第一篇：學(xué)校管理案例分析二則

學(xué)校管理案例分析二則

【案例1】

囑托

根據(jù)常規(guī)，離任的領(lǐng)導(dǎo)總以為有責(zé)任給新上任的領(lǐng)導(dǎo)留點什么，囑托？希望？

聲譽很高的沈校長剛好年滿六十，盡管身體還硬朗，雄心也未滅。但是，退休規(guī)定不留情面，只等新領(lǐng)導(dǎo)班子確定下來后，他就要退下來了。他留戀學(xué)校工作，決心站好最后一班崗，給后任領(lǐng)導(dǎo)留下更好的基礎(chǔ)，讓他們?nèi)プ龀龈玫某删??？墒沁@點心愿，現(xiàn)在卻變得難以實現(xiàn)。例如，學(xué)校數(shù)學(xué)教研組缺一個能干的教研組長，上半年已研究決定調(diào)入某校一位骨干教師。當(dāng)時因?qū)Ψ綀猿植环?，只好擱了下來?，F(xiàn)在對方愿意放了，老校長催著管人事的副校長辦理?？墒沁@個由老校長一手培養(yǎng)提拔，平時言聽計從的副校長，表面答應(yīng)著，就是不辦理，老是找各種借口拖著。這個副校長聰明得很，對老校長客氣，是感激知遇提拔之恩；拖著不辦，決不是決策上的錯誤，而是要等新校長上任后，聽聽新的領(lǐng)導(dǎo)口氣再定。“不然的話，新校長認(rèn)為在他赴任之前，我們有意安排好自己的人馬。那時，老校長是退了，可我還得留下來呀！”當(dāng)老校長從側(cè)面了解到副校長的“內(nèi)心獨自”后，心中一股悲涼之情油然而起。老校長自責(zé)自己為什么到“快下臺”的時候，才識別出這位副校長是一個不以事業(yè)為重的人。

經(jīng)過思慮，老校長決定給接任者留下這么一句囑托：用人決不能看其聽話不聽話，用起來順手不順手，關(guān)鍵要看其以事業(yè)為重還是以個人利益為重。

【評點】

這個案例反映了“人才難得亦難知”的道理。要用人就要知人；要知人，就要以賢知賢，以能知能。校長的用人和選人的標(biāo)準(zhǔn)先得徹底改變。老校長留下的囑托：“用人決不能看其聽話不聽話，用起來順手不順手”，值得校長們深思。

用人，要注重兩個用人的原則：

第一，德才兼?zhèn)?。我國通俗說法叫又紅又專。主張德才兼?zhèn)?，并不是社會主義社會的專利。人類進(jìn)入階級社會后，任何時代都既講德又講才。早在漢代，王充就指出“德不優(yōu)者，不能懷遠(yuǎn)；才不大者，不能博見?！保ㄍ醭洹墩摵?別通篇》）。而且也早有人主張德才統(tǒng)一，司馬光說：“才者，德之資也；德者，才之帥也?！保ā顿Y治通鑒》卷一）。這話和我們現(xiàn)在說的“專是本領(lǐng)，紅是方向，是統(tǒng)帥”的精神是一致的。學(xué)校角色的德，就是堅定的社會主義政治方向，為教育事業(yè)獻(xiàn)身的精神和優(yōu)良的共產(chǎn)主義道德品質(zhì)。專，就是精通業(yè)務(wù)，具有有關(guān)的知識和技能。懂得和掌握教育規(guī)律，具有現(xiàn)代教育思想，能創(chuàng)造性地完成教育任務(wù)。

第二，公正合理。要按條件取人，通過一定手續(xù)選人。堅持必要的考核，走群眾路線。杜絕不正之風(fēng)，不搞任人唯親。一些學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)喜歡選任和自己有這樣那樣關(guān)系的人，其實有關(guān)系并不一定有好處，“遠(yuǎn)親雜交”才有利于多種信息交流，擇優(yōu)發(fā)展。當(dāng)然，“外舉不避仇，內(nèi)舉不避親?！贝_實是按條件選任的，則也不必過多拘泥于關(guān)系的親疏?？傊?，要按工作需要和角色特點合理選任。

用人，要注意克服兩種不良的心理。

第一，任人唯馴。任人使用都以自己的標(biāo)準(zhǔn)為根據(jù)，只重用聽話的，善于體察并貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖的。業(yè)務(wù)過硬的教師愛提點不同的意見，校長就調(diào)其去管圖書；公正的會計敢于堅持原則，校長就弄其去敲鐘打鈴；能力雖平平，但卻能順著領(lǐng)導(dǎo)意思去干，又能替領(lǐng)導(dǎo)辦點私事，其得到的是重用、提升。只要奴才，不要人才。這樣用人，學(xué)校只有走下坡路。

第二，論人唯心。不深入實際，不和教職工打成一片，凡事聽匯報，而且只喜歡聽順耳的匯報。不進(jìn)行調(diào)查研究，只根據(jù)主觀印象論人?？己嗽u定主要的根據(jù)是一些領(lǐng)導(dǎo)平時浮光掠影的觀感和對得失利害的權(quán)衡。從主觀好惡出發(fā)，好的絕對好，差的絕對差，一言定人終身。多年實踐證明，往往壞事就壞在那些平時喜歡說奉承話的人身上。在學(xué)校里，對那些愛向在任領(lǐng)導(dǎo)表示過分親熱，領(lǐng)導(dǎo)一離任就罵街的人，要嚴(yán)格考查其工作績效，此類人要慎用。

【案例2】

應(yīng)管與不應(yīng)管

李校長是市教育學(xué)會的理事長，又是區(qū)政協(xié)委員。他經(jīng)常參加校外社交活動，不可能每天都在校，但學(xué)校工作搞得井然有序。

在校時，他經(jīng)常到辦公室同教師談這談那，也不拘形式地與學(xué)生接觸，問這問那。交流中，難免會遇到許多具體的要求。例如，物理教研組長提出，實驗器材不足，要求學(xué)校解決；一個班主任反映，學(xué)生課外作業(yè)負(fù)擔(dān)過重，望學(xué)校采取措施；會計談到學(xué)?；ㄖ械拿?，請求仲裁。對這些，李校長總是說：“我知道了，這個問題副校長在管，你去問他，讓他決定?！薄拔彝虅?wù)處談?wù)劊屗麄兲幚?。”“我給總務(wù)主任說一下，讓他解決?！?/p>

一次教職工大會上，李校長念了一份給他的條子：“你是校長，為什么遇到問題不表態(tài)，是權(quán)不在手，還是 處理不了？”念完條子，李校長先感謝寫條子的老師對他的關(guān)心，然后明確表示：“我是有職有權(quán)的。學(xué)校里重大事情的決定，都是由我主持作出的，這就是權(quán)嘛！至于執(zhí)行過程中的具體問題和細(xì)節(jié)的處理，領(lǐng)導(dǎo)成員有明確分工。因此，我不能隨意表態(tài)?！崩钚ｉL的解釋，一些教職工仍不贊同，他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)成員多，應(yīng)是校長說了算。若兩位領(lǐng)導(dǎo)對一個問題表態(tài)不同，應(yīng)該聽校長的。由于有這樣一些議論，李校長不在校時，個別領(lǐng)導(dǎo)成員把一些能處理的事也擱了下來。

面對這些情況，李校長除了在領(lǐng)導(dǎo)班子統(tǒng)一認(rèn)識外，又在教職工中通過各種方式，談了他的看法：校長負(fù)責(zé)制，不是按校長個人的意志辦事。不按章辦事，校長說的也不能算數(shù)。有的事無章可循，特別是有關(guān)改革的事，更不能由校長一人決定。學(xué)校中大大小小的事，都由校長決定，都要通過校長，這不叫有職有權(quán)，而是個人專權(quán)。集體決定的事，校長隨意變更，或者對那些有人分管的事，校長出面表態(tài)處理，不但不能調(diào)動每個人的積極主動性，發(fā)揮才干，而且會養(yǎng)成一些同志的依賴性。

