第一篇：做領(lǐng)導(dǎo)力的

做領(lǐng)導(dǎo)力的“鮮花”高手

這是一個關(guān)于鮮花的故事。故事的主人翁是索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫。一次，盛田昭夫在會上批評了公司的一位元老，會后卻給他送去了盛開的鮮花。這位員工感激涕零，理解了盛田昭夫的良苦用心，并為索尼效力終身。這就是在索尼公司耳熟能詳?shù)摹磅r花療法”，也是盛田昭夫常用常靈的一招。

故事的細節(jié)是這樣的：

一次，索尼一家分公司的隨身聽不斷接到投訴。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，是產(chǎn)品的包裝出現(xiàn)了問題。分公司立即更換了包裝，及時解決了問題。

但是，盛田昭夫依然不依不饒，并召開了董事會。會上，盛田昭夫?qū)@位經(jīng)理進行了嚴厲的批評，并要求全公司引以為戒。然而，這位員工在索尼干了幾十年，為公司立下了汗馬功勞，也是第一次在全體董事面前接受如此嚴厲的批評，禁不住失聲痛哭。

盛田昭夫預(yù)見到了這位員工的感受，并積極地采取了“鮮花療法”。會后，這位員工萌生退意，董事長秘書卻請他一起吃飯。她說：“對于此事，董事長也是出于無奈，董事長沒有忘記你的貢獻，特地讓我請你喝酒排解苦悶?！?/p>

酒后，剛進家門，妻子便說：“你真是受公司重視的人!”這令他分外吃驚。后來才知道，那天是他們結(jié)婚20周年紀念日，盛田昭夫?qū)ｉT為其訂購了一些鮮花，并附上了親自寫上賀詞的卡片。

盛田昭夫的“鮮花療法”療效明顯。他在批評下屬時，不忘記肯定他們的功績，既減少了不良影響，又維護員工的自尊心。根據(jù)著名心理學(xué)家馬斯洛諾的需求理論，每個人都有被尊重和被認可的需求。一個懂得如何顧全下屬面子的領(lǐng)導(dǎo)者，會使批評更有效，超過預(yù)期的效果。

當(dāng)員工犯了錯誤時，批評教育的同時還要看到其成績，這樣才不會傷害員工的自尊心，使員工真正的心存感激，從而以更好的姿態(tài)投入到工作中去。

除了盛田昭夫，聯(lián)想集團的創(chuàng)始人柳傳志也是一個“鮮花”高手。如果說盛田昭夫“鮮花”策略的主要原料是鮮花和美酒，那么柳傳志“鮮花”的主要原料則是真誠。

用真誠作原料的“鮮花策略”有異曲同工之妙。在聯(lián)想，有這樣一條規(guī)則：如果開二十人以上會議遲到，將會被罰站一分鐘。然而，第一個被罰站的人，竟然是柳傳志的老領(lǐng)導(dǎo)。但是，規(guī)則面前人人平等。他對那位老領(lǐng)導(dǎo)說：“你先在這里站一分鐘，今天晚上我到你家里站一分鐘?！比绱艘?/p>

來，既維護了鐵的紀律，又挽回了老領(lǐng)導(dǎo)的面子，還顯示了他的真誠，老領(lǐng)導(dǎo)的不愉快也就煙消云散了。

杰克·韋爾奇認為，管理者不應(yīng)過度關(guān)注員工的錯誤。希望集團美好食品公司董事長陳育新也認為，對待犯錯誤的員工，寬容和嚴厲應(yīng)該并重，在嚴厲的基礎(chǔ)上的寬容更有效果，在寬容之后的嚴厲也更有力度。在這種理念的指導(dǎo)下，他掌管美好集團一年便改變了其多年虧損的局面，并且連年盈利數(shù)千萬。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力從做

領(lǐng)導(dǎo)力從做“壞人”開始

作者：賈濛

史玉柱新書最近很火。他在新書中提到，和馬云在飛機上討論“企業(yè)家一定要是壞人”，兩人談的很投機。事實上，不光史玉柱和馬云，“壞老板”的案例也比比皆是。

無數(shù)證據(jù)表明，“壞老板”領(lǐng)導(dǎo)團隊的執(zhí)行力遠遠勝過“好老板”。

更有點評稱，歷史往往是由“壞人”創(chuàng)造的，比如：半個“流氓”出身的劉邦、從小調(diào)皮搗蛋的曹操、逼父造反的李世民、沒皮沒臉的朱元璋等，因為只有“壞人”才敢起來造反和變革。創(chuàng)造好公司或許也是如此，因為“壞老板”有更堅強的神經(jīng)，更與眾不同的思維模式，敢于打破常規(guī)的圈囿，突破習(xí)慣的桎梏和傳統(tǒng)的束縛。商業(yè)競爭畢竟是一場“打硬球”的游戲，狹路相逢“壞”者勝，歸根結(jié)底是“壞人”(硬漢)和“壞人”(硬漢)之間的競爭。以下盤點那些成功的“壞老板”，并分析如何做好一個“壞老板”。

