第一篇：學(xué)校管理創(chuàng)新案例分析

學(xué)校管理創(chuàng)新案例分析

靈璧縣朱集中心學(xué)校

學(xué)校管理創(chuàng)新案例分析

靈璧縣朱集中心學(xué)校

教師是一個(gè)活生生的人，他們有思想、有感情、有獨(dú)立的人格、有各種需要，渴望自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)——這些正是作為生命體的人的主要特性。學(xué)校管理中以教師為本，就是要全心全意地把教師當(dāng)作學(xué)校生存和發(fā)展最基本、最主要、最活躍的因素，通過管理的手段，最大限度地調(diào)動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造性，優(yōu)化學(xué)校管理，從而促進(jìn)學(xué)校辦學(xué)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和學(xué)校的發(fā)展。

一、讓教師成為學(xué)校的“主人”

教師的責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神能否最大限度地體現(xiàn)出來，積極性和主動(dòng)性能否真正被調(diào)動(dòng)起來，關(guān)鍵取決于教師能否真正成為學(xué)校的“主人”，真正參與到學(xué)校事務(wù)中。在學(xué)校管理中，要讓教師在學(xué)校事務(wù)中體現(xiàn)出主人翁的地位，校長必須做到：

1.民主管理。校長要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)讓全體教師通過多種方式和渠道真正參與到學(xué)校管理中，增強(qiáng)管理的透明度和可信度。凡是有關(guān)學(xué)校發(fā)展的重大決策必須讓每個(gè)教師知曉其內(nèi)容，還要盡量多地征求廣大教職工的意見和建議，凡是牽涉到每個(gè)教職工切身利益的事，必須讓教師民主參與決策，學(xué)校的各項(xiàng)工作自覺接受教師的監(jiān)督，把教師定期向?qū)W校提合理化意見和建議作為一項(xiàng)專門制度長期固定下來。讓廣大教師真正參與到學(xué)校的決策、管理、監(jiān)督中，增強(qiáng)他們的信任感和歸屬感，激發(fā)他們的主動(dòng)精神和主體意識(shí)。

2.確立明確的共同奮斗目標(biāo)?，F(xiàn)代管理思想認(rèn)為，對于被管理者來講，一個(gè)明確、具體、切實(shí)可行而合乎各自需要的目標(biāo)，可以起到鼓舞人心、激勵(lì)斗志的作用，使各成員意識(shí)到自己與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的密切聯(lián)系，明確自己工作的重要意義，從而更加積極主動(dòng)地完成工作。教育和引導(dǎo)廣大教師牢固樹立“校興我榮，校衰我恥”的集體意識(shí)，團(tuán)結(jié)和帶領(lǐng)大家共同制定學(xué)校近期、遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)。讓每一個(gè)成員自覺地為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而努力，讓他們都認(rèn)識(shí)到自己是“這一目標(biāo)”實(shí)現(xiàn)的必不可少的因素，從而自覺地成為學(xué)校的“主人”。

二、盡量滿足教師的需要

激勵(lì)機(jī)制的核心在于滿足人的需要。教師作為一個(gè)特殊的群體，其需要著重體現(xiàn)為：精神的需要，物質(zhì)的需要，成長、發(fā)展的需要。以人為本的學(xué)校管理要盡可能地滿足教師的基本需要。

1.盡可能滿足教師的精神需要。首先是被尊重的需要。充分尊重教職工的人格，是激發(fā)教師自強(qiáng)不息，積極向上的內(nèi)在動(dòng)力。教師不僅希望得到學(xué)生的尊重，更希望得到領(lǐng)導(dǎo)的尊重，他們往往把領(lǐng)導(dǎo)的尊重看成是對自己工作的肯定，是領(lǐng)導(dǎo)對自己的理解、信任和支持，這是他們愿意干好工作和能夠干好工作的原動(dòng)力?！笆繛橹赫咚馈背浞终f明了尊重與信任有著巨大的力量。其次，獲得公平對待的需要。校長平等待人，給教師一種心理公平感，他們才能發(fā)自內(nèi)心的接受管理者的意志，無怨無悔地潛心工作。校長在處理事務(wù)時(shí)必須公正公平，堅(jiān)持原則，特別是不分親疏遠(yuǎn)近，一視同仁。評價(jià)人時(shí)，切忌極端的邏輯語言，更不能犧牲一部分人的“積極性”來換取另一部分人的“積極性”。在管理過程中，既要看結(jié)果，更

要看過程，要對實(shí)施教育的全過程即計(jì)劃、實(shí)施、檢查、總結(jié)中的每一環(huán)節(jié)都設(shè)立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)客觀公正地肯定教師工作過程中的點(diǎn)滴成績，使校長的激勵(lì)行為及時(shí)得到強(qiáng)化，以滿足教師心理的高級(jí)需要。再次，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需要。教學(xué)第一線的教師，都希望在自己的特長方面得到發(fā)揮，干出成績，體現(xiàn)出自身的價(jià)值。因而他們需要有適合自己、展示自己的舞臺(tái)。校長在用人上要力求“人盡其才，才盡其用”，要實(shí)現(xiàn)“讓每個(gè)崗位都有最適合它的人，讓每個(gè)人都在他最適合的崗位上”。使賢者在位，能者在職，各司其位，各安其才。學(xué)校形成“鼓勵(lì)人才干事業(yè)，支持人才干成事來，幫助人才干好事業(yè)”的工作局面。

2.盡可能滿足教師的物質(zhì)需要。物質(zhì)需要作為生存的基礎(chǔ)也是必不可少的。校長要充分考慮物質(zhì)需要對調(diào)動(dòng)教職工積極性的重要作用，要積極為改善教師的物質(zhì)生活待遇想辦法，為教師創(chuàng)建更好的工作、生活環(huán)境，盡可能滿足教職工的基本物質(zhì)需要。3.努力滿足教師成長、發(fā)展的需要。滿足人的成長、發(fā)展需要是以人為本最根本的體現(xiàn)。教師從參加工作到成為一名出色的教育工作者，中間都要經(jīng)歷一個(gè)成長、發(fā)展的過程。學(xué)校管理中，有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施“名師工程”，“青年教師工程”，“特長教師工程”，既是教師成長、發(fā)展的需要，也是學(xué)校人本管理的需要。

三、堅(jiān)持以人為本

在學(xué)校管理中既要反對“見物不見人”的傾向，更要避免“不把人當(dāng)人看”的做法，需要在加強(qiáng)對人的管理過程中，正確處理好約束與調(diào)動(dòng)、服從與協(xié)調(diào)、使用與培養(yǎng)、求同與求異等“方”與“圓”(前者為方，眉者為圓)的關(guān)系。

1.約束與調(diào)動(dòng)——應(yīng)是“從圓到方”。怎樣“從圓到方”辯證地處理約束與調(diào)動(dòng)的關(guān)系?關(guān)鍵在于“從圓”兩個(gè)字?！皬膱A”就是強(qiáng)調(diào)“調(diào)動(dòng)”，凡事從調(diào)動(dòng)著手。爭取人心，力求把有形約束化為無形約束，寓約束于調(diào)動(dòng)中。校長要從調(diào)動(dòng)教師的積極性、能動(dòng)性著手，采取多種激勵(lì)手段，如目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、信任激勵(lì)、情感激勵(lì)等。多為教師提供實(shí)現(xiàn)志向和發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，多給教師一些“感情投資”。調(diào)動(dòng)的一個(gè)重要因素，是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的以身作則，在教師中起表率作用。要健全對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督、約束機(jī)制。要完善規(guī)章制度，既要有約束性的，也要有調(diào)動(dòng)性的。約束性的如：“教師教學(xué)常規(guī)要求”、“學(xué)校各類人員崗位規(guī)范”等；調(diào)動(dòng)性的如“學(xué)校評選優(yōu)秀青年教師制度”、“教學(xué)質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)條例”、“先進(jìn)班主任、優(yōu)秀教研組長評比制度”等。校長要特別注意建立健全調(diào)動(dòng)性的規(guī)章制度，使之與約束制度相互配套。調(diào)動(dòng)的另一層意思是要注意及時(shí)排除離心力。要設(shè)法變約束來抵制為調(diào)動(dòng)競爭，促進(jìn)競爭機(jī)制的形成。

