第一篇：領(lǐng)導(dǎo)力5

市場競爭永無休止。作為競爭主體的企業(yè)如何保持核心競爭優(yōu)勢，始終是一個必須重點關(guān)注的問題。近年來，在對成功企業(yè)的研究中，除了技術(shù)、機(jī)制、配套能力等因素外，人們越來越多地將目光集中于另一個關(guān)鍵因素——領(lǐng)導(dǎo)力。韋爾奇與GE、蓋茨與Microsoft、郭士納與IBM、格魯夫與Intel，一個個生動的案例，無不印證了領(lǐng)導(dǎo)力對企業(yè)的重要性。強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，已經(jīng)成為鍛造企業(yè)核心競爭力、永葆企業(yè)基業(yè)常青的重要內(nèi)容。

一、領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素

2006年，美世咨詢公司對全球領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了一個專項調(diào)查研究，在全球17個行業(yè)223名大型企業(yè)高管中，大多數(shù)人把日益增強(qiáng)的競爭壓力、對迅速變化的市場作出反應(yīng)、創(chuàng)新不足、滿足顧客的期望這四個方面看作是未來最重要的挑戰(zhàn)。他們認(rèn)為，其所在公司的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)投入不夠，并且不足以有效應(yīng)對上述挑戰(zhàn)。研究還發(fā)現(xiàn)，在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面采取措施的公司，業(yè)績表現(xiàn)更好。這項研究從國際化視野的角度闡釋了領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，表明了領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。

管理學(xué)家伯克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是使組織朝向目標(biāo)前進(jìn)的影響行為。領(lǐng)導(dǎo)力主要表現(xiàn)在三個方面：作決策、帶隊伍、樹影響?！白鳑Q策”是領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作內(nèi)容，在日益激烈的競爭中，領(lǐng)導(dǎo)者要充分發(fā)揮“舵手”的作用，通過各項決策，明確發(fā)展方向，有效整合資源，引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展?！皫ш犖椤笔穷I(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，“在成為領(lǐng)導(dǎo)前，成功只同自己的成長有關(guān)，在成為領(lǐng)導(dǎo)后，成功也和別人的成長有關(guān)”，領(lǐng)導(dǎo)不僅要使組織富有前途，更要使員工富有成就，在做好企業(yè)發(fā)展的同時，打造出一支具有戰(zhàn)斗力的高效團(tuán)隊?！皹溆绊憽笔侵割I(lǐng)導(dǎo)要通過自身作用的發(fā)揮，在政府、媒體、客戶等利益相關(guān)者中擴(kuò)大企業(yè)影響力，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好氛圍。

領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成要素包括領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、能力及其態(tài)度和行為。如果把它比作一座冰山，素質(zhì)和能力就是隱藏在海面之下的部分，其中素質(zhì)屬于最底層，能力屬于中間層，這兩項是基礎(chǔ)，決定了外現(xiàn)的態(tài)度和行為。在素質(zhì)層面，良好的智力、精力、耐力等內(nèi)在稟賦，構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的基本條件；在能力層面，戰(zhàn)略意識、資源整合、團(tuán)隊建設(shè)、公關(guān)活動、激勵他人、語言表達(dá)等是領(lǐng)導(dǎo)者必備的能力，并可通過后天鍛煉與培養(yǎng)，逐步形成并持續(xù)提升；態(tài)度和行為是領(lǐng)導(dǎo)力的直接作用要素，品格高尚、激情洋溢、認(rèn)真負(fù)責(zé)、勇于否定自我、努力學(xué)習(xí)創(chuàng)新、善于溝通、善解人意等積極的態(tài)度和行為，能夠促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力作用的充分發(fā)揮。作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，要加強(qiáng)自我修煉，實現(xiàn)素質(zhì)、能力、態(tài)度和行為這三者的有機(jī)結(jié)合，提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

二、正視領(lǐng)導(dǎo)力“短板”，明確改進(jìn)方向

中國移動江蘇公司作為一個年輕的企業(yè)，在郵電剝離獨立運營之初，公司面臨著任務(wù)重、人手緊、管理干部嚴(yán)重匱乏的局面，當(dāng)時一大批年輕的技術(shù)骨干走上了管理崗位。公司一手抓經(jīng)營發(fā)展，一手抓隊伍培養(yǎng)，積極推進(jìn)人力資源改革，加大管理干部隊伍建設(shè)力度。一方面，通過內(nèi)部培養(yǎng)加快管理隊伍的轉(zhuǎn)型，積極推進(jìn)績效管理，引入領(lǐng)導(dǎo)勝任力模型，落實全方位考評制度，完善干部退出與優(yōu)化機(jī)制；另一方面，積極引進(jìn)管理人才，為管理團(tuán)隊及時輸送了新鮮血液。歷經(jīng)千錘百煉、大浪淘沙，公司已成功打造了一支懂經(jīng)營、善管理、講奉獻(xiàn)的管理隊伍。在這支優(yōu)秀管理團(tuán)隊的推動下，公司取得了優(yōu)異的成績，五年來運營收入年復(fù)合增長率達(dá)19％，凈利潤年復(fù)合增長率達(dá)18％，客戶數(shù)年復(fù)合增長率達(dá)32％，并成功實現(xiàn)了做地區(qū)最大運營商的戰(zhàn)略目標(biāo)。

伴隨著公司管理團(tuán)隊的成長，公司涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的管理者，在他們身上集中表現(xiàn)出三方面的特征：一是有頭腦，即有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、明確的定位和目標(biāo)，能夠準(zhǔn)確地把握發(fā)展方向;二是有心胸，即心胸開闊，凝聚力強(qiáng)，威信高，能夠理解和發(fā)展他人，并與他人展開有效合作；三是有膽略，即能夠在清晰的價值觀指導(dǎo)下果斷決策，正確行事，而且積極進(jìn)取，勇于創(chuàng)新。

隨著市場競爭日趨激烈，新情況、新挑戰(zhàn)不斷出現(xiàn)，企業(yè)對管理團(tuán)隊的要求也越來越高。我們必須清醒地看到，相對于企業(yè)的快速發(fā)展需求，公司管理團(tuán)隊建設(shè)還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。在2006年中層管理人員綜合考評中，部分管理者還存在公認(rèn)度不高、工作缺乏熱情、工作業(yè)績不佳、團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力不強(qiáng)、隊伍士氣不足等值得關(guān)注的現(xiàn)象；與此同時，公司現(xiàn)有后備干部綜合素質(zhì)和能力還有待進(jìn)一步提升。此外，在員工滿意度調(diào)查中，年輕的、一線的以及技術(shù)類的員工對于其直線經(jīng)理的滿意度相對較低。這些都需要引起各級管理者的高度重視。深入分析這些現(xiàn)象，我們不難發(fā)現(xiàn)管理者隊伍建設(shè)中存在的一些“短板”：

一是個別管理者責(zé)任心不強(qiáng)。主要表現(xiàn)為沒有遠(yuǎn)大理想和追求，滿足于現(xiàn)狀，小富即安，小進(jìn)即止，不能全身心投入到企業(yè)發(fā)展中去；面對問題，不能及時反映，積極解決；面對困難，不能直面挑戰(zhàn)，爭取資源；討論中不能積極發(fā)表意見，執(zhí)行時不敢主動承擔(dān)責(zé)任。

二是存在經(jīng)驗型管理現(xiàn)象。平時自我感覺良好，不謙虛謹(jǐn)慎，沉湎于歷史成績，固守以往經(jīng)驗，自以為憑著過去的成功便可包打未來，不樂意聽取不同意見和批評；面對新情況、新問題，不注重調(diào)查研究，停留于主觀判斷；學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，創(chuàng)新能力不足。

三是部分管理者宏觀把控能力較弱。工作計劃性不強(qiáng)，沒有重點，揀了芝麻、丟了西瓜；控制力不夠，不能較好把握事態(tài)發(fā)展過程；分析能力較弱，對復(fù)雜問題不能透過現(xiàn)象看本質(zhì)；戰(zhàn)略性思考不夠，危機(jī)和風(fēng)險意識不強(qiáng)，不能未雨綢繆，出現(xiàn)問題后陷入被動、應(yīng)對乏策；決策前不能集思廣益、充分論證，執(zhí)行中往往反復(fù)易變、修改否定，影響了威信，錯失了良機(jī)；資源配置能力需要進(jìn)一步提高，不能充分發(fā)揮各項資源效用。

四是一些管理者出現(xiàn)浮躁情緒。工作仍停留在思路和匯報上，扎實推進(jìn)不夠，不能夠安心踏實地抓好工作，往往急于求成。有點成績就沾沾自喜，不能精益求精、盡善盡美；有點挫折就灰心動搖，經(jīng)不起批評，承受力較弱。

五是部分管理者不太善于幫助他人。由于工作較忙，關(guān)注自我較多，關(guān)心他人較少，不善于與他人溝通；不注重團(tuán)隊整體合力作用，對待下屬和員工不夠?qū)捜莺屠斫?，不能積極為他們的成長創(chuàng)造良好的條件，團(tuán)隊積極性未能充分發(fā)揮。

六是隊伍結(jié)構(gòu)還不盡合理。中層管理者中理工類專業(yè)的占大多數(shù)，知識結(jié)構(gòu)較為單一，職業(yè)經(jīng)歷相對簡單，專業(yè)能力不強(qiáng)，沒有豐富的從業(yè)經(jīng)驗，處理復(fù)雜問題時不能做到游刃有余。干部隊伍梯次不夠，新人成長不快，特別是后備干部缺乏基層經(jīng)驗，綜合素質(zhì)提升須加大力度?！伴_始察覺自己的不知，是邁向知的一大步”，正確認(rèn)識自己，是完善、提升自己的前提。各級管理者只有積極尋找自身領(lǐng)導(dǎo)力“短板”，加快自我修煉步伐，及時改進(jìn)存在的問題，才能適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要。

三、有效提升領(lǐng)導(dǎo)力，打造核心競爭優(yōu)勢

領(lǐng)導(dǎo)者停滯不前是一個企業(yè)最大的危險。因此，各級管理者要加快領(lǐng)導(dǎo)力提升，積極應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。

（一）著眼長遠(yuǎn)發(fā)展，確立正確領(lǐng)導(dǎo)力理念

市場競爭風(fēng)云變幻，企業(yè)現(xiàn)在好不等于今后好，優(yōu)勢的天平隨時會發(fā)生傾斜。各級管理者要以打造企業(yè)常青基業(yè)為己任，樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識，永遠(yuǎn)兢兢業(yè)業(yè)、如履薄冰，不能有絲毫的懈怠，不能有片刻的放松，在擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)期間，為企業(yè)發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。要著眼長遠(yuǎn)，將培養(yǎng)下屬作為自身的重要職責(zé)，對下屬嚴(yán)格要求、積極培養(yǎng)、大膽使用、公平競爭，打造一支有理想、有能力、有朝氣的未來管理團(tuán)隊，為企業(yè)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。要加快培育學(xué)習(xí)型組織，不能僅滿足于舉辦學(xué)習(xí)班、開展培訓(xùn)活動，關(guān)鍵是要積極培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織的DNA，即在組織內(nèi)倡導(dǎo)有經(jīng)驗時不保守，勇于傳播，繼續(xù)更高層次的創(chuàng)新；有困難時不逃避，虛心學(xué)習(xí)，站在別人肩膀上前進(jìn)，通過鍛造學(xué)習(xí)創(chuàng)新的內(nèi)核，大力推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。

管理者必須認(rèn)識到，領(lǐng)導(dǎo)力不等于職位和權(quán)力。依附于職位和權(quán)力實施領(lǐng)導(dǎo)，其作用是被動的，其影響是暫時的。只有不斷提升領(lǐng)導(dǎo)能力，以積極的態(tài)度實施有效的領(lǐng)導(dǎo)行為，才能贏得員工的尊重，造成更大的影響。