1、史玉柱：“只問功勞，不問苦勞”

中國有句老話叫“沒有功勞，也有苦勞”。一般情況下，若是什么事情沒有做好，當(dāng)事人多半會給自己找這樣一個“冠冕堂皇”的理由，人們多半也是會用這句話來安慰當(dāng)事人。

但是，在史玉柱的腦海里，卻不是這樣的。史玉柱奉行的是：在公司只認功勞，不認苦勞。這句話也是巨人企業(yè)文化中的第一條。

這聽起來有些無情，不過，史玉柱是這么做的。史玉柱說，在巨人第一線的銷售人員做不好連300元的底薪也難保，如果做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。

史玉柱還制定出十分特別的激勵政策：對于完成銷售任務(wù)最好的前5位，史玉柱給予金光燦燦的獎杯以示表揚，而對于末尾的5個市場開拓團隊，則交以黑色錦旗一面，上書燙金的“倒數(shù)第X名”字樣，令人無地自容。史玉柱的激將法果然奏效，得到“倒數(shù)第X名”黑旗的團隊，羞恥感更有助于發(fā)憤圖強、迎頭趕上。

在新書中，史玉柱提到其做產(chǎn)品、做營銷都會做詳盡、真是的消費者訪談，但是訪談會有作假。為了保證訪談報告的真實有效，史玉柱出臺了訪談作假懲罰法。開全國大會時，拎出來作假的人讓他在臺上連講一百遍，加入他叫張三，就講100遍“張三沒有信譽，張三沒有信譽”。下次就不敢了。

這些做法聽起來都有些“變態(tài)”，不過，史玉柱確實打造了一支在全中國競爭力都數(shù)一數(shù)二的營銷隊伍。

2、馬云：剛來公司不到一年的人，誰提戰(zhàn)略誰離開!

2011年08月29日，阿里巴巴集團董事長馬云發(fā)內(nèi)部郵件，非常直接地批判了部分新員工的浮躁和態(tài)度。他警告來公司不到1年的人，千萬不要給他寫戰(zhàn)略報告，誰提戰(zhàn)略誰離開!

他直接了當(dāng)?shù)卣f：

1)我們永遠不會承諾你發(fā)財，升官，在阿里我們一定承諾你會很倒霉，很郁悶，很委屈，很痛苦……很沮喪……

2)剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰(zhàn)略報告，千萬別瞎提阿里發(fā)展大計……誰提，誰離開!但你成了三年阿里人后，你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個小小的完善行動。

3)公司不是請我們發(fā)展我們的,公司花錢請我們是來發(fā)展我們客戶成長的。我們是通過發(fā)展客戶來發(fā)展自己。

馬云的基本意思是：花錢來是請你做事的，不是請你提想法的。說得非常直接，聽起來也很刺耳。

這封給新員工的信，看起來無情，但確實是馬云管理思想的體現(xiàn)。馬云在不同場合反復(fù)強調(diào)執(zhí)行力的作用。據(jù)稱，馬云與孫正義曾經(jīng)探討過一個問題：一流的點子加上三流的執(zhí)行水平，與三流的點子加上一流的執(zhí)行水平，哪一個更重要?結(jié)果兩人得出一致答案：三流的點子加一流的執(zhí)行水平。馬云就曾將阿里巴巴稱之為“一支執(zhí)行隊伍而非想法隊伍”。

3、“毒舌”任正非：你最近進步很大，從很差進步到了比較差

任正非這位老板有多“壞”，從下面幾句話便知：

1)“進了華為就是進了墳?zāi)埂！?/p>

——任正非對剛進華為的新員工說。

2)“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。小改進，大獎勱：大建議，只鼓勵?！?/p>

——任正菲批評部分研發(fā)人不顧市場，只顧埋頭鉆研時

3)“你最近進步很大，從很差進步到了比較差?！?/p>

——任正菲評價某財務(wù)總監(jiān)的“進步”。

4)“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療：如果沒病，建議辭退?！?/p>

——任正菲批評一位剛進華為就給自己寫“萬言書的”北大學(xué)生

5)5年之內(nèi)不允許你們進行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為不合理，也不允許你們動。5年以后，把系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進行局部的改動。至于結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事。

——任正非對華為干部說

從任正非的這些犀利語錄中可以體會到華為的企業(yè)文化：持續(xù)的危機感、打死仗的勁頭、對制度的始終如一。不過，正是這樣的企業(yè)文化，鍛煉出了一只讓業(yè)內(nèi)羨慕的”狼性“隊伍。