2.服從與協(xié)調(diào)——應(yīng)是“以圓促方”。在處理人際關(guān)系上，往往有兩種不同的態(tài)度：一種是一味要求下級(jí)服從，強(qiáng)調(diào)教師聽話；另一種是講究民主，注意協(xié)調(diào)，以協(xié)調(diào)促服從。后一種才是正確的態(tài)度和理想的境界，這就是“以圓促方”?！耙詧A促方”處理好人際關(guān)系，應(yīng)努力建造一個(gè)共同的思想基礎(chǔ)，樹立一個(gè)共同的奮斗目標(biāo)，作為處理人際關(guān)系的共同基礎(chǔ)。要真正做到愛護(hù)教師，進(jìn)行心理互換，將心比心，設(shè)身處地考慮教師在工作、學(xué)習(xí)、生活上的問題，隨時(shí)注意調(diào)節(jié)各方面的關(guān)系，以取得協(xié)調(diào)配合。要注意不拉幫結(jié)派，搞“小山頭”；也不耍手段，搞權(quán)術(shù)，作表面文章。

3.使用與培養(yǎng)——應(yīng)是“圓中求方”。教師隊(duì)伍的培養(yǎng)是辦好學(xué)校、提高教育教學(xué)質(zhì)量的核心問題，要用人必立足于育人。這兩者之間的關(guān)系應(yīng)是立足培養(yǎng)，在培養(yǎng)中求使用，即“圓中求方”。要樹立學(xué)校職能新觀念，把培養(yǎng)教師作為學(xué)校的重要職能之一，改革現(xiàn)行學(xué)校只培養(yǎng)學(xué)生的單一職能的管理體制。校長必須確立“素質(zhì)教育首先是對教師素質(zhì)的教育”的觀念，把培養(yǎng)教師列入工作計(jì)劃，同時(shí)要有一位副校長專門負(fù)責(zé)，采取形式多樣、行之有效的培養(yǎng)、培訓(xùn)措施，特別要注意把培養(yǎng)年輕教師和骨干教師作為重點(diǎn)來抓。

4.求同與存異——應(yīng)是“小圓大方”。所謂“小圓大方”，即在細(xì)節(jié)問題和局部問題上允許存異，在原則問題和全局問題上必須求同。一所學(xué)校，思想工作做得再細(xì)，管理制度再好，矛盾和不同意見總是存在的。教師和思想有多種多樣，個(gè)性也各不相同，根本的問題是校長能否堅(jiān)持在大事上講原則，不怕得罪一些人；在小事上，容人之短，驚人之過，允許存異。作為一個(gè)校長，平時(shí)要注意了解教師的工作特點(diǎn)、心理特點(diǎn)和個(gè)性特點(diǎn)，講究管理藝術(shù)，處理事情能“小圓大方”，造就一個(gè)既有全局上的同，又有局部上的異，既有整體的統(tǒng)一，又有個(gè)性的發(fā)展這樣一個(gè)良好的局面。

第二篇：學(xué)校管理創(chuàng)新案例分析

學(xué)校管理創(chuàng)新案例分析

靈璧縣朱集中心學(xué)校

教師是一個(gè)活生生的人，他們有思想、有感情、有獨(dú)立的人格、有各種需要，渴望自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)——這些正是作為生命體的人的主要特性。學(xué)校管理中以教師為本，就是要全心全意地把教師當(dāng)作學(xué)校生存和發(fā)展最基本、最主要、最活躍的因素，通過管理的手段，最大限度地調(diào)動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造性，優(yōu)化學(xué)校管理，從而促進(jìn)學(xué)校辦學(xué)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和學(xué)校的發(fā)展。

一、讓教師成為學(xué)校的“主人”

教師的責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神能否最大限度地體現(xiàn)出來，積極性和主動(dòng)性能否真正被調(diào)動(dòng)起來，關(guān)鍵取決于教師能否真正成為學(xué)校的“主人”，真正參與到學(xué)校事務(wù)中。在學(xué)校管理中，要讓教師在學(xué)校事務(wù)中體現(xiàn)出主人翁的地位，校長必須做到：

1.民主管理。校長要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)讓全體教師通過多種方式和渠道真正參與到學(xué)校管理中，增強(qiáng)管理的透明度和可信度。凡是有關(guān)學(xué)校發(fā)展的重大決策必須讓每個(gè)教師知曉其內(nèi)容，還要盡量多地征求廣大教職工的意見和建議，凡是牽涉到每個(gè)教職工切身利益的事，必須讓教師民主參與決策，學(xué)校的各項(xiàng)工作自覺接受教師的監(jiān)督，把教師定期向?qū)W校提合理化意見和建議作為一項(xiàng)專門制度長期固定下來。讓廣大教師真正參與到學(xué)校的決策、管理、監(jiān)督中，增強(qiáng)他們的信任感和歸屬感，激發(fā)他們的主動(dòng)精神和主體意識(shí)。

2.確立明確的共同奮斗目標(biāo)?，F(xiàn)代管理思想認(rèn)為，對于被管理者來講，一個(gè)明確、具體、切實(shí)可行而合乎各自需要的目標(biāo)，可以起到鼓舞人心、激勵(lì)斗志的作用，使各成員意識(shí)到自己與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的密切聯(lián)系，明確自己工作的重要意義，從而更加積極主動(dòng)地完成工作。教育和引導(dǎo)廣大教師牢固樹立“校興我榮，校衰我恥”的集體意識(shí)，團(tuán)結(jié)和帶領(lǐng)大家共同制定學(xué)校近期、遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)。讓每一個(gè)成員自覺地為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而努力，讓他們都認(rèn)識(shí)到自己是“這一目標(biāo)”實(shí)現(xiàn)的必不可少的因素，從而自覺地成為學(xué)校的“主人”。

二、盡量滿足教師的需要

激勵(lì)機(jī)制的核心在于滿足人的需要。教師作為一個(gè)特殊的群體，其需要著重體現(xiàn)為：精神的需要，物質(zhì)的需要，成長、發(fā)展的需要。以人為本的學(xué)校管理要盡可能地滿足教師的基本需要。

