第一篇：技術(shù)研發(fā)中心的組織結(jié)構(gòu)

技術(shù)研發(fā)中心的組織結(jié)構(gòu)

隨著國際及國內(nèi)技術(shù)競爭的加劇，企業(yè)或組織的興亡成敗越來越多地與技術(shù)的強弱有了緊密聯(lián)系。在很多行業(yè)，無論是技工貿(mào)一體化的企業(yè)，還是純技術(shù)型企業(yè)，都不可避免地涉及一個問題：以什么樣的結(jié)構(gòu)來組織技術(shù)研發(fā)中心，能夠取得最好的效果。

在技工貿(mào)一體化的企業(yè)中，營銷中心及生產(chǎn)運營中心的組織結(jié)構(gòu)，往往已經(jīng)有了主流的公認答案。隨便找一個職場人士，問他（她）生產(chǎn)運營中心的常見組織結(jié)構(gòu)，多半會給出正確的回答：生產(chǎn)部、采購部、品質(zhì)部、儲運部（物流部）。但是，對于技術(shù)中心的組織結(jié)構(gòu)，能夠答得上來的職場人士卻很少。在本文中，筆者試圖對此作一些探討。但是由于技術(shù)領(lǐng)域的廣泛性，以及行業(yè)的廣泛性，本文不可避免地具有局限性。希望能夠起到拋磚引玉的作用。

根據(jù)筆者的調(diào)查，目前可能的技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)主要有四種：按照項目來分工；按照子系統(tǒng)來分工；按照技術(shù)領(lǐng)域來分工；按照職能來分工。1.按照項目來分工，往往有三種情況：

1.1.單一技術(shù)領(lǐng)域，例如軟件行業(yè)（盡管還可以細分子領(lǐng)域）。在一些規(guī)模不是很大的軟件公司里，由軟件高工擔任項目經(jīng)理，往往能夠取得不錯的效果。當然，軟件高工有兩種，一種是架構(gòu)師，另一種是高級算法師；架構(gòu)師有全局觀，擔任項目經(jīng)理比較容易管好；而高級算法師更適合作為公司的核心資源在各個項目之間調(diào)劑；除非是某些以算法為主的項目，由高級算法師主持更合適。單一技術(shù)領(lǐng)域的行業(yè)還有很多，采用按項目劃分的方式往往能取得不錯的效果。

1.2.一個技術(shù)領(lǐng)域要求較高，其它還有一至數(shù)個輔助技術(shù)領(lǐng)域。例如，開發(fā)電源電子產(chǎn)品，在電子方面的技術(shù)較深，而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)框架及外殼比較簡單，內(nèi)部的單片機嵌入軟件規(guī)模較小。這種情況下，由電子高工擔任項目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)機械結(jié)構(gòu)工程師及嵌入軟件工程師，是個可行的安排，項目成功率較高。1.3.兩個或兩個以上的技術(shù)領(lǐng)域要求較高。這時候往往會遇到一個問題，項目經(jīng)理可能在一個領(lǐng)域水平較高，但是在別的領(lǐng)域較弱。例如，在某通訊公司，某軟件高工擔任項目經(jīng)理，主持開發(fā)嵌入復(fù)雜軟件的復(fù)雜芯片。他把軟件架構(gòu)做得很好，但是由于他在微電子方面比較弱，所以微電子架構(gòu)存在很多問題，后來問題不斷冒出來，進度屢屢延誤。在此期間，他也曾向擔任其他項目經(jīng)理的幾位微電子高工求助，但是由于項目經(jīng)理之間是競爭關(guān)系，所以得到的答復(fù)總是“對不起，沒有時間”。2.按照子系統(tǒng)來分工

《中國人民解放軍武器裝備研制設(shè)計師系統(tǒng)及行政指揮系統(tǒng)工作條例》規(guī)定：大型武器系統(tǒng)的研制由一位總設(shè)計師和一位總指揮聯(lián)席主持工作?？傇O(shè)計師下設(shè)多位子系統(tǒng)主任設(shè)計師，每位主任設(shè)計師下設(shè)多位模塊主管設(shè)計師，主管設(shè)計師下設(shè)多位設(shè)計員。同時，總指揮下設(shè)各級指揮員。

這種組織結(jié)構(gòu)主要有兩個特點：一是對專業(yè)官與行政官的角色進行了清晰的區(qū)分；二是按照自頂向下的系統(tǒng)分層結(jié)構(gòu)來部署組織結(jié)構(gòu)。