4、張瑞敏：通過當(dāng)“惡人”改造人

以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大小便”管理起家、被譽為中國企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理教父的海爾張瑞敏說過“偉人首先是惡人”。如今廣為流傳的關(guān)于海爾的管理經(jīng)驗往往是由一個個“惡人”管理的小故事串聯(lián)成的。

胡泳說：“每個人在開完會以后必須把自己坐的椅子推回到原位?！?/p>

謝艾琳說：“某某某下班以后椅子沒歸位，要進行罰款多少多少?！?/p>

張瑞敏如此做的原因是要“改造人”。他提出了“日事日畢，日清日高的管理理念?！彼膬?nèi)涵是要求每一個工人和管理者學(xué)會管理自己的時間和目標。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法”，意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。

通過當(dāng)“惡人”，張瑞敏完成了對海爾人的改造。事實上，企業(yè)家里的壞老板還有很多，據(jù)稱微軟的比爾〃蓋茨和鮑爾默對著完不成任務(wù)的員工罵粗話、對著不能迅速領(lǐng)會他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事;戴爾電腦的邁克〃戴爾更是IT業(yè)的著名“惡人”，拉里〃埃里森甚至在企業(yè)員工的T桖衫上直接印上“殺死對手”的挑戰(zhàn)性宣言。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力就是做正確事情的力量

領(lǐng)導(dǎo)力就是做正確事情的力量

領(lǐng)導(dǎo)力是當(dāng)前的一個熱門話題，很多人都在談領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，很多企業(yè)老板都在關(guān)注自身以及高管的領(lǐng)導(dǎo)力提升，甚至開始作為咨詢項目加以關(guān)注。隨著企業(yè)管理水平的提升，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，管理層的領(lǐng)導(dǎo)力出了問題，觀念跟不上了，思維高度提升很慢，由于管理層領(lǐng)導(dǎo)力的限制，原本完善的管理機制無法有效運轉(zhuǎn)。這時候，企業(yè)在高手的建議下開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力這個話題。

那么，領(lǐng)導(dǎo)力的提升該從何開始？所謂領(lǐng)導(dǎo)力，其實就是做正確事情的力量，人人都有領(lǐng)導(dǎo)力。

先講一個故事：

短尾猴是生活在日本幸島上的一種猴子，這種猴子的特點除了尾巴短小之外，還有一個就是聰明，大家都知道，猴子都很聰明，沒錯，猴子經(jīng)過教化之后，都能人類進行一些互動游戲，做出讓人意外的舉動。這里的短尾猴的聰明并不是人類教出來的，是他們自己發(fā)展出來的。

1952年，日本京都大學(xué)的一位教授帶著幾名學(xué)生對短尾猴進行了觀察研究，在研究的過程中，他們在沙土里種植了一些紅薯，走的時候就把這些紅薯留下了。后來，猴子發(fā)現(xiàn)了紅薯，就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長的，紅薯上經(jīng)常粘著一些沙子，比較磕牙。后來，有一個聰明的猴子發(fā)現(xiàn)，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會磕牙了，于是他高興地把這個發(fā)現(xiàn)告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃，再后來，這些猴子又把這個秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。于是，一天，一個令人震撼的場景出現(xiàn)了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊在水里洗紅薯，這就像預(yù)示著一個新紀元的出現(xiàn)。

點評：

這個故事告訴我們，一個人在做正確的事情的時候，他的行為會影響到身邊的其他人，這種影響逐漸會形成一種力量，就是說，在小范圍內(nèi)做正確事情的時候，這種行為時有影響力的，這就是領(lǐng)導(dǎo)力的開始。

那么，既然領(lǐng)導(dǎo)是從做正確的事情開始，那么對于管理者，什么是做正確的事情呢？

對于高層管理者，關(guān)注戰(zhàn)略，思考戰(zhàn)略，明確方向，這就是做正確的事情。如果一個高層管理者不關(guān)注目標，只關(guān)注近期的業(yè)務(wù)，只關(guān)注員工是否按時打卡，只關(guān)注辦公室環(huán)境是否整潔，只關(guān)注自己把這個事情做了會高效，那么，這個高層管理者就不是做正確的事情，當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)力也就無從談起。

對于中基層管理者，關(guān)注目標分解，關(guān)注計劃執(zhí)行，關(guān)注員工成長，這就是做正確的事情。如果一個中基層管理者只關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)安排了什么任務(wù)，只關(guān)注自己做了多少業(yè)績，干了多少文字工作，畫了多少圖，那么這個中基層管理者就不是做正確的事情，當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)力也無從談起。