1.盡可能滿足教師的精神需要。首先是被尊重的需要。充分尊重教職工的人格，是激發(fā)教師自強(qiáng)不息，積極向上的內(nèi)在動(dòng)力。教師不僅希望得到學(xué)生的尊重，更希望得到領(lǐng)導(dǎo)的尊重，他們往往把領(lǐng)導(dǎo)的尊重看成是對自己工作的肯定，是領(lǐng)導(dǎo)對自己的理解、信任和支持，這是他們愿意干好工作和能夠干好工作的原動(dòng)力?！笆繛橹赫咚馈背浞终f明了尊重與信任有著巨大的力量。其次，獲得公平對待的需要。校長平等待人，給教師一種心理公平感，他們才能發(fā)自內(nèi)心的接受管理者的意志，無怨無悔地潛心工作。校長在處理事務(wù)時(shí)必須公正公平，堅(jiān)持原則，特別是不分親疏遠(yuǎn)近，一視同仁。評價(jià)人時(shí)，切忌極端的邏輯語言，更不能犧牲一部分人的“積極性”來換取另一部分人的“積極性”。在管理過程中，既要看結(jié)果，更要看過程，要對實(shí)施教育的全過程即計(jì)劃、實(shí)施、檢查、總結(jié)中的每一環(huán)節(jié)都設(shè)立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)客觀公正地肯定教師工作過程中的點(diǎn)滴成績，使校長的激勵(lì)行為及時(shí)得到強(qiáng)化，以滿足教師心理的高級(jí)需要。再次，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需要。教學(xué)第一線的教師，都希望在自己的特長方面得到發(fā)揮，干出成績，體現(xiàn)出自身的價(jià)值。因而他們需要有適合自己、展示自己的舞臺(tái)。校長在用人上要力求“人盡其才，才盡其用”，要實(shí)現(xiàn)“讓每個(gè)崗位都有最適合它的人，讓每個(gè)人都在他最適合的崗位上”。使賢者在位，能者在職，各司其位，各安其才。學(xué)校形成“鼓勵(lì)人才干事業(yè)，支持人才干成事來，幫助人才干好事業(yè)”的工作局面。

2.盡可能滿足教師的物質(zhì)需要。物質(zhì)需要作為生存的基礎(chǔ)也是必不可少的。校長要充分考慮物質(zhì)需要對調(diào)動(dòng)教職工積極性的重要作用，要積極為改善教師的物質(zhì)生活待遇想辦法，為教師創(chuàng)建更好的工作、生活環(huán)境，盡可能滿足教職工的基本物質(zhì)需要。

3.努力滿足教師成長、發(fā)展的需要。滿足人的成長、發(fā)展需要是以人為本最根本的體現(xiàn)。教師從參加工作到成為一名出色的教育工作者，中間都要經(jīng)歷一個(gè)成長、發(fā)展的過程。學(xué)校管理中，有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施“名師工程”，“青年教師工程”，“特長教師工程”，既是教師成長、發(fā)展的需要，也是學(xué)校人本管理的需要。

三、堅(jiān)持以人為本

在學(xué)校管理中既要反對“見物不見人”的傾向，更要避免“不把人當(dāng)人看”的做法，需要在加強(qiáng)對人的管理過程中，正確處理好約束與調(diào)動(dòng)、服從與協(xié)調(diào)、使用與培養(yǎng)、求同與求異等“方”與“圓”(前者為方，眉者為圓)的關(guān)系。

1.約束與調(diào)動(dòng)——應(yīng)是“從圓到方”。怎樣“從圓到方”辯證地處理約束與調(diào)動(dòng)的關(guān)系?關(guān)鍵在于“從圓”兩個(gè)字?！皬膱A”就是強(qiáng)調(diào)“調(diào)動(dòng)”，凡事從調(diào)動(dòng)著手。爭取人心，力求把有形約束化為無形約束，寓約束于調(diào)動(dòng)中。校長要從調(diào)動(dòng)教師的積極性、能動(dòng)性著手，采取多種激勵(lì)手段，如目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、信任激勵(lì)、情感激勵(lì)等。多為教師提供實(shí)現(xiàn)志向和發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，多給教師一些“感情投資”。調(diào)動(dòng)的一個(gè)重要因素，是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的以身作則，在教師中起表率作用。要健全對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督、約束機(jī)制。要完善規(guī)章制度，既要有約束性的，也要有調(diào)動(dòng)性的。約束性的如：“教師教學(xué)常規(guī)要求”、“學(xué)校各類人員崗位規(guī)范”等；調(diào)動(dòng)性的如“學(xué)校評選優(yōu)秀青年教師制度”、“教學(xué)質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)條例”、“先進(jìn)班主任、優(yōu)秀教研組長評比制度”等。校長要特別注意建立健全調(diào)動(dòng)性的規(guī)章制度，使之與約束制度相互配套。調(diào)動(dòng)的另一層意思是要注意及時(shí)排除離心力。要設(shè)法變約束來抵制為調(diào)動(dòng)競爭，促進(jìn)競爭機(jī)制的形成。

2.服從與協(xié)調(diào)——應(yīng)是“以圓促方”。在處理人際關(guān)系上，往往有兩種不同的態(tài)度：一種是一味要求下級(jí)服從，強(qiáng)調(diào)教師聽話；另一種是講究民主，注意協(xié)調(diào)，以協(xié)調(diào)促服從。后一種才是正確的態(tài)度和理想的境界，這就是“以圓促方”?！耙詧A促方”處理好人際關(guān)系，應(yīng)努力建造一個(gè)共同的思想基礎(chǔ)，樹立一個(gè)共同的奮斗目標(biāo)，作為處理人際關(guān)系的共同基礎(chǔ)。要真正做到愛護(hù)教師，進(jìn)行心理互換，將心比心，設(shè)身處地考慮教師在工作、學(xué)習(xí)、生活上的問題，隨時(shí)注意調(diào)節(jié)各方面的關(guān)系，以取得協(xié)調(diào)配合。要注意不拉幫結(jié)派，搞“小山頭”；也不耍手段，搞權(quán)術(shù)，作表面文章。

3.使用與培養(yǎng)——應(yīng)是“圓中求方”。教師隊(duì)伍的培養(yǎng)是辦好學(xué)校、提高教育教學(xué)質(zhì)量的核心問題，要用人必立足于育人。這兩者之間的關(guān)系應(yīng)是立足培養(yǎng)，在培養(yǎng)中求使用，即“圓中求方”。要樹立學(xué)校職能新觀念，把培養(yǎng)教師作為學(xué)校的重要職能之一，改革現(xiàn)行學(xué)校只培養(yǎng)學(xué)生的單一職能的管理體制。校長必須確立“素質(zhì)教育首先是對教師素質(zhì)的教育”的觀念，把培養(yǎng)教師列入工作計(jì)劃，同時(shí)要有一位副校長專門負(fù)責(zé)，采取形式多樣、行之有效的培養(yǎng)、培訓(xùn)措施，特別要注意把培養(yǎng)年輕教師和骨干教師作為重點(diǎn)來抓。

4.求同與存異——應(yīng)是“小圓大方”。所謂“小圓大方”，即在細(xì)節(jié)問題和局部問題上允許存異，在原則問題和全局問題上必須求同。一所學(xué)校，思想工作做得再細(xì)，管理制度再好，矛盾和不同意見總是存在的。教師和思想有多種多樣，個(gè)性也各不相同，根本的問題是校長能否堅(jiān)持在大事上講原則，不怕得罪一些人；在小事上，容人之短，驚人之過，允許存異。作為一個(gè)校長，平時(shí)要注意了解教師的工作特點(diǎn)、心理特點(diǎn)和個(gè)性特點(diǎn)，講究管理藝術(shù)，處理事情能“小圓大方”，造就一個(gè)既有全局上的同，又有局部上的異，既有整體的統(tǒng)一，又有個(gè)性的發(fā)展這樣一個(gè)良好的局面。

第三篇：學(xué)校管理案例分析

以人為本 強(qiáng)化學(xué)校民主管理

——學(xué)校管理案例分析 汝城縣文明鎮(zhèn)中心小學(xué) 官小平

案例：

A校是一所地處農(nóng)村的縣屬中學(xué)，學(xué)校的管理基本屬于校長一言堂，校長幾乎不聽取其他副職領(lǐng)導(dǎo)及教職工的意見，采取的是鐵腕管理手段，學(xué)校缺少民主管理的氛圍，教職工當(dāng)面從不敢提任何意見，背后卻議論紛紛、牢騷滿腹、怨氣沖天。學(xué)校缺少人情味，各種事故接二連三的發(fā)生，學(xué)校的社會(huì)聲譽(yù)也每況愈下，告狀事件層出不窮，許多教職工卻暗自偷笑，反而希望學(xué)校出點(diǎn)什么事似的。