（二）加快能力提升，夯實領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)

能力是領(lǐng)導(dǎo)力的重要內(nèi)涵，離開了能力，領(lǐng)導(dǎo)力就成了無源之水、無本之木，無法持久、有效地發(fā)揮作用。針對公司的實際情況，我們應(yīng)重點提升四個方面的能力。

一是提升學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力。各級管理者要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，注重積累，做到靜心、用心、潛心，特別要加強(qiáng)宏觀經(jīng)濟(jì)知識學(xué)習(xí)，關(guān)注行業(yè)發(fā)展趨勢，提高把握大局的能力。創(chuàng)新是最增值的環(huán)節(jié)。管理者要勤于思考，善于發(fā)問，勇于反省，不為過去所羈絆，做到突破歷史、突破成功、突破自我。要加強(qiáng)調(diào)查研究，我們應(yīng)該看到，趕超計劃制定、動感體驗店建設(shè)、農(nóng)村自有渠道拓展、全省手機(jī)賣場建設(shè)等公司重大決策思路都來源于基層的調(diào)研。因此，要善于從基層和一線汲取營養(yǎng)和智慧，發(fā)現(xiàn)并抓住基層創(chuàng)新的火花，加快成功復(fù)制和燎原推廣。在風(fēng)險可控的條件下，要大膽嘗試，通過積極創(chuàng)新創(chuàng)造更大的價值。

二是提升正確決策能力。領(lǐng)導(dǎo)是第一決策人，要把握好決策的各個環(huán)節(jié)，確保決策的正確。要勤于思考，敢于夢想，注重橫向?qū)Ρ龋皶r發(fā)現(xiàn)問題。沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，要保持開放心態(tài)，擊破“玻璃走廊”，將工作重心下沉和前移到基層一線，掌握第一手信息和資料。要加強(qiáng)科學(xué)分析，做到客觀公正、深入細(xì)致、抓住本質(zhì)，同時要注意風(fēng)險評估。要善于從復(fù)雜問題中把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵要素。一個正確的決策往往來源于決策前各種正反意見的充分表達(dá)。因此，決策前要保證各部門的多方參與，做到暢所欲言、注重異議、充分討論、形成共識。主要領(lǐng)導(dǎo)在謹(jǐn)慎求證、周全謀劃的基礎(chǔ)上要敢于承擔(dān)責(zé)任，果斷決策，不能議而不決、謀而不斷，坐失良機(jī)。

三是提升有效溝通能力。溝通是傳播思想、擴(kuò)大影響的重要渠道，也是激勵他人、凝聚力量的有效手段。溝通是管理者必不可少的一項能力。有效溝通的關(guān)鍵是主動真心、平等

相待、換位思考。管理者在溝通中要虛心聽取各方意見和建議，并注重落實、解決反映的問題，確保實效。溝通是心靈的碰撞，良好的溝通環(huán)境和氛圍有利于溝通的有效進(jìn)行。蘇州分公司創(chuàng)新推出的管理人員休閑茶會是一種很好的溝通形式，促進(jìn)了相互間的溝通和理解。各級管理者要結(jié)合自身實際創(chuàng)新溝通形式，通過平等寬松的對話拉近距離、消除障礙，推動各項工作順利開展。

四是提升打造一流團(tuán)隊能力?！捌渖碚涣疃?，其身不正，雖令不從?！鳖I(lǐng)導(dǎo)是從“值得被信任”開始的。帶好隊伍，需要領(lǐng)導(dǎo)者以身作則。管理者首先要管理好自己，樹立榜樣，以優(yōu)秀的品格發(fā)揮無形的影響，并通過自身行為將組織理念、政策、制度具體化。其次，為主要領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)好“班長”，凝聚班子，以信任為基石、友誼為紐帶，相互欣賞，做到大局為重，求同存異，開誠布公，營造和諧氛圍；樹立民主作風(fēng)，落實民主集中制，完善黨委（支委）會、民主生活會等組織制度，不搞“一言堂”，做到?jīng)Q策前各抒己見，決策后一致推進(jìn)；加強(qiáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理授權(quán)，科學(xué)分工，適度拓展，同舟共濟(jì)，共謀發(fā)展。主要領(lǐng)導(dǎo)要將下屬的成長視為自己最大的成功，帶領(lǐng)中層隊伍快速成長，不要懼怕下屬超過自己。在統(tǒng)一價值觀下，要接納下屬多樣化的個性，用人所長，并針對其特點和潛質(zhì)制定發(fā)展計劃，具體工作中懂得放手，合理授權(quán)，傳授、指導(dǎo)、支持、監(jiān)督，讓干部在實踐中成熟起來。要推行人本化管理，善待員工，培養(yǎng)坦率、真誠、信任的親和作風(fēng)，讓員工積極跟隨。要將剛性和柔性管理有機(jī)結(jié)合，加強(qiáng)思想教育和激勵，有效發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力

重塑管理者提升領(lǐng)導(dǎo)力

-----淺談經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力

汪大正

（本文刊登于《中國新時代》雜志2004年3月號總第74期）

評價和衡量一個經(jīng)理人是否符合其角色要求的標(biāo)準(zhǔn)，可以有方方面面。比如說：專業(yè)知識，學(xué)歷背景等。然而，對承擔(dān)著團(tuán)隊管理責(zé)任的經(jīng)理人而言，最為重要的核心能力，應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)力。因為，管理是通過團(tuán)隊成員的分工協(xié)作，實現(xiàn)其目標(biāo)的過程。而管理者的作用體現(xiàn)，就是在現(xiàn)有資源的情況下，通過指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，使他們的作用和價值實現(xiàn)最大化。

我們也許有過這樣的經(jīng)歷：為什么同樣的管理體系，在不同的團(tuán)隊中產(chǎn)生的效果會相距甚遠(yuǎn)？為什么同一個團(tuán)隊，由于經(jīng)理人的變更而使面貌大為改觀？為什么有的員工在這個經(jīng)理人手下情緒高漲而換了另一個經(jīng)理就判若兩人？為什么有的經(jīng)理人，在學(xué)不少管理的知識技能之后其管理風(fēng)格和人際關(guān)系并沒有得到改善和提高？所有這些現(xiàn)象的產(chǎn)生當(dāng)然有著眾多的客觀因素，然而從管理者素質(zhì)評價的角度看，經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的不足，應(yīng)是導(dǎo)致上述現(xiàn)象產(chǎn)生的重要主觀因素。何謂領(lǐng)導(dǎo)力

根據(jù)東西方管理學(xué)者的研究，“領(lǐng)導(dǎo)”不是組織中的某一職位，而是一種積極的有影響的力量。領(lǐng)導(dǎo)地位的獲得，不是基于職務(wù)和權(quán)力，而在于領(lǐng)導(dǎo)者的威信和聲望。著名管理學(xué)者雷莫.紐爾密在《國際管理與領(lǐng)導(dǎo)》一書中寫道：“經(jīng)理人可以通過任命的方式產(chǎn)生，但他的領(lǐng)導(dǎo)地位必須由自己在工作中樹立。經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)地位，是由其個人的熱情，權(quán)威，可信度，知識技能和超凡的個人魅力決定的。簡而言之，它來自于經(jīng)理人對其下屬的影響力?！敝袊鴮W(xué)者陳惠湘在其《企

業(yè)團(tuán)隊修煉》一書中提出了，企業(yè)管理者“非職務(wù)影響力”的概念。他認(rèn)為，“非職務(wù)影響力”，是職務(wù)影響力的基礎(chǔ)，對于管理者領(lǐng)導(dǎo)地位的作用和保證是至關(guān)重要的。它可以凝聚人心，使別人樂意服從他的調(diào)動。哈佛商學(xué)院著名的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授約翰-科特在《變革的力量》一書中則進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)指出：“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為，是通過喚起人們非?；?，但又常被忽略的需求，價值和情感，來確保人們沿著正確的方向前進(jìn)。”通過以上闡述我們不難看出，經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力，應(yīng)是一種通過影響他人而獲得追隨者的能力。眾所周知，聯(lián)想集團(tuán)的楊元慶，郭為之所以能夠在聯(lián)想最困難的時期，不為外界誘惑所動而勇挑重?fù)?dān)，并成長為聯(lián)想新一代的領(lǐng)軍人物，用他們自己的話說，是他們在實踐中體會到，柳傳志是一位值得他們追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，而這幾乎成為他們十幾年來始終不渝的精神支柱之一。這不禁使我們想到，許多企業(yè)老總們在抱怨人才難得人才難留的同時，是否反思過在使下級成為追隨者的過程當(dāng)中，自己做了什么和能做什么；你究竟是一個有追隨者的管理者，還是雖走在前面卻仍只是一個孤獨的散步者而已呢？

走出領(lǐng)導(dǎo)力的誤區(qū)

在實踐中，我們看到不少經(jīng)理人在對“領(lǐng)導(dǎo)力”的認(rèn)識上存在誤區(qū)，主要表現(xiàn)在：

一，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力與權(quán)利相伴而生。一朝權(quán)在手，其領(lǐng)導(dǎo)力則不言而喻。

二，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力只是對高層經(jīng)理的要求，作為執(zhí)行層面的中層管理者，似乎不存

在領(lǐng)導(dǎo)力的問題。

三，領(lǐng)導(dǎo)力是經(jīng)理人個人的本事和能力。

四，領(lǐng)導(dǎo)力無非是掌握一些管理的工具和技巧而已。

凡此種種，反映出各級管理者在領(lǐng)導(dǎo)力問題上認(rèn)識的模糊。事實上，經(jīng)理人的權(quán)利和職位，就像一個臺階一樣，站在上面的人并不代表他的真正高度。經(jīng)理人的權(quán)力職位與其修養(yǎng)品格并沒有必然的邏輯聯(lián)系。我們在生活中所看到聽到許許多多有關(guān)經(jīng)理人職位和品位不匹配的事實，已經(jīng)很現(xiàn)實地告訴我們，權(quán)力與魅力，職位和品位是決不可同日而語的兩回事。

另外，盡管由于經(jīng)理人在組織所處的位臵和職責(zé)不同而決定了他們的工作重點側(cè)重于決策層面或執(zhí)行層面，但這并不等于說，處于中層的經(jīng)理人，只是上情下達(dá)令行禁止的被動執(zhí)行者而沒有領(lǐng)導(dǎo)和影響下屬的責(zé)任。來自著名的蓋洛普公司的調(diào)查則進(jìn)一步顯示：如果把員工看作是企業(yè)的“分子”，那么負(fù)責(zé)把他們排列整齊繼而把組織競爭力提高到“金剛鉆”級別的關(guān)鍵人物并不是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，而是一線經(jīng)理。據(jù)說美國GE公司對于其經(jīng)理人的考試晉升制度與其他公司僅按部門業(yè)績和個人專業(yè)能力等依據(jù)進(jìn)行晉升考核的方式有很大得到不同。他們晉級考試的命題既不是來自經(jīng)濟(jì)的典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經(jīng)營理論專著，而是莎士比亞作品中的某一部，試卷則是寫一篇我們通常所說的“讀后感”而已。開始的時候經(jīng)理們百思不得其解，甚至提出意見。后經(jīng)管理專家解釋其用意后才恍然大悟：這是GE公司對經(jīng)理人員基本心理素質(zhì)要求。試想如果連一部世人皆知的文學(xué)作品中的人物心理尚不得而知的話，又怎么去你理解你所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊成員的心理和情感呢？而一個不懂得下級心理的經(jīng)理人又如何激發(fā)和影響他們的聰明才智和工作激情？這樣的經(jīng)理人其領(lǐng)導(dǎo)作用又如何體現(xiàn)出來？這匠心獨具的考試題，不僅寓意深刻而且折射出GE公司對經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)要求的內(nèi)涵。