對于普通員工來說，關(guān)注自己工作和目標之間的關(guān)系，關(guān)注如何更好地和上司以及同事合作，關(guān)注如何改善提升自己的績效，這就是做正確的事情，如果一個員工只關(guān)注利益得失，只關(guān)注自己干了多少活，而忘記了目標和目的，那么這個員工就不是做正確的事情，當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)力也就無從談起。

領(lǐng)導(dǎo)力就是做正確事情的力量，做正確的事就會提升領(lǐng)導(dǎo)力。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力

《領(lǐng)導(dǎo)力》2017年11月考試考前練習(xí)題

一、簡答題

1．淺談三種常用溝通形式的改進策略。2．簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本區(qū)別。3．試述領(lǐng)導(dǎo)者定位的實質(zhì)。

附：參考答案

1.淺談三種常用溝通形式的改進策略。解答: 溝通的形式多種多樣，我們選取其中的三種常用溝通形式，提出了相應(yīng)的改進策略。1．會議溝通

對于中國的領(lǐng)導(dǎo)者來講，會議室使用頻率最高的溝通形式，同時也是消耗時間最多的活動。對會議溝通加以改進可以采取以下策略：減少對會議的習(xí)慣性依賴，淡化會議的政治身份色殘，提高會議的組織效率等等。

2．書面溝通 在正式組織中，書面溝通也是常用的溝通形式。書面溝通存在的問題包括文件內(nèi)容相互沖突，公文內(nèi)容過于龐雜等等。改進的策略包括：各部門的文件應(yīng)由政策法規(guī)部門嚴格審查，給公文加封面以使其簡單明了等等。

3．小道消息

小道消息雖然是經(jīng)非正式溝通渠道傳播的，但其存在不可避免，作用也同樣不可忽視。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，要想管制小道消息是十分困難的，也是不可能的，關(guān)鍵在于有效地引導(dǎo)和利用。改進的策略包括：對與不利的小道消息，領(lǐng)導(dǎo)者要積極應(yīng)對，通過正式溝通渠道發(fā)布真實消息；小道消息同樣是領(lǐng)導(dǎo)者試探民意的良好工具。

2.簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本區(qū)別。解答: 管理和領(lǐng)導(dǎo)有許多相似之處，如兩者都需對所要做的事情做出決定，建立一個能夠完成任務(wù)的人際關(guān)系網(wǎng)，并盡力保證任務(wù)能得以完成。但是，領(lǐng)導(dǎo)和管理存在著差異：

1．領(lǐng)導(dǎo)和管理都是完整的行為體系，而不是屬于對方的一部分。那些認為管理是領(lǐng)導(dǎo)行為執(zhí)行過程中的一個部分的人，他們忽略了一個事實，即領(lǐng)導(dǎo)行為本身有自己的執(zhí)行過程，即組織群眾奔向一個行動發(fā)展方向，并激勵群眾實現(xiàn)目標。

同樣，那些認為領(lǐng)導(dǎo)是管理的執(zhí)行過程中激勵部分的人，忽略了領(lǐng)導(dǎo)過程中確定經(jīng)營方向的特性。

2．管理關(guān)注短期、微觀，而領(lǐng)導(dǎo)則關(guān)注長期、宏觀。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)關(guān)注組織的長期發(fā)展，擁有宏觀視野，大局意識，著力解決整體性問題。根本上來講是解決組織的可持續(xù)發(fā)展問題。

而管理者是長期戰(zhàn)略的現(xiàn)實執(zhí)行，關(guān)注階段性的、短期的議題，與領(lǐng)導(dǎo)者相比，管理者更為注重微觀層面的問題。

3．領(lǐng)導(dǎo)帶來變革，管理維護秩序。

管理過分，領(lǐng)導(dǎo)不足所帶來的結(jié)果為：組織強調(diào)短期框架，關(guān)注細枝末節(jié)，注重消除風(fēng)險，拘于理性。較少注重長期、整體、冒險的戰(zhàn)略，不看重人的價值觀念層面的東西。

管理強的組織重視專業(yè)化，能夠做到人盡其職、遵循規(guī)則，但忽略綜合性、聯(lián)盟性和全身心的投入。強調(diào)抑制、管理和預(yù)算，忽略擴展、授權(quán)和激勵。

3.試述領(lǐng)導(dǎo)者定位的實質(zhì)。解答: 對領(lǐng)導(dǎo)者來說，定位首先要思考的就是自己在組織中的位置。這個位置不單指自己的職位，還指領(lǐng)導(dǎo)在大家心目中所處的位置。

領(lǐng)導(dǎo)者的定位過程，實際上就是發(fā)展路徑的選擇過程。領(lǐng)導(dǎo)者需要對自己的條件進行全面的分析，從而形成理性的選擇。

領(lǐng)導(dǎo)者的定位，不僅是在自我分析基礎(chǔ)上的自我發(fā)展涉及，更為重要的是在對外部環(huán)境結(jié)構(gòu)的分析基礎(chǔ)上所形成的發(fā)展設(shè)計。機會總有，但競爭相伴。