李校長的看法得到領(lǐng)導(dǎo)成員的贊同，但有的教職工還向他提出問題：“這樣說，校長不是‘無為而治’了嗎？”他回答說：“校長應(yīng)該為他所應(yīng)管，而不為他所不應(yīng)管。樣樣抓在自己手中，看似權(quán)力大，實質(zhì)是放掉了大權(quán)。不把權(quán)授給分管的領(lǐng)導(dǎo)，自己成為光桿司令，那才會真正的失權(quán)?！?/p>

【評點】

國人思維的特點之一是一而二，二而一。具體闡述為事物發(fā)展是陰陽的相互交合，不斷變化。事物是一個對稱的、和諧的、矛盾的統(tǒng)一體。這個統(tǒng)一體是動態(tài)的、辯證的、隨時都會轉(zhuǎn)化的。這種陰陽交合，是陰中有陽，陽中有陰。是彼此相互滲透，相互融合。

以此引入到學(xué)校管理，則表現(xiàn)為，為官，以不能為能。管理，要識大體棄細(xì)務(wù)。正如案例中李校長所說的：“校長應(yīng)該為他所應(yīng)管，而不為他所不應(yīng)管?！睉?yīng)管與不應(yīng)管，是管理上的對應(yīng)與統(tǒng)一，是陰陽的交合。校長善于“應(yīng)管與不應(yīng)管”，才是一個會管的高明校長。

在學(xué)校管理中，以權(quán)力集散為變量的領(lǐng)導(dǎo)方式有三類：一是集權(quán)式，即將權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)個人。二是放權(quán)式，即將權(quán)力定位于群體每個成員。三是民主式，即將權(quán)力定位于群體，實行多數(shù)裁決原則。

集權(quán)式的特征是權(quán)力高度集中，突出一把手的中心地位。表現(xiàn)為下屬諸事躬親，否則無效。其長處是組織嚴(yán)整，指揮統(tǒng)一，行動一致，效率顯著。其弊端是容易束縛同級副手或下級的手腳，造成下屬被動依賴，壓抑下屬的主動性、積極性和創(chuàng)造性。容易造成上下級的不睦和對立。

放權(quán)式的特征是全權(quán)悉數(shù)下授，一把手雖仍有干預(yù)權(quán)，但藏而不用。這種方式雖有利于某些事業(yè)心強、成就欲高、富有創(chuàng)造性的下級充分發(fā)揮聰明才智和創(chuàng)造性。但這種方式使用不當(dāng)，易出現(xiàn)組織渙散，各自為政，自行其事等弊病。

民主式的特征是大權(quán)獨攬，小權(quán)分散。表現(xiàn)為一把手握有重大問題的處置權(quán)。其余權(quán)力則按職責(zé)范圍分授他人，但保留協(xié)調(diào)權(quán)、指導(dǎo)權(quán)、干預(yù)權(quán)和最后否決權(quán)。其好處是集中了集權(quán)式和放權(quán)式之長而避其之短。

集權(quán)式和放權(quán)式，屬于校長不善于“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。民主式，屬于校長善于“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應(yīng)屬于民主式。

何不瀟灑走一回——學(xué)校管理案例分析

【管理故事】老校長身體不好申請?zhí)崆巴诵荩钚ｉL從外校調(diào)任。早聽聞校長提前卸任的真正原因是這里干群關(guān)系比較緊張。初來乍到，李校長小心謹(jǐn)慎，細(xì)心觀察，經(jīng)常到辦公室同教師談這談那，也不拘形式地與學(xué)生接觸，問這問那。他很快發(fā)現(xiàn)這里干群關(guān)系緊張的原因有二：

1、各項規(guī)章制度雖然非常健全，但某些細(xì)節(jié)脫離學(xué)校實際，操作起來略有難度。

2、老師們在教學(xué)方面精力投入不足，主要是對學(xué)校獎教方案不滿，認(rèn)為此方案是校長對各學(xué)科教師的付出不一視同仁的最具體表現(xiàn)。但所有制度、方案全都經(jīng)教代會通過的，為什么事后連教代會成員都不認(rèn)可自己曾經(jīng)舉手通過的制度、方案呢？這一切引起李校長思考。該校教代會程序是：呈現(xiàn)方案——討論——質(zhì)疑——解釋——通過——執(zhí)行。這種會前缺乏調(diào)查研究，會中沒能充分斟酌，會后執(zhí)行過程中缺少反思，所謂的民主只是走過場。

李校長深知，找到問題根源，還必須了解老師需求，熟悉學(xué)校情況。他決定從改革獎教方案入手，先讓班子成員廣泛深入群眾，并針對不合理之處提出修改意見，幾處爭議比較大的環(huán)節(jié)，李校長親自找不同類型老師商討，他征求意見的技巧獨到，“小陳老師，借你腦子用用，你看這……”，“湯老師，你數(shù)學(xué)了得，幫忙算算，這分值是否合理？”，“老前輩，早發(fā)現(xiàn)你很有想法，您看這類問題怎么解決？”，“才女，請教一下，這段文字的表述老師們會不會有歧義？”……不久，一份暫新的獎教方案出臺，老師們士氣大增，工作熱情之火重新點燃。

接下來，李校長依靠班子的力量、依靠老師的智慧，很輕松地理順了學(xué)校各項棘手問題。目前，上下同心同德，正沿著學(xué)校發(fā)展目標(biāo)奮進(jìn)。

【案例分析】這個案例反映出，增強民主意識，發(fā)揚民主作風(fēng)是校長實施管理的保障。管理者只有真正發(fā)揚民主，讓下屬有主人翁的感覺，才能充分調(diào)動其工作積極性，才能真正把校長從瑣事中解放出來，集中精力策劃學(xué)校發(fā)展前景。

民主的內(nèi)涵是全體教師參與學(xué)校事務(wù)，校長在學(xué)校是否依法公開、公平、公正地行政，是全體師生共同關(guān)注的極為敏感的問題。實現(xiàn)學(xué)校管理民主化，是教育體制改革的一個重大課題，是學(xué)校管理現(xiàn)代化的重要組成部分，是保證全體教工行使當(dāng)家作主的民主權(quán)力，是調(diào)動教職工積極性、辦好學(xué)校的關(guān)鍵。

實行校長負(fù)責(zé)制以后，校長權(quán)力的擴(kuò)大，不等于教職工民主權(quán)力的縮小。實行校長負(fù)責(zé)制必須提倡民主集中制，充分發(fā)揮教職工的參與管理和民主監(jiān)督作用，只有這樣才能保證校長負(fù)責(zé)制具有堅實的群眾基礎(chǔ)。