其次，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)表現(xiàn)為經(jīng)理人激發(fā)下屬能力的能力而不是個人具體的辦事能

力，它體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者與追隨之間相互作用而產(chǎn)生的整體能力。領(lǐng)導(dǎo)力作用的產(chǎn)生就像化學(xué)反應(yīng)，經(jīng)理人好比媒介物，通過一連串的化學(xué)變化，引發(fā)和激活團(tuán)隊成員潛在的各種能量從而形成巨大的“合力”推動組團(tuán)隊實現(xiàn)其預(yù)期的目標(biāo)。而把領(lǐng)導(dǎo)力理解為雕蟲小技的想法，則是忽略了“管理是一種高度人格化的活動”這一重要概念。實際上，任何形式的組織中，主管人員的率先垂泛和以身作則，其無聲的影響作用往往超過任何規(guī)章制度的約束。因為榜樣的力量是無窮的。對每個層面的經(jīng)理人來說，“其身正，不令而行。其身不正，有令不從”，永遠(yuǎn)是帶兵的永恒真理。

領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與構(gòu)成經(jīng)理人在學(xué)習(xí)提升其領(lǐng)導(dǎo)力的過程中應(yīng)首先懂得：在現(xiàn)代開放和給予社會成員更充分自由選擇的大環(huán)境中，人們不再盲目地崇拜權(quán)威；在企業(yè)組織中，各級團(tuán)隊成員心目中追隨的也并不是某個計劃和項目，而是能夠被他們信服并能夠鼓舞和帶領(lǐng)他們成長的領(lǐng)導(dǎo)人物。正像管理大師彼得-杜拉克指出的：“管理不僅是一門科學(xué)，而且是一種文化，一門藝術(shù)；人是我們最大的資產(chǎn)，要使員工有成就，經(jīng)理人就要把他們看成是一種資源，經(jīng)理人承擔(dān)的就是使人發(fā)揮作用的責(zé)任?！苯?jīng)理人能否成為員工心目中的追隨者并承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，關(guān)鍵取決于經(jīng)理人自己是否具備以下素質(zhì)：

1．令人信服的正直品格。這些品格包括道德，品行和高尚的人格，它們是經(jīng)理人價值觀念的外在表現(xiàn)并能夠使被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生敬佩感和信賴感，從而誘導(dǎo)他們?nèi)フJ(rèn)同和效仿，以達(dá)到上行下效潤物無聲的效果。相反，即便你的級別再高，招數(shù)技巧怎樣翻新，而你在別人心目中只是個道德低下的勢利

小人的話，那么你從下屬中得到的只能是蔑視而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和團(tuán)隊氛圍就可想而知了。

2．良好的職業(yè)操守。在以誠信原則為商業(yè)往來中的道德底線的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，經(jīng)理人應(yīng)具有良好的職業(yè)操守。無論你的職位高低，在履行職責(zé)賦予你的權(quán)力時，你必須遵守法律和尊重規(guī)則，決不能為取悅于人（無論上級還是下級）而以放棄原則為代價。據(jù)前段時間媒體披露的消息說，某些企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在徇私枉法偷稅漏稅的過程中，一些負(fù)有財務(wù)或勞動人事資部門的中層管理者不僅沒有堅持原則申明大義，反而起了助紂為虐的作用。這從一個側(cè)面反映出一個經(jīng)理人的職業(yè)操守不僅體現(xiàn)在為下級樹立榜樣的層面，它還是優(yōu)秀經(jīng)理人抵御來自上級的壓力捍衛(wèi)原則與正義的精神支柱。

3．正確的角色意識。經(jīng)理人的角色意識首先表現(xiàn)為一種“在其位謀其政”的責(zé)任感。在這種潛意識的驅(qū)使下，他們會自覺地放棄“本我”而使自己的管理行為向自己的管理者角色靠攏。他們不會以個人的好惡來決定對部下的遠(yuǎn)近親疏，因為他們懂得：團(tuán)隊的形成是工作目標(biāo)的需要而不是個人情投意合的結(jié)果。做為團(tuán)隊核心的經(jīng)理人必須團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)不同年齡，性格，經(jīng)歷和教育背景的人形成凝聚力一道工作。經(jīng)理人要向像球場上知人善任，寬嚴(yán)有度的教練員而不是只判犯規(guī)和出示紅牌的裁判員。

4．鮮明的個性特征。從某種意義上說，管理就是要妥善地處理附著在工作中各個層面的人際關(guān)系。經(jīng)理人應(yīng)該具有與上級，下級，同級和貿(mào)易伙伴建立良好人際關(guān)系的能力，并使人際關(guān)系成為經(jīng)理人獲得支持與合作，減少摩擦于避免沖突的“人力場”。為此，經(jīng)理人在人際交往中，要注意抑制

自己的某些個性培養(yǎng)自己某些不具備的個性。比如：善解人意的親和力，積極樂觀的情緒，幽默感，出色的語言表達(dá)能力，寬容大度的胸懷等。正像美國學(xué)者哈維-瓊斯在他的《管理箴言錄》中指出的：“單純從技術(shù)上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格決定的。”而生活曾告訴我們一個淺顯和深刻的道理是：當(dāng)人們不喜歡這個人的時候，就一定更不喜歡被這個人所領(lǐng)導(dǎo)。需要指出的是：培養(yǎng)完善的性格不是僅靠課程和培訓(xùn)完成的，要靠經(jīng)理人自己的反思，感悟，修煉與升華。

綜上所述，我們應(yīng)把各級管理層領(lǐng)導(dǎo)力的提升建立在其領(lǐng)導(dǎo)意識和品格修養(yǎng)的精神境界的層面上，促使其從理性與悟性，科學(xué)與藝術(shù)的角度深刻領(lǐng)會“領(lǐng)導(dǎo)力”的真諦，把自己培養(yǎng)成為具有“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)”且能夠影響下級的經(jīng)理人。這既是企業(yè)組織在變革過程中必然提出的新課題，也是職業(yè)經(jīng)理人階層成長發(fā)展的需求使然。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力

《習(xí)近平時代》選載:什么人可以進(jìn)入中共最高層

中共的領(lǐng)導(dǎo)力從哪里來

—— 《習(xí)近平時代》 選載

2015年3月23日，91歲高齡的新加坡前總理李光耀去世，這位小國的大政治家曾有一個判斷：西方民主制度可以有效問責(zé)，但是無法保證選出優(yōu)秀的政府或領(lǐng)導(dǎo)人。

李光耀的觀察是有一定道理的，西方的民主制度和政黨制度從其設(shè)計初衷來講就不是用來遴選優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。西方的政黨和中共不一樣，政黨只是代表社會中一部分人利益的組織，沒有哪個政黨比其他的政黨更優(yōu)秀。選舉的基本假設(shè)就是，大家都是平等的，誰也不比誰更好，誰更能準(zhǔn)確地反映民眾的訴求，誰就能通過選舉獲得勝利，取得政權(quán)。這種邏輯，在中國可能就是一種典型的“尾巴主義”。董必武對此曾有非常精到的批評：“有些同志以為實行群眾路線不需要黨來領(lǐng)導(dǎo)，這也不對。沒有黨的領(lǐng)導(dǎo)，群眾利益是不能實現(xiàn)的。”“像群眾長遠(yuǎn)的利益或最高的利益，群眾自身往往是看不見的，必須有黨領(lǐng)導(dǎo)，群眾才不致走錯路?！?/p>

作為馬克思主義政黨，中共承擔(dān)著崇高的歷史使命，能最充分地代表民眾的利益，代表社會的整體利益而不是部分利益，用中共 1 自己的語言來表述就是代表“最廣大人民的根本利益”。馬克思主義政黨的先鋒隊邏輯與中國傳統(tǒng)儒家的士大夫政治邏輯有某種契合之處，它們都強(qiáng)調(diào)要由一個優(yōu)秀的團(tuán)隊肩負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，帶領(lǐng)民眾建立一個更加完善的秩序。這個優(yōu)秀的團(tuán)隊既要能洞悉歷史發(fā)展的規(guī)律，又要能回應(yīng)民眾的訴求。前者是先鋒隊邏輯的必然要求，后者則是一種民主或民本主義的要求。中共相信，這二者是能夠有機(jī)統(tǒng)一起來的。在具體行動策略上，用中共自己的話來說就是，既要保持先進(jìn)性，不能搞“尾巴主義”，又要堅持群眾路線，不能脫離群眾。因此，中共不斷地通過自我革新，以保證其黨員在德和才兩個方面的先進(jìn)性；同時，又通過各種制度安排來保證其對國家的領(lǐng)導(dǎo)，通過群眾路線保持與社會的良性互動，并實現(xiàn)有效的社會動員。這就是中共領(lǐng)導(dǎo)力的源泉，它一方面通過選拔產(chǎn)生一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)集體、并使領(lǐng)導(dǎo)集體能制定出科學(xué)合理的公共政策，另一方面又通過相應(yīng)的制度安排，使這些政策能得到有效實施。

黨紀(jì)為什么嚴(yán)于國法

2014年11月26日，中紀(jì)委一天之內(nèi)通報了4名山西貪官的立案調(diào)查結(jié)果，其中兩名女官員的通報用詞首次采用了“與他人通奸”字樣。消息一出，馬上引發(fā)輿論熱議?！巴椤敝赣信渑嫉囊环脚c配偶以外的異性自愿發(fā)生性行為，并不是犯罪，但違反了道德。2 在中國的《刑法》及相關(guān)法律中，沒有對通奸作出定罪的規(guī)定。但是在中共的黨紀(jì)中則有對此的懲戒規(guī)定，《中國共產(chǎn)黨紀(jì)律處分條例》第一百二十七條明確規(guī)定，與他人發(fā)生不正當(dāng)性關(guān)系，造成不良影響的，給予警告或者嚴(yán)重警告處分；情節(jié)較重的，給予撤銷黨內(nèi)職務(wù)或者留黨察看處分；情節(jié)嚴(yán)重的，給予開除黨籍處分。

為什么黨紀(jì)嚴(yán)于國法？這是中國共產(chǎn)黨自身性質(zhì)所決定的。作為先鋒隊性質(zhì)的政黨，黨員是先鋒隊的一員，是特殊材料制成的人，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮模范帶頭作用，將普通群眾團(tuán)結(jié)在自己周圍，帶領(lǐng)他們投身于黨領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)中去。

“特殊材料”意味著黨員要以更加嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)自我要求，無論是在道德方面，還是在能力方面，黨員必須比普通公民更優(yōu)秀才能無愧于黨員的稱號，這就是黨紀(jì)嚴(yán)于國法的邏輯。國法是對一個公民的要求，是一種基本的要求；黨紀(jì)是對一個黨員的要求，它是一種更高的要求，也是黨的先進(jìn)性的要求。

那么，怎樣才是合格的黨員呢？

2014年3月17日，習(xí)近平來到河南省蘭考縣調(diào)研。這不是習(xí)近平第一次來蘭考。2009年3月底習(xí)近平就專程赴蘭考拜謁焦裕祿陵墓。在習(xí)近平心中，焦裕祿是一座豐碑，是一名合格黨員的典范。3 早在1990年，習(xí)近平就曾填詞一首，以表達(dá)他對焦裕祿的敬仰之情：“百姓誰不愛好官？把淚焦桐成雨。生也沙丘，死也沙丘，父老生死系。暮雪朝霜，毋改英雄意氣”“為官一任，造福一方，遂了平生意”……一首《念奴嬌·追思焦裕祿》，盡顯這位“最著名的縣委書記”的為民情懷與英雄本色。

這何嘗不是習(xí)近平自己所向往的境界呢？！當(dāng)年，習(xí)近平選擇離開北京，心中裝的就是這份理想；今天，習(xí)近平來到蘭考，也是希望以焦裕祿為榜樣，激勵更多的黨員干部做一個焦裕祿式的好干部。