二、論述題

1．論述非正式組織的正負作用。

2．請展開分析領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃的不同類型。3．請從多個角度對領(lǐng)導(dǎo)影響力進行理解。

4．以現(xiàn)實生活中某一魅力領(lǐng)導(dǎo)者為例，簡單描述一下魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)。5．試述領(lǐng)導(dǎo)影響力的幾種來源。6．結(jié)合實踐，試述激勵的九大藝術(shù)。

附：參考答案

1．論述非正式組織的正負作用。解答: 非正式組織被認為是正式組織的副產(chǎn)品，即在正式組織作用不夠充分的時候，非正式組織就應(yīng)運而生。

1．非正式組織的積極作用（1）與正式組織相融合協(xié)調(diào)（2）減輕管理的負擔(dān)（3）填補管理能力的鴻溝（4）鼓勵管理實踐的改進

（5）有利于理解和應(yīng)對環(huán)境危機 2．非正式組織的消極作用（1）抗拒變革。非正式群體在傳承文化和價值觀的同時，就容易過分保護自己的文化，進而抗拒變革。

（2）角色沖突。非正式組織的需求有可能與正式組織的目標相去甚遠。非正式組織所渴望的東西不一定就是正式組織所需要的。

（3）謠言。小道消息既傳播事實，也傳播謠言。它可能降低士氣、惡化態(tài)度，導(dǎo)致行為異常甚至暴力。

（4）一致性。社會控制提倡和鼓勵非正式成員之間的一致性，因此，這會使成員不愿意積極工作，不愿意追求高績效。

2.請展開分析領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃的不同類型。解答: 1．深度反饋培訓(xùn)

深度反饋計劃結(jié)合并平衡了三個領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的關(guān)鍵要素：評價、挑戰(zhàn)和支持。評估和反饋幾乎是持續(xù)的，讓參與者們獲得關(guān)于他們自己和他們?nèi)绾闻c他人互動的豐富數(shù)據(jù)。

深度反饋培訓(xùn)幫助領(lǐng)導(dǎo)者提高的方法是讓他們更清楚地看待他們的行為模式、這種行為的原因以及這些行為與態(tài)度對他們工作效力的影響。

2．基于技能的培訓(xùn)

五種不同的方法經(jīng)常被用在基于技能的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中：演講、案例研究、角色扮演、行為角色模型和模擬?；诩寄艿呐嘤?xùn)強調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)如何運用知識。

3．概念知識學(xué)習(xí)

對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)采用的標準學(xué)習(xí)模式就是幫助學(xué)生從概念上理解領(lǐng)導(dǎo)。概念通常由經(jīng)驗上的行動來補充，例如角色扮演和案例。

4．個人成長計劃

個人成長計劃的一種默認假設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)力就是內(nèi)在需求。它要求領(lǐng)導(dǎo)者忘記現(xiàn)實中的困難，學(xué)習(xí)如何成為所要成為的領(lǐng)導(dǎo)者。

5．社會化培訓(xùn)

這種計劃強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要變得適應(yīng)并接受組織的愿景和價值。目前很多其他類型的培訓(xùn)計劃也包含社會化的部分，特別是在開始階段。

6．行動學(xué)習(xí)計劃

行動學(xué)習(xí)計劃是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的一種直接的練習(xí)方法。領(lǐng)導(dǎo)者和潛在領(lǐng)導(dǎo)者在他們通常的影響范圍之外的群體里共同工作來解決組織問題。領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)很多時候與問題解決和創(chuàng)造力有關(guān)。

3.請從多個角度對領(lǐng)導(dǎo)影響力進行理解。解答: 1．領(lǐng)導(dǎo)影響力可以從多個角度進行理解。一種常見的方式是從影響來源上認識，根據(jù)影響來源可分為強制性影響力和非強制性影響力：強制性影響力是職位權(quán)力的影響力，是由領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)、權(quán)力等社會因素所決定的，其作用方式以行政命令為主，表現(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的被動服從。非權(quán)力性影響力又稱個人影響力，是由領(lǐng)導(dǎo)者本身的特質(zhì)所決定的。這種影響力沒有組織或法律賦予的硬性權(quán)力作保證，它更多的依靠個人因素發(fā)揮作用。

2．就發(fā)生作用的機制層面而言，則可以分為給予權(quán)力的影響力和基于影響行為的影響力：基于權(quán)力的影響力是領(lǐng)導(dǎo)者通過職位或者個人權(quán)力而發(fā)揮影響作用的影響力；基于影響行為的影響力則是領(lǐng)導(dǎo)者通過運用一些影響行為和影響技巧來實施影響的能力。

