第一篇：ERP實施前要做好的基礎管理

ERP實施前要做好的基礎管理

卡車鋪erp

ERP項目實施了大半年，項目最后卻以失敗告終。到底是ERP軟件問題，還是ERP實施出了問題呢？他召集全體項目組成員和ERP廠商代表開了個沒完沒了的會議。結果廠商實施顧問說，不是ERP軟件的功能達不到，而是企業(yè)的基礎管理太差了，達不到ERP的實施要求。正如沒有打好基礎就直接在沙堆上建高樓大廈，發(fā)生倒塌是必然的事情。

廠商實施顧問的這種事不關己和推卸責任的態(tài)度讓他憤憤不平。在給我的電話說：“ERP不就是用來提高企業(yè)管理水平的嗎？為什么廠商的實施顧問要把ERP實施失敗全推到企業(yè)基礎管理薄弱上來呢？”這是一個很有趣的提問。那么，什么是企業(yè)基礎管理呢？上ERP系統(tǒng)需要什么樣的基礎管理呢？

一、為什么ERP實施前要做好基礎管理？

企業(yè)在實施ERP項目時差強人意的原因有很多，有人說是因為軟件選型失敗(占55%)，或因為管理協(xié)調(diào)不夠而失敗(占25%)，或因為實施失誤而失敗(占30%)。但卻很少有人去思考，在ERP實施之前自己企業(yè)的基礎管理是否已經(jīng)滿足了ERP的實施要求。其實，以上的失敗原因都是基于企業(yè)已經(jīng)滿足了實施ERP基礎條件的這一假設上，但恰恰是這個假設才是ERP實施失敗的最主要原因之一。簡單的說，就是基礎管理才是決定或影響到企業(yè)實施ERP成敗的關鍵因素。

在管理學上，基礎管理有很多不同的定義和理解，但總的來說主要是體現(xiàn)在企業(yè)如何抓好日常管理，如何把企業(yè)戰(zhàn)略細化為具體的、可操作性的規(guī)則和制度上。有一句通俗的話是這樣說的：魔鬼藏于細節(jié)，說的就是細節(jié)的重要性。因此，基礎管理主要是從微觀上分析的，包括標準化、定額、計量、信息、規(guī)章制度等五個方面。更簡單的說，基礎管理就是“五化”:制度化、流程化、標準化、表單化、數(shù)據(jù)化。

因此，在ERP實施時有一句口訣是：企業(yè)必須先做到“流程清、數(shù)據(jù)準、規(guī)則明”.換句話說就是，企業(yè)在實施ERP之前就必須先做好基礎管理工作。否則，沒有良好的基礎而去實施ERP,就如同在一個地基還沒有建好的地方上蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。

(1)“流程清”的核心是流程標準化

企業(yè)的經(jīng)營活動是由許多流程所構成的，如采購、供應、財務、人力資源、生產(chǎn)、設備、銷售等。實施ERP系統(tǒng)實際上就是將這些流程整合起來，提高效率和降低成本。所以，企業(yè)在實施ERP 時關注的焦點應該是流程而不是軟件技術。有一句俗話是這樣說的：如果說數(shù)據(jù)是ERP實施的基石，那么流程就是ERP實施的靈魂了。

大家都知道，ERP強調(diào)的是流程的標準化和固定化，沒有流程的標準化就沒有ERP實施成功的可能。因此，流程缺乏標準化對于急于實施ERP的企業(yè)是致命的，因為沒有先把流程合理化、標準化就去把流程固化到ERP系統(tǒng)里，企業(yè)在處理業(yè)務時就必然會感到不順暢。所以，“先流程標準化，后信息化”是實施ERP倡導的一條基本原則。也只有將企業(yè)所有的業(yè)務流程都整理出來，實現(xiàn)標準化、程序化和書面化，把企業(yè)的業(yè)務流程從“人治”提升到“法制”的層面，實施ERP才會做到“流程清”,才會事半功倍。

(2)“數(shù)據(jù)準”在于準確計量和定額

說到數(shù)據(jù)在ERP應用中的重要性，大家最常掛在嘴邊的一句話是“三分技術、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”.因為沒有高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，ERP應用就成了無源之水。因為數(shù)據(jù)錯誤的話，即使ERP上線了也是沒有任何意義的，反而會是系統(tǒng)失敗或者掉線的導火索。