在系統(tǒng)高度復(fù)雜的情況下，這種安排很可能是唯一的選擇。但是，這種安排有一個缺點，就是組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴格掛鉤。當需要進行架構(gòu)創(chuàng)新時，可能取消某個子系統(tǒng)，擴大某個子系統(tǒng)，精簡某個子系統(tǒng)。這就必然會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)之間此消彼長，但是哪個負責人愿意看到自己的地盤減小甚至消失？因此政治阻力在所難免，技術(shù)問題與政治問題就會相互糾纏。好在軍方項目把子系統(tǒng)及模塊分配給各個承接單位，這種此消彼長只是跨單位之間的利益關(guān)系，相對容易協(xié)調(diào)。但是，如果一個企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)研發(fā)中心擬采用這種組織結(jié)構(gòu)，就要慎重了！3.按照技術(shù)領(lǐng)域來分工 優(yōu)點在于：

A.各部門之間的利益界面比較簡單，容易協(xié)調(diào)。雖然一定程度上也有踢皮球或搶地盤的問題，例如某些控制功能，既可以用機械方法來實現(xiàn)，也可以用電路來實現(xiàn)，還可以用軟件算法來實現(xiàn)；但是，這都不會導(dǎo)致哪個技術(shù)領(lǐng)域被全部取消，只要技術(shù)總監(jiān)出面協(xié)調(diào)，就能夠得到較好的解決。

B.各領(lǐng)域技術(shù)人員的技術(shù)水平，決定了其自身的升、降、辭，從而激發(fā)了技術(shù)人員精益求精，不斷鉆研的動力，有利于打造企業(yè)的核心競爭力。

C.各個不同項目在同一個技術(shù)領(lǐng)域的任務(wù)會由同一個部門完成，容易積累經(jīng)驗及教訓(xùn)。既可以避免在不同的項目上犯相同的錯誤，又可以把一個項目上取得的創(chuàng)新移植到其它項目上。

D.便于實施專業(yè)審核與逐級殺頭制。在前述按照項目分工的的情況下，項目經(jīng)理可能是一個領(lǐng)域的高工，但下屬中有其它領(lǐng)域的工程師；也可能會由純管理人員（例如沒有技術(shù)背景的MBA）擔任項目經(jīng)理。在這兩種情況下，項目經(jīng)理很可能在審核工程師編制的技術(shù)文件時，閉著眼睛簽字；事后出了問題，就推托說，自己不是這個專業(yè)的，主要問題是公司給自己配備的工程師太差，而把好的工程師都配給其他項目經(jīng)理了。在按照技術(shù)領(lǐng)域分工的情況下，機械高工（機械經(jīng)理）如果沒有審出機械工程師的模具圖有問題，而導(dǎo)致模具報廢損失慘重的話，理所當然要卷鋪蓋走人。缺點在于：

A.各個技術(shù)部門及各領(lǐng)域技術(shù)人員對項目的成敗不夠重視，只要老板對自己的水平滿意就可以了。我們有的老兄甚至以各個項目合用人力資源為借口，推脫工作量，人為制造項目之間的矛盾沖突。

B.在這種組織結(jié)構(gòu)下，增加一個項目不需要增加一個項目團隊，不會導(dǎo)致直接可見的人力資源成本，所以有些好大喜功的老板往往會在無意中不斷立項，項目越來越多。同時老板又不太愿意給各個部門增員，從而導(dǎo)致資源沖突，每個項目都進展緩慢。

上述兩個缺點聽起來很像微觀經(jīng)濟學(xué)的信息不對稱博弈。4.按照職能來分工 這聽起來似乎有點像生產(chǎn)運營中心了，那是最典型的按照職能來分工的。其實，技術(shù)研發(fā)中心的職能，也是可以好好地分工一下的： 4.1.研發(fā)質(zhì)量部

產(chǎn)品的研發(fā)過程，是產(chǎn)品質(zhì)量的源頭。雖然在生產(chǎn)運營中心也有質(zhì)量部，但是要讓運營質(zhì)量部兼顧研發(fā)質(zhì)量，往往比較困難。原因在于：

A.傳統(tǒng)的運營質(zhì)量部熟悉的是ISO9000或類似的質(zhì)量體系，這類質(zhì)量體系在研發(fā)質(zhì)量管理方面非常薄弱。

B.傳統(tǒng)的運營質(zhì)量部擅長統(tǒng)計分析，這類方法在研發(fā)質(zhì)量管理方面用武之地較少。

C.傳統(tǒng)的運營質(zhì)量部擅長按照已經(jīng)編好的標準來檢驗產(chǎn)品，卻不善于編制標準。也就是說，擅長執(zhí)法而不擅長立法。當然，從另一個角度來看，要求執(zhí)法者去立法，也不是很合理。