3．從領(lǐng)導(dǎo)者影響力決定因素的角度,主觀上領(lǐng)導(dǎo)者首先要有進行領(lǐng)導(dǎo)的愿望,愿意在廣大的范圍內(nèi)影響別人,希望贏得更多的追隨者；要在行動上熱情宣傳自己的主張, 盡力說服他人；在個人自信心的基礎(chǔ)上追求權(quán)力和成就, 而且樂于主動提高領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在客觀上有三方面的因素制約著領(lǐng)導(dǎo)影響力：行業(yè)背景或從業(yè)經(jīng)驗、個人價值觀與溝通能力。

4．從社會交換的角度,社會交換的動力是期望從別人那里得到回報, 因而社會交換是影響力的來源。交換中付出多的一方具有較大的影響力。社會交換不同于經(jīng)濟交換, 兩者最基本和最關(guān)鍵的區(qū)別是：社會交換帶來未作具體規(guī)定的義務(wù), 而經(jīng)濟交換必須由雙方嚴格確定有待交換的準確數(shù)量。社會交換與經(jīng)濟交換的性質(zhì)區(qū)別, 決定了只有社會交換才會真正引起個人的責(zé)任、感激和信任感, 而喚起他人的責(zé)任感、感激情緒和信任感, 是領(lǐng)導(dǎo)影響力的重 2 要內(nèi)容。

4.以現(xiàn)實生活中某一魅力領(lǐng)導(dǎo)者為例，簡單描述一下魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)。解答:（注意結(jié)合實際，答案重點選擇某一魅力領(lǐng)導(dǎo)者的具體行為方式，以下是魅力型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的理論分析部分）

1．有對未來的美好設(shè)想（愿景）魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者是未來取向的，他能夠感知到事物的現(xiàn)行運行方式與可能的或應(yīng)該的運行方式之間的差距，能夠認識到現(xiàn)存秩序的缺陷，并能夠提出如何克服這些缺陷的令人興奮的設(shè)想。

2．高度自信

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者對自己的能力、正確性以及自己信仰在道德上的正義性高度自信。3．精力充沛、充滿熱情、自我激勵

魅力型領(lǐng)導(dǎo)精神飽滿、精力充沛，對實現(xiàn)目標充滿激情。而且他們能夠用各種方式充分和生動地表達自己的情感和熱情。他們不需要別人的鼓勵，而是自我激勵。

4．善于言辭

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者善于表達自己的思想，擅長運用各種言辭和非言辭的表達技巧。他們有卓越的溝通能力，與下屬交流時思想內(nèi)容豐富，旁征博引，能夠?qū)ψ冯S者產(chǎn)生強烈的感染力。

5．愿意冒個人風(fēng)險

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者通常都是冒險型的，敢于冒險會增加他們的魅力。他們將關(guān)心追隨者的需要轉(zhuǎn)化為以一種大公無私的方式投身于受到追隨者共同支持的事業(yè)之中，他的示范行為在追隨者看來充滿著個人風(fēng)險，需要付出極大的代價和精力。領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)共同理想準備承擔(dān)的個人風(fēng)險或所帶來的個人損失越大，他們在值得完全依賴的意義上就越有魅力。

6．對環(huán)境的敏感性

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者具有對現(xiàn)實的洞察力，他們實事求是地評估組織內(nèi)的各種環(huán)境資源和條件限制，并基于對環(huán)境資源的現(xiàn)實評估來制定變革策略和非常規(guī)行動。領(lǐng)導(dǎo)者不是一旦形成某種目標就馬上付諸行動，而是先進行基礎(chǔ)準備工作，或者等待一個合適的時間、地點以及可利用的資源。當(dāng)環(huán)境對他們比較有利時，他們才會實施其變革方案。

5.試述領(lǐng)導(dǎo)影響力的幾種來源。解答: 1．個性與魅力。個性因素作為領(lǐng)導(dǎo)者評估的核心部分, 能夠合理有效地預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)的成功。領(lǐng)導(dǎo)者的個性關(guān)系到其影響過程的成功, 主要涉及認知力、人際技能、計劃組織能力、精力、激勵、情緒穩(wěn)定和承受壓力等方面。魅力型領(lǐng)導(dǎo)與其他領(lǐng)導(dǎo)者有不同的行為方式, 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以產(chǎn)生根本的社會變革, 他們及其追隨者的業(yè)績有超越其他同行的趨向；魅力型領(lǐng)導(dǎo)者與其追隨者獨一無二的關(guān)系致使魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以成為社會變革的強有力的力量。