故事中所描述的李校長，民主管理可取之處有三點：

第一、人人參與管理。李校長善于將權(quán)利合理分配，讓其他部門領(lǐng)導(dǎo)各行其職，調(diào)查研究，然后將獎教方案修改意見呈報上來，讓下屬體會到上司的信任，充分調(diào)動他們的積極性。辦好學(xué)校要集思廣益，教師是直接的實踐者，最有發(fā)言權(quán)，把教師作為主體，校長權(quán)力的集中才有堅實的基礎(chǔ)，威望才能在群眾中自然形成。校長的民主意識，需要通過建立相應(yīng)的監(jiān)督、制約機(jī)制得以實施。深化學(xué)校內(nèi)部管理和運行機(jī)制的改革，集思廣益，充分論證決策是否科學(xué)，方案是否可行。并由教代會審批通過，實行民主監(jiān)督。第二，尊重下屬。增強民主意識的關(guān)鍵是尊重教師。尊重是相互的，尊重教師就是尊重自己。李校長尊重教師做到了：看到每位教師的優(yōu)點、長處；以誠相待，平等待人；能傾聽各種意見、建議和批評；尤其要耐心傾聽反對意見，正確對待牢騷，毛主席說過：“讓人說話天不會塌下來”。校長雖然來校時間不長，卻能準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)他們各自長處，并能用其所長，避其所短，以期達(dá)到知人善任。善于聽取不同意見使得信息溝通通暢，利于及時發(fā)現(xiàn)和克服工作中存在的缺點和錯誤，不至于成為孤家寡人。

第三，營造健康心態(tài)環(huán)境。創(chuàng)設(shè)民主氛圍的關(guān)鍵是優(yōu)化學(xué)校內(nèi)部心理環(huán)境，其核心是要形成民主、平等、友好、融洽的人際關(guān)系。人際關(guān)系是人與人之間在一定社會生活條件下，通過交往建立起來的比較穩(wěn)定的心理關(guān)系。學(xué)校內(nèi)部良好的人際關(guān)系不僅直接影響著每個人的工作熱情和工作效率，而且影響著每個人的成長和發(fā)展。在人際關(guān)系中，起決定作用的是情感成分。促進(jìn)教職工與領(lǐng)導(dǎo)之間的和諧關(guān)系。

優(yōu)化學(xué)校內(nèi)部心理環(huán)境，不僅要創(chuàng)設(shè)良好的人際關(guān)系環(huán)境，而且還要建立健全必需的規(guī)章制度，設(shè)立公平合理的既體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬，又注意團(tuán)結(jié)協(xié)作，比奉獻(xiàn)講風(fēng)格的勞動工資制度；注意建設(shè)優(yōu)雅舒適、綠化、美化、凈化的校園環(huán)境；通過聯(lián)歡活動、家長學(xué)校、共建活動等營造和諧的人際關(guān)系，優(yōu)化自然、社區(qū)心理環(huán)境。

除此三點之外，從李校長成功經(jīng)驗，提醒學(xué)校管理者學(xué)會綜合運用民主管理方法。如：堅持在管理過程中與教師的平等性，為參與管理提供“心理背景”和精神動力；提高民主管理的自覺性，堅持合理分權(quán)、各司其職、各負(fù)其責(zé)；增強民主管理的主動性，深入群眾，廣開言路；講究民主管理的藝術(shù)性，結(jié)合實際，創(chuàng)設(shè)情境，把握分寸，充分調(diào)動各方積極性；實行校務(wù)活動公開性，這是創(chuàng)設(shè)參與民主管理氛圍的核心問題，公開用人、理財、辦學(xué)情況，使教職工進(jìn)入角色，激發(fā)教職工維護(hù)決策的責(zé)任感和執(zhí)行決策的自覺性；加強自身責(zé)任感，嚴(yán)以律己，身先士卒，身體力行，“己所不欲，勿施于人”，持之以恒，使自己的言行盡量貼近實際、貼近教師，為教職工參與民主管理創(chuàng)設(shè)持久不衰的民主和諧的氛圍。總之，民主管理必須貫穿于學(xué)校管理活動的各個方面和全過程，使民主管理制度化。學(xué)校管理民主化的關(guān)鍵是決策民主化。只有決策民主化，才能使學(xué)校管理和各項改革有廣泛的群眾基礎(chǔ)，決策的科學(xué)化必須有科學(xué)的決策程序和方法。教代會是教職工參與學(xué)校事務(wù)、發(fā)表議論的最好場所。在這個“群言堂”里，只要校長善于引導(dǎo)，正確對待，就能為校長的集中提供堅實的基礎(chǔ)。

李校長成功之處還在于，一方面，他熟悉前任校長的強項和弱項，前任校長理論水平高對學(xué)校發(fā)展規(guī)劃有前瞻性，但民主管理方面相對較弱。因此，必須在前任校長的強項上繼承，弱項上開拓。另一方面，他清楚當(dāng)前學(xué)校和自己的優(yōu)勢和劣勢，能揚長避短，帶領(lǐng)師生員工最大限度地把學(xué)校的絕對優(yōu)勢、相對優(yōu)勢和比較優(yōu)勢做強做大。

在學(xué)校實行校長負(fù)責(zé)制的今天，校長如何能在任職期間為人灑脫做事嚴(yán)謹(jǐn)，取決于校長的管理策略和水平。

第二篇：學(xué)校管理案例分析

以人為本 強化學(xué)校民主管理

——學(xué)校管理案例分析 汝城縣文明鎮(zhèn)中心小學(xué) 官小平

案例：

A校是一所地處農(nóng)村的縣屬中學(xué)，學(xué)校的管理基本屬于校長一言堂，校長幾乎不聽取其他副職領(lǐng)導(dǎo)及教職工的意見，采取的是鐵腕管理手段，學(xué)校缺少民主管理的氛圍，教職工當(dāng)面從不敢提任何意見，背后卻議論紛紛、牢騷滿腹、怨氣沖天。學(xué)校缺少人情味，各種事故接二連三的發(fā)生，學(xué)校的社會聲譽也每況愈下，告狀事件層出不窮，許多教職工卻暗自偷笑，反而希望學(xué)校出點什么事似的。

B校是與A校同處一地的農(nóng)村小學(xué)，學(xué)校的管理民主氛圍濃厚，領(lǐng)導(dǎo)之間精誠團(tuán)結(jié)，教職工之間親如家人。幾屆校領(lǐng)導(dǎo)都很注重對教職工的情感投入，很多教職工都說：“校長把我當(dāng)人看，我給校長當(dāng)牛干”。B校的發(fā)展蒸蒸日上，社會聲譽極好。

要辦好一所學(xué)校，提高教育教學(xué)質(zhì)量,全面實現(xiàn)辦學(xué)目標(biāo)，其決定的因素是教師，教師積極性的充分調(diào)動是學(xué)校管理系統(tǒng)處于最佳狀態(tài)和實現(xiàn)教師使用上最優(yōu)控制的標(biāo)志。因此，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)致力于使每一個教師都能理解學(xué)校追求的目標(biāo)、價值理念、問題的所在、改革策略的選擇，使每一個教職工都學(xué)會從學(xué)校整體發(fā)展的角度思考自己的工作，找到自己的位臵，確立自己的目標(biāo)，把自身的發(fā)展利益與學(xué)校的整體利益高度融為一體。

一、學(xué)校教師隊伍中存在的問題

現(xiàn)在有些學(xué)校存在許多的問題，主要表現(xiàn)在以下方面：

（一）人浮于事，勞逸不均，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。一個人能干完的事情三個人干，一個真正干，一個在看，一個卻在搗 1

蛋，分發(fā)獎金卻大家一個樣，校內(nèi)普遍存在著不滿的情緒。這種情緒也引發(fā)了教師間的一些矛盾沖突，也勢必造成當(dāng)事人的一些心理問題繼而影響了正常的工作。

（二）集會或其他一些集體活動時，教師們大多表現(xiàn)散漫而沒有效率，每周一次的教職工例會常常要因為等待眾多遲到人員而耽誤時間，而相關(guān)的一些規(guī)定形同虛設(shè)。教職工精神面貌低迷。

（三）青年教師不能得到行之有效的學(xué)習(xí)和指導(dǎo)，在實踐中處于一種盲目或者說實效性不高的自我探索、彷徨狀態(tài)。

中年教師則因度過了青年教師這一特殊時期，部分沒有走出骨干（特色）發(fā)展之路的人已經(jīng)開始把自己的教師職業(yè)作為一種普普通通的謀生方式來對待，缺乏進(jìn)取精神和動力。