B校是與A校同處一地的農(nóng)村小學(xué)，學(xué)校的管理民主氛圍濃厚，領(lǐng)導(dǎo)之間精誠團(tuán)結(jié)，教職工之間親如家人。幾屆校領(lǐng)導(dǎo)都很注重對教職工的情感投入，很多教職工都說：“校長把我當(dāng)人看，我給校長當(dāng)牛干”。B校的發(fā)展蒸蒸日上，社會(huì)聲譽(yù)極好。

要辦好一所學(xué)校，提高教育教學(xué)質(zhì)量,全面實(shí)現(xiàn)辦學(xué)目標(biāo)，其決定的因素是教師，教師積極性的充分調(diào)動(dòng)是學(xué)校管理系統(tǒng)處于最佳狀態(tài)和實(shí)現(xiàn)教師使用上最優(yōu)控制的標(biāo)志。因此，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)致力于使每一個(gè)教師都能理解學(xué)校追求的目標(biāo)、價(jià)值理念、問題的所在、改革策略的選擇，使每一個(gè)教職工都學(xué)會(huì)從學(xué)校整體發(fā)展的角度思考自己的工作，找到自己的位臵，確立自己的目標(biāo)，把自身的發(fā)展利益與學(xué)校的整體利益高度融為一體。

一、學(xué)校教師隊(duì)伍中存在的問題

現(xiàn)在有些學(xué)校存在許多的問題，主要表現(xiàn)在以下方面：

（一）人浮于事，勞逸不均，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。一個(gè)人能干完的事情三個(gè)人干，一個(gè)真正干，一個(gè)在看，一個(gè)卻在搗 1

蛋，分發(fā)獎(jiǎng)金卻大家一個(gè)樣，校內(nèi)普遍存在著不滿的情緒。這種情緒也引發(fā)了教師間的一些矛盾沖突，也勢必造成當(dāng)事人的一些心理問題繼而影響了正常的工作。

（二）集會(huì)或其他一些集體活動(dòng)時(shí)，教師們大多表現(xiàn)散漫而沒有效率，每周一次的教職工例會(huì)常常要因?yàn)榈却姸噙t到人員而耽誤時(shí)間，而相關(guān)的一些規(guī)定形同虛設(shè)。教職工精神面貌低迷。

（三）青年教師不能得到行之有效的學(xué)習(xí)和指導(dǎo)，在實(shí)踐中處于一種盲目或者說實(shí)效性不高的自我探索、彷徨狀態(tài)。

中年教師則因度過了青年教師這一特殊時(shí)期，部分沒有走出骨干（特色）發(fā)展之路的人已經(jīng)開始把自己的教師職業(yè)作為一種普普通通的謀生方式來對待，缺乏進(jìn)取精神和動(dòng)力。

部分老年教師把自己定位為僅僅是“發(fā)揮余熱”，對自己的明天基本不會(huì)加以太多思考，已經(jīng)成了事實(shí)上的“打折商品”。

（四）領(lǐng)導(dǎo)班子不能精誠團(tuán)結(jié)，相互協(xié)作，反而互相拆臺(tái)、扯皮，造成教師群體中拉幫結(jié)派，影響惡劣。

二、問題解決方案與措施

面對上述問題，必須對學(xué)校進(jìn)行一番大調(diào)整、大改革。需要把管理理論如科學(xué)管理理論、激勵(lì)理論等和本校的實(shí)際情況結(jié)合起來，通過分析論證，采取一系列的改革措施。

（一）建章立制，促進(jìn)學(xué)校和諧，提升教師工作動(dòng)力。在全校范圍內(nèi)建立全員崗位責(zé)任制度和其他相關(guān)的制度，使每一個(gè)教職工都明確自己的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)。

早在1920年德國心理學(xué)家黎格曼做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，專門探討集體行為對個(gè)體行為效率的影響。他要求被測人盡力拉繩子，并測量拉力。參加者有時(shí)獨(dú)自拉，有時(shí)以3人或8人為一組拉。結(jié)果是：個(gè)體平均拉力是63公斤；3人的總拉力為160公斤，人均為53公斤；8人的總拉力為248公斤，人均只有31公斤，只是單人拉力力量的一半。黎格曼把這種個(gè)體在團(tuán)體中不賣力的現(xiàn)象稱為“社會(huì)懈怠”。

之所以產(chǎn)生“社會(huì)懈怠”這種現(xiàn)象，專家們的解釋是：人們可能覺得團(tuán)體中的別人沒有盡力工作，為求公平，你不出力我也不出力，于是自己也就減少努力；人們也可能認(rèn)為個(gè)人的努力對團(tuán)體微不足道，或是團(tuán)體成績很少歸于個(gè)人，個(gè)人的努力難以衡量，與團(tuán)體成績之間沒有明確的關(guān)系。因此在集體活動(dòng)中降低個(gè)人的努力，或者不全力以赴地努力。

顯然，對于一個(gè)學(xué)校來說，如果規(guī)章制度不健全也會(huì)產(chǎn)生“社會(huì)懈怠”現(xiàn)象。如在“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，工資照樣領(lǐng)，獎(jiǎng)金照樣拿”的管理體制下，隨時(shí)都會(huì)出現(xiàn)這種“懈怠”現(xiàn)象。解決的基本辦法就是建立健全規(guī)章制度，實(shí)行工作責(zé)任制，個(gè)人分配與個(gè)人過程和績效掛鉤，提高個(gè)人工作積極性。雖然這不是絕好的辦法，但是作為管理者，這也不失為是順應(yīng)管理科學(xué)的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。當(dāng)然，所有規(guī)章制度都不是貼在墻上，寫在紙上，擺樣子讓別人看的，必須落實(shí)在各項(xiàng)工作中，一切按規(guī)章制度辦事。每個(gè)教職工在制度面前都是平等的，包括校長在內(nèi)。校長的權(quán)力、職責(zé)、行為，要受師生監(jiān)督，受制度約束，避免“一言堂”、“家長作風(fēng)”、“獨(dú)

斷專行”等不良作風(fēng)。各項(xiàng)規(guī)章制度在管理運(yùn)行中，還要不斷修訂、完善，以保持可行性。

（二）利用管理激勵(lì)理論，滿足教師情感需求，提升群體凝聚力。就角色而言，領(lǐng)導(dǎo)者所要強(qiáng)調(diào)的往往是組織目標(biāo)，教師所看重的往往是個(gè)人目標(biāo)。教師的個(gè)人目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)的組織目標(biāo)常常會(huì)不一致，有時(shí)甚至?xí)ハ嚆Ｄ?。精明的領(lǐng)導(dǎo)往往在強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)的同時(shí)還十分注意照顧并滿足教師的個(gè)人目標(biāo)，盡量使兩者協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。比如：我們提倡敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神，但也不可忽視作為自然人教師的個(gè)體欲念和利益；我們提倡服從工作的需要、服從學(xué)校的螺絲釘精神，但也不可忽視教師的個(gè)性特長和愛好。從某種意義上講，盡量滿足下屬正當(dāng)?shù)膫€(gè)人欲求是合乎天理人性的，是正當(dāng)?shù)模彩菬o可非議的。只有把精神追求與個(gè)人欲望和諧地統(tǒng)一起來，才能使下屬愉悅地、全身心地投入到工作中去，才能形成親和力和凝聚力。因此，一個(gè)好的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，在做好下屬思想工作的同時(shí)，還要特別關(guān)注下屬的個(gè)人欲求，關(guān)注下屬的個(gè)性成長，這樣才能創(chuàng)設(shè)一個(gè)和諧、融洽、理想的人際氛圍和工作氛圍。