ERP數(shù)據(jù)分為靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)業(yè)務數(shù)據(jù)。靜態(tài)數(shù)據(jù)包括基礎數(shù)據(jù)和期初數(shù)據(jù)，只有準確無誤的把靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)才會有一個良好的開端。否則，ERP系統(tǒng)在原始賬目時就已經(jīng)出錯了。至于動態(tài)數(shù)據(jù)就有一句更通俗的話，就是“垃圾數(shù)據(jù)進，就會垃圾數(shù)據(jù)出”.因此，當沒有真實可靠的數(shù)據(jù)基礎時，希望ERP應用能帶來效率的提高也就成一句空話。所以，做好基礎管理的定額和計量工作，是保證ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的先決條件，也是保證ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的關鍵一步。

(3)“規(guī)則明”在于制度規(guī)范化

在ERP實施中，沒有把ERP實施當作是一場管理制度規(guī)范化的運動是大多數(shù)ERP項目沒有成功的主要原因。因為ERP上線是一種部門利益和人員利益重新分配的過程，是規(guī)范化制度和隨心所欲的管理習慣發(fā)生沖突的過程。經(jīng)驗告訴我們，基礎管理薄弱的企業(yè)，普遍會存在“無法可依”、或“有法不依”的“ 人治”管理，這種非規(guī)范化的管理方式是與ERP實施所要求的“法治”方式是相違背的。

例如，當企業(yè)的規(guī)章制度不明確時，或制度沒有被有效執(zhí)行時，利益沖突往往會導致ERP實施名存實亡，ERP實施也就必然會擱淺。大多數(shù)基礎管理水平差的企業(yè)，ERP失敗或效果不佳的癥結也就在于此。因此，理順了流程關和數(shù)據(jù)關并不代表ERP就能夠順利上線，為了ERP能順利實施、上線及運行，必須還要用規(guī)范化的制度來保證ERP實施活動能被正確的執(zhí)行。

二、企業(yè)解決基礎管理薄弱的策略

從上述分析可知，ERP實施強調(diào)先要打好基礎管理，并不是毫無根據(jù)憑空拋出的一個概念，而是符合ERP實施要求的。因為只有加強基礎管理，才能使日常工作步入專業(yè)化、制度化的軌道。所以，希望打好基礎管理的企業(yè)，可參考以下的方法和策略：

(1)從流程標準化著手，建立明確的流程框架

據(jù)調(diào)查顯示，許多準備實施ERP的企業(yè)在業(yè)務流程上還停留在“隨意性強”的階段上，因此要求企業(yè)在應用ERP之前先要把流程形成制度化、標準化以及表單化。例如，先建立以責、權、利為基礎的流程框架，然后通過這種基礎管理建設使企業(yè)常規(guī)的事件納入標準化、規(guī)范化、表單化的流程管理，以形成統(tǒng)一、規(guī)范和相對穩(wěn)定的管理體系，以此提高ERP實施的成功率。

(2)從制度規(guī)范化開始，做到有法可依

當企業(yè)的規(guī)模越來越大時，千頭萬緒的事情也會越來越多。如果這時企業(yè)的管理還處于“人治”的管理階段，難度就會非常大。因此，企業(yè)需要先制定一套規(guī)范化的控制系統(tǒng)，使企業(yè)的每一個崗位、每一個活動、每一個時刻都處于受控之中，使到企業(yè)能做到?jīng)Q策程序化、考核定量化、權責明晰化、措施具體化和控制過程化，最終也能確保ERP實施的順利執(zhí)行。

(3)認真做好定額和計量，確保數(shù)據(jù)真實可靠

任何數(shù)據(jù)都是由一定的“量”組成，因此為了確切地獲得其真實數(shù)量值，必須要做好計量工作。正如門捷列夫所說：沒有計量，便沒有數(shù)據(jù)。計量是企業(yè)生產(chǎn)的技術基礎，如從原材料的篩選到定額投料，從工藝流程監(jiān)控到產(chǎn)品的品質(zhì)檢驗，都離不開計量。簡單的說，沒有準確的計量，就沒有可靠的數(shù)據(jù)，當然也就無法確保ERP系統(tǒng)需要的高質(zhì)量數(shù)據(jù)了。因此，只有認真做好計量工作，才能保證計量數(shù)據(jù)的有效性，再經(jīng)過長期數(shù)據(jù)積累和統(tǒng)計分析，就能制定出合理的定額，也只有這樣才能真正得到高質(zhì)量的ERP數(shù)據(jù)。