部分老年教師把自己定位為僅僅是“發(fā)揮余熱”，對自己的明天基本不會加以太多思考，已經(jīng)成了事實上的“打折商品”。

（四）領(lǐng)導(dǎo)班子不能精誠團(tuán)結(jié)，相互協(xié)作，反而互相拆臺、扯皮，造成教師群體中拉幫結(jié)派，影響惡劣。

二、問題解決方案與措施

面對上述問題，必須對學(xué)校進(jìn)行一番大調(diào)整、大改革。需要把管理理論如科學(xué)管理理論、激勵理論等和本校的實際情況結(jié)合起來，通過分析論證，采取一系列的改革措施。

（一）建章立制，促進(jìn)學(xué)校和諧，提升教師工作動力。在全校范圍內(nèi)建立全員崗位責(zé)任制度和其他相關(guān)的制度，使每一個教職工都明確自己的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)。

早在1920年德國心理學(xué)家黎格曼做過一個實驗，專門探討集體行為對個體行為效率的影響。他要求被測人盡力拉繩子，并測量拉力。參加者有時獨自拉，有時以3人或8人為一組拉。結(jié)果是：個體平均拉力是63公斤；3人的總拉力為160公斤，人均為53公斤；8人的總拉力為248公斤，人均只有31公斤，只是單人拉力力量的一半。黎格曼把這種個體在團(tuán)體中不賣力的現(xiàn)象稱為“社會懈怠”。

之所以產(chǎn)生“社會懈怠”這種現(xiàn)象，專家們的解釋是：人們可能覺得團(tuán)體中的別人沒有盡力工作，為求公平，你不出力我也不出力，于是自己也就減少努力；人們也可能認(rèn)為個人的努力對團(tuán)體微不足道，或是團(tuán)體成績很少歸于個人，個人的努力難以衡量，與團(tuán)體成績之間沒有明確的關(guān)系。因此在集體活動中降低個人的努力，或者不全力以赴地努力。

顯然，對于一個學(xué)校來說，如果規(guī)章制度不健全也會產(chǎn)生“社會懈怠”現(xiàn)象。如在“干多干少一個樣，干好干壞一個樣，工資照樣領(lǐng)，獎金照樣拿”的管理體制下，隨時都會出現(xiàn)這種“懈怠”現(xiàn)象。解決的基本辦法就是建立健全規(guī)章制度，實行工作責(zé)任制，個人分配與個人過程和績效掛鉤，提高個人工作積極性。雖然這不是絕好的辦法，但是作為管理者，這也不失為是順應(yīng)管理科學(xué)的一個基本出發(fā)點和落腳點。當(dāng)然，所有規(guī)章制度都不是貼在墻上，寫在紙上，擺樣子讓別人看的，必須落實在各項工作中，一切按規(guī)章制度辦事。每個教職工在制度面前都是平等的，包括校長在內(nèi)。校長的權(quán)力、職責(zé)、行為，要受師生監(jiān)督，受制度約束，避免“一言堂”、“家長作風(fēng)”、“獨

斷專行”等不良作風(fēng)。各項規(guī)章制度在管理運行中，還要不斷修訂、完善，以保持可行性。

（二）利用管理激勵理論，滿足教師情感需求，提升群體凝聚力。就角色而言，領(lǐng)導(dǎo)者所要強調(diào)的往往是組織目標(biāo)，教師所看重的往往是個人目標(biāo)。教師的個人目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)的組織目標(biāo)常常會不一致，有時甚至?xí)ハ嚆Ｄ?。精明的領(lǐng)導(dǎo)往往在強調(diào)組織目標(biāo)的同時還十分注意照顧并滿足教師的個人目標(biāo)，盡量使兩者協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。比如：我們提倡敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神，但也不可忽視作為自然人教師的個體欲念和利益；我們提倡服從工作的需要、服從學(xué)校的螺絲釘精神，但也不可忽視教師的個性特長和愛好。從某種意義上講，盡量滿足下屬正當(dāng)?shù)膫€人欲求是合乎天理人性的，是正當(dāng)?shù)?，也是無可非議的。只有把精神追求與個人欲望和諧地統(tǒng)一起來，才能使下屬愉悅地、全身心地投入到工作中去，才能形成親和力和凝聚力。因此，一個好的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，在做好下屬思想工作的同時，還要特別關(guān)注下屬的個人欲求，關(guān)注下屬的個性成長，這樣才能創(chuàng)設(shè)一個和諧、融洽、理想的人際氛圍和工作氛圍。

心理學(xué)研究表明，人只有在和諧愉快，積極進(jìn)取的心理氛圍中才有可能發(fā)揮其才能，創(chuàng)造性的工作。按照馬斯洛的“需求層次論”，注意研究各類教師們的不同需求，并且要注意需求的發(fā)展和變化，從而采取不同的有針對性的激勵方法。教師作為知識分子，實現(xiàn)自我價值、希望得到領(lǐng)導(dǎo)的尊重是其高層次的需要。滿足他們的需要不能簡單地進(jìn)行物質(zhì)化，其實大部分教師渴望賞識、渴望尊重、渴望成功。

教師這個群體，往往十分敏感、多情，他們在工作中有成功的快樂，有挫折的失意，有獲得認(rèn)可的喜悅，也有遭受人家非議的苦惱，盼望校長能不能給予合情合理的幫助，哪怕是一句公道話都好。應(yīng)該說，每個教師身上都有其長處，也都有短處。但不管是成功者還是失敗者，都要用欣賞的眼光看老師。如果校長只看到教師的短處，事事都帶著一種挑剔的眼光面對老師，那么，校長與教師的關(guān)系就會產(chǎn)生摩擦，關(guān)系就會緊張，甚至愈演愈烈，這很容易降低教師隊伍這個人才群體的整體效能。這不僅是做校長的不幸，更是學(xué)校事業(yè)的悲哀。所以，校長要為教師才華的展現(xiàn)和鋒芒的顯露創(chuàng)設(shè)一個理想的心理環(huán)境，為教師自信心理、成功心理的滿足創(chuàng)造條件?！靶ｉL把我當(dāng)人看，我給校長當(dāng)牛干；校長把我當(dāng)?？?，我什么事情也不想干”，這就是教師最渴望賞識和尊重的最直白的最樸實的心理描述。所以說，校長在工作中應(yīng)該充分發(fā)揮非權(quán)力影響力的作用，注重情感因素的影響。

感情激勵就是尊重人、理解人、關(guān)心人，對人傾注真摯的、熾熱的感情。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)對教師的感情激勵主要表現(xiàn)為對教師的關(guān)懷。關(guān)懷能對教師產(chǎn)生極大的心理效應(yīng)，提高教師的主人翁責(zé)任感，密切學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者與教師的人際關(guān)系，提高教師工作積極性。教師工作的積極性的心理源泉來自于他們的需求，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)必須首先要了解、分析教師的各種需求，要十分重視和關(guān)心教師的合理需要的滿足，要把教師的冷暖放在心上，把滿足教師的合理需要作為調(diào)動教師積極性的基本策略和方法，并根據(jù)教師需求的特點對教師進(jìn)行正確的動機(jī)誘導(dǎo)，這樣才能有效地激勵教師的工作積極性。因此，學(xué)校每一位領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)校管