D.有些大公司，研發(fā)中心與運營中心隔得比較遠，甚至可能不在同一個國家。

設(shè)立專業(yè)的研發(fā)質(zhì)量部，有下述優(yōu)點：

E.傳統(tǒng)上，標準的編制，根據(jù)其重要性，往往由各個層級的技術(shù)人員來完成。這往往會導(dǎo)致自己設(shè)計自己立法的情況，缺乏公信力。而由專業(yè)的研發(fā)質(zhì)量部來立法，比較合理。

F.配置版本管理，對于技術(shù)研發(fā)工作具有較高的重要性。但是其工作量又不是很大，難度也不是很高。在規(guī)模不大的研發(fā)中心，沒有必要成立專門的配置管理部。由于配置管理是研發(fā)質(zhì)量管理的重要支柱，由研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理來統(tǒng)籌這項工作，下面設(shè)立一個配置主管的崗位，是較好的安排。

G.有利于更好地推行專業(yè)的研發(fā)質(zhì)量管理體系，例如CMMI等。H.研發(fā)質(zhì)量部向技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)總監(jiān)匯報，運營質(zhì)量部向運營總監(jiān)匯報，可以很好地避免多頭領(lǐng)導(dǎo)的尷尬。

4.2.項目管理部

前面已經(jīng)提到了，按照技術(shù)領(lǐng)域來分工的兩個缺點都是由于信息不對稱引起的。而專職的計劃調(diào)度團隊，可以使得工作量透明化，并協(xié)調(diào)各個項目之間的資源沖突，根據(jù)優(yōu)先度排序。

另外，項目在進展過程中，需要與公司內(nèi)部及外部的很多相關(guān)方進行溝通，這種溝通的工作量較大，但是難度往往不大，資深的技術(shù)人員往往不屑于做這種溝通。而專職的項目管理部可以作為一個統(tǒng)一的對外窗口，例如受理營銷中心發(fā)來的立項建議書并啟動立項程序，組織項目例會并作會議記錄等。項目管理專家也不必為技術(shù)決策操心并承擔責任，可以專注于計劃調(diào)度、溝通協(xié)調(diào)、成本控制等；根據(jù)重要度的不同，技術(shù)決策由各個不同層級的技術(shù)人員作出并白紙黑字留下記錄。

在按照項目分工的情況下，如果每個項目安排一個沒有技術(shù)背景的純管理人員擔任項目經(jīng)理，以便加快進度的話，一方面HR成本會太高；另一方面工程師會抱怨外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，影響工作積極性，高級工程師會拒絕參加項目，僅給多個項目充當顧問。而設(shè)立專業(yè)的項目管理部來加快進度，就解決了這一矛盾。同時，由于只需要一位資深的項目管理專家領(lǐng)導(dǎo)這個部門，其他的都是一些資歷較淺的項目主管、項目協(xié)調(diào)員，所以項目管理的HR成本不會太高。4.3.知識產(chǎn)權(quán)部

知識產(chǎn)權(quán)的重要性及設(shè)立知識產(chǎn)權(quán)部的必要性，近年來有很多媒體作了充分的宣傳，本文不再重復(fù)論述。4.4.前沿研究與工程開發(fā)的分離 有些高科技企業(yè)，其技術(shù)縱深度較大，既有開發(fā)工程師在從事工程產(chǎn)品的開發(fā)，同時又有研究科學(xué)家在從事前沿技術(shù)的研究。

將科學(xué)家與工程師分開，或者說將研究部與開發(fā)部分開，將有下列好處： A.在前沿技術(shù)研究成熟之后再啟動產(chǎn)品開發(fā)，可以消除技術(shù)不確定性導(dǎo)致的項目投資風(fēng)險及對進度計劃的沖擊。

B.可以讓科學(xué)家們有一個更加安靜的環(huán)境來思考，避免每天參加各種項目例會。

C.可以避免或至少延緩核心技術(shù)的擴散。等到研究部的相關(guān)科學(xué)家將核心技術(shù)移交給開發(fā)部時，專利申請文件早已提交了。

D.其它部門內(nèi)部的類似于金字塔的組織結(jié)構(gòu)，往往令科學(xué)家們反感。常規(guī)執(zhí)行部門的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)主管、主管領(lǐng)導(dǎo)辦事員，設(shè)計部門的主任設(shè)計師領(lǐng)導(dǎo)主管設(shè)計師、主管設(shè)計師領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計員，已經(jīng)是天經(jīng)地義的了。而大科學(xué)家卻不一定愿意去領(lǐng)導(dǎo)小科學(xué)家、小科學(xué)家也不一定愿意被大科學(xué)家領(lǐng)導(dǎo)。所以，研究部與開發(fā)部分離以后，便于安排非金字塔的組織結(jié)構(gòu)。