2．知識。組織中領(lǐng)導(dǎo)影響力的一個重要來源是其所掌握的與任務(wù)相關(guān)的知識和技能。知識作為領(lǐng)導(dǎo)影響力的權(quán)力來源是隨時間變化而變化的，領(lǐng)導(dǎo)者需要時時更新自己的專業(yè)知識，首先保證自己不被知識的更新所淘汰。

3．能力。領(lǐng)導(dǎo)者自身能力的高低, 關(guān)系到能否正確及時地處理各類問題, 帶領(lǐng)下屬達到預(yù)先設(shè)定的目標。

4．領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有著很多種不同的分類, 不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會產(chǎn)生不同特點的領(lǐng)導(dǎo)影響力。例如，專制型的領(lǐng)導(dǎo)者與民主參與型領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就會有相當(dāng)大的差異。

5．威望。領(lǐng)導(dǎo)者自身的威望往往也是其個人影響力的一個重要來源，而威望則是領(lǐng)導(dǎo)者的地位和聲望所延伸的產(chǎn)物。威望可能獲得于領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)之后，也可能在之前獲得，甚至有可能因為擁有個人的威望權(quán)力而成為領(lǐng)導(dǎo)者。

6．經(jīng)歷與成就。人們在大多數(shù)情況下認為，領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)歷愈豐富，其能力愈強，人們也更加信服，那么這種領(lǐng)導(dǎo)者的影響力無疑增加了。在大多數(shù)情況下，經(jīng)歷豐富的領(lǐng)導(dǎo)者有較大的成就，這種成就反過來支撐源自領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷影響力的充分發(fā)揮。

7．背景。當(dāng)然，并非所有領(lǐng)導(dǎo)者的背景都能夠成為領(lǐng)導(dǎo)影響力的來源，在現(xiàn)實生活中，接近權(quán)力層的背景更加有效。領(lǐng)導(dǎo)者對決策權(quán)力層產(chǎn)生影響進而控制資源。

8．權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力與影響行為也直接關(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)者影響力發(fā)揮的有效性。在一些特殊的情境之中，領(lǐng)導(dǎo)者需要特殊類型的權(quán)力，而只有擁有這些相關(guān)權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)揮其影響力。

6.結(jié)合實踐，試述激勵的九大藝術(shù)。解答: 在管理實踐中，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都在不斷地探索激勵下屬的有效方法，形成了一系列值得稱道的激勵藝術(shù)。

物質(zhì)刺激人。物質(zhì)激勵是指運用物質(zhì)的手段使受激勵者得到物質(zhì)上的滿足，從而點到其積極性。

愿景凝聚人。愿景是組織使命和戰(zhàn)略的體現(xiàn)，是多方愿望和利益的體現(xiàn)，并不是科幻小說。愿景塑造是領(lǐng)導(dǎo)者激勵的首項藝術(shù)。

目標激勵人。富有挑戰(zhàn)性的目標影響員工的工作積極性。在目標激勵藝術(shù)應(yīng)用過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意：目標設(shè)定必須符合SMART原則；超過兩個目標等于沒有目標；目標設(shè)定中的參與程度與實現(xiàn)目標的義務(wù)感成正比。

工作成就人。找到工作的組織價值與社會價值，是維持員工對工作熱情的關(guān)鍵，是工作成就人的核心之所在。

反饋促進人。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的反饋蘊藏在日常的管理活動中，主要包括兩種：認可和批評。下屬做對了，領(lǐng)導(dǎo)者要給以認可，使下屬的行為繼續(xù)保持下去；下屬的行為出現(xiàn)偏差，領(lǐng)導(dǎo)者要給予批評，使下屬的行為及時得到糾正。

榜樣帶動人。榜樣要有時代特征，應(yīng)有好的結(jié)局。身邊榜樣的行為激勵作用更大。領(lǐng)導(dǎo)者自身就是榜樣。

榮譽鞭策人。物質(zhì)的激勵作用是有限的，必須用榮譽的作用來彌補。在目前階段，物質(zhì)手段和榮譽手段的結(jié)合應(yīng)用是較佳的平衡選擇。

許諾吸引人。領(lǐng)導(dǎo)者在做出許諾的時候一定要注意兩個問題：許諾不可超出自己的可控范圍，許諾必須兌現(xiàn)。另一個層面是讓下屬自己許諾。

危機警醒人。危機意識是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者所必備的素養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該保持清醒的頭腦，通過危機來警醒組織成員，激勵大家繼續(xù)前進。

人情感動人。感情是領(lǐng)導(dǎo)者手中的重要資源，通過對員工的感情投入來激勵員工是領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要激勵藝術(shù)。在中國這個十分注重人情的社會力，感情有著不同于西方的特殊作用。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)力是什么