理中必須注意“情感”投資，以情感人，以情動人。學(xué)?？梢越㈩愃啤拔灞卦L制度”：教師生病、產(chǎn)假必訪；婚假、喪假必訪；家中發(fā)生意外事故必訪；直系親屬中生病必訪。學(xué)校為住校教師改善住宿條件，配備家具、微波爐等生活必需品，過年過節(jié)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與家在外地的教師團(tuán)聚同樂，過集體生日，外地教師教師回家探親送上一點土特產(chǎn)表表心意，事情雖小，卻大大促進(jìn)了干群之間、教師之間的融洽親情，增強了集體歸屬感和凝聚力。

（三）讓教職工參與學(xué)校教育教學(xué)規(guī)范化建設(shè)，激勵其主動自覺發(fā)展。

讓教職工參與學(xué)校教育教學(xué)規(guī)范化建設(shè)，有很多的好處。

1、能得到更多的決策方案。領(lǐng)導(dǎo)者可通過比較、分析、歸納，最后博采眾長，修改最終的決策方案，這樣的決策能使大家認(rèn)同執(zhí)行。

2、能促使教職工自覺樹立責(zé)任意識。教職工看見領(lǐng)導(dǎo)那么信任自己，讓自已參與議政議事，他們會更主動、積極、努力工作，責(zé)任意識更能自覺地樹立起來。

3、能滿足教職工的心理需要。因為領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同了有自己一份內(nèi)容的決策，他們有了成就感，心理得到一定滿足，更能自覺認(rèn)識自己從事教育事業(yè)的職業(yè)感和使命感。

4、有利于決策內(nèi)容的貫徹落實。因為有自己一份內(nèi)容的決策，教工們對執(zhí)行決策計劃的具體措施沒有理由持反對意見，更有利于決策內(nèi)容的貫徹和落實。

5、有利于干群關(guān)系的和諧團(tuán)結(jié)。領(lǐng)導(dǎo)和教師關(guān)系和諧了，組織氣氛濃厚了，工作得到順利開展了，那我們的學(xué)校管理工作也同樣能得到大家的認(rèn)同和肯定。

應(yīng)該注意的是，讓教職工參與決策并不意味著校長可以放棄責(zé)任。如果領(lǐng)導(dǎo)以“決定是大家做出的，出了問題大家負(fù)責(zé)”為借口推卸責(zé)任，那么民主決策就會變得毫無意義。校長要敢于對決策執(zhí)行的結(jié)果負(fù)責(zé)，主動承擔(dān)責(zé)任，這樣民主決策才有意義。

（四）充分利用學(xué)校網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)，激勵教師專業(yè)自主發(fā)展。不妨建設(shè)一個學(xué)校內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)，一是適應(yīng)現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和現(xiàn)代通訊技術(shù)帶來的信息傳輸網(wǎng)絡(luò)化、信息顯示多媒體化、信息處理智能化的要求，二來可以在一定程度上促進(jìn)教師的終身學(xué)習(xí)，拓寬教師專業(yè)發(fā)展的時空和渠道，為教師自主發(fā)展提供平臺和手段。

學(xué)校網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)應(yīng)具備以下多種功能：

1、聊天功能。

2、傳送文字、圖片、視頻等各種文件的功能。

3、發(fā)帖討論話題的功能。

4、瀏覽共享功能。

5、發(fā)布重要公告和消息的功能等。通過學(xué)校網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)，教師們可以參與、反思、討論，共敘教育教學(xué)中的得失，共享教學(xué)資料，探討教學(xué)案例，研習(xí)教學(xué)理論，提高教學(xué)藝術(shù)，可以說，實現(xiàn)了教師間的智慧共享。在實踐過程中，教師們的學(xué)習(xí)態(tài)度日漸自覺化，學(xué)習(xí)潛能也會得到一定程度的激發(fā)。首先，突破了傳統(tǒng)教研時間和空間的限制，教師們參與研習(xí)討論的方式更加靈活方便；其次，在學(xué)習(xí)效率和同伴互助上，為教師們交流有用的教育教學(xué)經(jīng)驗提供了一個通用的平臺，大家盡可以暢所欲言、互相交流，不必受一言堂眾

人聽的限制。討論結(jié)束后，保留的發(fā)帖或聊天記錄為對此感興趣的教師繼續(xù)思考提供了文字資料。校長或?qū)W校各部門領(lǐng)導(dǎo)，可以利用系統(tǒng)的功能，發(fā)布一些校園公告以及熱點話題討論。自發(fā)的踴躍發(fā)言勢必會在校內(nèi)形成一種強大的良性的輿論氛圍。這在一定程度上，改變了教師在校上網(wǎng)運用網(wǎng)絡(luò)的模式，增加了彼此之間的交流互動，也無形中凝聚了眾人的智慧和力量。

第三篇：學(xué)校管理案例分析

學(xué)校管理案例分析

案例：周老師是個讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼的人物。他總是挑領(lǐng)導(dǎo)的“不是”，學(xué)校工作確實難做。有時會做一些小事而讓領(lǐng)導(dǎo)為難，曾經(jīng)在排課中因為不順?biāo)舛蝗フn堂上課。領(lǐng)導(dǎo)對他真是得罪不得。周老師是正式的師范畢業(yè)，可他的教學(xué)業(yè)務(wù)水平一般、工作能力一般，在學(xué)校里是個得過且過的人物。學(xué)校交給他的工作只能算是完成，沒有什么成績，沒什么出彩的地方。平時不會認(rèn)真去備課，拿著書本教，簡單批改作業(yè)。不會去研究教學(xué)，從不參加什么教學(xué)評比。對于利益有時會看的很重，可以在不明真相的時候亂發(fā)布消息。

在這樣的情況下，學(xué)校決定引進(jìn)競爭機(jī)制。每位教師必須完成相應(yīng)的工作，并且得到良好的評價，才能在評優(yōu)評先上優(yōu)先選擇，并且跟利益掛鉤。在這樣的情況下，周老師開始轉(zhuǎn)變，工作狀態(tài)也開始步入正軌。

分析：從這個案例中首先可以看到競爭的力量，不過教師競爭有積極作用和消極影響。

（１）積極作用。①競爭作為一種激發(fā)自我提高的活動，在活動中，個人為了取得好成績與他人展開較量。教師之間有了競爭，就能激發(fā)調(diào)動廣大教師的積極性和主動性。每位教師為了在競爭中勝出，為了實現(xiàn)自己的價值，就會不斷地努力，對自己的工作投入更多的情感和精力，促使自己不斷提高、不斷完善。②在競爭中很多的優(yōu)秀教師會脫穎而出，學(xué)校也可以從中發(fā)現(xiàn)所需人才，選拔骨干教師，著力培養(yǎng)，打造名師工程，發(fā)揮其示范、輻射作用，引領(lǐng)教師的專業(yè)成長。②在競爭的過程中，通過比較，更多的教師能客觀地評價自己，發(fā)現(xiàn)自己的局限性，于是自我反思，自我完善，提高了自身的專業(yè)素質(zhì)。使得學(xué)校更富有生氣，提高了教育教學(xué)質(zhì)量。

（２）消極影響。在教師的競爭中必然會表現(xiàn)出“利己”與“排他”。這也是導(dǎo)致不恰當(dāng)競爭或惡性競爭的罪魁禍?zhǔn)?。而今，每位教師都越發(fā)地感受到各種競爭帶給自己的恐慌與焦慮，失敗者往往要承受巨大的精神壓力，甚至付出物質(zhì)代價。為了維護(hù)自己的利益，教師必然由一種教學(xué)常態(tài)衍生為惡性競爭，形成各自為政的“圍城式”教學(xué)。優(yōu)秀教師的智慧和經(jīng)驗不愿與他人分享，成果得不到推廣；年青教師由于求師無門，不得不“閉門”摸索，教育觀念和視野不可避免地陷入狹隘和單一，阻礙了專業(yè)成長；整所學(xué)校處于封閉、保守的教學(xué)氛圍。于是，直接導(dǎo)致了教師人際關(guān)系的緊張，影響了教師之間的交往，也影響了與學(xué)生的交往，甚至如案例中“為爭先進(jìn)，扯皮揭短”那樣，把別人的成績看作一種威脅，出現(xiàn)怨恨別人超過自己的嫉妒心理，加劇了矛盾。也可能由于競爭帶來的挫折感和自卑感，于是對教育產(chǎn)生了不正確的觀點和態(tài)度，個人發(fā)展處于停滯。對于案例中存在的問題，嘗試采用以下措施解決：