由上述分析可知，四種組織結(jié)構(gòu)各有特色，很難說孰優(yōu)孰劣。關(guān)鍵是要根據(jù)不同的行業(yè)及不同的企業(yè)規(guī)模，選擇最適合的組織結(jié)構(gòu)。

在必要時，甚至可以考慮對兩到三種結(jié)構(gòu)進行整合。例如，某中型企業(yè)，總的來說覺得第四種結(jié)構(gòu)比較好，但是技術(shù)縱深度不大，而技術(shù)領(lǐng)域卻較廣。這種情況下，可以將第三種結(jié)構(gòu)與第四種結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，可以不分研究與開發(fā)，但是分出幾個技術(shù)領(lǐng)域部門，而項目管理部的存在正好可以消除第三種結(jié)構(gòu)的缺陷。

第二篇：研發(fā)技術(shù)中心職責

研發(fā)技術(shù)中心工作職責

1、遵守國家法律法規(guī)、政策，遵守公司規(guī)章制度，在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，主持技術(shù)中心委員會的日常工作，制定技術(shù)中心的研發(fā)計劃。

2、負責新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)項目的立項，進行產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)。

3、負責聘用技術(shù)中心的管理人員和技術(shù)人員，根據(jù)對聘用或試用人員的考核情況，予以獎、懲、罰，對嚴重違反規(guī)定的，有權(quán)建議解除聘用合同，報總經(jīng)理批準。對技術(shù)中心人員的使用，堅持德才兼?zhèn)?，以德為主，量才使用，分工明確，責任到人，定期檢查、落實、公正考核；對青年技術(shù)人員進行經(jīng)常性的技術(shù)指導(dǎo)、培養(yǎng)和提高，并從各方面對其進行教育、鼓勵和關(guān)心，以使其感到本企業(yè)的溫暖，看到自身價值和企業(yè)前途，以增強企業(yè)的凝聚力。

4、定期檢查技術(shù)中心的工作進度，儀器設(shè)備的狀態(tài)，試驗室的整潔，危險品的保管及使用，開發(fā)技術(shù)的保密等事項。

5、制定及審核新產(chǎn)品企業(yè)標準，作好新產(chǎn)品的申報工作。

6、負責審查新產(chǎn)品小試結(jié)果。

7、指導(dǎo)與審核中試的全部設(shè)計工作。

8、指導(dǎo)調(diào)試：經(jīng)連續(xù)四批穩(wěn)定試生產(chǎn)后，與生產(chǎn)部進行交接工作。

9、加強與各部門的協(xié)作關(guān)系，協(xié)助生產(chǎn)部解決生產(chǎn)工藝、設(shè)備等方面的技術(shù)難題及技術(shù)改造工作。

10、及時完成總經(jīng)理臨時交辦的工作。

第三篇：技術(shù)研發(fā)中心職責

中心職責

專家委員會

專家委員會由外聘的專家學(xué)者組成，設(shè)主任一名，副主任兩名，委員多名，由主任負責召集召開專家委員會會議。

（1）為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、重大技術(shù)項目的引進、重大項目的合作進行論證、把關(guān)；（2）研究國家的產(chǎn)業(yè)政策，利用好國家的相關(guān)政策；（3）協(xié)助企業(yè)申請國家相關(guān)部委及科學(xué)院系統(tǒng)的相關(guān)資助； 技術(shù)委員會

（1）對各子公司申報研發(fā)課題組織論證、審批，對新成立的研發(fā)課題組進行審批；（2）對各子公司擬從國外引進的新技術(shù)、新設(shè)備和產(chǎn)品的可行性和先進性組織論證；（3）對技術(shù)中心的研究成果進行鑒定和成果轉(zhuǎn)讓；（4）對各子公司技術(shù)改造和產(chǎn)品質(zhì)量提升的方案組織評審；

（5）對技術(shù)中心系統(tǒng)引進的骨干技術(shù)人員進行資格、能力的考核和把關(guān)；（6）對技術(shù)中心系統(tǒng)管理和研發(fā)人員出國考察，學(xué)習(xí)的必要性進行審批和把關(guān)。綜合辦公室（代理人力資源、財務(wù)和采購職責）