焦裕祿在蘭考僅工作470多天，但在群眾心中鑄就了一座永恒的豐碑，他的精神之所以能穿越半個世紀(jì)仍歷久彌新，就是因為他“心中裝著全體人民、唯獨沒有他自己”的公仆情懷，“吃別人嚼過的饃沒味道”的求實作風(fēng)，“敢教日月?lián)Q新天”“革命者要在困難面前逞英雄”的奮斗精神，艱苦樸素、廉潔奉公、“任何時候都不搞特殊化”的道德情操。

3個月后，習(xí)近平在全國組織工作會議上，全面闡述了好干部的標(biāo)準(zhǔn)?！昂酶刹康臉?biāo)準(zhǔn)，大的方面說，就是德才兼?zhèn)洹?，“好干部要做到信念堅定、為民服?wù)、勤政務(wù)實、敢于擔(dān)當(dāng)、清正廉潔”。在這五個方面中，習(xí)近平著重強(qiáng)調(diào)了信念和擔(dān)當(dāng)。習(xí)近平認(rèn)為，理 4 想信念堅定，是好干部第一位的標(biāo)準(zhǔn)。他有個形象的比喻：“理想信念是共產(chǎn)黨人精神上的‘鈣’”，“沒有理想信念，或理想信念不堅定，精神上就會‘缺鈣’，就會得‘軟骨病’”，“就可能導(dǎo)致政治上變質(zhì)、經(jīng)濟(jì)上貪婪、道德上墮落、生活上腐化”。針對黨員干部中不敢負(fù)責(zé)、不愿負(fù)責(zé)的問題，習(xí)近平強(qiáng)調(diào)：堅持原則、敢于擔(dān)當(dāng)是黨的干部必須具備的基本素質(zhì)，“為官避事平生恥”，有多大擔(dān)當(dāng)才能干多大事業(yè)。

保持黨的先進(jìn)性，還有一個重要工作，就是認(rèn)真選好接班人。改革開放之初，鄧小平就強(qiáng)調(diào)：“認(rèn)真選好接班人，這是一個戰(zhàn)略問題，是關(guān)系到我們黨和國家長遠(yuǎn)利益的大問題?！?0多年后，習(xí)近平也一再強(qiáng)調(diào)，培養(yǎng)選拔年輕干部，事關(guān)黨的事業(yè)薪火相傳，事關(guān)國家長治久安。2014年1月14日，中共對已經(jīng)實行了十多年的《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》進(jìn)行了修訂，進(jìn)一步完善干部選拔任用機(jī)制和監(jiān)督管理機(jī)制。

什么樣的人可以進(jìn)入中共最高領(lǐng)導(dǎo)層

1969年1月，習(xí)近平和兩萬多名初、高中畢業(yè)生一起，到延安插隊，接受貧下中農(nóng)再教育，那一年他才15歲。也就是從那時開始，他真正接觸到中國最基層也最真實的社會現(xiàn)實。當(dāng)時的中國非常貧窮，尤其是老區(qū)，這些城里來的孩子住的是土窯，睡的是土炕，吃 5 的是玉米團(tuán)子（窩窩頭），生活非常艱苦。習(xí)近平每天要挑糞、拉煤、打壩、種地，經(jīng)歷過最窮苦的生活，卻被他視為寶貴的人生財富。2008年全國兩會期間，已擔(dān)任中共中央政治局常委的習(xí)近平在參加陜西代表團(tuán)審議時說：“這一段時間（陜北插隊7年）成為我人生的一個轉(zhuǎn)折，可以說陜西是根，延安是魂。很多事都?xì)v歷在目，現(xiàn)在有很多思維行動都和那時候有關(guān)聯(lián)，就像賀敬之那首《回延安》的詩里所描繪的：我曾經(jīng)幾回回夢里回延安?！?/p>

習(xí)近平在延安一直待到1975年10月，差兩個月就滿7年，這是他第一次下基層。

7年后的1982年，習(xí)近平主動放棄北京優(yōu)越的條件，放棄中央軍委辦公廳秘書的工作，再次從北京出發(fā)下基層，擔(dān)任河北省正定縣委副書記。33年后的2015年，習(xí)近平在與中央黨校第一期縣委書記研修班學(xué)員座談時，還談及他在正定當(dāng)書記時下鄉(xiāng)調(diào)研的往事?！拔以谡〞r經(jīng)常騎著自行車下鄉(xiāng)，從滹沱河北岸到滹沱河以南的公社去，每次騎到滹沱河沙灘就得扛著自行車走。雖然辛苦一點，但確實摸清了情況，同基層干部和老百姓拉近了距離、增進(jìn)了感情”。

從1982年到2007年，習(xí)近平在基層干了25年再次回到北京。正是從正定這個小縣城起步，習(xí)近平一步步成長為中共最高領(lǐng)導(dǎo)人。

我們只要簡單瀏覽一下中共其他幾位政治局常委的簡歷就會發(fā)現(xiàn)，“豐富的基層經(jīng)歷”是他們的一個共同特點。不僅政治局常委如此，中共的各級領(lǐng)導(dǎo)干部大都有基層工作的經(jīng)歷。中共在干部的選拔任用中，是否有基層一線工作經(jīng)歷是一個重要條件，尤其是在艱苦地方的工作經(jīng)歷。為此，中共有專門的制度安排——干部掛職鍛煉制度，要求干部到基層鍛煉，希望他們通過基層歷練，將根扎得深一些、實一些。這一制度的雛形是延安時期邊區(qū)人民政府曾大規(guī)模選派知識分子、干部和學(xué)生下鄉(xiāng)，對農(nóng)村社會進(jìn)行改造。其正式建立則是1991年，當(dāng)時中共頒布《關(guān)于抓緊培養(yǎng)教育青年干部的決定》，提出對于有培養(yǎng)前途的青年干部，要有目的地選派他們到基層去任職鍛煉。這個決定還規(guī)定地（市）以上黨和國家機(jī)關(guān)提拔處級以上領(lǐng)導(dǎo)干部，必須具有三年以上的基層工作經(jīng)歷。

在中共看來，只有那些有過基層工作經(jīng)歷的人，才會了解人民，對民間疾苦感同身受。對此，習(xí)近平就深有體會：“參加工作后，在普通崗位上經(jīng)歷一些難事、急事、大事、復(fù)雜的事，能夠更加深刻地感受國情、社情、民情，也就是人們常說的‘接地氣’。”也只有經(jīng)過基層歷練，一個人的意志才能得到最有效的鍛煉。

基層歷練還有一個非常重要的作用，就是它能迅速提升年輕干部處理實際問題的能力。在當(dāng)代中國社會快速轉(zhuǎn)型時期，新舊矛盾 7 交織，處理起來僅靠書本上學(xué)的知識是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更需要的是建立在知識基礎(chǔ)上的實踐經(jīng)驗?！霸绞菞l件艱苦、困難大、矛盾多的地方，越能鍛煉人”，“對那些看得準(zhǔn)、有潛力、有發(fā)展前途的年輕干部，要敢于給他們壓擔(dān)子，有計劃安排他們?nèi)ソ?jīng)受鍛煉。這種鍛煉不是做樣子的，而應(yīng)該是多崗位、長時間的，沒有預(yù)設(shè)晉升路線圖的，是要讓年輕干部在實踐中‘大事難事看擔(dān)當(dāng)，逆境順境看襟度’”。

中共正是通過有效的制度安排，使得選拔上來的干部既接地氣，又具備應(yīng)對復(fù)雜問題的實踐經(jīng)驗，這是中共領(lǐng)導(dǎo)力的重要源泉。

學(xué)習(xí)型政黨：自我革新的發(fā)動機(jī)

2006年，狄忠蒲在評估中共未來的發(fā)展趨勢時，認(rèn)為中國共產(chǎn)黨并不存在由于內(nèi)部衰敗或外部壓力而出現(xiàn)即將崩潰的危險。雖然中國共產(chǎn)黨面臨許多嚴(yán)峻的問題，但是它一再證明自己具有足夠的適應(yīng)性和彈性。那么，這種適應(yīng)性從哪里來呢？丹麥學(xué)者柏思德與新加坡國立大學(xué)東亞研究所教授鄭永年認(rèn)為，中共的適應(yīng)性關(guān)鍵在于中共的組織調(diào)適能力，而這種能力的獲得，一個重要的機(jī)制就是學(xué)習(xí)。他們還專門討論了中央黨校，認(rèn)為中央黨校是一個獨特的制度調(diào)適機(jī)制。

自20世紀(jì)90年代以來，中共就將學(xué)習(xí)型政黨建設(shè)作為基本戰(zhàn)略。盡管學(xué)習(xí)是中共一項歷史悠久的傳統(tǒng)，并且很早就建立了自上而下的黨內(nèi)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)制——各級黨校。但以改革開放為標(biāo)志，中共“學(xué)習(xí)”的含義和內(nèi)容發(fā)生了很大變化。如果說在毛澤東時代，“學(xué)習(xí)”主要是政治教化意義上的，是組織成員政治進(jìn)步的標(biāo)志的話，那么在鄧小平時代，“學(xué)習(xí)”則加入了專業(yè)知識和能力的要求。1978年后，中央高層領(lǐng)導(dǎo)人反復(fù)強(qiáng)調(diào)向他國學(xué)習(xí)，向現(xiàn)代科技與管理知識學(xué)習(xí)的重要性。

但是，中共最高層的學(xué)習(xí)還不是在中央黨校，而是中央政治局集體學(xué)習(xí)制度。這是一個重要的制度創(chuàng)新，最高領(lǐng)導(dǎo)人開展集體學(xué)習(xí)是中共傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)系統(tǒng)所缺乏的。第十六屆、第十七屆政治局共分別開展了44次、33次學(xué)習(xí)，其制度化程度很高。

2012年11月17日，剛剛當(dāng)選才兩天的中央政治局委員們就開展了十八大以來的第一次集體學(xué)習(xí)。截至2015年3月底，第十八屆中央政治局已經(jīng)進(jìn)行了21次集體學(xué)習(xí)，平均1.3個月就學(xué)習(xí)一次。學(xué)習(xí)的內(nèi)容十分廣泛，政治、經(jīng)濟(jì)、社會、文化、生態(tài)、黨建、法治、軍事、國防、歷史經(jīng)驗均有涉及。從這些內(nèi)容中可以看到，集體學(xué)習(xí)回應(yīng)了治國理政的重要問題，貼近民眾的需求。集體學(xué)習(xí)不僅幫助中共統(tǒng)一思想，凝聚共識，而且還能推動政策的出臺。在某 9 種意義上，中央政治局的集體學(xué)習(xí)可以成為我們觀察中國政治走向的一個重要窗口，學(xué)習(xí)的主題往往是重大政策出臺的前奏。

參加中央政治局集體學(xué)習(xí)的，不僅有政治局委員，而且有人大、政協(xié)以及與學(xué)習(xí)主題相關(guān)的黨和政府各部門的負(fù)責(zé)人。通過學(xué)習(xí)，中共不僅保持了強(qiáng)大的執(zhí)政能力，而且領(lǐng)導(dǎo)人民取得了巨大成功，顯示出很強(qiáng)的適應(yīng)能力。

專門從事政治精英研究的新加坡國立大學(xué)研究員薄智躍認(rèn)為，“中國模式”實際上是一種學(xué)習(xí)模式?？梢哉f，經(jīng)過幾十年的努力，中共建立了一個龐大的學(xué)習(xí)體系，已經(jīng)有能力培訓(xùn)從中央到地方、從黨委到行業(yè)的所有干部。在政治局集體學(xué)習(xí)之外，中共還有三個層次的學(xué)習(xí)機(jī)制。第一個層次是，全國各級各類黨政機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)班子普遍建立了中心組學(xué)習(xí)制度，強(qiáng)化各級主要領(lǐng)導(dǎo)的日常學(xué)習(xí)，理論學(xué)習(xí)中心組就像是政治局集體學(xué)習(xí)的“黨委版”，是中共核心領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行政治學(xué)習(xí)的關(guān)鍵平臺。