總的來說，夯實的基礎管理是ERP實施成功的基石。如果企業(yè)在基礎管理上不能達到一定的程度，又不愿意下決心和下功夫去解決，這樣就不應該匆忙的進行ERP建設，因為在這樣的情況下實施ERP系統(tǒng)，效益注定是不佳的。

第二篇：ERP實施前的準備工作

ERP實施前的準備工作從理論上講,每一個企業(yè)都需要一套ERP系統(tǒng)來管理本公司的業(yè)務和事務,但實際上遠沒有達到這樣的程度,一個企業(yè)是否上ERP系統(tǒng),跟他的業(yè)務繁忙程度和管理需要是相適應的,只有當企業(yè)迫切感到人手不如電腦的時候,他才有上ERP系統(tǒng)的強烈愿望,但上ERP系統(tǒng)不是一件簡單的事,需要做一定的準備,這樣才會有目的地選擇適合自己需要的系統(tǒng).很多企業(yè)并不是很清楚自己的真實需要,隨著選型的深入,就越來越感到無所適從,因為每個ERP軟件都有其特點,看的多了,難免眼花繚亂,不好確定.那選型前有那些準備工作要做呢?

如果已有系統(tǒng)在用,換ERP的目的在于使應用更深入和數(shù)據(jù)更集中,那么就要列出在用軟件的優(yōu)點、缺點和需要擴展的功能;如果之前沒有系統(tǒng)在用，那么就需要把主要的業(yè)務流程梳理出來，找出使用ERP系統(tǒng)需要解決的主要問題。

具體來說，選型前必須準備好下面兩類問題：

1、列出主要業(yè)務流程，如銷售、采購，庫存，生產(chǎn)，財務，人事等主要管理流程，由于企業(yè)里管理流程很多，可以先準備主要的流程，最好畫出來，以利于跟ERP供應商交流。

2、列出各流程中必須要解決的問題，比如銷售流程中的發(fā)貨、信用、運費、回款，生產(chǎn)流程中物料轉移、變形、組合、分拆，人力資源中工資計算等問題，把每類問題的迫切點寫出來，寫仔細，那么在跟供應商交流時，就很有針對性。

3、準備一套可以滿足管理需要的流程單據(jù)和示例性數(shù)據(jù)，以便于對ERP軟件進行測試，比如準備一個產(chǎn)品的BOM,以此來考核所需要的功能。

示例數(shù)據(jù)很重要，現(xiàn)在很多ERP供應商拒絕客戶示例數(shù)據(jù)，而用他自己的數(shù)據(jù)來演示，這樣就可能掩蓋一些問題，比如數(shù)據(jù)屬性與客戶要求的不一致等這樣會影響以后系統(tǒng)運行的問題。細致的準備對于選擇一套適合自己的ERP系統(tǒng)是必需的，因此，在邀供應商來洽談演示之前，需要做好這些事，

第三篇：ERP實施前的準備工作

ERP實施前的準備工作

從理論上講,每一個企業(yè)都需要一套ERP系統(tǒng)來管理本公司的業(yè)務和事務,但實際上遠沒有達到這樣的程度,一個企業(yè)是否上ERP系統(tǒng),跟他的業(yè)務繁忙程度和管理需要是相適應的,只有當企業(yè)迫切感到人手不如電腦的時候,他才有上ERP系統(tǒng)的強烈愿望,但上ERP系統(tǒng)不是一件簡單的事,需要做一定的準備,這樣才會有目的地選擇適合自己需要的系統(tǒng).很多企業(yè)并不是很清楚自己的真實需要,隨著選型的深入,就越來越感到無所適從,因為每個ERP軟件都有其特點,看的多了,難免眼花繚亂,不好確定.那選型前有那些準備工作要做呢?

如果已有系統(tǒng)在用,換ERP的目的在于使應用更深入和數(shù)據(jù)更集中,那么就要列出在用軟件的優(yōu)點、缺點和需要擴展的功能;如果之前沒有系統(tǒng)在用，那么就需要把主要的業(yè)務流程梳理出來，找出使用ERP系統(tǒng)需要解決的主要問題。

具體來說，選型前必須準備好下面兩類問題：

1、列出主要業(yè)務流程，如銷售、采購，庫存，生產(chǎn)，財務，人事等主要管理流程，由于企業(yè)里管理流程很多，可以先準備主要的流程，最好畫出來，以利于跟ERP供應商交流。