領(lǐng)導(dǎo)力是什么，第一、領(lǐng)導(dǎo)力就是要求我們管理層能夠以身作則，給員工樹立榜樣。第二、領(lǐng)導(dǎo)力就是要求管理層具備優(yōu)秀的人才觀和大局觀，第三、領(lǐng)導(dǎo)力就是要求我們管理層對自身品格不斷提升。

我們應(yīng)該抱著什么樣的態(tài)度工作，工作的意義究竟是什么，談一談工作心態(tài)的問題。第一、在工作中，我們應(yīng)該如何看待自身的成長。什么是成長，成長就是要不斷的學(xué)到本領(lǐng)。只有學(xué)到本領(lǐng)，不斷成長，工作才有真正的意義。我們企業(yè)文化中有句話說的好，“一個人不吃虧是聰明，愿意吃虧是智慧”，聰明的人善于應(yīng)付工作，從來不吃虧，智慧的人愿意吃虧，愿意多干，認為吃虧就是學(xué)本領(lǐng)，學(xué)到本領(lǐng)是自己的。所以我們員工在工作中，首先需要想清楚，是要做一個聰明的人還是做一個智慧的人？我們有些員工經(jīng)常抱著給企業(yè)打工的心態(tài)去工作，去掙工資，結(jié)果企業(yè)成長了，自己卻沒有成長，為什么，因為怕吃虧，結(jié)果沒有學(xué)到本領(lǐng)，給企業(yè)打工的根本動機就是應(yīng)付工作，我干一份工作，拿一份錢，只要企業(yè)不要求的，我就不干，這種心態(tài)阻礙了員工自身的成長，時間長了，就變成了混日子，可是本領(lǐng)是沒有辦法混出來的，相反，日子越混越?jīng)]有競爭力，直到離不開企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展是每年以30%的速度成長，作為員工我們可以問一下自己，我們的本領(lǐng)有沒有增長30%，是否在和企業(yè)同步發(fā)展。所以我們的員工在任何時候，一定要學(xué)本領(lǐng)，要做有智慧的人而不是聰明的人，聰明的人總是會抱怨，因為怕吃虧，而智慧的人從來不抱怨，因為他明白，只有不斷的學(xué)到本領(lǐng)，工作才有真正的意義，自己才能與企業(yè)共同的成長。

第二，我們員工應(yīng)該如何看待自身的潛力？潛力真的是決定你一生是否成功的關(guān)鍵嗎？如果潛力真的是關(guān)鍵因素，那么，為什么天才會失敗？而很多資力平凡的人卻成功了？潛力是一個人的潛在能力，它不能決定你是否成功，而實力才是成功的關(guān)鍵，就像龜兔賽跑一樣，從管理的角度來看，兔子的潛在優(yōu)勢明顯大于烏龜，可是它沒有轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實優(yōu)勢，烏龜雖然潛力有限，可是他通過自身持續(xù)的努力，將僅有的潛力充分轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實優(yōu)勢，最后取得了勝利?，F(xiàn)實優(yōu)勢才是成功的關(guān)鍵，而不是潛在優(yōu)勢。企業(yè)發(fā)展15年來，我遇到過很多有潛力的員工，但他們不一定都能成功，原因就在于他們只是滿足于自身的潛力，而沒有通過自身的努力將潛力變成實力。所以我們的員工應(yīng)該正確的看待自身的潛力，只有不斷的努力，養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，發(fā)揮出優(yōu)勢，才能真正的將潛力轉(zhuǎn)化成實力，才能取得成功。

第三，在職業(yè)生涯中，我們員工應(yīng)該如何看待這個平臺？我不敢講×××是讓你們的唯一平臺，但我想說的是讓你們成長最快的平臺，在×××一年學(xué)到的東西在別的地方三年都學(xué)不到，為什么，因為×××就是一個鼓勵學(xué)習(xí)，鼓勵挑戰(zhàn)自己，不斷取得進步的企業(yè)?；仡櫰髽I(yè)這15年的發(fā)展，我們從來沒有放棄過，也沒有驕傲過，95年創(chuàng)業(yè)的時候，我們只有不到10個人的團隊，僅僅過了五年，在2000年的時候企業(yè)銷售業(yè)績就已經(jīng)突破了一個億，可是我們沒有滿足，更沒有懈怠。從財富的角度來看，1個億和10個億確實沒有什么差別，只是個數(shù)字而已，可是，正是在這樣的不斷追求中，我們學(xué)到了本領(lǐng)，我們擁有了一大批優(yōu)秀的人才，我們現(xiàn)在已經(jīng)是一個超過2400人的團隊，威可多也已成為了中國服裝行業(yè)里舉足輕重的品牌。我想這就是威可多不斷前進，不斷成長的意義，所以在威克多這個平臺上，你永遠會感受到企業(yè)蓬勃向上的生機，只要你夠勤奮，威克多一定能讓你學(xué)得更快，成長的更好。