第二個層次是各級黨校和行政學(xué)院系統(tǒng)，主要對各級黨員領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行常規(guī)輪訓(xùn)。正如沈大偉所言，黨校系統(tǒng)是一個至關(guān)重要的組織設(shè)計，全國近3000所黨校不僅負(fù)責(zé)對4000多萬名有一定級別的黨員干部進(jìn)行培訓(xùn)，還發(fā)揮著智囊團(tuán)、改革觀念和政策孕育的功能。各級黨校和行政學(xué)院的培訓(xùn)大體包括四個方面的內(nèi)容：馬克思 10 列寧主義及其中國化理論成果和最新的政策文件；黨章黨規(guī)黨紀(jì)和黨的組織管理機(jī)制與方法；行政、管理和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)；經(jīng)濟(jì)學(xué)、會計學(xué)、歷史、國際政治、哲學(xué)等基本知識。

十六大以后，為適應(yīng)新時期大規(guī)模培訓(xùn)干部、大幅度提高干部素質(zhì)的戰(zhàn)略需要，中共又成立了三所干部學(xué)院：浦東干部學(xué)院、井岡山干部學(xué)院、延安干部學(xué)院，所開設(shè)的主體班次不同于黨校系統(tǒng)所要完成的輪訓(xùn)任務(wù)，而是設(shè)置專題班。比如，浦東干部學(xué)院重中之重的班次是廳局級專題培訓(xùn)班，主要按照三大專題開設(shè)：一是城市化與城市現(xiàn)代化；二是國際金融體系與現(xiàn)代金融管理；三是學(xué)習(xí)借鑒長三角改革發(fā)展經(jīng)驗，促進(jìn)中西部科學(xué)發(fā)展。

第三個層次是高校系統(tǒng)。為了更好滿足各級黨員干部對現(xiàn)代化知識的需求，2000年以來，中共加大了與各高校的合作，利用高校知識門類齊全、知識更新速度快的優(yōu)勢，通過專項培訓(xùn)，讓各級黨員干部盡快掌握相關(guān)的政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、公共管理、社會管理等方面的知識。

為了開闊各級黨員干部的視野，中共各級組織部門還與很多國外的院校建立合作培訓(xùn)機(jī)制，定期將他們送到國外進(jìn)行專項培訓(xùn)?，F(xiàn)在，很多地方的處級干部都有海外學(xué)習(xí)經(jīng)歷。

正是通過常規(guī)而系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，中共才得以不斷提高自身的執(zhí)政能力和執(zhí)政水平。習(xí)近平在2015年2月底專門為干部學(xué)習(xí)培訓(xùn)教材作序，強(qiáng)調(diào)“中國共產(chǎn)黨人依靠學(xué)習(xí)走到今天，也必然要依靠學(xué)習(xí)走向未來”，“全黨同志特別是各級領(lǐng)導(dǎo)干部要有本領(lǐng)不夠的危機(jī)感，以時不我待的精神，一刻不停增強(qiáng)本領(lǐng)。要勤于學(xué)、敏于思，以學(xué)益智，以學(xué)修身，以學(xué)增才”。學(xué)習(xí)，已經(jīng)成為中共不斷自我更新的發(fā)動機(jī)。

制度紅利：共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)國家的秘密

中共能有效地實現(xiàn)對國家的領(lǐng)導(dǎo)，除了不斷強(qiáng)化自身的執(zhí)政能力和執(zhí)政水平之外，還需要制度化的機(jī)制來將黨和國家連接起來，使黨的意志能有效變成國家的政策，并保證各部門有效執(zhí)行這些政策。在眾多的機(jī)制中，有三個機(jī)制很有特色，也很重要。

第一個機(jī)制就是領(lǐng)導(dǎo)小組機(jī)制。2013年12月，中共十八屆三中全會召開后僅一個月，中共成立了一個新的機(jī)構(gòu)——全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組，由習(xí)近平親自擔(dān)任組長。對于不了解中國政治的人來說，可能很難理解，為什么一個領(lǐng)導(dǎo)小組的組長要由總書記來擔(dān)任，而且整個小組的規(guī)格如此之高，政治局7名常委中有4人在其中任職。

中央工作領(lǐng)導(dǎo)小組廣泛存在于黨和國家政治運行過程中，發(fā)揮著議事、協(xié)調(diào)等功能，極為重要，也極為特殊。這些領(lǐng)導(dǎo)小組數(shù)量很多，既有常設(shè)性的，也有臨時性的，它們是黨政系統(tǒng)常規(guī)治理方式之外的補(bǔ)充，擁有跨部門的協(xié)調(diào)權(quán)力。小組負(fù)責(zé)人的級別越高，“小組”協(xié)調(diào)和執(zhí)行能力也更強(qiáng)。例如，2006年，國家成立“深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革部級協(xié)調(diào)工作小組”。由于涉及部門繁多，醫(yī)改方案久拖不決。2008年12月20日，國務(wù)院提升了小組的規(guī)格，批準(zhǔn)醫(yī)改協(xié)調(diào)小組升格為醫(yī)改領(lǐng)導(dǎo)小組，時任中共中央政治局常委、國務(wù)院副總理的李克強(qiáng)親自掛帥。消息一出，媒體紛紛用“新醫(yī)改駛?cè)肟燔嚨馈眮硇稳菥o接而來的醫(yī)改新進(jìn)展。

正因為如此，中共十八屆三中全會之后成立的全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組會有如此高的規(guī)格，小組負(fù)責(zé)改革的總體設(shè)計、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、整體推進(jìn)、督促落實。作為全面深化改革的“神經(jīng)中樞”，自成立以來已經(jīng)舉行11次會議，先后共審議了包括《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)戶籍制度改革的意見》《最高人民法院設(shè)立巡回法庭試點方案》《關(guān)于加強(qiáng)社會主義協(xié)商民主建設(shè)的意見》《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》在內(nèi)的至少50個文件，通過了不少“重量級”方案，也啃下了很多改革阻力較大、多年都啃不動的“硬骨頭”。司法體制改革是目前深改組關(guān)注最多的議題。11次會議中有7次會議均涉及這一改革的相關(guān)內(nèi)容，先后通過的相關(guān)方案和意見多達(dá)12個。

從全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組的運行中，我們也可以看出，中共的重要決策均是先在專門的小組中擬訂方案，然后再提交政治局常委會和政治局審議通過，相關(guān)部門負(fù)責(zé)具體落實。中央工作領(lǐng)導(dǎo)小組是中共實現(xiàn)對國家和社會全面領(lǐng)導(dǎo)的重要機(jī)制之一，是黨和國家最高領(lǐng)導(dǎo)人與各職能部門之間的橋梁。作為相關(guān)職能領(lǐng)域頂層的每一個領(lǐng)導(dǎo)小組，都領(lǐng)導(dǎo)著一批黨、政、軍機(jī)構(gòu)。中國政治生活中的所謂“歸口管理”一般都是通過黨的領(lǐng)導(dǎo)小組制度來實現(xiàn)的。

第二個機(jī)制是黨組制度。2015年1月16日，中共中央政治局常務(wù)委員會召開會議，專門聽取全國人大常委會、國務(wù)院、全國政協(xié)、最高人民法院、最高人民檢察院黨組匯報工作。習(xí)近平在會上強(qiáng)調(diào)，黨中央對全國人大常委會、國務(wù)院、全國政協(xié)、最高人民法院、最高人民檢察院的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，很重要的一個制度就是在這些機(jī)構(gòu)成立黨組。黨組是黨中央和地方各級黨委在非黨組織的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)中設(shè)立的組織機(jī)構(gòu)，是實現(xiàn)黨對非黨組織領(lǐng)導(dǎo)的重要組織形式和制度保證。

黨組是黨的各級委員會在非黨組織中的派出機(jī)關(guān)。作為派出機(jī)構(gòu)，黨組和黨委不同，黨委是選舉產(chǎn)生，黨組則不是由選舉產(chǎn)生，而是由同級黨委指派，并接受同級黨委的領(lǐng)導(dǎo)。正是通過黨組，黨能有效地實現(xiàn)對各種非黨組織的領(lǐng)導(dǎo)。以人大為例，在人民代表大 14 會閉會期間，由設(shè)立在人大常委會內(nèi)部的黨組來貫徹黨的意志，黨組成員一般由委員長、黨員副委員長（地方人大常委會由主任、黨員副主任）加秘書長組成。在實際工作中，人大常委會黨組在相當(dāng)程度上就是人大常委會的領(lǐng)導(dǎo)核心。黨組實際上是同級黨委和人大常委會之間的一個連接通道，同級黨委的決定通過黨組變成人大常委會的實際行動，人大常委會的相關(guān)請示和匯報也通過黨組傳遞到同級黨委。盡管黨組和同級黨委分屬于人大和黨兩個不同的系統(tǒng)，但從黨內(nèi)關(guān)系來說，同級黨委和黨組之間是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。

第三個機(jī)制是中共領(lǐng)導(dǎo)人在國家機(jī)構(gòu)中任職。例如，習(xí)近平是黨的總書記和中央軍委主席，但同時他也是國家主席和國家軍委主席，其他政治局常委則分別擔(dān)任國務(wù)院總理、全國人大常委會委員長、全國政協(xié)主席、中央黨校校長、中央紀(jì)委書記、國務(wù)院副總理等。

通過這三種機(jī)制，中共有效克服了分權(quán)體制下可能出現(xiàn)的相互否決、治理低效的弊端。就像弗朗西斯·福山所言，美國的兩黨制使美國政治周期性地陷入兩極分化，而其分權(quán)制衡機(jī)制使得政治體制的某一個部分能相對輕易地阻撓其他部分，從而形成“否決政體”，整個體制都受制于否決權(quán)。在分立性政府的情況下，政黨無法有效地協(xié)調(diào)立法機(jī)構(gòu)與行政部門之間的關(guān)系，從而形成政治僵局，甚至 15 導(dǎo)致聯(lián)邦政府有時不得不“關(guān)門歇業(yè)”。從1977年到1996年19年間，聯(lián)邦政府曾關(guān)門17次，幾乎平均每年關(guān)門一次，最近一次是在2013年10月。當(dāng)時，法國《世界報》刊登一篇評論，題目是：《杰斐遜，快醒醒！他們已經(jīng)變成了白癡！》。相比而言，中共的黨政體制不僅能根據(jù)長期目標(biāo)進(jìn)行決策，并能夠在決策的制定和實施過程中不被利益集團(tuán)所俘獲，而且可以通過黨的系統(tǒng)有效協(xié)調(diào)立法和行政，以及不同行政部門之間的關(guān)系，使政策的制定和執(zhí)行更加流暢。

照鏡子、正衣冠、洗洗澡、治治病

2013年5月9日，中共下發(fā)《關(guān)于在全黨深入開展黨的群眾路線教育實踐活動的意見》，要求圍繞保持黨的先進(jìn)性和純潔性，在全黨深入開展以為民務(wù)實清廉為主要內(nèi)容的黨的群眾路線教育實踐活動。

習(xí)近平常說：一分部署，九分落實。要想將密集出臺的各項改革措施落到實處，除了實現(xiàn)對國家的有效領(lǐng)導(dǎo)外，還必須進(jìn)行有效的社會動員，強(qiáng)化整個社會對中共的路線、方針、政策的認(rèn)同。十八屆三中全會提出了60項改革任務(wù)，這可能是人類歷史上最宏偉的改革計劃之一，而且是一個需要涉險灘、啃硬骨頭的改革，如此艱巨的任務(wù)沒有民眾的廣泛支持是不可能的。