2、列出各流程中必須要解決的問題，比如銷售流程中的發(fā)貨、信用、運費、回款，生產(chǎn)流程中物料轉移、變形、組合、分拆，人力資源中工資計算等問題，把每類問題的迫切點寫出來，寫仔細，那么在跟供應商交流時，就很有針對性。

3、準備一套可以滿足管理需要的流程單據(jù)和示例性數(shù)據(jù)，以便于對ERP軟件進行測試，比如準備一個產(chǎn)品的BOM,以此來考核所需要的功能。

示例數(shù)據(jù)很重要，現(xiàn)在很多ERP供應商拒絕客戶示例數(shù)據(jù)，而用他自己的數(shù)據(jù)來演示，這樣就可能掩蓋一些問題，比如數(shù)據(jù)屬性與客戶要求的不一致等這樣會影響以后系統(tǒng)運行的問題。細致的準備對于選擇一套適合自己的ERP系統(tǒng)是必需的，因此，在邀供應商來洽談演示之前，需要做好這些事，實際上，準備越充分，選型就越會接近自己的需要，在這個基礎上選型，就會極大地提高以后實施的效率和成功的可能性。

第四篇：ERP實施的項目管理

ERP實施的項目管理

通過對風險的認識和分析,我們可以意識到:建立起一整套行之有效的項目和風險管理機制,對提高ERP系統(tǒng)的實施成功率至關重要。

對ERP項目所有方面的計劃、組織、管理和監(jiān)控,是為了達到項目實施后的預期成果和目標而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。這是對時間、成本,以及產(chǎn)品、服務細節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進行平衡的基本原則。

以下是結合實施ERP項目的實際經(jīng)驗,介紹ERP項目管理的主要內(nèi)容、工具和方法。

一、典型的項目管理循環(huán)

一個完整的ERP項目通常包括三大階段:需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實施;

在系統(tǒng)實施階段又可細分為實施計劃、業(yè)務模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認、系統(tǒng)轉換運行、運行后評估五個主要步驟。項目管理圍繞整個ERP項目的全過程,對項目的立項授權、需求分析、軟硬件的評估選擇,以及系統(tǒng)的實施進行全面的管理和控制。一個典型的ERP項目管理循環(huán)通常包括:項目開始、項目選型、項目計劃、項目執(zhí)行、項目評估及更新和項目完成六項主要內(nèi)容。圖1反映了ERP項目的實施階段和項目管理循環(huán)之間的關系。

1.項目開始

項目開始階段主要針對ERP項目的需求、范圍和可行性進行分析,制定項目的總體安排計劃,并以項目合同的方式由企業(yè)與ERP項目咨詢公司確定項目責任和授權。在項目開始階段進行的項目管理主要包括以下內(nèi)容:

·需求評估對企業(yè)的整體需求和期望作出分析和評估,并據(jù)此明確ERP項目成果的期望和目標。

·項目范圍定義在明確企業(yè)期望和需求的基礎上,定義ERP項目的整體范圍。

·可行性分析根據(jù)項目的期望和目標以及預計項目的實施范圍,對企業(yè)自身的人力資源、技術支持等方面作出評估,明確需要為配合項目而采取的措施和投資的資源。

·項目總體安排對項目的時間、進度、人員等作出總體安排,制定ERP項目的總體計劃。

·項目授權由企業(yè)與ERP項目咨詢公司簽訂ERP項目合同,明確雙方職責,并由企業(yè)根據(jù)項目的需要對咨詢公司進行項目管理的授權。

2.項目選型

在明確了項目的期望和需求后,系統(tǒng)選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇合適的軟件系統(tǒng)和硬件平臺。系統(tǒng)選型的一般過程為:

·篩選候選供應商項目咨詢公司根據(jù)企業(yè)的期望和需求,綜合分析評估可能 的候選軟硬件供應商的產(chǎn)品,篩選出若干家重點候選對象。

·候選系統(tǒng)演示重點候選對象根據(jù)企業(yè)的具體需求,向企業(yè)的管理層和相關業(yè)務部門作針對性的系統(tǒng)演示。

·系統(tǒng)評估和選型項目咨詢公司根據(jù)演示結果對重點候選對象的優(yōu)勢和劣勢作出詳細分析,向企業(yè)提供參考意見;企業(yè)結合演示的結果和咨詢公司的參考意見,確定初步選型,在經(jīng)過商務談判等工作后,最終決定入選系統(tǒng)。