（1）負責制定、實施技術(shù)中心檔案管理制度、行政管理制度、人力資源管理制度、財務(wù)管理和采購供應(yīng)制度；

（2）負責中心文秘、接待管理工作；

（3）負責行政檔案、財務(wù)檔案、技術(shù)設(shè)備儀器檔案的管理；（4）負責技術(shù)中心車輛的調(diào)配，進行車輛的維修和保養(yǎng)。研發(fā)管理部

（1）負責完善研發(fā)體系，健全執(zhí)行制度、職責、流程；（2）負責編制、實施中長期研發(fā)規(guī)劃、計劃；

（3）負責研發(fā)項目審批、監(jiān)督、驗收（研發(fā)計劃項目審批；研發(fā)費用計劃批準、監(jiān)督、項目驗收等）；（4）負責國家科研機構(gòu)實施、管理、維護（工程中心、工程實驗室、國家工程技術(shù)研究中心、重點實驗室等）。知識產(chǎn)權(quán)部

（1）負責完善企業(yè)許可、產(chǎn)品注冊、知識產(chǎn)權(quán)申報體系，健全執(zhí)行制度、職責、流程；（2）負責產(chǎn)品注冊管理（技術(shù)中心、分子公司產(chǎn)品注冊、換證）；

（3）負責知識產(chǎn)權(quán)管理（制定申報行業(yè)標準、國家標準和專利的規(guī)劃、申報審批）；（4）負責科技獎勵規(guī)劃、申報和獲準（各級別科技獎勵的規(guī)劃、申報審批）。項目管理部（職能由綜合管理部代行）

（1）負責完善國家扶持項目申報體系，健全執(zhí)行制度、職責、流程；

（2）負責申報項目整體規(guī)劃和實施（項目儲備規(guī)劃、項目申報計劃的編制、實施）；（3）負責國家資金扶持項目申報、實施、驗收（國家、省、市無償資金扶持項目）。人力資源管理部（先期由綜合管理部代管）

（1）負責建立人力資源管理體系，執(zhí)行管理制度、職責、流程；（2）負責制定、執(zhí)行中長期及人才培養(yǎng)、招聘規(guī)劃；（3）負責制定、執(zhí)行薪酬、福利等激勵制度；（4）負責制定、執(zhí)行績效管理制度；

（5）負責對各崗位職責、崗位描述，制定崗位目標，淘汰末位；（6）負責制定、實施員工培訓(xùn)制度、研發(fā)人員繼續(xù)教育計劃。財務(wù)管理部（先期由綜合管理部代管）

（1）負責建立財務(wù)管理體系，執(zhí)行管理制度、職責、流程；

（2）負責制定、執(zhí)行、季度費用計劃；

（3）負責費用支出和核銷的審核；（4）協(xié)助對項目資金使用進行審計；

（5）負責資產(chǎn)審查、評估、驗資、登記、造冊等業(yè)務(wù)。

第四篇：3.技術(shù)研發(fā)中心職責

技術(shù)研發(fā)中心職責

一、嚴格遵守公司管理制度；

二、負責公司技術(shù)開發(fā)項目（新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝）的調(diào)研、論證、開發(fā)、設(shè)計（含制定研發(fā)項目設(shè)計書及備案）工作。

三、組織實施研發(fā)規(guī)劃；

四、制定研發(fā)規(guī)范、推行并優(yōu)化研發(fā)管理體系；

五、組建公司的技術(shù)平臺、評估研發(fā)平臺投資；

六、研發(fā)部門的團隊建設(shè)、崗位定義、崗位職責要求、員工考核、資源調(diào)度；

七、評估產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)可行性；

八、制定新項目（新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝）開發(fā)預(yù)算和研發(fā)計劃，并組織實施；

九、監(jiān)控每個研發(fā)項目的執(zhí)行過程；

十、組織研發(fā)成果的鑒定和評審；

十一、匯總每個項目的可重用成果，形成內(nèi)部技術(shù)和知識方面的的資源庫；

十二、分析總結(jié)研發(fā)過程的經(jīng)驗和教訓(xùn)，提高研發(fā)質(zhì)量；

十三、做好公司知識產(chǎn)權(quán)（標準和專利、軟件著作權(quán)、企業(yè)技術(shù)秘密)規(guī)劃，制定、實施相關(guān)標準及申請專利，代表公司參與標準協(xié)會或者標準組織；

十四、公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展的預(yù)研，如產(chǎn)品預(yù)研和技術(shù)預(yù)研；