毛澤東在總結(jié)中國革命的成功經(jīng)驗時，強(qiáng)調(diào)群眾路線是黨的執(zhí)政根基，是“三大法寶”得以充分發(fā)揮作用的根本保證。

1979年，剛剛結(jié)束“文化大革命”的中國百廢待興，改革困難重重，鄧小平重提群眾路線：“只要我們密切聯(lián)系群眾，深入地做工作，把道理向群眾講清楚，就能得到群眾的同情和諒解，再大的困難也是能夠克服的。”

今天，改革進(jìn)入深水區(qū)，習(xí)近平再次運用起群眾路線這個法寶，他用了一句通俗易懂的話來闡述群眾路線教育實踐活動的總要求：“教育實踐活動要著眼于自我凈化、自我完善、自我革新、自我提高，以‘照鏡子、正衣冠、洗洗澡、治治病’為總要求。”

群眾路線教育實踐活動是黨的自我凈化，這是黨進(jìn)行社會動員的前提。只有自我完善了，黨才能通過精神感召，將群眾團(tuán)結(jié)在黨的周圍。就像鄧小平所說的，在中國，任何重大政策的出臺，面對重大的利益調(diào)整，“如果黨和政府沒有很高的威信是辦不到的”。教育實踐活動就是要通過黨的自我凈化，修復(fù)黨和群眾的信任基礎(chǔ)，維護(hù)黨的路線、方針、政策的公信力，加強(qiáng)群眾對黨的領(lǐng)導(dǎo)的政治認(rèn)同。

在中共看來，群眾路線有三個方面的內(nèi)涵：其一是政治含義，即黨的群眾路線，是黨的根本工作路線，也是黨的根本組織路線。其二是方法論含義，即“從群眾中集中起來又到群眾中堅持下去，以形成正確的領(lǐng)導(dǎo)意見，這是基本的領(lǐng)導(dǎo)方法”。其三是作風(fēng)含義，即密切聯(lián)系群眾是黨的優(yōu)良作風(fēng)。十八大以來的群眾路線教育實踐活動主要是在作風(fēng)含義上展開的，作為政治含義和方法論含義的群眾路線則體現(xiàn)在加強(qiáng)協(xié)商民主建設(shè)等其他戰(zhàn)略部署之中。

群眾路線作為組織路線，除了要求各級黨員干部要密切聯(lián)系群眾之外，還需要有具體的組織機(jī)制，使黨能夠深入群眾，貼近群眾。這些組織機(jī)制既有直接的，如基層黨組織，也有間接的，如人民團(tuán)體。對于前者，中共一直努力強(qiáng)化其組織體系，不僅著眼于提高基層黨組織的戰(zhàn)斗力，而且努力實現(xiàn)對社會的全覆蓋，用中共組織部門的話來說，就是橫到邊、豎到底，不留死角，讓組織的觸角延伸到社會的每一個角落。近些年中共組織部門大力開展的“城市商圈黨建”“民營企業(yè)黨建”“社區(qū)黨建”等，就是這種努力的體現(xiàn)。人民團(tuán)體則更為靈活，它們是中共聯(lián)系人民群眾的橋梁和紐帶，也是中共進(jìn)行社會動員的重要抓手。西方人不太理解中國政治體系中的人民團(tuán)體，常常將其與一般的社會組織混為一談。實際上，二者之間差別是非常大的。社會組織是由國務(wù)院系統(tǒng)的民政部門管理的，18 而人民團(tuán)體則歸屬中共中央書記處直接領(lǐng)導(dǎo)。也就是說，按照中共的歸口管理原則，一個是政府口的，一個是黨口的。從本質(zhì)上講，人民團(tuán)體是黨直接領(lǐng)導(dǎo)的群眾組織。中共十分重視人民團(tuán)體的作用，2015年2月3日，《關(guān)于加強(qiáng)和改進(jìn)黨的群團(tuán)工作的意見》，強(qiáng)調(diào)“必須更好發(fā)揮群團(tuán)組織作用，把廣大人民群眾更加緊密地團(tuán)結(jié)在黨的周圍”。

以工會、共青團(tuán)和婦聯(lián)為代表的人民團(tuán)體自新中國成立時即已成立，自上而下建立了龐大的組織體系，在基層，這些組織體系和黨的基層組織交織在一起，形成一個巨大的組織網(wǎng)絡(luò)，為中共進(jìn)行社會動員提供了有效的組織手段。近年來，工、青、婦等人民團(tuán)體積極謀求轉(zhuǎn)型，努力承擔(dān)起“樞紐型社會組織”的功能，面向各自服務(wù)的群體，孵化、培育和扶持相關(guān)社會組織。例如，在廣東省，廣東共青團(tuán)有30家“培育孵化基地”，創(chuàng)建了超過366家新的社會組織。這些社會組織成為人民團(tuán)體的延伸手臂，使其能更加自如地發(fā)揮社會動員的作用。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力

《領(lǐng)導(dǎo)力》2017年11月考試考前練習(xí)題

一、簡答題

1．淺談三種常用溝通形式的改進(jìn)策略。2．簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本區(qū)別。3．試述領(lǐng)導(dǎo)者定位的實質(zhì)。

附：參考答案

1.淺談三種常用溝通形式的改進(jìn)策略。解答: 溝通的形式多種多樣，我們選取其中的三種常用溝通形式，提出了相應(yīng)的改進(jìn)策略。1．會議溝通

對于中國的領(lǐng)導(dǎo)者來講，會議室使用頻率最高的溝通形式，同時也是消耗時間最多的活動。對會議溝通加以改進(jìn)可以采取以下策略：減少對會議的習(xí)慣性依賴，淡化會議的政治身份色殘，提高會議的組織效率等等。

2．書面溝通 在正式組織中，書面溝通也是常用的溝通形式。書面溝通存在的問題包括文件內(nèi)容相互沖突，公文內(nèi)容過于龐雜等等。改進(jìn)的策略包括：各部門的文件應(yīng)由政策法規(guī)部門嚴(yán)格審查，給公文加封面以使其簡單明了等等。

3．小道消息

小道消息雖然是經(jīng)非正式溝通渠道傳播的，但其存在不可避免，作用也同樣不可忽視。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，要想管制小道消息是十分困難的，也是不可能的，關(guān)鍵在于有效地引導(dǎo)和利用。改進(jìn)的策略包括：對與不利的小道消息，領(lǐng)導(dǎo)者要積極應(yīng)對，通過正式溝通渠道發(fā)布真實消息；小道消息同樣是領(lǐng)導(dǎo)者試探民意的良好工具。

2.簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本區(qū)別。解答: 管理和領(lǐng)導(dǎo)有許多相似之處，如兩者都需對所要做的事情做出決定，建立一個能夠完成任務(wù)的人際關(guān)系網(wǎng)，并盡力保證任務(wù)能得以完成。但是，領(lǐng)導(dǎo)和管理存在著差異：

1．領(lǐng)導(dǎo)和管理都是完整的行為體系，而不是屬于對方的一部分。那些認(rèn)為管理是領(lǐng)導(dǎo)行為執(zhí)行過程中的一個部分的人，他們忽略了一個事實，即領(lǐng)導(dǎo)行為本身有自己的執(zhí)行過程，即組織群眾奔向一個行動發(fā)展方向，并激勵群眾實現(xiàn)目標(biāo)。

同樣，那些認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是管理的執(zhí)行過程中激勵部分的人，忽略了領(lǐng)導(dǎo)過程中確定經(jīng)營方向的特性。

2．管理關(guān)注短期、微觀，而領(lǐng)導(dǎo)則關(guān)注長期、宏觀。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)關(guān)注組織的長期發(fā)展，擁有宏觀視野，大局意識，著力解決整體性問題。根本上來講是解決組織的可持續(xù)發(fā)展問題。

而管理者是長期戰(zhàn)略的現(xiàn)實執(zhí)行，關(guān)注階段性的、短期的議題，與領(lǐng)導(dǎo)者相比，管理者更為注重微觀層面的問題。

3．領(lǐng)導(dǎo)帶來變革，管理維護(hù)秩序。

管理過分，領(lǐng)導(dǎo)不足所帶來的結(jié)果為：組織強(qiáng)調(diào)短期框架，關(guān)注細(xì)枝末節(jié)，注重消除風(fēng)險，拘于理性。較少注重長期、整體、冒險的戰(zhàn)略，不看重人的價值觀念層面的東西。

管理強(qiáng)的組織重視專業(yè)化，能夠做到人盡其職、遵循規(guī)則，但忽略綜合性、聯(lián)盟性和全身心的投入。強(qiáng)調(diào)抑制、管理和預(yù)算，忽略擴(kuò)展、授權(quán)和激勵。

3.試述領(lǐng)導(dǎo)者定位的實質(zhì)。解答: 對領(lǐng)導(dǎo)者來說，定位首先要思考的就是自己在組織中的位置。這個位置不單指自己的職位，還指領(lǐng)導(dǎo)在大家心目中所處的位置。

領(lǐng)導(dǎo)者的定位過程，實際上就是發(fā)展路徑的選擇過程。領(lǐng)導(dǎo)者需要對自己的條件進(jìn)行全面的分析，從而形成理性的選擇。

領(lǐng)導(dǎo)者的定位，不僅是在自我分析基礎(chǔ)上的自我發(fā)展涉及，更為重要的是在對外部環(huán)境結(jié)構(gòu)的分析基礎(chǔ)上所形成的發(fā)展設(shè)計。機(jī)會總有，但競爭相伴。

二、論述題

1．論述非正式組織的正負(fù)作用。

2．請展開分析領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃的不同類型。3．請從多個角度對領(lǐng)導(dǎo)影響力進(jìn)行理解。

4．以現(xiàn)實生活中某一魅力領(lǐng)導(dǎo)者為例，簡單描述一下魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)。5．試述領(lǐng)導(dǎo)影響力的幾種來源。6．結(jié)合實踐，試述激勵的九大藝術(shù)。

附：參考答案

1．論述非正式組織的正負(fù)作用。解答: 非正式組織被認(rèn)為是正式組織的副產(chǎn)品，即在正式組織作用不夠充分的時候，非正式組織就應(yīng)運而生。

1．非正式組織的積極作用（1）與正式組織相融合協(xié)調(diào)（2）減輕管理的負(fù)擔(dān)（3）填補(bǔ)管理能力的鴻溝（4）鼓勵管理實踐的改進(jìn)

（5）有利于理解和應(yīng)對環(huán)境危機(jī) 2．非正式組織的消極作用（1）抗拒變革。非正式群體在傳承文化和價值觀的同時，就容易過分保護(hù)自己的文化，進(jìn)而抗拒變革。

（2）角色沖突。非正式組織的需求有可能與正式組織的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。非正式組織所渴望的東西不一定就是正式組織所需要的。

（3）謠言。小道消息既傳播事實，也傳播謠言。它可能降低士氣、惡化態(tài)度，導(dǎo)致行為異常甚至暴力。

（4）一致性。社會控制提倡和鼓勵非正式成員之間的一致性，因此，這會使成員不愿意積極工作，不愿意追求高績效。

2.請展開分析領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃的不同類型。解答: 1．深度反饋培訓(xùn)

深度反饋計劃結(jié)合并平衡了三個領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的關(guān)鍵要素：評價、挑戰(zhàn)和支持。評估和反饋幾乎是持續(xù)的，讓參與者們獲得關(guān)于他們自己和他們?nèi)绾闻c他人互動的豐富數(shù)據(jù)。

深度反饋培訓(xùn)幫助領(lǐng)導(dǎo)者提高的方法是讓他們更清楚地看待他們的行為模式、這種行為的原因以及這些行為與態(tài)度對他們工作效力的影響。

2．基于技能的培訓(xùn)