心理學(xué)研究表明，人只有在和諧愉快，積極進(jìn)取的心理氛圍中才有可能發(fā)揮其才能，創(chuàng)造性的工作。按照馬斯洛的“需求層次論”，注意研究各類教師們的不同需求，并且要注意需求的發(fā)展和變化，從而采取不同的有針對性的激勵(lì)方法。教師作為知識(shí)分子，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、希望得到領(lǐng)導(dǎo)的尊重是其高層次的需要。滿足他們的需要不能簡單地進(jìn)行物質(zhì)化，其實(shí)大部分教師渴望賞識(shí)、渴望尊重、渴望成功。

教師這個(gè)群體，往往十分敏感、多情，他們在工作中有成功的快樂，有挫折的失意，有獲得認(rèn)可的喜悅，也有遭受人家非議的苦惱，盼望校長能不能給予合情合理的幫助，哪怕是一句公道話都好。應(yīng)該說，每個(gè)教師身上都有其長處，也都有短處。但不管是成功者還是失敗者，都要用欣賞的眼光看老師。如果校長只看到教師的短處，事事都帶著一種挑剔的眼光面對老師，那么，校長與教師的關(guān)系就會(huì)產(chǎn)生摩擦，關(guān)系就會(huì)緊張，甚至愈演愈烈，這很容易降低教師隊(duì)伍這個(gè)人才群體的整體效能。這不僅是做校長的不幸，更是學(xué)校事業(yè)的悲哀。所以，校長要為教師才華的展現(xiàn)和鋒芒的顯露創(chuàng)設(shè)一個(gè)理想的心理環(huán)境，為教師自信心理、成功心理的滿足創(chuàng)造條件?！靶ｉL把我當(dāng)人看，我給校長當(dāng)牛干；校長把我當(dāng)?？?，我什么事情也不想干”，這就是教師最渴望賞識(shí)和尊重的最直白的最樸實(shí)的心理描述。所以說，校長在工作中應(yīng)該充分發(fā)揮非權(quán)力影響力的作用，注重情感因素的影響。

感情激勵(lì)就是尊重人、理解人、關(guān)心人，對人傾注真摯的、熾熱的感情。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)對教師的感情激勵(lì)主要表現(xiàn)為對教師的關(guān)懷。關(guān)懷能對教師產(chǎn)生極大的心理效應(yīng)，提高教師的主人翁責(zé)任感，密切學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者與教師的人際關(guān)系，提高教師工作積極性。教師工作的積極性的心理源泉來自于他們的需求，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)必須首先要了解、分析教師的各種需求，要十分重視和關(guān)心教師的合理需要的滿足，要把教師的冷暖放在心上，把滿足教師的合理需要作為調(diào)動(dòng)教師積極性的基本策略和方法，并根據(jù)教師需求的特點(diǎn)對教師進(jìn)行正確的動(dòng)機(jī)誘導(dǎo)，這樣才能有效地激勵(lì)教師的工作積極性。因此，學(xué)校每一位領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)校管

理中必須注意“情感”投資，以情感人，以情動(dòng)人。學(xué)?？梢越㈩愃啤拔灞卦L制度”：教師生病、產(chǎn)假必訪；婚假、喪假必訪；家中發(fā)生意外事故必訪；直系親屬中生病必訪。學(xué)校為住校教師改善住宿條件，配備家具、微波爐等生活必需品，過年過節(jié)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與家在外地的教師團(tuán)聚同樂，過集體生日，外地教師教師回家探親送上一點(diǎn)土特產(chǎn)表表心意，事情雖小，卻大大促進(jìn)了干群之間、教師之間的融洽親情，增強(qiáng)了集體歸屬感和凝聚力。

（三）讓教職工參與學(xué)校教育教學(xué)規(guī)范化建設(shè)，激勵(lì)其主動(dòng)自覺發(fā)展。

讓教職工參與學(xué)校教育教學(xué)規(guī)范化建設(shè)，有很多的好處。

1、能得到更多的決策方案。領(lǐng)導(dǎo)者可通過比較、分析、歸納，最后博采眾長，修改最終的決策方案，這樣的決策能使大家認(rèn)同執(zhí)行。

2、能促使教職工自覺樹立責(zé)任意識(shí)。教職工看見領(lǐng)導(dǎo)那么信任自己，讓自已參與議政議事，他們會(huì)更主動(dòng)、積極、努力工作，責(zé)任意識(shí)更能自覺地樹立起來。

3、能滿足教職工的心理需要。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同了有自己一份內(nèi)容的決策，他們有了成就感，心理得到一定滿足，更能自覺認(rèn)識(shí)自己從事教育事業(yè)的職業(yè)感和使命感。

4、有利于決策內(nèi)容的貫徹落實(shí)。因?yàn)橛凶约阂环輧?nèi)容的決策，教工們對執(zhí)行決策計(jì)劃的具體措施沒有理由持反對意見，更有利于決策內(nèi)容的貫徹和落實(shí)。

5、有利于干群關(guān)系的和諧團(tuán)結(jié)。領(lǐng)導(dǎo)和教師關(guān)系和諧了，組織氣氛濃厚了，工作得到順利開展了，那我們的學(xué)校管理工作也同樣能得到大家的認(rèn)同和肯定。

應(yīng)該注意的是，讓教職工參與決策并不意味著校長可以放棄責(zé)任。如果領(lǐng)導(dǎo)以“決定是大家做出的，出了問題大家負(fù)責(zé)”為借口推卸責(zé)任，那么民主決策就會(huì)變得毫無意義。校長要敢于對決策執(zhí)行的結(jié)果負(fù)責(zé)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，這樣民主決策才有意義。

（四）充分利用學(xué)校網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)，激勵(lì)教師專業(yè)自主發(fā)展。不妨建設(shè)一個(gè)學(xué)校內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)，一是適應(yīng)現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和現(xiàn)代通訊技術(shù)帶來的信息傳輸網(wǎng)絡(luò)化、信息顯示多媒體化、信息處理智能化的要求，二來可以在一定程度上促進(jìn)教師的終身學(xué)習(xí)，拓寬教師專業(yè)發(fā)展的時(shí)空和渠道，為教師自主發(fā)展提供平臺(tái)和手段。

學(xué)校網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)應(yīng)具備以下多種功能：

1、聊天功能。

2、傳送文字、圖片、視頻等各種文件的功能。

3、發(fā)帖討論話題的功能。

4、瀏覽共享功能。

5、發(fā)布重要公告和消息的功能等。通過學(xué)校網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)，教師們可以參與、反思、討論，共敘教育教學(xué)中的得失，共享教學(xué)資料，探討教學(xué)案例，研習(xí)教學(xué)理論，提高教學(xué)藝術(shù)，可以說，實(shí)現(xiàn)了教師間的智慧共享。在實(shí)踐過程中，教師們的學(xué)習(xí)態(tài)度日漸自覺化，學(xué)習(xí)潛能也會(huì)得到一定程度的激發(fā)。首先，突破了傳統(tǒng)教研時(shí)間和空間的限制，教師們參與研習(xí)討論的方式更加靈活方便；其次，在學(xué)習(xí)效率和同伴互助上，為教師們交流有用的教育教學(xué)經(jīng)驗(yàn)提供了一個(gè)通用的平臺(tái)，大家盡可以暢所欲言、互相交流，不必受一言堂眾