十五、規(guī)劃組織現(xiàn)有產(chǎn)品的改進；

十六、制定并實施研發(fā)人員的培訓(xùn)計劃；

十七、按工作程序做好與銷售部等相關(guān)部門的橫向溝通，及時解決部門之間的爭議；

十八、完成上級交辦的其他工作。

第五篇：技術(shù)研發(fā)中心項目管理制度

XXXX有限公司

項目管理制度

版本號：XXXX2014 發(fā)布日期：2014年1月1日

第一條 目的

為了貫徹落實《國家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展項目管理暫行辦法》，有效進行“技術(shù)創(chuàng)新”工作，實施公司“科技興企”的重要決策，根據(jù)公司具體情況，特制定本辦法。

第二條 范圍

本辦法適用于以增強自主創(chuàng)新能力和促進企業(yè)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的研發(fā)項目。

第三條 職責

公司的技術(shù)研發(fā)中心負責公司產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品的研究，技術(shù)管理，以及公司的技術(shù)發(fā)展的總體把握。管理公司產(chǎn)品整體技術(shù)的發(fā)展軌跡，以及產(chǎn)品的研發(fā)進度，同時對研發(fā)的成本進行控制。

一、管理權(quán)限：受總經(jīng)理委托，行使對公司技術(shù)引進、新產(chǎn)品開發(fā)研究、新技術(shù)推廣應(yīng)用、技術(shù)指導(dǎo)與監(jiān)督等全過程管理權(quán)限，并承擔編制公司技術(shù)規(guī)章制度、管理規(guī)程。

二、管理職能：負責對公司產(chǎn)品實行技術(shù)指導(dǎo)、規(guī)范工藝流程、制定技術(shù)標準、抓好技術(shù)管理、實施技術(shù)監(jiān)督和協(xié)調(diào)的專職管理部門，對所承擔的工作負責。

第四條 立項程序

一、原則 產(chǎn)品研發(fā)是企業(yè)在激烈的技術(shù)競爭中賴以生存和發(fā)展的命脈，是實現(xiàn)“生產(chǎn)一代、試制一代、研究一代和構(gòu)思一代”的產(chǎn)品升級換代宗旨的重要階段，它對企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展方向，產(chǎn)品優(yōu)勢、開拓新市場、提高經(jīng)濟效益等方面能否順利實施起著決定性的作用。為了加強對公司新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品改進工作的管理，加快公司技術(shù)積累、打好技術(shù)基礎(chǔ)、加快產(chǎn)品研發(fā)速度、完善指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)工作，既要講求經(jīng)濟效益，又要講求社會效益和資源環(huán)保效益。

二、程序

1、技術(shù)研發(fā)中心根據(jù)公司長期發(fā)展規(guī)化，調(diào)查國內(nèi)外市場和重要用戶的技術(shù)現(xiàn)狀和改進要求，為滿足市場需求研發(fā)的不同于公司現(xiàn)已生產(chǎn)的產(chǎn)品和在公司已批量生產(chǎn)的某種產(chǎn)品基礎(chǔ)上，在每一季度月初提出研究方向和重點任務(wù)。

2、各相關(guān)部門根據(jù)《產(chǎn)品研究重點》結(jié)合本公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，再通過市場評估、設(shè)備評估、生產(chǎn)力評估、產(chǎn)品檢驗?zāi)芰υu估、產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展方向和動向、市場動態(tài)及發(fā)展產(chǎn)品具備的技術(shù)優(yōu)勢，向技術(shù)研發(fā)中心提出《科技研究開發(fā)項目申請表》和項目開發(fā)可行性分析報告。

3、技術(shù)研發(fā)中心根據(jù)公司當年生產(chǎn)情況組織人員對申報項目進行評議和篩選，根據(jù)其重要性和創(chuàng)新性分為A、B、C三類：

A類：在公司原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進消化吸收再創(chuàng)新的項目，其實施技術(shù)難度大，開發(fā)創(chuàng)新（新材料、新工藝、新設(shè)備、新技術(shù)）內(nèi)容較多的項目，總體技術(shù)水平達到國內(nèi)領(lǐng)先水平以上。

B類：在引進消化吸收的基礎(chǔ)上進行自主創(chuàng)新，總體技術(shù)水平達到行業(yè)先進水平。

C類：為公司改進創(chuàng)新項目，創(chuàng)新技術(shù)在公司內(nèi)部具有良好的推廣價值，在技術(shù)上有一定創(chuàng)新和技術(shù)難度，總體技術(shù)水平達到公司領(lǐng)先水平。