五種不同的方法經(jīng)常被用在基于技能的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中：演講、案例研究、角色扮演、行為角色模型和模擬?；诩寄艿呐嘤?xùn)強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)如何運用知識。

3．概念知識學(xué)習(xí)

對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)采用的標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)模式就是幫助學(xué)生從概念上理解領(lǐng)導(dǎo)。概念通常由經(jīng)驗上的行動來補(bǔ)充，例如角色扮演和案例。

4．個人成長計劃

個人成長計劃的一種默認(rèn)假設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)力就是內(nèi)在需求。它要求領(lǐng)導(dǎo)者忘記現(xiàn)實中的困難，學(xué)習(xí)如何成為所要成為的領(lǐng)導(dǎo)者。

5．社會化培訓(xùn)

這種計劃強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要變得適應(yīng)并接受組織的愿景和價值。目前很多其他類型的培訓(xùn)計劃也包含社會化的部分，特別是在開始階段。

6．行動學(xué)習(xí)計劃

行動學(xué)習(xí)計劃是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的一種直接的練習(xí)方法。領(lǐng)導(dǎo)者和潛在領(lǐng)導(dǎo)者在他們通常的影響范圍之外的群體里共同工作來解決組織問題。領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)很多時候與問題解決和創(chuàng)造力有關(guān)。

3.請從多個角度對領(lǐng)導(dǎo)影響力進(jìn)行理解。解答: 1．領(lǐng)導(dǎo)影響力可以從多個角度進(jìn)行理解。一種常見的方式是從影響來源上認(rèn)識，根據(jù)影響來源可分為強(qiáng)制性影響力和非強(qiáng)制性影響力：強(qiáng)制性影響力是職位權(quán)力的影響力，是由領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)、權(quán)力等社會因素所決定的，其作用方式以行政命令為主，表現(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的被動服從。非權(quán)力性影響力又稱個人影響力，是由領(lǐng)導(dǎo)者本身的特質(zhì)所決定的。這種影響力沒有組織或法律賦予的硬性權(quán)力作保證，它更多的依靠個人因素發(fā)揮作用。

2．就發(fā)生作用的機(jī)制層面而言，則可以分為給予權(quán)力的影響力和基于影響行為的影響力：基于權(quán)力的影響力是領(lǐng)導(dǎo)者通過職位或者個人權(quán)力而發(fā)揮影響作用的影響力；基于影響行為的影響力則是領(lǐng)導(dǎo)者通過運用一些影響行為和影響技巧來實施影響的能力。

3．從領(lǐng)導(dǎo)者影響力決定因素的角度,主觀上領(lǐng)導(dǎo)者首先要有進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的愿望,愿意在廣大的范圍內(nèi)影響別人,希望贏得更多的追隨者；要在行動上熱情宣傳自己的主張, 盡力說服他人；在個人自信心的基礎(chǔ)上追求權(quán)力和成就, 而且樂于主動提高領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在客觀上有三方面的因素制約著領(lǐng)導(dǎo)影響力：行業(yè)背景或從業(yè)經(jīng)驗、個人價值觀與溝通能力。

4．從社會交換的角度,社會交換的動力是期望從別人那里得到回報, 因而社會交換是影響力的來源。交換中付出多的一方具有較大的影響力。社會交換不同于經(jīng)濟(jì)交換, 兩者最基本和最關(guān)鍵的區(qū)別是：社會交換帶來未作具體規(guī)定的義務(wù), 而經(jīng)濟(jì)交換必須由雙方嚴(yán)格確定有待交換的準(zhǔn)確數(shù)量。社會交換與經(jīng)濟(jì)交換的性質(zhì)區(qū)別, 決定了只有社會交換才會真正引起個人的責(zé)任、感激和信任感, 而喚起他人的責(zé)任感、感激情緒和信任感, 是領(lǐng)導(dǎo)影響力的重 2 要內(nèi)容。

4.以現(xiàn)實生活中某一魅力領(lǐng)導(dǎo)者為例，簡單描述一下魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)。解答:（注意結(jié)合實際，答案重點選擇某一魅力領(lǐng)導(dǎo)者的具體行為方式，以下是魅力型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的理論分析部分）

1．有對未來的美好設(shè)想（愿景）魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者是未來取向的，他能夠感知到事物的現(xiàn)行運行方式與可能的或應(yīng)該的運行方式之間的差距，能夠認(rèn)識到現(xiàn)存秩序的缺陷，并能夠提出如何克服這些缺陷的令人興奮的設(shè)想。

2．高度自信

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者對自己的能力、正確性以及自己信仰在道德上的正義性高度自信。3．精力充沛、充滿熱情、自我激勵

魅力型領(lǐng)導(dǎo)精神飽滿、精力充沛，對實現(xiàn)目標(biāo)充滿激情。而且他們能夠用各種方式充分和生動地表達(dá)自己的情感和熱情。他們不需要別人的鼓勵，而是自我激勵。

4．善于言辭

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者善于表達(dá)自己的思想，擅長運用各種言辭和非言辭的表達(dá)技巧。他們有卓越的溝通能力，與下屬交流時思想內(nèi)容豐富，旁征博引，能夠?qū)ψ冯S者產(chǎn)生強(qiáng)烈的感染力。

5．愿意冒個人風(fēng)險

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者通常都是冒險型的，敢于冒險會增加他們的魅力。他們將關(guān)心追隨者的需要轉(zhuǎn)化為以一種大公無私的方式投身于受到追隨者共同支持的事業(yè)之中，他的示范行為在追隨者看來充滿著個人風(fēng)險，需要付出極大的代價和精力。領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)共同理想準(zhǔn)備承擔(dān)的個人風(fēng)險或所帶來的個人損失越大，他們在值得完全依賴的意義上就越有魅力。

6．對環(huán)境的敏感性

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者具有對現(xiàn)實的洞察力，他們實事求是地評估組織內(nèi)的各種環(huán)境資源和條件限制，并基于對環(huán)境資源的現(xiàn)實評估來制定變革策略和非常規(guī)行動。領(lǐng)導(dǎo)者不是一旦形成某種目標(biāo)就馬上付諸行動，而是先進(jìn)行基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，或者等待一個合適的時間、地點以及可利用的資源。當(dāng)環(huán)境對他們比較有利時，他們才會實施其變革方案。

5.試述領(lǐng)導(dǎo)影響力的幾種來源。解答: 1．個性與魅力。個性因素作為領(lǐng)導(dǎo)者評估的核心部分, 能夠合理有效地預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)的成功。領(lǐng)導(dǎo)者的個性關(guān)系到其影響過程的成功, 主要涉及認(rèn)知力、人際技能、計劃組織能力、精力、激勵、情緒穩(wěn)定和承受壓力等方面。魅力型領(lǐng)導(dǎo)與其他領(lǐng)導(dǎo)者有不同的行為方式, 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以產(chǎn)生根本的社會變革, 他們及其追隨者的業(yè)績有超越其他同行的趨向；魅力型領(lǐng)導(dǎo)者與其追隨者獨一無二的關(guān)系致使魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以成為社會變革的強(qiáng)有力的力量。

2．知識。組織中領(lǐng)導(dǎo)影響力的一個重要來源是其所掌握的與任務(wù)相關(guān)的知識和技能。知識作為領(lǐng)導(dǎo)影響力的權(quán)力來源是隨時間變化而變化的，領(lǐng)導(dǎo)者需要時時更新自己的專業(yè)知識，首先保證自己不被知識的更新所淘汰。

3．能力。領(lǐng)導(dǎo)者自身能力的高低, 關(guān)系到能否正確及時地處理各類問題, 帶領(lǐng)下屬達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。

4．領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有著很多種不同的分類, 不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會產(chǎn)生不同特點的領(lǐng)導(dǎo)影響力。例如，專制型的領(lǐng)導(dǎo)者與民主參與型領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就會有相當(dāng)大的差異。

5．威望。領(lǐng)導(dǎo)者自身的威望往往也是其個人影響力的一個重要來源，而威望則是領(lǐng)導(dǎo)者的地位和聲望所延伸的產(chǎn)物。威望可能獲得于領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)之后，也可能在之前獲得，甚至有可能因為擁有個人的威望權(quán)力而成為領(lǐng)導(dǎo)者。

6．經(jīng)歷與成就。人們在大多數(shù)情況下認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)歷愈豐富，其能力愈強(qiáng)，人們也更加信服，那么這種領(lǐng)導(dǎo)者的影響力無疑增加了。在大多數(shù)情況下，經(jīng)歷豐富的領(lǐng)導(dǎo)者有較大的成就，這種成就反過來支撐源自領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷影響力的充分發(fā)揮。

7．背景。當(dāng)然，并非所有領(lǐng)導(dǎo)者的背景都能夠成為領(lǐng)導(dǎo)影響力的來源，在現(xiàn)實生活中，接近權(quán)力層的背景更加有效。領(lǐng)導(dǎo)者對決策權(quán)力層產(chǎn)生影響進(jìn)而控制資源。

8．權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力與影響行為也直接關(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)者影響力發(fā)揮的有效性。在一些特殊的情境之中，領(lǐng)導(dǎo)者需要特殊類型的權(quán)力，而只有擁有這些相關(guān)權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)揮其影響力。

6.結(jié)合實踐，試述激勵的九大藝術(shù)。解答: 在管理實踐中，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都在不斷地探索激勵下屬的有效方法，形成了一系列值得稱道的激勵藝術(shù)。

物質(zhì)刺激人。物質(zhì)激勵是指運用物質(zhì)的手段使受激勵者得到物質(zhì)上的滿足，從而點到其積極性。

愿景凝聚人。愿景是組織使命和戰(zhàn)略的體現(xiàn)，是多方愿望和利益的體現(xiàn)，并不是科幻小說。愿景塑造是領(lǐng)導(dǎo)者激勵的首項藝術(shù)。

目標(biāo)激勵人。富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)影響員工的工作積極性。在目標(biāo)激勵藝術(shù)應(yīng)用過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意：目標(biāo)設(shè)定必須符合SMART原則；超過兩個目標(biāo)等于沒有目標(biāo)；目標(biāo)設(shè)定中的參與程度與實現(xiàn)目標(biāo)的義務(wù)感成正比。

工作成就人。找到工作的組織價值與社會價值，是維持員工對工作熱情的關(guān)鍵，是工作成就人的核心之所在。

反饋促進(jìn)人。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的反饋蘊(yùn)藏在日常的管理活動中，主要包括兩種：認(rèn)可和批評。下屬做對了，領(lǐng)導(dǎo)者要給以認(rèn)可，使下屬的行為繼續(xù)保持下去；下屬的行為出現(xiàn)偏差，領(lǐng)導(dǎo)者要給予批評，使下屬的行為及時得到糾正。

榜樣帶動人。榜樣要有時代特征，應(yīng)有好的結(jié)局。身邊榜樣的行為激勵作用更大。領(lǐng)導(dǎo)者自身就是榜樣。

榮譽(yù)鞭策人。物質(zhì)的激勵作用是有限的，必須用榮譽(yù)的作用來彌補(bǔ)。在目前階段，物質(zhì)手段和榮譽(yù)手段的結(jié)合應(yīng)用是較佳的平衡選擇。

許諾吸引人。領(lǐng)導(dǎo)者在做出許諾的時候一定要注意兩個問題：許諾不可超出自己的可控范圍，許諾必須兌現(xiàn)。另一個層面是讓下屬自己許諾。

危機(jī)警醒人。危機(jī)意識是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者所必備的素養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該保持清醒的頭腦，通過危機(jī)來警醒組織成員，激勵大家繼續(xù)前進(jìn)。

人情感動人。感情是領(lǐng)導(dǎo)者手中的重要資源，通過對員工的感情投入來激勵員工是領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要激勵藝術(shù)。在中國這個十分注重人情的社會力，感情有著不同于西方的特殊作用。