一、完善教師的評價觀

學(xué)校必須摒棄成績唯一的評價觀，建立平時教學(xué)績效與年終考試相結(jié)合的評估與獎勵機(jī)制，做到過程與結(jié)果并重。因為考試成績并不能與教師的教學(xué)水平完全等同，關(guān)鍵要讓教師找準(zhǔn)各自的“最近發(fā)展區(qū)”，大膽地進(jìn)行教學(xué)的改革與創(chuàng)新，從而擺脫“防御性教學(xué)”的束縛。

二、明確教師的工作目標(biāo)和結(jié)構(gòu) 學(xué)校作為一個虛擬的實體，它由不同的資源組建而成。其中教師是學(xué)校的第一資源，是提高辦學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵。因此，學(xué)校管理者要全力落實“教師第一資源”。首先，學(xué)校要根據(jù)教師崗位配置和本校教師的年齡特點、學(xué)科特長較合理地安排教師的教學(xué)工作，并落實責(zé)任，讓各位教師盡到“在其位而謀其政”。其次，一所學(xué)校教育質(zhì)量的高低，不是個別教師的優(yōu)秀與否所決定的，必須看整校的師資水平。因此，學(xué)校要著力打造一支團(tuán)結(jié)協(xié)作的教師隊伍，關(guān)注教師人力資源的質(zhì)量和可持續(xù)性。從實際出發(fā)，確立學(xué)校的教研機(jī)構(gòu)，要根據(jù)教師的配置，加強教師間的互助合作關(guān)系，比如骨干教師的結(jié)對活動，教師間的同伴互助，新老教師的“傳幫帶”，通過制定方案，參與活動，評估驗收等過程，營造一個學(xué)習(xí)研究的共同體。再次，教師間要有競爭，這已成為共認(rèn)識。學(xué)校要鼓勵競爭，但也應(yīng)考慮競爭帶來的消極影響，不能“胡子眉毛一把抓”，什么都來競爭。要視教師的年齡、任教年段、任教學(xué)科、專業(yè)水平加以區(qū)別；明確競爭的范圍，競爭的量與度；引導(dǎo)教師恰當(dāng)、公平競爭，盡量避免教師為競爭所困、所累。

三、競爭的同時，提倡合作

不少人認(rèn)為，競爭就不能有合作，競爭的雙方注定是利益截然對立的“冤家對頭”。其實不然，競爭雖然能激發(fā)教師的潛能，但競爭也能使人產(chǎn)生緊張和不安，合作則能使任務(wù)更出色地完成。如果學(xué)校一味強調(diào)競爭，沒有教師間的合作，則往往造成不必要的摩擦和內(nèi)耗。相反，如果善于把競爭與合作結(jié)合起來，消除阻礙教師合作的消極因素，引導(dǎo)教師既競爭又合作，采取合作與競爭的交替方式，就能突破孤軍奮戰(zhàn)的局限，把自身優(yōu)勢與其他教師的優(yōu)勢結(jié)合起來，、把雙方的長處最大限度地發(fā)揮出來，既提高自己也提高別人的競爭力，實現(xiàn)變“內(nèi)耗”為“共享”。當(dāng)務(wù)之急，學(xué)校管理者應(yīng)設(shè)法把關(guān)注考試成績的競爭轉(zhuǎn)化為關(guān)注教學(xué)水平、專業(yè)成長的競爭，把“單打一”的個體競爭轉(zhuǎn)化為互助合作的群體競爭，把競爭的壓力內(nèi)化為自我喚醒、責(zé)任感強、專業(yè)提升的內(nèi)驅(qū)力。如①引導(dǎo)在教育科研中競爭與合作。如今的教師必須具備教育科研的素質(zhì)，培養(yǎng)研究型教師。學(xué)校成立教研組，在校本教研中確定教學(xué)專題研究或課題研究，做到人人有任務(wù)，個個都參與，使不同程度的教師都有再提高，再發(fā)展，有貢獻(xiàn)。在研究中教師互相學(xué)習(xí)，取長補短，相互合作，共同交流，共嘗甘苦，共同體驗成功與喜悅。②引導(dǎo)在教學(xué)改革中競爭與合作。教學(xué)是學(xué)校工作的中心，課堂教學(xué)質(zhì)量是關(guān)鍵。為此，每學(xué)期各級都會舉行教學(xué)競賽活動。學(xué)?？梢赃M(jìn)行校內(nèi)比賽，要求絕大部分教師參加，通過比賽評出優(yōu)秀，參加學(xué)區(qū)競賽。無論是校內(nèi)教學(xué)評比，還是推薦教師參加學(xué)區(qū)教學(xué)競賽，都是全員參與，參與的過程是一個既競爭又合作的過程，是一個人人得以提高的過程。這樣學(xué)校的整體教學(xué)水平就會有較大的提高。例如，一個教師要參加教學(xué)比武。執(zhí)教者即使有再多的能耐，畢竟顯得單薄。而真正捧給觀眾的那節(jié)課，其實已凝聚了指導(dǎo)老師，教研組，其他老師的心血和智慧。類似這樣的互助合作的群體競爭已成為時尚，值得推廣。

四、友好的競爭

為了激發(fā)全體教師的干勁，學(xué)校里必然會設(shè)立了先進(jìn)集體和先進(jìn)個人等名譽。通過競爭，勢必會有一個或者幾個被評為先進(jìn)。引導(dǎo)教師以“道德”為基點，恰當(dāng)、友好地進(jìn)行競爭，就不會有“鉤心斗角，扯皮揭短”事情發(fā)生。在公平的競爭中，教師會更加緊密的團(tuán)結(jié)在一起，而不會傷害彼此的感情。同時，學(xué)校也應(yīng)從公正、公平和師德、師能兼顧的角度出發(fā)進(jìn)行評選。這樣所評先進(jìn)就能成為大家學(xué)習(xí)的榜樣，而不是被人詆毀的對象。

當(dāng)前學(xué)校正面臨著合作與競爭并存、挑戰(zhàn)與機(jī)遇同在的新時代，教師更是面臨著廣泛合作、內(nèi)外競爭的局面，擺在絕大多數(shù)教師面前的突出問題是如何處理好合作與競爭關(guān)系，而教師間適度競爭與充分合作的引導(dǎo)工作正是校長和教育行政管理者的當(dāng)務(wù)之急。