4、項目產(chǎn)品經(jīng)評議和篩選后，技術(shù)研發(fā)中心編制公司科技研究開發(fā)計劃書并呈報總經(jīng)理審批后開發(fā)。

5、根據(jù)調(diào)查分析市場和主要競爭對手產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、市場、使用情況和用戶改進要求，營銷中心和技術(shù)研發(fā)中心在每個季度末（四季度除外）和在每年的12月31日之前，提交下個季度和下個的《產(chǎn)品研發(fā)項目建議表》。

6、公司員工對提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能、降低產(chǎn)品制造成本的建議，經(jīng)技術(shù)研發(fā)中心評審?fù)ㄟ^后，按本制度規(guī)定的程序進行開發(fā)。

7、為充分發(fā)揮聘請專家的作用，公司將聘請專家參與計劃編制、立項評議、項目管理等有關(guān)咨詢工作。所聘專家必須具備下列基本條件：（1）、從事相關(guān)領(lǐng)域或?qū)I(yè)工作滿5年；（2）、具有良好的職業(yè)道德、能做到獨立、客觀、公正廉明、實事求是；（3）、熟悉相關(guān)領(lǐng)域和專業(yè)的最新發(fā)展動態(tài)。

8、項目實施必須明確指定項目組長，中途不得隨意變更。

第五條 項目管理

一、計劃管理：

1、計劃的編報和審批。編報計劃的依據(jù)是經(jīng)批準的項目計劃書或?qū)嵤┓桨?。總項目的計劃，由技術(shù)研發(fā)中心于上的12月份編制，報告總經(jīng)理審查后下達。需跨的項目，與申報新立項目一起報送。

2、計劃的實施和檢查。技術(shù)研發(fā)中心和各相關(guān)部門，按批準的計劃組織實施，并經(jīng)常進行監(jiān)督、管理，幫助解決存在的問題。每半年由技術(shù)主管負責組織有關(guān)部門對提交上來的《產(chǎn)品研發(fā)項目建議表》進行評審，對評審?fù)ㄟ^的項目上報總經(jīng)理批準。

3、計劃的調(diào)整，應(yīng)報總經(jīng)理審批。

二、經(jīng)費管理：

1、按項目按進度撥款：公司要按項目進度計劃及時將研發(fā)款項撥付到位，確保研制工作的資金流保持通暢。

2、對每個產(chǎn)品項目實行產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)費承包制，經(jīng)費項目包括：調(diào)研費、差旅費、對外技術(shù)合作費、外委試驗費、產(chǎn)品鑒定費、專利申請費、加班費和公司規(guī)定的完成項目獎勵等。研發(fā)經(jīng)費由技術(shù)主管審查，報總經(jīng)理批準。

3、產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)費按單項預(yù)算撥給，單列帳戶，實行?？顚Ｓ?，由技術(shù)研發(fā)中心門掌握，財務(wù)部門監(jiān)督，不準挪作它用。

4、為鼓勵和激發(fā)產(chǎn)品研發(fā)人員的研發(fā)熱情，項目完成后，公司規(guī)定的項目獎勵必須全額發(fā)放到項目小組，每個成員的得獎比例由技術(shù)研發(fā)中心門負責人和項目負責人確定，發(fā)放方式按公司規(guī)定執(zhí)行。

5、產(chǎn)品研發(fā)成果按銷售量提成的獎勵和其它獎勵按技術(shù)研發(fā)中心同公司簽定的承包協(xié)議執(zhí)行。

三、物資管理：

對于每一項目所需要的物資，要列入企業(yè)物資供應(yīng)計劃，并保證科技研發(fā)項目所需物資的充足。用于項目研發(fā)的物資，任何部門和個人不得截留或挪用。

四、成立小組：

每一個立項的項目都要成立項目小組，并設(shè)定一名組長，由技術(shù)研發(fā)中心骨干成員擔任，相關(guān)部門人員參加。

第六條 專利申請

1、在注重知識產(chǎn)權(quán)的時代，專利申請的成功便意味著對未來市場的拓展和合法壟斷，可以延緩?fù)械倪M入時機，并能以仿制嫌疑訴訟同行一些企業(yè)。公司必須重視專利申請工作，專利申請工作由技術(shù)主管負責。

2、為避免和應(yīng)對同行有可能以仿制嫌疑訴訟我公司，項目小組的所有相關(guān)保密資料必須存檔保存（紙質(zhì)、電子版）。此項工作由技術(shù)研發(fā)中心技術(shù)主管負責。

3、技術(shù)研發(fā)中心對需要申報的專利提出申請，并提供相關(guān)資料和文件。

4、總經(jīng)理批準后，由行政辦協(xié)助專利申報工作。

第七條 項目的實施

1、新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品改進都必須要有總經(jīng)理審核批準的《產(chǎn)品研發(fā)項目任務(wù)書》。由檢測部門進行檢測，產(chǎn)品檢測并經(jīng)過會簽（有關(guān)部門）、審核（技術(shù)部門負責人）、批準（總經(jīng)理）后才能進行樣試。