人聽的限制。討論結(jié)束后，保留的發(fā)帖或聊天記錄為對此感興趣的教師繼續(xù)思考提供了文字資料。校長或?qū)W校各部門領(lǐng)導(dǎo)，可以利用系統(tǒng)的功能，發(fā)布一些校園公告以及熱點(diǎn)話題討論。自發(fā)的踴躍發(fā)言勢必會(huì)在校內(nèi)形成一種強(qiáng)大的良性的輿論氛圍。這在一定程度上，改變了教師在校上網(wǎng)運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)的模式，增加了彼此之間的交流互動(dòng)，也無形中凝聚了眾人的智慧和力量。

第四篇：學(xué)校管理案例分析

學(xué)校管理案例分析

案例：周老師是個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼的人物。他總是挑領(lǐng)導(dǎo)的“不是”，學(xué)校工作確實(shí)難做。有時(shí)會(huì)做一些小事而讓領(lǐng)導(dǎo)為難，曾經(jīng)在排課中因?yàn)椴豁標(biāo)舛蝗フn堂上課。領(lǐng)導(dǎo)對他真是得罪不得。周老師是正式的師范畢業(yè)，可他的教學(xué)業(yè)務(wù)水平一般、工作能力一般，在學(xué)校里是個(gè)得過且過的人物。學(xué)校交給他的工作只能算是完成，沒有什么成績，沒什么出彩的地方。平時(shí)不會(huì)認(rèn)真去備課，拿著書本教，簡單批改作業(yè)。不會(huì)去研究教學(xué)，從不參加什么教學(xué)評比。對于利益有時(shí)會(huì)看的很重，可以在不明真相的時(shí)候亂發(fā)布消息。

在這樣的情況下，學(xué)校決定引進(jìn)競爭機(jī)制。每位教師必須完成相應(yīng)的工作，并且得到良好的評價(jià)，才能在評優(yōu)評先上優(yōu)先選擇，并且跟利益掛鉤。在這樣的情況下，周老師開始轉(zhuǎn)變，工作狀態(tài)也開始步入正軌。

分析：從這個(gè)案例中首先可以看到競爭的力量，不過教師競爭有積極作用和消極影響。

（１）積極作用。①競爭作為一種激發(fā)自我提高的活動(dòng)，在活動(dòng)中，個(gè)人為了取得好成績與他人展開較量。教師之間有了競爭，就能激發(fā)調(diào)動(dòng)廣大教師的積極性和主動(dòng)性。每位教師為了在競爭中勝出，為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，就會(huì)不斷地努力，對自己的工作投入更多的情感和精力，促使自己不斷提高、不斷完善。②在競爭中很多的優(yōu)秀教師會(huì)脫穎而出，學(xué)校也可以從中發(fā)現(xiàn)所需人才，選拔骨干教師，著力培養(yǎng)，打造名師工程，發(fā)揮其示范、輻射作用，引領(lǐng)教師的專業(yè)成長。②在競爭的過程中，通過比較，更多的教師能客觀地評價(jià)自己，發(fā)現(xiàn)自己的局限性，于是自我反思，自我完善，提高了自身的專業(yè)素質(zhì)。使得學(xué)校更富有生氣，提高了教育教學(xué)質(zhì)量。

（２）消極影響。在教師的競爭中必然會(huì)表現(xiàn)出“利己”與“排他”。這也是導(dǎo)致不恰當(dāng)競爭或惡性競爭的罪魁禍?zhǔn)?。而今，每位教師都越發(fā)地感受到各種競爭帶給自己的恐慌與焦慮，失敗者往往要承受巨大的精神壓力，甚至付出物質(zhì)代價(jià)。為了維護(hù)自己的利益，教師必然由一種教學(xué)常態(tài)衍生為惡性競爭，形成各自為政的“圍城式”教學(xué)。優(yōu)秀教師的智慧和經(jīng)驗(yàn)不愿與他人分享，成果得不到推廣；年青教師由于求師無門，不得不“閉門”摸索，教育觀念和視野不可避免地陷入狹隘和單一，阻礙了專業(yè)成長；整所學(xué)校處于封閉、保守的教學(xué)氛圍。于是，直接導(dǎo)致了教師人際關(guān)系的緊張，影響了教師之間的交往，也影響了與學(xué)生的交往，甚至如案例中“為爭先進(jìn)，扯皮揭短”那樣，把別人的成績看作一種威脅，出現(xiàn)怨恨別人超過自己的嫉妒心理，加劇了矛盾。也可能由于競爭帶來的挫折感和自卑感，于是對教育產(chǎn)生了不正確的觀點(diǎn)和態(tài)度，個(gè)人發(fā)展處于停滯。對于案例中存在的問題，嘗試采用以下措施解決：

一、完善教師的評價(jià)觀

學(xué)校必須摒棄成績唯一的評價(jià)觀，建立平時(shí)教學(xué)績效與年終考試相結(jié)合的評估與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，做到過程與結(jié)果并重。因?yàn)榭荚嚦煽儾⒉荒芘c教師的教學(xué)水平完全等同，關(guān)鍵要讓教師找準(zhǔn)各自的“最近發(fā)展區(qū)”，大膽地進(jìn)行教學(xué)的改革與創(chuàng)新，從而擺脫“防御性教學(xué)”的束縛。

二、明確教師的工作目標(biāo)和結(jié)構(gòu) 學(xué)校作為一個(gè)虛擬的實(shí)體，它由不同的資源組建而成。其中教師是學(xué)校的第一資源，是提高辦學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵。因此，學(xué)校管理者要全力落實(shí)“教師第一資源”。首先，學(xué)校要根據(jù)教師崗位配置和本校教師的年齡特點(diǎn)、學(xué)科特長較合理地安排教師的教學(xué)工作，并落實(shí)責(zé)任，讓各位教師盡到“在其位而謀其政”。其次，一所學(xué)校教育質(zhì)量的高低，不是個(gè)別教師的優(yōu)秀與否所決定的，必須看整校的師資水平。因此，學(xué)校要著力打造一支團(tuán)結(jié)協(xié)作的教師隊(duì)伍，關(guān)注教師人力資源的質(zhì)量和可持續(xù)性。從實(shí)際出發(fā)，確立學(xué)校的教研機(jī)構(gòu)，要根據(jù)教師的配置，加強(qiáng)教師間的互助合作關(guān)系，比如骨干教師的結(jié)對活動(dòng)，教師間的同伴互助，新老教師的“傳幫帶”，通過制定方案，參與活動(dòng)，評估驗(yàn)收等過程，營造一個(gè)學(xué)習(xí)研究的共同體。再次，教師間要有競爭，這已成為共認(rèn)識(shí)。學(xué)校要鼓勵(lì)競爭，但也應(yīng)考慮競爭帶來的消極影響，不能“胡子眉毛一把抓”，什么都來競爭。要視教師的年齡、任教年段、任教學(xué)科、專業(yè)水平加以區(qū)別；明確競爭的范圍，競爭的量與度；引導(dǎo)教師恰當(dāng)、公平競爭，盡量避免教師為競爭所困、所累。

