通風(fēng)的環(huán)境中，蟹味菇栽培種在22℃溫度下經(jīng)過(guò)天（配方不同天數(shù)有所改變）菌絲吃透培養(yǎng)料，然后再經(jīng)過(guò)天的后熟培養(yǎng)，即可搔菌出菇。金針菇在16~18℃溫度下培養(yǎng)28天（采用液體菌種可縮短1星期），即可搔菌。而杏鮑菇在22~23℃溫度下培養(yǎng)30~35天，即可搔菌。培養(yǎng)期間保持環(huán)境的衛(wèi)生，避免雜菌和蟲(chóng)害的大量發(fā)生。4.栽培工藝 4.1搔菌工藝

工廠化食用菌在出菇前必須經(jīng)過(guò)搔菌處理，使菌絲斷裂（機(jī)械刺激），蟹味菇將培養(yǎng)料表面搔成“饅頭型”，而金針菇采用平搔方法，然后再補(bǔ)充一定的水分后出菇。但是，杏鮑菇采用平搔方法，不補(bǔ)充水分。在搔菌的過(guò)程中的留意點(diǎn)主要有：(1)及時(shí)挑出在培養(yǎng)室中感染的雜菌； 4/6頁(yè)

(2)將污染的搔菌頭及時(shí)用酒精或火焰消毒；

(3)搔菌要確保培養(yǎng)料面搔成“饅頭型”，保留老的菌種，可縮短現(xiàn)蕾時(shí)間，提高出菇整齊度；(4)搔菌頭調(diào)節(jié)適當(dāng)高度，搔菌后瓶子邊緣料面距離瓶口在1.0～1.5cm。4.2催蕾工藝

搔菌后須快速移入催蕾室進(jìn)行催蕾。催蕾室滿足下列工藝要求：

(1)催蕾室滿足溫、光、氣、濕、風(fēng)的硬件要求，空調(diào)能及時(shí)的降溫（升溫），確保室內(nèi)的溫差在℃之間，催蕾室里的燈光設(shè)置必須合理均勻，催蕾室里要能及時(shí)換氣或安裝CO2濃度控制探頭，催蕾室必須保證較高的濕度，真姬菇催蕾時(shí)的濕度近乎100％，所以室內(nèi)要安置充足的加濕設(shè)備，最后室內(nèi)必須保證一定的氣流循環(huán)，使不同方位的氣流一致；(2)催蕾室內(nèi)必須經(jīng)常清洗消毒，使其保持清潔；

(3)真姬菇的催蕾最好能覆蓋無(wú)紡布、紗布等通氣性良好的覆蓋物，以保濕與通氣；在此種環(huán)境下（℃、95％％濕度下經(jīng)過(guò)即可現(xiàn)蕾）。4.3子實(shí)體品質(zhì)控制工藝

真姬菇經(jīng)過(guò)近10d的催蕾過(guò)程，針頭狀的菇蕾就會(huì)冒出培養(yǎng)料表面（此時(shí)揭去覆蓋物），即進(jìn)入子實(shí)體生長(zhǎng)階段，工藝要求為：

(1)生長(zhǎng)室滿足溫、光、氣、濕、風(fēng)的硬件要求，空調(diào)能及時(shí)的降溫與升溫，確保室內(nèi)的溫差在℃之間，栽培房不同床架都要安裝層架燈，確保菇蕾能及時(shí)地、均勻地得到較強(qiáng)的光照，以促使真姬菇特有的大理石狀花紋的分化和菇型的美觀，生長(zhǎng)后期每天光照不得少于；室內(nèi)要能及時(shí)換氣或安裝CO2濃度控制探頭，確保CO2濃度位于之間；濕度保持在％之間；室內(nèi)必須保證一定的氣流循環(huán)，使不同方位的氣流一致，以促使均勻長(zhǎng)菇；

(2)栽培房?jī)?nèi)必須保持清潔，不要存有爛菇體或培養(yǎng)料殘?jiān)?，在每批次結(jié)束后對(duì)室內(nèi)進(jìn)行清掃和消毒處理，減少雜菌的累積；

(3)栽培 房?jī)?nèi)是子實(shí)體生長(zhǎng)發(fā)育的房間，有子實(shí)體濃厚的香味，所以在進(jìn)排氣孔方位均要安裝防蟲(chóng)網(wǎng)，以防止一些菌蠅或菌蚊類害蟲(chóng)的入侵。采收包裝工藝

5.1采收工藝

真姬菇生長(zhǎng)至菌蓋大小2cm且菌蓋呈半球形或扁半球形，菌柄長(zhǎng)度5-8cm時(shí)即可采收，由于其質(zhì)地脆嫩異常，菇蓋容易脫落或破損，在采收時(shí)要非常小心，減少破損，研究中發(fā)現(xiàn)利用壓縮空氣進(jìn)行采收非常方便，速度也非?？?，采收速度為株/人.小時(shí)。5.2 包裝冷藏工藝

瓶栽真姬菇的采收后為一株，一般以托盤盛放，再覆以保鮮膜或塑料袋。包裝后的成品及時(shí)放入3～5℃的冷庫(kù)中，保存期為7～10天。