2、產(chǎn)品應(yīng)采用國家標準，在充分滿足使用需要的基礎(chǔ)上，做到標準化、系列化和通用化。

3、每一項新產(chǎn)品和改進產(chǎn)品都必須經(jīng)過樣品試制和小批試制后方可成批生產(chǎn)，樣試和小批試制的產(chǎn)品必須經(jīng)過嚴格的檢測，具有完整的試制和檢測報告。樣試，批試均由技術(shù)主管主持召集有關(guān)部門進行鑒定。個別產(chǎn)品變化很小的新品，經(jīng)檢測部門審核、技術(shù)主管簽字，可以不進行批試，在樣品試制后直接辦理成批投產(chǎn)的手續(xù)。

4、新產(chǎn)品移交生產(chǎn)部門，由公司技術(shù)主管主持各有關(guān)部門參加的鑒定會，多方聽取意見，對新產(chǎn)品從技術(shù)、經(jīng)濟上作出評價，確認項目產(chǎn)品沒有問題后，提出是否可以正式移交生產(chǎn)及移交時間的意見，報總經(jīng)理批準。

5、批準移交生產(chǎn)的新產(chǎn)品，必須有產(chǎn)品技術(shù)標準、工藝規(guī)程、產(chǎn)品流程圖以及其他有關(guān)的技術(shù)資料。

第八條 項目檢查

1、科研項目立項后，立項小組確認項目承擔人和參加人，對項目的執(zhí)行情況 和經(jīng)費使用情況進行跟蹤檢查；

2、項目跟蹤檢查內(nèi)容：

（1）項目進展情況，項目是否按項目計劃中預(yù)訂的計劃進行；

（2）項目負責人和項目組成員是否按規(guī)定技術(shù)內(nèi)容進行，是否變更項目負責人或項目參加人；

（3）已有的工作成果和階段性研究成果是否按制度執(zhí)行；（4）經(jīng)費使用是否符合項目經(jīng)費管理辦法和其他規(guī)定；（5）有無不符合項目管理辦法的行為和情況。

3、項目主要負責人應(yīng)保存項目資料特別是原始資料，記載從項目申請、立項、研究到結(jié)項全過程的重要情況，收藏有關(guān)材料和經(jīng)費開支等材料。項目負責人每年年終應(yīng)填寫有關(guān)的項目檢查表，提交項目研究進度和經(jīng)費使用情況的書面報告，由技術(shù)主管定期向總經(jīng)理匯報。

4、在項目執(zhí)行的同時，技術(shù)主管要經(jīng)常檢查落實科技計劃實施情況，加強項目管理，建立項目檔案。在切實做好日常管理工作的同時，盡可能為研究工作提供必要的咨詢和條件。對于項目負責人提交的項目檢查表進行審核，并簽署審核意見。

第九條 項目變更與解除

項目在執(zhí)行過程中，遇到下列情況之一，項目小組可以提出變更或解除項目申請：

1、項目小組所需資金長期不落實的；

2、經(jīng)認證，項目所選技術(shù)路線、方案已無實用價值，或依托的研發(fā)項目發(fā)生較大變化致項目無法進行的；參加研究開發(fā)的合作單位或項目小組人員發(fā)生較大變化，致項目無法進展的。第十條 科技成果鑒定、評審和結(jié)題

1、科技開發(fā)項目按計劃、合同完成后，由項目小組向技術(shù)研發(fā)中心提出申請鑒定或評審驗收申請。符合鑒定或?qū)徳u條件的，由技術(shù)研發(fā)中心組織相關(guān)專家進行鑒定或?qū)徳u。

2、項目研究應(yīng)在完成后對其成果進行鑒定和驗收。根據(jù)項目申請書明確的研究目標、內(nèi)容及技術(shù)指標，項目負責人在規(guī)定時間內(nèi)把項目最終成果上報技術(shù)主管，并由技術(shù)主管組織有關(guān)部門進行評審，最終以書面形式形成技術(shù)成果，報請總經(jīng)理批準。

3、合同完成后，由項目小組填寫結(jié)題申請，與研究技術(shù)文件一并上報，并由技術(shù)研發(fā)中心組織人員對項目進行驗收，驗收合格后同意項目結(jié)題。

第十一條 附則

一、本制度由公司技術(shù)中心負責解釋；

二、本制度自批準發(fā)布之日起執(zhí)行。

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