三、競爭的同時(shí)，提倡合作

不少人認(rèn)為，競爭就不能有合作，競爭的雙方注定是利益截然對立的“冤家對頭”。其實(shí)不然，競爭雖然能激發(fā)教師的潛能，但競爭也能使人產(chǎn)生緊張和不安，合作則能使任務(wù)更出色地完成。如果學(xué)校一味強(qiáng)調(diào)競爭，沒有教師間的合作，則往往造成不必要的摩擦和內(nèi)耗。相反，如果善于把競爭與合作結(jié)合起來，消除阻礙教師合作的消極因素，引導(dǎo)教師既競爭又合作，采取合作與競爭的交替方式，就能突破孤軍奮戰(zhàn)的局限，把自身優(yōu)勢與其他教師的優(yōu)勢結(jié)合起來，、把雙方的長處最大限度地發(fā)揮出來，既提高自己也提高別人的競爭力，實(shí)現(xiàn)變“內(nèi)耗”為“共享”。當(dāng)務(wù)之急，學(xué)校管理者應(yīng)設(shè)法把關(guān)注考試成績的競爭轉(zhuǎn)化為關(guān)注教學(xué)水平、專業(yè)成長的競爭，把“單打一”的個(gè)體競爭轉(zhuǎn)化為互助合作的群體競爭，把競爭的壓力內(nèi)化為自我喚醒、責(zé)任感強(qiáng)、專業(yè)提升的內(nèi)驅(qū)力。如①引導(dǎo)在教育科研中競爭與合作。如今的教師必須具備教育科研的素質(zhì)，培養(yǎng)研究型教師。學(xué)校成立教研組，在校本教研中確定教學(xué)專題研究或課題研究，做到人人有任務(wù)，個(gè)個(gè)都參與，使不同程度的教師都有再提高，再發(fā)展，有貢獻(xiàn)。在研究中教師互相學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，相互合作，共同交流，共嘗甘苦，共同體驗(yàn)成功與喜悅。②引導(dǎo)在教學(xué)改革中競爭與合作。教學(xué)是學(xué)校工作的中心，課堂教學(xué)質(zhì)量是關(guān)鍵。為此，每學(xué)期各級(jí)都會(huì)舉行教學(xué)競賽活動(dòng)。學(xué)?？梢赃M(jìn)行校內(nèi)比賽，要求絕大部分教師參加，通過比賽評出優(yōu)秀，參加學(xué)區(qū)競賽。無論是校內(nèi)教學(xué)評比，還是推薦教師參加學(xué)區(qū)教學(xué)競賽，都是全員參與，參與的過程是一個(gè)既競爭又合作的過程，是一個(gè)人人得以提高的過程。這樣學(xué)校的整體教學(xué)水平就會(huì)有較大的提高。例如，一個(gè)教師要參加教學(xué)比武。執(zhí)教者即使有再多的能耐，畢竟顯得單薄。而真正捧給觀眾的那節(jié)課，其實(shí)已凝聚了指導(dǎo)老師，教研組，其他老師的心血和智慧。類似這樣的互助合作的群體競爭已成為時(shí)尚，值得推廣。

四、友好的競爭

為了激發(fā)全體教師的干勁，學(xué)校里必然會(huì)設(shè)立了先進(jìn)集體和先進(jìn)個(gè)人等名譽(yù)。通過競爭，勢必會(huì)有一個(gè)或者幾個(gè)被評為先進(jìn)。引導(dǎo)教師以“道德”為基點(diǎn)，恰當(dāng)、友好地進(jìn)行競爭，就不會(huì)有“鉤心斗角，扯皮揭短”事情發(fā)生。在公平的競爭中，教師會(huì)更加緊密的團(tuán)結(jié)在一起，而不會(huì)傷害彼此的感情。同時(shí)，學(xué)校也應(yīng)從公正、公平和師德、師能兼顧的角度出發(fā)進(jìn)行評選。這樣所評先進(jìn)就能成為大家學(xué)習(xí)的榜樣，而不是被人詆毀的對象。

當(dāng)前學(xué)校正面臨著合作與競爭并存、挑戰(zhàn)與機(jī)遇同在的新時(shí)代，教師更是面臨著廣泛合作、內(nèi)外競爭的局面，擺在絕大多數(shù)教師面前的突出問題是如何處理好合作與競爭關(guān)系，而教師間適度競爭與充分合作的引導(dǎo)工作正是校長和教育行政管理者的當(dāng)務(wù)之急。

第五篇：學(xué)校管理案例及分析

學(xué)校管理案例及分析

【案例1】

囑托

根據(jù)常規(guī)，離任的領(lǐng)導(dǎo)總以為有責(zé)任給新上任的領(lǐng)導(dǎo)留點(diǎn)什么，囑托？希望？

聲譽(yù)很高的沈校長剛好年滿六十，盡管身體還硬朗，雄心也未滅。但是，退休規(guī)定不留情面，只等新領(lǐng)導(dǎo)班子確定下來后，他就要退下來了。他留戀學(xué)校工作，決心站好最后一班崗，給后任領(lǐng)導(dǎo)留下更好的基礎(chǔ)，讓他們?nèi)プ龀龈玫某删??？墒沁@點(diǎn)心愿，現(xiàn)在卻變得難以實(shí)現(xiàn)。例如，學(xué)校數(shù)學(xué)教研組缺一個(gè)能干的教研組長，上半年已研究決定調(diào)入某校一位骨干教師。當(dāng)時(shí)因?qū)Ψ綀?jiān)持不放，只好擱了下來?，F(xiàn)在對方愿意放了，老校長催著管人事的副校長辦理?？墒沁@個(gè)由老校長一手培養(yǎng)提拔，平時(shí)言聽計(jì)從的副校長，表面答應(yīng)著，就是不辦理，老是找各種借口拖著。這個(gè)副校長聰明得很，對老校長客氣，是感激知遇提拔之恩；拖著不辦，決不是決策上的錯(cuò)誤，而是要等新校長上任后，聽聽新的領(lǐng)導(dǎo)口氣再定?！安蝗坏脑?，新校長認(rèn)為在他赴任之前，我們有意安排好自己的人馬。那時(shí)，老校長是退了，可我還得留下來呀！”當(dāng)老校長從側(cè)面了解到副校長的“內(nèi)心獨(dú)自”后，心中一股悲涼之情油然而起。老校長自責(zé)自己為什么到“快下臺(tái)”的時(shí)候，才識(shí)別出這位副校長是一個(gè)不以事業(yè)為重的人。

經(jīng)過思慮，老校長決定給接任者留下這么一句囑托：用人決不能看其聽話不聽話，用起來順手不順手，關(guān)鍵要看其以事業(yè)為重還是以個(gè)人利益為重?！驹u點(diǎn)】 這個(gè)案例反映了“人才難得亦難知”的道理。要用人就要知人；要知人，就要以賢知賢，以能知能。校長的用人和選人的標(biāo)準(zhǔn)先得徹底改變。老校長留下的囑托：“用人決不能看其聽話不聽話，用起來順手不順手”，值得校長們深思。

用人，要注重兩個(gè)用人的原則：

第一，德才兼?zhèn)?。我國通俗說法叫又紅又專。主張德才兼?zhèn)?，并不是社?huì)主義社會(huì)的專利。人類進(jìn)入階級(jí)社會(huì)后，任何時(shí)代都既講德又講才。早在漢代，王充就指出“德不優(yōu)者，不能懷遠(yuǎn)；才不大者，不能博見?！保ㄍ醭洹墩摵狻e通篇》）。而且也早有人主張德才統(tǒng)一，司馬光說：“才者，德之資也；德者，才之帥也?！保ā顿Y治通鑒》卷一）。這話和我們現(xiàn)在說的“專是本領(lǐng)，紅是方向，是統(tǒng)帥”的精神是一致的。學(xué)校角色的德，就是堅(jiān)定的社會(huì)主義政治方向，為教育事業(yè)獻(xiàn)身的精神和優(yōu)良的共產(chǎn)主義道德品質(zhì)。專，就是精通業(yè)務(wù)，具有有關(guān)的知識(shí)和技能。懂得和掌握教育規(guī)律，具有現(xiàn)代教育思想，能創(chuàng)造性地完成教育任務(wù)。