第五篇：CEO領(lǐng)導(dǎo)力

細(xì)節(jié)決定CEO領(lǐng)導(dǎo)力

首先，什么是CEO？CEO和董事長、總裁有什么區(qū)別？我大家多這些問題都是似是而非，沒有一個準(zhǔn)確的定義。也是我國加入WTO以后，引來了許多外來詞，大家在用，也不知道用的對還是不對？如一個公司的董事長兼總裁兼CEO，它們?nèi)齻€是不是同一個職位？事實上，西方的President在大部分時候與中國的總經(jīng)理是一回事情。總經(jīng)理可以翻譯成“President”，也可以翻譯成“General

Manager”，但后者在西方企業(yè)中不是一個常見的職位。但中國企業(yè)經(jīng)常同時設(shè)立總裁和總經(jīng)理，如果把總裁翻譯成President，總經(jīng)理就應(yīng)該翻譯成CEO。

President和CEO在西方企業(yè)里經(jīng)常合二為一（尤其是在中小企業(yè)當(dāng)中），即我們所說的“總裁兼首席執(zhí)行官”，你稱呼他President或CEO都無所謂；你也可以在禮儀場合稱呼他為President（強(qiáng)調(diào)身份和地位），在工作場合稱呼他為CEO（強(qiáng)調(diào)執(zhí)行權(quán)和責(zé)任）。

為什么有些人能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊打硬仗，卻不容易留住核心員工？面對巨大的決策壓力和市場挑戰(zhàn)，哪一類管理者更容易帶領(lǐng)團(tuán)隊走向成功？在一個跨國企業(yè)中，什么樣的人才更勝任跨文化管理的工作，帶領(lǐng)企業(yè)完成國際化的發(fā)展道路？我們先看一個小故事——

一個人到花鳥市場去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)有：這只鸚鵡會兩種語言，售價300元。另一只鸚鵡前則標(biāo)著：這只鸚鵡會四種語言，售價600元。到底該買哪一只呢？這兩只鸚鵡都是毛色光鮮，模樣可愛。他想啊想啊，一時拿不定主意。

這時，他忽然發(fā)現(xiàn)，不遠(yuǎn)處還有一只鸚鵡，忙走過去。他看到這是一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，精神不振，但奇怪的是，這只鸚鵡的價格標(biāo)簽上竟寫著1200元。

于是，他趕緊將老板叫來問：“這只鸚鵡難道會說八種語言？”

店主說不是。

這人就有些不解了：“它又老又丑又沒有能力，為什么會值那么多呢？”店主回答道：“因為它能指揮另外兩只鸚鵡高效干活，是‘老板’。”鸚鵡老板在語言方面并不如另外兩只鸚鵡，但它卻可以指揮它們高效工作，這就夠了。管理者并不需要樣樣都行，但一定要具備綜合領(lǐng)導(dǎo)能力。

事實確是如此，湘軍在鎮(zhèn)壓太平天國起義初期所打的幾次敗仗，都是他本人親自指揮的?？梢娫鴩救说呐R陣指揮能力并不高，他對此也很有自知之明，所以后來凡是重大的戰(zhàn)役，他都會盡量避免親自指揮。就連1863年到1864年湘

軍在攻打太平天國的首都南京時，他都沒有親臨前線。但沒有站在戰(zhàn)爭的最前沿并沒有影響到曾國藩的威信。湘軍將帥，自胡林翼以下，即使與他地位差不多的，都對他畢恭畢敬，或始終尊他為主帥，或把他當(dāng)做是自己的老師。如才華橫溢、心高氣傲、成就卓著的李鴻章就一輩子都對曾國藩非常敬崇：“過去我跟過幾位大帥，糊糊涂涂，不得要領(lǐng)；現(xiàn)在跟著曾帥，如同有了指南針?！敝袊T葛智囊顧問諸葛道熹：毛澤東也是如此，很多將領(lǐng)最愛跟隨毛主席，為什么？杰出的領(lǐng)袖有超常的領(lǐng)導(dǎo)能力——就是北斗星、指南針啊。

有多少人試圖定義領(lǐng)導(dǎo)力,就有多少關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的解釋。被廣泛認(rèn)可的一種說法是:領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系,是影響他人的能力。換言之,領(lǐng)導(dǎo)力是一種軟權(quán)利。

作為一名稱職的CEO,我認(rèn)為至少應(yīng)具備行為示范力、市場洞察力、人才鑒別力、決策判斷力與凝聚團(tuán)隊力等五個方面的素質(zhì)。其中,凝聚團(tuán)隊力是一個CEO領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)綜合的反映,也是構(gòu)建和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的關(guān)鍵。

所以,從凝聚團(tuán)隊的角度探討CEO領(lǐng)導(dǎo)力時,我們就無法回避一個老話題——CEO領(lǐng)導(dǎo)方式和思維模式。因為,領(lǐng)導(dǎo)力的各核心要素,最終要通過具體的領(lǐng)導(dǎo)方式得以實現(xiàn),尤其在不同的情境下,如何選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式是至關(guān)重要的。凝聚團(tuán)隊的能力是核心

任何一個CEO,都不可能在所有方面非常專業(yè)。而且專業(yè)與否,并不是成為CEO最關(guān)鍵的問題,因為只要能夠用好手下的員工就行。在這一點上,人們常拿劉邦、劉備作為CEO的榜樣,確實很有道理。

事實上,CEO在某些方面太過專業(yè),并不見得就是好事。因為所有人都是自信的,一旦到了CEO這個層面,就容易由于自信而犯自負(fù)的毛病,結(jié)果就會弄得下屬很難發(fā)揮,或者形成一種依賴感,抑或讓下屬心理不平衡。

因此,在打造團(tuán)隊能力與凝聚力上,這種領(lǐng)導(dǎo)方式顯然是弊大于利的。CEO要善于適當(dāng)?shù)厥掌鹱约旱膶I(yè)優(yōu)勢,這是一個細(xì)節(jié)問題。像羅丹的雕塑,手雕得太傳神時,羅丹就會把那只手砍掉,目的是讓力量均衡發(fā)展。

正確的領(lǐng)導(dǎo)方式尤為關(guān)鍵

CEO需要認(rèn)識到:你的領(lǐng)導(dǎo)方式將對你自己和企業(yè)的管理產(chǎn)生重要的影響。下屬最討厭的就是那種欺上霸下——對股東和外界的勢力獻(xiàn)媚,對內(nèi)卻極為霸道的CEO。若是始終強(qiáng)硬,對所有的人都是如此,下屬還會認(rèn)為是性格使然,久而久之或許能夠理解。若是“兩張臉”行事,那必然會招致下屬的厭惡。因為CEO的性質(zhì)跟下屬是一樣的,也只是打工仔。

對于中層管理者而言,心胸狹窄、決策專斷的CEO,是他們最難以接受的。能夠進(jìn)入企業(yè)中高層的管理者,必然具備一定的能力和素質(zhì),甚至在某方面達(dá)到專

家型助手的水平。如果CEO不是只把握最后的決策權(quán),而對整個過程過于專斷,不把民主當(dāng)回事,那么,要做到與中層管理團(tuán)隊同心同德,根本是不可能的。

所以,為凝聚整個團(tuán)隊的力量,CEO必然要講究民主,以調(diào)動各成員的潛力、工作積極性和熱情。但是,切記不能讓民主過了頭,以至于凡事講民主而導(dǎo)致企業(yè)決策效率低下,或者“打著民主的幌子鬧獨立”,使團(tuán)隊成為大大小小、利益割據(jù)的諸侯,最終導(dǎo)致收拾殘局的成本異常巨大。從這個角度來看,民主的同時必須講究一點集權(quán),尤其要把握最后決策的權(quán)力。

如何肯定CEO個性對企業(yè)的幫助與貢獻(xiàn)?管理團(tuán)隊究竟需要用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式及制度來融合?這兩方面總是存在一定矛盾的?！耳椀闹厣纷屛覀兞私獾?個性溫和的李東生在這方面必定有其失誤之處。至少,這個涉及企業(yè)能否健康發(fā)展的關(guān)鍵問題,在TCL一直就沒有得到較好的解決。

TCL開始多元化與國際化后,這個發(fā)展節(jié)拍是不是科學(xué)合理?有沒有考慮到是否具備承受各種風(fēng)險的能力?面臨目前的窘?jīng)r,李東生必定為常人所無法想象的巨大壓力所折磨,而 《鷹的重生》 只能算給自己舒口氣罷了。所以,這其中必然存在關(guān)于企業(yè)決策度的把握問題,至少,李東升沒有把握好TCL發(fā)展的最終決策權(quán),沒有及時給TCL“降溫”。

細(xì)節(jié)行為決定成敗

中國人習(xí)慣從細(xì)節(jié)來看人,尤其是基層的員工。由于與CEO的直接接觸極少,所以基層員工會從看到和聽到的一些言行細(xì)節(jié)中,感知和判斷一個CEO。因此,一些容易被忽略的細(xì)節(jié),同樣決定著CEO在構(gòu)建和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系上的成敗,這并非是危言聳聽。

首先,不要輕易承諾。為了招攬優(yōu)秀的人才,企業(yè)必定會滿足員工所提出的一些要求,甚至于對未來向員工做出一定的承諾。但CEO需要注意的是:不能輕易地向員工承諾,因為一旦這種承諾無法兌現(xiàn),員工便會對你的人格產(chǎn)生懷疑,領(lǐng)導(dǎo)力就會逐漸失去效力,凝聚團(tuán)隊與構(gòu)建和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的愿望,也就化成了泡影。其次,不要人為等級化。CEO的思想與言行舉止對所有的員工,都應(yīng)該具有一致性和平等性。不要嘴上講著人性化,又人為地將員工劃分了等級,搞得各個等級層面所享受的政策和制度不一致。這樣的行為不單使CEO的形象與領(lǐng)導(dǎo)力大打折扣,還會給基層的員工造成極大的心理不平衡,嚴(yán)重打消他們工作的積極性。東莞某外資鋼鐵企業(yè),在其辦公樓前為員工備置了10把雨傘。粗一看,覺得很人性化,可仔細(xì)一瞧,有6把雨傘貼著“經(jīng)理級使用”。除此之外,這家企業(yè)還施行管理層不打卡的制度。管理層的解釋是:企業(yè)對他們的自覺自律性提出了更高的要求,而且他們也從未遲到過。

但普通員工們并不這么以為,他們認(rèn)為:大家都是企業(yè)的員工,無非做的事情不一樣而已,為什么我們就要打卡?難道普通員工就被認(rèn)定為沒思想、覺悟低,就不需要自覺自律嗎?

從上面的事例中可以看出,很多矛盾的產(chǎn)生,正是始于這種看似平常的細(xì)節(jié)。而這種“貴族化”風(fēng)氣,在很多企業(yè)都存在。TCL之所以陷入困境,從這個角度來看,就是“諸侯文化”惹的禍。

第三,加強(qiáng)人文關(guān)懷。有不少文章評說華為的強(qiáng)權(quán)文化不好,但我們要看到,即使如此強(qiáng)硬甚至有點獨裁的任正非,在推行軍事管理的同時,也推行一整套完善的激勵員工的措施。這就在很大程度上,避免了一些沖突的發(fā)生。柳傳志從內(nèi)到外都比較溫和,處處強(qiáng)調(diào)民主的重要性,自己從不扮演惡人的角色,所以,相對就會更容易得到員工的理解和擁護(hù)。

CEO領(lǐng)導(dǎo)力的形成是需要一定的時間和過程積累的,在對員工的人文關(guān)懷上,CEO不僅需要重視,更要堅持并做出不斷的改善。否則,你的領(lǐng)導(dǎo)力就難以得到員工的普遍認(rèn)可,就不可能得到員工的長期擁護(hù)。

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