在項目選型階段的主要項目管理工作是進行系統(tǒng)選擇的風險控制,包括:正確全面評估系統(tǒng)功能,合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求,綜合評價供應商的產(chǎn)品功能和價格、技術支持能力等因素,以及避免在系統(tǒng)選型過程中可能出現(xiàn)的賄賂舞弊等行為。

3.項目計劃

項目計劃階段是ERP項目進入系統(tǒng)實施的啟動階段,主要進行的工作包括:確定詳細的項目實施范圍、定義遞交的

工作成果、評估實施過程中主要的風險、制定項目實施的時間計劃、成本和預算計劃、人力資源計劃等。

·確定詳細的項目范圍對企業(yè)進行業(yè)務調(diào)查和需求訪談,了解用戶的詳細需求,據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄,明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細范圍。

·定義遞交的工作成果企業(yè)與實施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結

第五篇：ERP實施的項目管理范文

ERP實施的項目管理

對ERP項目所有方面的計劃、組織、管理和監(jiān)控，是為了達到項目實施后的預期成果和目標而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。這是對時間、成本，以及產(chǎn)品、服務細節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進行平衡的基本原則。

以下是結合實施ERP項目的實際經(jīng)驗，介紹ERP項目管理的主要內(nèi)容、工具和方法。典型的項目管理循環(huán)

一個完整的ERP項目通常包括三大階段：需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實施；在系統(tǒng)實施階段又可細分為實施計劃、業(yè)務模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認、系統(tǒng)轉換運行、運行后評估五個主要步驟。項目管理圍繞整個ERP項目的全過程，對項目的立項授權、需求分析、軟硬件的評估選擇，以及系統(tǒng)的實施進行全面的管理和控制。一個典型的ERP項目管理循環(huán)通常包括：項目開始、項目選型、項目計劃、項目執(zhí)行、項目評估及更新和項目完成六項主要內(nèi)容。圖1反映了ERP項目的實施階段和項目管理循環(huán)之間的關系。

1.項目開始

項目開始階段主要針對ERP項目的需求、范圍和可行性進行分析，制定項目的總體安排計劃，并以“項目合同”的方式由企業(yè)與ERP項目咨詢公司確定項目責任和授權。在項目開始階段進行的項目管理主要包括以下內(nèi)容：

。需求評估 對企業(yè)的整體需求和期望作出分析和評估，并據(jù)此明確ERP項目成果的期望和目標。

。項目范圍定義 在明確企業(yè)期望和需求的基礎上，定義ERP項目的整體范圍。

?？尚行苑治?根據(jù)項目的期望和目標以及預計項目的實施范圍，對企業(yè)自身的人力資源、技術支持等方面做出評估，明確需要為配合項目而采取的措施和投資的資源。

。項目總體安排 對項目的時間、進度、人員等作出總體安排，制定ERP項目的總體計劃。

。項目授權 由企業(yè)與ERP項目咨詢公司簽訂ERP項目合同，明確雙方職責，并由企業(yè)根據(jù)項目的需要對咨詢公司進行項目管理的授權。

2.項目選型

在明確了項目的期望和需求后，系統(tǒng)選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇合適的軟件系統(tǒng)和硬件平臺。系統(tǒng)選型的一般過程為：

。篩選候選供應商 項目咨詢公司根據(jù)企業(yè)的期望和需求，綜合分析評估可能的候選軟硬件供應商的產(chǎn)品，篩選出若干家重點候選對象。

。候選系統(tǒng)演示 重點候選對象根據(jù)企業(yè)的具體需求，向企業(yè)的管理層和相關業(yè)務部門作針對性的系統(tǒng)演示。

。系統(tǒng)評估和選型 項目咨詢公司根據(jù)演示結果對重點候選對象的優(yōu)勢和劣勢作出詳細分析，向企業(yè)提供參考意見；企業(yè)結合演示的結果和咨詢公司的參考意見，確定初步選型，在經(jīng)過商務談判等工作后，最終決定入選系統(tǒng)。

在項目選型階段的主要項目管理工作是進行系統(tǒng)選擇的風險控制，包括：正確全面評估系統(tǒng)功能，合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求，綜合評價供應商的產(chǎn)品功能和價格、技術支持能力等因素，以及避免在系統(tǒng)選型過程中可能出現(xiàn)的賄賂舞弊等行為。