第二，公正合理。要按條件取人，通過一定手續(xù)選人。堅(jiān)持必要的考核，走群眾路線。杜絕不正之風(fēng)，不搞任人唯親。一些學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)喜歡選任和自己有這樣那樣關(guān)系的人，其實(shí)有關(guān)系并不一定有好處，“遠(yuǎn)親雜交”才有利于多種信息交流，擇優(yōu)發(fā)展。當(dāng)然，“外舉不避仇，內(nèi)舉不避親。”確實(shí)是按條件選任的，則也不必過多拘泥于關(guān)系的親疏?？傊?，要按工作需要和角色特點(diǎn)合理選任。

用人，要注意克服兩種不良的心理。第一，任人唯馴。任人使用都以自己的標(biāo)準(zhǔn)為根據(jù)，只重用聽話的，善于體察并貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖的。業(yè)務(wù)過硬的教師愛提點(diǎn)不同的意見，校長就調(diào)其去管圖書；公正的會(huì)計(jì)敢于堅(jiān)持原則，校長就弄其去敲鐘打鈴；能力雖平平，但卻能順著領(lǐng)導(dǎo)意思去干，又能替領(lǐng)導(dǎo)辦點(diǎn)私事，其得到的是重用、提升。只要奴才，不要人才。這樣用人，學(xué)校只有走下坡路。

第二，論人唯心。不深入實(shí)際，不和教職工打成一片，凡事聽匯報(bào)，而且只喜歡聽順耳的匯報(bào)。不進(jìn)行調(diào)查研究，只根據(jù)主觀印象論人?？己嗽u定主要的根據(jù)是一些領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)浮光掠影的觀感和對得失利害的權(quán)衡。從主觀好惡出發(fā)，好的絕對好，差的絕對差，一言定人終身。多年實(shí)踐證明，往往壞事就壞在那些平時(shí)喜歡說奉承話的人身上。在學(xué)校里，對那些愛向在任領(lǐng)導(dǎo)表示過分親熱，領(lǐng)導(dǎo)一離任就罵街的人，要嚴(yán)格考查其工作績效，此類人要慎用。

【案例2】

應(yīng)管與不應(yīng)管

李校長是市教育學(xué)會(huì)的理事長，又是區(qū)政協(xié)委員。他經(jīng)常參加校外社交活動(dòng)，不可能每天都在校，但學(xué)校工作搞得井然有序。

在校時(shí)，他經(jīng)常到辦公室同教師談這談那，也不拘形式地與學(xué)生接觸，問這問那。交流中，難免會(huì)遇到許多具體的要求。例如，物理教研組長提出，實(shí)驗(yàn)器材不足，要求學(xué)校解決；一個(gè)班主任反映，學(xué)生課外作業(yè)負(fù)擔(dān)過重，望學(xué)校采取措施；會(huì)計(jì)談到學(xué)?；ㄖ械拿?，請求仲裁。對這些，李校長總是說：“我知道了，這個(gè)問題副校長在管，你去問他，讓他決定。”“我同教務(wù)處談?wù)?，讓他們處理?！薄拔医o總務(wù)主任說一下，讓他解決?！?/p>

一次教職工大會(huì)上，李校長念了一份給他的條子：“你是校長，為什么遇到問題不表態(tài)，是權(quán)不在手，還是處理不了？”念完條子，李校長先感謝寫條子的老師對他的關(guān)心，然后明確表示：“我是有職有權(quán)的。學(xué)校里重大事情的決定，都是由我主持作出的，這就是權(quán)嘛！至于執(zhí)行過程中的具體問題和細(xì)節(jié)的處理，領(lǐng)導(dǎo)成員有明確分工。因此，我不能隨意表態(tài)。”李校長的解釋，一些教職工仍不贊同，他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)成員多，應(yīng)是校長說了算。若兩位領(lǐng)導(dǎo)對一個(gè)問題表態(tài)不同，應(yīng)該聽校長的。由于有這樣一些議論，李校長不在校時(shí)，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)成員把一些能處理的事也擱了下來。

面對這些情況，李校長除了在領(lǐng)導(dǎo)班子統(tǒng)一認(rèn)識(shí)外，又在教職工中通過各種方式，談了他的看法：校長負(fù)責(zé)制，不是按校長個(gè)人的意志辦事。不按章辦事，校長說的也不能算數(shù)。有的事無章可循，特別是有關(guān)改革的事，更不能由校長一人決定。學(xué)校中大大小小的事，都由校長決定，都要通過校長，這不叫有職有權(quán)，而是個(gè)人專權(quán)。集體決定的事，校長隨意變更，或者對那些有人分管的事，校長出面表態(tài)處理，不但不能調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極主動(dòng)性，發(fā)揮才干，而且會(huì)養(yǎng)成一些同志的依賴性。

李校長的看法得到領(lǐng)導(dǎo)成員的贊同，但有的教職工還向他提出問題：“這樣說，校長不是‘無為而治’了嗎？”他回答說：“校長應(yīng)該為他所應(yīng)管，而不為他所不應(yīng)管。樣樣抓在自己手中，看似權(quán)力大，實(shí)質(zhì)是放掉了大權(quán)。不把權(quán)授給分管的領(lǐng)導(dǎo)，自己成為光桿司令，那才會(huì)真正的失權(quán)?！?【評點(diǎn)】

國人思維的特點(diǎn)之一是一而二，二而一。具體闡述為事物發(fā)展是陰陽的相互交合，不斷變化。事物是一個(gè)對稱的、和諧的、矛盾的統(tǒng)一體。這個(gè)統(tǒng)一體是動(dòng)態(tài)的、辯證的、隨時(shí)都會(huì)轉(zhuǎn)化的。這種陰陽交合，是陰中有陽，陽中有陰。是彼此相互滲透，相互融合。

以此引入到學(xué)校管理，則表現(xiàn)為，為官，以不能為能。管理，要識(shí)大體棄細(xì)務(wù)。正如案例中李校長所說的：“校長應(yīng)該為他所應(yīng)管，而不為他所不應(yīng)管?！睉?yīng)管與不應(yīng)管，是管理上的對應(yīng)與統(tǒng)一，是陰陽的交合。校長善于“應(yīng)管與不應(yīng)管”，才是一個(gè)會(huì)管的高明校長。

在學(xué)校管理中，以權(quán)力集散為變量的領(lǐng)導(dǎo)方式有三類：一是集權(quán)式，即將權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人。二是放權(quán)式，即將權(quán)力定位于群體每個(gè)成員。三是民主式，即將權(quán)力定位于群體，實(shí)行多數(shù)裁決原則。

集權(quán)式的特征是權(quán)力高度集中，突出一把手的中心地位。表現(xiàn)為下屬諸事躬親，否則無效。其長處是組織嚴(yán)整，指揮統(tǒng)一，行動(dòng)一致，效率顯著。其弊端是容易束縛同級(jí)副手或下級(jí)的手腳，造成下屬被動(dòng)依賴，壓抑下屬的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。容易造成上下級(jí)的不睦和對立。

放權(quán)式的特征是全權(quán)悉數(shù)下授，一把手雖仍有干預(yù)權(quán)，但藏而不用。這種方式雖有利于某些事業(yè)心強(qiáng)、成就欲高、富有創(chuàng)造性的下級(jí)充分發(fā)揮聰明才智和創(chuàng)造性。但這種方式使用不當(dāng)，易出現(xiàn)組織渙散，各自為政，自行其事等弊病。民主式的特征是大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散。表現(xiàn)為一把手握有重大問題的處置權(quán)。其余權(quán)力則按職責(zé)范圍分授他人，但保留協(xié)調(diào)權(quán)、指導(dǎo)權(quán)、干預(yù)權(quán)和最后否決權(quán)。其好處是集中了集權(quán)式和放權(quán)式之長而避其之短。

集權(quán)式和放權(quán)式，屬于校長不善于“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。民主式，屬于校長善于“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見，案例中的李校長的管理