第四篇：學(xué)校管理案例及分析

學(xué)校管理案例及分析

【案例1】

囑托

根據(jù)常規(guī)，離任的領(lǐng)導(dǎo)總以為有責(zé)任給新上任的領(lǐng)導(dǎo)留點什么，囑托？希望？

聲譽很高的沈校長剛好年滿六十，盡管身體還硬朗，雄心也未滅。但是，退休規(guī)定不留情面，只等新領(lǐng)導(dǎo)班子確定下來后，他就要退下來了。他留戀學(xué)校工作，決心站好最后一班崗，給后任領(lǐng)導(dǎo)留下更好的基礎(chǔ)，讓他們?nèi)プ龀龈玫某删汀？墒沁@點心愿，現(xiàn)在卻變得難以實現(xiàn)。例如，學(xué)校數(shù)學(xué)教研組缺一個能干的教研組長，上半年已研究決定調(diào)入某校一位骨干教師。當(dāng)時因?qū)Ψ綀猿植环?，只好擱了下來?，F(xiàn)在對方愿意放了，老校長催著管人事的副校長辦理?？墒沁@個由老校長一手培養(yǎng)提拔，平時言聽計從的副校長，表面答應(yīng)著，就是不辦理，老是找各種借口拖著。這個副校長聰明得很，對老校長客氣，是感激知遇提拔之恩；拖著不辦，決不是決策上的錯誤，而是要等新校長上任后，聽聽新的領(lǐng)導(dǎo)口氣再定?！安蝗坏脑?，新校長認(rèn)為在他赴任之前，我們有意安排好自己的人馬。那時，老校長是退了，可我還得留下來呀！”當(dāng)老校長從側(cè)面了解到副校長的“內(nèi)心獨自”后，心中一股悲涼之情油然而起。老校長自責(zé)自己為什么到“快下臺”的時候，才識別出這位副校長是一個不以事業(yè)為重的人。

經(jīng)過思慮，老校長決定給接任者留下這么一句囑托：用人決不能看其聽話不聽話，用起來順手不順手，關(guān)鍵要看其以事業(yè)為重還是以個人利益為重?！驹u點】 這個案例反映了“人才難得亦難知”的道理。要用人就要知人；要知人，就要以賢知賢，以能知能。校長的用人和選人的標(biāo)準(zhǔn)先得徹底改變。老校長留下的囑托：“用人決不能看其聽話不聽話，用起來順手不順手”，值得校長們深思。

用人，要注重兩個用人的原則：

第一，德才兼?zhèn)?。我國通俗說法叫又紅又專。主張德才兼?zhèn)?，并不是社會主義社會的專利。人類進(jìn)入階級社會后，任何時代都既講德又講才。早在漢代，王充就指出“德不優(yōu)者，不能懷遠(yuǎn)；才不大者，不能博見。”（王充《論衡·別通篇》）。而且也早有人主張德才統(tǒng)一，司馬光說：“才者，德之資也；德者，才之帥也?！保ā顿Y治通鑒》卷一）。這話和我們現(xiàn)在說的“專是本領(lǐng)，紅是方向，是統(tǒng)帥”的精神是一致的。學(xué)校角色的德，就是堅定的社會主義政治方向，為教育事業(yè)獻(xiàn)身的精神和優(yōu)良的共產(chǎn)主義道德品質(zhì)。專，就是精通業(yè)務(wù)，具有有關(guān)的知識和技能。懂得和掌握教育規(guī)律，具有現(xiàn)代教育思想，能創(chuàng)造性地完成教育任務(wù)。

第二，公正合理。要按條件取人，通過一定手續(xù)選人。堅持必要的考核，走群眾路線。杜絕不正之風(fēng)，不搞任人唯親。一些學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)喜歡選任和自己有這樣那樣關(guān)系的人，其實有關(guān)系并不一定有好處，“遠(yuǎn)親雜交”才有利于多種信息交流，擇優(yōu)發(fā)展。當(dāng)然，“外舉不避仇，內(nèi)舉不避親?！贝_實是按條件選任的，則也不必過多拘泥于關(guān)系的親疏?？傊垂ぷ餍枰徒巧攸c合理選任。

用人，要注意克服兩種不良的心理。第一，任人唯馴。任人使用都以自己的標(biāo)準(zhǔn)為根據(jù)，只重用聽話的，善于體察并貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖的。業(yè)務(wù)過硬的教師愛提點不同的意見，校長就調(diào)其去管圖書；公正的會計敢于堅持原則，校長就弄其去敲鐘打鈴；能力雖平平，但卻能順著領(lǐng)導(dǎo)意思去干，又能替領(lǐng)導(dǎo)辦點私事，其得到的是重用、提升。只要奴才，不要人才。這樣用人，學(xué)校只有走下坡路。

第二，論人唯心。不深入實際，不和教職工打成一片，凡事聽匯報，而且只喜歡聽順耳的匯報。不進(jìn)行調(diào)查研究，只根據(jù)主觀印象論人?？己嗽u定主要的根據(jù)是一些領(lǐng)導(dǎo)平時浮光掠影的觀感和對得失利害的權(quán)衡。從主觀好惡出發(fā)，好的絕對好，差的絕對差，一言定人終身。多年實踐證明，往往壞事就壞在那些平時喜歡說奉承話的人身上。在學(xué)校里，對那些愛向在任領(lǐng)導(dǎo)表示過分親熱，領(lǐng)導(dǎo)一離任就罵街的人，要嚴(yán)格考查其工作績效，此類人要慎用。

【案例2】

應(yīng)管與不應(yīng)管

李校長是市教育學(xué)會的理事長，又是區(qū)政協(xié)委員。他經(jīng)常參加校外社交活動，不可能每天都在校，但學(xué)校工作搞得井然有序。

在校時，他經(jīng)常到辦公室同教師談這談那，也不拘形式地與學(xué)生接觸，問這問那。交流中，難免會遇到許多具體的要求。例如，物理教研組長提出，實驗器材不足，要求學(xué)校解決；一個班主任反映，學(xué)生課外作業(yè)負(fù)擔(dān)過重，望學(xué)校采取措施；會計談到學(xué)?；ㄖ械拿埽埱笾俨?。對這些，李校長總是說：“我知道了，這個問題副校長在管，你去問他，讓他決定。”“我同教務(wù)處談?wù)?，讓他們處理。”“我給總務(wù)主任說一下，讓他解決。”

一次教職工大會上，李校長念了一份給他的條子：“你是校長，為什么遇到問題不表態(tài)，是權(quán)不在手，還是處理不了？”念完條子，李校長先感謝寫條子的老師對他的關(guān)心，然后明確表示：“我是有職有權(quán)的。學(xué)校里重大事情的決定，都是由我主持作出的，這就是權(quán)嘛！至于執(zhí)行過程中的具體問題和細(xì)節(jié)的處理，領(lǐng)導(dǎo)成員有明確分工。因此，我不能隨意表態(tài)。”李校長的解釋，一些教職工仍不贊同，他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)成員多，應(yīng)是校長說了算。若兩位領(lǐng)導(dǎo)對一個問題表態(tài)不同，應(yīng)該聽校長的。由于有這樣一些議論，李校長不在校時，個別領(lǐng)導(dǎo)成員把一些能處理的事也擱了下來。

面對這些情況，李校長除了在領(lǐng)導(dǎo)班子統(tǒng)一認(rèn)識外，又在教職工中通過各種方式，談了他的看法：校長負(fù)責(zé)制，不是按校長個人的意志辦事。不按章辦事，校長說的也不能算數(shù)。有的事無章可循，特別是有關(guān)改革的事，更不能由校長一人決定。學(xué)校中大大小小的事，都由校長決定，都要通過校長，這不叫有職有權(quán)，而是個人專權(quán)。集體決定的事，校長隨意變更，或者對那些有人分管的事，校長出面表態(tài)處理，不但不能調(diào)動每個人的積極主動性，發(fā)揮才干，而且會養(yǎng)成一些同志的依賴性。

李校長的看法得到領(lǐng)導(dǎo)成員的贊同，但有的教職工還向他提出問題：“這樣說，校長不是‘無為而治’了嗎？”他回答說：“校長應(yīng)該為他所應(yīng)管，而不為他所不應(yīng)管。樣樣抓在自己手中，看似權(quán)力大，實質(zhì)是放掉了大權(quán)。不把權(quán)授給分管的領(lǐng)導(dǎo)，自己成為光桿司令，那才會真正的失權(quán)?！?【評點】