3.項目計劃

項目計劃階段是ERP項目進入系統(tǒng)實施的啟動階段，主要進行的工作包括：確定詳細的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風險、制定項目實施的時間計劃、成本和預算計劃、人力資源計劃等。

。確定詳細的項目范圍 對企業(yè)進行業(yè)務調(diào)查和需求訪談，了解用戶的詳細需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細范圍。

。定義遞交的工作成果 企業(yè)與實施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結束時需要遞交的工作成果，包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。

。評估實施的主要風險 由實施咨詢公司結合企業(yè)的實際情況對實施系統(tǒng)進行風險評估，對預計的主要風險采取相應的措施來加以預防和控制。

。制定項目的時間計劃 在確定詳細的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預計的主要風險的基礎上，根據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃，編制詳細的實施時間安排。

。制定成本和預算計劃 根據(jù)項目總體的成本和預算計劃，結合實施時間安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預算控制計劃。

。制定人力資源計劃 確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)方面的關鍵業(yè)務人員；對用戶方面參與實施的關鍵人員，需要對其日常工作作出安排，以確保對實施項目的時間投入。

4.項目執(zhí)行

項目執(zhí)行階段是實施過程中歷時最長的一個階段，貫穿ERP項目的業(yè)務模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認和系統(tǒng)轉換運行三個步驟中。實施的成敗與該階段項目管理進行的好壞休戚相關。在項目執(zhí)行階段進行的項目管理的主要內(nèi)容包括：

。實施計劃的執(zhí)行 根據(jù)預定的實施計劃開展日常工作，及時解決實施過程中出現(xiàn)的各種人力資源、部門協(xié)調(diào)、人員溝通、技術支持等問題。

。時間和成本的控制 根據(jù)實施的實際進度控制項目的時間和成本，并與計劃進行比較，及時對超出時間或成本計劃的情況采取措施。

。實施文檔 對實施過程進行全面的文檔記錄和管理，對重要的文檔需要報送項目實施領導委員會和所有相關的實施人員。

。項目進度匯報 以項目進度報告的形式定期向實施項目的所有人員通報項目實施的進展情況、已經(jīng)開展的工作和需要進一步解決的問題。

。項目例會 定期召開由企業(yè)的項目領導、各業(yè)務部門的領導以及實施咨詢?nèi)藛T參加的項目實施例會，協(xié)調(diào)解決實施過程中出現(xiàn)的各種問題。

。會議紀要 對所有的項目例會和專題討論會等編寫出會議紀要，對會議作出的各項決定或討論的結果進行文檔記錄，并分發(fā)給與會者和有關的項目實施人員。

5.項目評估及更新

項目評估及更新階段的核心是項目監(jiān)控，就是利用項目管理工具和技術來衡量和更新項目任務。項目評估及更新同樣貫穿于ERP項目的業(yè)務模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認和系統(tǒng)轉換運行三個步驟中。在項目評估及更新階段常用的項目管理工具和技術有：

。階段性評估 對項目實施進行階段性評估，小結實施是否按計劃進行并達到所期望的階段性成果，如果出現(xiàn)偏差，研究是否需要更新計劃及資源，同時落實所需的更新措施。項目里程碑會議 在項目實施達到重要的里程碑階段，召開項目里程碑會議，對上一階段的工作作出小結和評估實施進度及成果，并動員部署下一階段的工作。

。質(zhì)量保證體系 通過對參與實施的用戶人員進行培訓和知識傳授，編寫完善實施過程中的各種文檔，從而建立起質(zhì)量保證體系，確保在實施完成后企業(yè)能夠達到對系統(tǒng)的完全掌握和不斷改善的目標。

6.項目完成項目完成階段是整個實施項目的最后一個階段。此時，工作接近尾聲，已經(jīng)取得了項目實施成果。在這一最后階段，仍有重要的項目管理工作需要開展，切莫掉以輕心：。行政驗收 結合項目最初對系統(tǒng)的期望和目標，對項目實施成果進行驗收。項目總結 對項目實施過程和實施成果做出回顧和總結。

。經(jīng)驗交流 交流分享在實施過程中的經(jīng)驗和教訓。

。正式移交 系統(tǒng)正式運轉及使用，由企業(yè)的計算機部門進行日常維護和技術支援。貫穿上述六個項目管理階段全過程的工作是：項目的表現(xiàn)衡量和質(zhì)量管理，以及項目風險的管理控制。本文的下半部分將對這兩項貫穿項目管理全過程的工作進行具體介紹。