國人思維的特點之一是一而二，二而一。具體闡述為事物發(fā)展是陰陽的相互交合，不斷變化。事物是一個對稱的、和諧的、矛盾的統(tǒng)一體。這個統(tǒng)一體是動態(tài)的、辯證的、隨時都會轉(zhuǎn)化的。這種陰陽交合，是陰中有陽，陽中有陰。是彼此相互滲透，相互融合。

以此引入到學(xué)校管理，則表現(xiàn)為，為官，以不能為能。管理，要識大體棄細(xì)務(wù)。正如案例中李校長所說的：“校長應(yīng)該為他所應(yīng)管，而不為他所不應(yīng)管。”應(yīng)管與不應(yīng)管，是管理上的對應(yīng)與統(tǒng)一，是陰陽的交合。校長善于“應(yīng)管與不應(yīng)管”，才是一個會管的高明校長。

在學(xué)校管理中，以權(quán)力集散為變量的領(lǐng)導(dǎo)方式有三類：一是集權(quán)式，即將權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)個人。二是放權(quán)式，即將權(quán)力定位于群體每個成員。三是民主式，即將權(quán)力定位于群體，實行多數(shù)裁決原則。

集權(quán)式的特征是權(quán)力高度集中，突出一把手的中心地位。表現(xiàn)為下屬諸事躬親，否則無效。其長處是組織嚴(yán)整，指揮統(tǒng)一，行動一致，效率顯著。其弊端是容易束縛同級副手或下級的手腳，造成下屬被動依賴，壓抑下屬的主動性、積極性和創(chuàng)造性。容易造成上下級的不睦和對立。

放權(quán)式的特征是全權(quán)悉數(shù)下授，一把手雖仍有干預(yù)權(quán)，但藏而不用。這種方式雖有利于某些事業(yè)心強、成就欲高、富有創(chuàng)造性的下級充分發(fā)揮聰明才智和創(chuàng)造性。但這種方式使用不當(dāng)，易出現(xiàn)組織渙散，各自為政，自行其事等弊病。民主式的特征是大權(quán)獨攬，小權(quán)分散。表現(xiàn)為一把手握有重大問題的處置權(quán)。其余權(quán)力則按職責(zé)范圍分授他人，但保留協(xié)調(diào)權(quán)、指導(dǎo)權(quán)、干預(yù)權(quán)和最后否決權(quán)。其好處是集中了集權(quán)式和放權(quán)式之長而避其之短。

集權(quán)式和放權(quán)式，屬于校長不善于“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。民主式，屬于校長善于“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見，案例中的李校長的管理

第五篇：學(xué)校管理案例及分析

學(xué)校管理案例及分析

學(xué)校工作繁雜，常常有這樣那樣的事。作為學(xué)校管理者，既要從大處著眼，高瞻遠(yuǎn)矚，統(tǒng)籌規(guī)劃好整體工作，同時又要俯下身子，從細(xì)致入微著手，深入教學(xué)第一線進(jìn)行有效的檢查，制定、落實整改措施，從“管”、“理”兩個層面開展工作。工作中，對具體事例要具體分析，個別對待。我擔(dān)任校長以來，經(jīng)歷了許多案例，有成功也有失敗?，F(xiàn)將西街小學(xué)在教學(xué)管理方面的當(dāng)前綜合案例及評析呈報如下：

一、背景及所面臨的問題

西街小學(xué)，經(jīng)過數(shù)十載風(fēng)雨磨礪，幾代人的心血澆灌，特別是近幾年，教育教學(xué)成績逐步提高，深受學(xué)生家長和社會人士好評。

然而，隨著新一輪課程改革的進(jìn)行，許多問題也接踵而至。如何引領(lǐng)老師走出平庸，跨上教育創(chuàng)新的舞臺，并在這方舞臺上不斷提升層次，成長為一名學(xué)習(xí)型、研究型和專家型教師就成了擺在我們面前的首要問題。

二、解決方案

（一）加強課改培訓(xùn)。面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，為更好地組織干部教師深化對課改精神的認(rèn)識，加強對課改理論的理解，促進(jìn)課程改革的落實，我校千方百計，不計費用，上至校長，下至班科任教師，先后參加了國家、省、市、區(qū)等不同級別的課改培訓(xùn)班。

（二）校內(nèi)培訓(xùn)顯成效。由于教師培訓(xùn)量大面廣，僅依靠專家指導(dǎo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而學(xué)校是最直接的研究中心，以校為本的教師培訓(xùn)更為有效。在對教師的校本培訓(xùn)上，我校組織教科人員認(rèn)真進(jìn)行課程改革理論的探究，大家精心籌劃，邊學(xué)習(xí)，邊思考，達(dá)成共識，不僅明確了教師是課程改革的具體實踐者，更加明確了教學(xué)指揮人員是課程改革實施的指導(dǎo)者。我們將學(xué)習(xí)實踐《綱要》貫穿教育教學(xué)始終，解讀《新課程標(biāo)準(zhǔn)》，分析大修訂本教材，不僅從理論上深化了教師對課改的認(rèn)識，同時也鼓勵教師在教學(xué)實踐中設(shè)計與眾不同、個性鮮明的可行方案，不斷反思自我，實現(xiàn)自我發(fā)展。

（三）倡導(dǎo)“學(xué)無止境”思想。當(dāng)今的世界，知識更新周期越來越短，信息大量涌入，把教育推上了更新的臺階。所以除了對教師進(jìn)行培訓(xùn)外，還必須要求教師注意閱讀教育專刊，注意收集教改信息，認(rèn)真記錄教學(xué)隨筆，深入進(jìn)行教改研究。同時學(xué)校還為教師提供資料，鼓勵他們自覺參網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)。學(xué)校圖書室還投入大量經(jīng)費購買了新書，教師們有空就到圖書室借閱書籍，為自己充電。

（四）以研促教走創(chuàng)新之路。近年來，我校先后承擔(dān)了市“十一五”課題《人教版——同步資源建設(shè)》和《在課堂教學(xué)中怎樣實施有效合作教學(xué)》。老師們通過學(xué)習(xí)，不斷借鑒先進(jìn)的教育理論撰寫科研論文，并以科學(xué)的教育理論為指導(dǎo)，投入教學(xué)實踐，從實踐中再使理論升華。

（五）公平公正公開，實施發(fā)展性評價。公正地評價每一位教師的工作成果，既是對教師考核的一種手段，也是促進(jìn)教師課堂教學(xué)的重要一環(huán)，更是對檢查人員綜合素質(zhì)的考核。

三、分析

1、必須不斷鞏固教師樹立終身學(xué)習(xí)理念和教育創(chuàng)新意識。作為信息時代的現(xiàn)代教育者，擁有知識，發(fā)展知識，擴(kuò)大識容量，才能給為學(xué)生的可持續(xù)發(fā)展提供保障。不能滿足已取得的成績，只有精雕細(xì)鏤，再接再勵，才能精益求精，使學(xué)校在教育的浪潮中立于不敗之地！

2、“只要行春風(fēng)，必然得秋雨”，西街小學(xué)在課改實踐中，通過積極制定科研興校的策略，重視教育教學(xué)常規(guī)管理，已取得了突破性進(jìn)展。形成了良好的校風(fēng)、教風(fēng)、學(xué)風(fēng)，教育質(zhì)量逐年穩(wěn)步提升，重又贏得了良好的社會聲譽。

3、一批優(yōu)秀的“習(xí)型、研究型和專家型教師”正在形成，轉(zhuǎn)型成功，將會推動西街小學(xué)教育的發(fā)展。